Współczesne tendencje w procesie rozwoju przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)2002. Józef Machaczka Katedra Podstaw Organizacii i %arzqchanla. Współczesne tendencje w rozwoju przedsiębiorstw. procesie. l . Wprowadzenie Po okresie zafascynowania ku h urą organizacji w latach 80. , w latach 90. bardziej doceniać czynnik i organizacyjne w zarządzaniu. Mocne naciski konkurencyjne z muszają przedsiębiorstwa do wię k szej troski o s kuteczno ść i efektyw ność. Obecnie wydają się dominować takie tendencje .jak rosnąca internacjonal izacja i globali zacja działalności przy wykorzystaniu lokalnego poten cj ału , nac isk na przedsiębiorczość, ukierunkowanie na wytwarzanie warto śc i oraz troska o ksztaltowanie i wykorzystanie swoich kluczowych umiejętnośc i . zaczęto. 2. Internaclonallzacla J globalbacia. działalności. lnternacjona lizacja, czy li umiędzynarod owien ie d ziałalności firmy, oznacza podej mowani e działań na rynk ach innych pań stw. Globalizacja natomiast polega na traktowaniu rynku św i atowego jako jed nolitej całośc i - "g ł obalnej wioski ". W wynik u globa lizacji na stę p uj e standaryzacja wyrobów i u s łu g w skal i św i atowej. Przykł adem wykorzystania globali zacji jako pod stawy st rategii rozwoj u firmy może być restrukturyzacja sekto ra czekoladowego korporacj i Ja cobs~ -S uchard , zapoczątkowana w 1989 r. S p ośród 17 fabryk w różnych krajach firma zlikwidowała I I, a w pozosta ł yc h wprowadziła s pecja li zację, lok ując w każdej z nich tylko jeden asortyment wyrobów ("Tobl erone" w Bem ie, praliny w Strasburgu, " Milkę" w Berlinie, batony w L6rrach , "CoU! d'Or" w Belgii). W ten sposób sektor czekoladowy korporacji Jacobs-Suchard przek szta ł cono z międzynarodowego w global ny. Internacjona li zacja i globa lizacja dz i a ł al n ości przedsiębiors t wa mogą być przeprowadzone różnymi sposobami . Główną ro l ę odgrywają tutaj takie prled-.

(2) s ięwzięcia,. jak : eksport, udzielanie licencji, franchising, joint ventures, zak ladanie filii oraz fuzje i przejęc ia. Procesy internacjonalizacji i globalizacji ule g ły znacznym zmianom w latach 90 . Model konkure ncyjn y, oparty na schemacie "wygrany- prlegrany" . coraz czę ściej jest za s tępowany lub u zupełniany modelem " wygranywygrany" . Dz i ęki temu międ zy firmami tworzą s ię liczne i ró ż no rodne powią zania o charakte rze technologicznym, organizacyjnym i finan sowym. Konku rencja u st ę puj e mi ej sca w s półpra cy . J. Wi ssema i L. Eu ser po przebadaniu 12 skutec zni e d z iałającyc h sieci przed s iębiorstw stwi erd zili , że naj c z ęs t s z y mi powodami s kłaniając ymi do w s półpra cy byłyl: - pod z ia ł kosztów innowacji i po s t ęp u naukowo-technicznego , - dziele ni e i rozpraszani e ryzyka, - zdobywanie potrzebn ych u z dolnień i wiedzy , - uzupe łniani e kn ow-how ka żd ej firmy . - usprawnienie o b s łu g i klientów , - wspólne rozwijanie standardów pr zem ys łowy c h . Tworzenie mi ę d zy firmami więzi opartych na wspólpracy ni e naj eży do zadrlll Jatwych. W k ażdym prze m yś l e (sektorze) i stnieją obszary strategiczne, na których w s pó łpraca ni e jest m o żliwa , poni e wa ż mog ł o by to pozbawi ć firm ę podstawowyc h jej atu tów. Praktyka uczy jednak , że w potrzebi e nawet konkure ncyj ne fi rm y mog:}. znal eźć pła szczyz nę. wspóln yc h działań , korzystn ych dla. każd ej. z nich . Nie popclnim y więc błędu , j cś li rozw ijają ce s ię zjawisko w s półpra c y mię dzy firmami i two rzen ia mi ę dz y nimi różn eg o rodzaju powiqzal1 sieciowyc h potruktujemy jako przenies ienie klasycznej zasady "esprit de corps" do sfery kontaktów ze wn ę tr z n yc h mi ęd zy przed s iębiors twami. Obok procesu globali zacji obserwuje my równi eż uki erunk owanie na lokalne rynki. Pod s ta w ą wi elu skutecznych strategii pr zed s i ę b i o rs tw jest zasada "m yś l globa ln ie. działaj lokalnie". Rynki dzie l ą s ię na segment y, mię dzy którymi za c h o d zą wbrew pozorom , istotne różni ce. Nawet fi rmy rozwijające d z iałaln ość w skali ogó ln oś wiatow ej staraj" s ię do s t rze g a ć i re s p e kt ować wymagania konkretnego kręg u kli entów , uw zg lędniaj ąc tradycje , przyzwyczajenia i oc zeki wani'a . Sukcesy odn oszą te przed s i ębi o rs twa, które potrafią zd o b yć zaufani e odbi orców. Bliski kontakt z klie ntami stanow i po d s tawę tzw. marketingu rela cyjnego (relariollship marketing). Jego celem jest przco bra że ni e zwyczaj nyc h nabywców w propagatorów i orędownik ó w u s łu g św iadczon yc h przez daną firm ę. Marketing relacyjny pol ega na ksztah owaniu z a ży ł yc h stosunków z kli entami , taki ch , jakie dawniej panowa ł y w mały c h , bli ski ch miejsca zami eszkani a "skle pikach na rogu" .. I J.G. Wisscma. L. Euscr. S uccessful b lllOl'alio/1 Thr()ugh Inrer·compl/ll )' Network.I'. "Long Rangc Planning" 1991. vol. 24, nr 6..

(3) , wielkiego przeds i ębiorstwa, które w praktyce stosuje globaln ie , dz i a ł aj loka lnie" jest ABB (Asea- Brown Bovcri) lider w dziedzinie energetyk i, przemysłu j transportu. O pod ej śc iu do. Dobrym. przy k ł adem. zasadę " m yś l ś wiatowy. zarząd zan ia. w tym koncern ie może św iad czyć fakt, że przed fuzją szwedzkiej fi rmy Asea i szwajcarsk iej Brown Boveri w J 988 r. w biurze za rządu Brown. Boveri pracowa ł o ponad 2 tys . pracowników. Obecnie biuro zarządu połączo nych firm liczy ok. 170 osób, kierujący c h 1300 przed s iębi o rstwam i , w których łączn i e zatrudnionych jest p rzeszł o 200 tys. osób. Począwszy od 1989 r. ABB kupi la ponad 50 przedsiębio rstw \V dawnych krajach socjalistycznych, w tym 13 w Polsce. ABB stara s ię op i e ra ć na mi ejscowych fa chowcach , znających dobrze lokalne rynki. Wykorzystuje również zasoby ca ł ej firmy. co um oż liwia jej rea li zację dużych i sko mplikowanych przedsięwzięć . W każdej z jednostek operacyjnych ko ncemu , skupi onyc h w 65 tzw. bu sin ess areas, pracuje pr zecię tnie 200 pracown ik ów, co pow oduje, że firma jest zarówno przed s iębio rs t w e m dz i a ł ającym globalni e,jak i mocno osadzonym na loka lnych, krajowych rynkach. Sprzyja tem u również odpowiednia strukt ura o rganizacyj na typu macierzowego. Umiej ętn ość łą cze nia global nej strategii firmy z potrzebami i wymaga niami rynków lokalnych jest jednym z najważniejszych czynników decydujących o su kcesac h koncernu ABB .. 3. Wzrost. przedsiębiorczości. W nowo powstających małych i średnic h firmach pr zedsiębiorca jest zarów no właścicielem,jak i m e n edżere m . W dużych przed siębio r s twach probl em komplikuje s i ę. W firmach tych włas n ość jest najczęściej rozproszona między wielu udzia ł ówców lub akcjonari uszy i dlatego przestaje być podstawowym motywe m dzia ł alności gospod arczej , bod żce m do innowacyjności i podejmowania ryzyka. M oż na równi eż zaob serwować, że w miarę up lywu czasu, gdy następuje wzrost przeds iębiorstwa , doskonalenie jego stru ktur i procedur, zmianom tym towarzyszy zanik przedsięb i orczośc i . Na czele dojrz ał ego przeds i ęb iorstwa zwy k ł e stoi wyrażn i e uk sz t a łtowa n e, profesjonalne kie rownictwo . W ic Ie komórek sztabowych metodycznie j drobiazgowo analizuje poszczególne sfery działalności firmy . Pog łębiaj'Jer się podzia l pracy i specja li zacja wymagają wprowadzania coraz dos kona lszych mechani zmów koordynacji. K o n sekwen cj ą lego jest zazwyczaj zbiurokratyzowanie i .,starzeni e się" zarządzan i a. Od czasów rewo ł u cj i pr ze my s ł owej a ż do lat 60. w dziedzinie za rządza nia obowiązywały zasady sform u łowane przez twórców klasycznej teorii organi zacji (H. Fayol) i teorii biurok racji (M . Weber) . Re g uł y te - co szczególnie podkreś lają ni ektó rzy badacze - by ł y reak cją na za rządzan i e realizowane w praktyce przez przedsiębiorców-właścicieli we wczesnym stadium rozwoju kapita li zm u. Organizacja, racjonalizacja i biurokracj a miały wyeliminować "osobi ste uzależnienie, nepotyzm , okrucieństwo , z ło ś l iwość i subiektywne.

(4) osądy cec hują ce prakty k ę k ierow ni czą. pierwszego okresu rewolucj i przemy -. s ł owej"2.. Obecnie już wiadomo , że o sukces ie przed s i ęb i orstwa d ecy d ują zmia ny w sfe rze za rządza nia , które z m i e rzają do zastąp i en i a ukieru nkowania na ku lturę b i urok ra tycz ną , uk ie runkowan iem na kul t urę p r zedsiębiorczą. Charakterys t yczną cec hą pi erwszej z nich jest dążenie do regul acj i struktur i procesów wewnę t rznych, natomiast drugi ej - nastawienie na potrzeby otoczenia, adaptację i inllowacyjność. Zb iurokraty zowa ni e i sc h yłek grożą tym p r zed s iębio r s two m doj rzalym, ktÓre nic sk i eruj ą swojej poli tyki i strategii na przed s ięb i orczość. Odgrywa ona doniosłą rolę w każdym przedsiębiorstw i e, bez względu na jego rodzaj , wielkość czy wiek. W celu od ró żn ienia dzialan przedsięb i o rczych w dużych, doj rzałych firmach od przeds i ęwzięć pr zeds i ębiorcy-w l aściciela wprowadzono pojęcie przed s i ębio rczości wewnętrznej - intraprene uring. Oznacza ono rozszerzanie kompetencji pr zeds i ę biorstwa o umiejętno ści w zakresie innowacji i sztuki wykorzystywania nadarzającyc h s i ę okazji. Proces ten pow ini en obejm ować wszystkie szczeble przeds i ęb i o rs twa i każdy rodzaj jego funk cji, a więc zarówno ksz t ałtowanie celów i strategii,jak i organ izowanie, kierowanie, poli t y k ę kadrową oraz kontrolowanie. Zasadnicze róż ni ce mi ę d zy koncepcją przedsię bi orstw a o nastawieniu biurokratycznym i przed s i ęb i o rczym przedstaw iono w tabeli l . Tabela l . Cechy. przedsięb i orstwa. Wyszczególnienie WZOilCC rozwoju Cele i strategia Polityka strategiczna Struktura orga nizacyjna. o nastawieniu biurokratycznym i przeds i ęb i orczym. Nastawienie biurokrmyczne Staly. planowany wzrost lub stabilizacja Planowanie i kontrola wwbów Ciągłość i ewolucja Smukła. - hiemrchiezna. Nastawienie. przedsiębiorcze. Krzywa życia .,s". prawo entropii Poszukiwanie i wykonystywanie okazji Rewolucyjne zmiany. innowacje Plaska. z wieloma nieformajnymi powiązaniami. System motywacji. Premie i nagrody. Zaangaiowllnie i potrzeba. osią-. gni~ć. :l:ród ło: opraco wanie wlasne.. P. Orucker, jeden z naj wybitn iejszych znawców proble matyki prz e d s ię zwróc i! uwagę na fa kt , że żad n e nowe p rzed s ięwzięcie nie będzi e mog ło skutecznie rozwi n ąć s ię w p rzeds i ębiorstwo,jeś l i nie zapewni s ię odpo-. biorczośc i ,. 2 W.G . Bcnnis. Roz...ój organizacji i losy biurokracji zlIcji. PWN . Warszawa 1985 .. Iw:l Zac/lOWO/lic cl.ławieka w organi-.

(5) wied ni ego zarządz ani a. N i ez będne jest zatem przedsiębiorcze za r z ąd za ni e, które wy maga 3: - kon cent racji d z iałaJi na rynku, - koncentracji na procedurach. a nie t y ł ko wyizolowanych funkcjach , - finan sowej przezo rno śc i , zw ła szcza w planowaniu pr zysz ł yc h doc hodów i potrzeb kapitał owyc h , - stworzenia zespolu naczelnego kierown ictwa na długo przedte m , zanim stanie s ię ono r zeczyw i śc i e potrzebne, - decyzji przed s iębiorcy (w la śc i c i el a) d o t yczącej jego roli , dzied zin y pracy i wspó łd z iałania z innym i pracownikami .. 4. Troska o kluczowe. zdolności. I konkurencyiność. Pozycj a ,ja k ą. firma zajmuje w otoczeniu,jest wyniki e m opanowania prlez w zakres ie projektowania, produkcji oraz sprzedaży wyrobów i (lub) u s łu g. U mi ejęt nośc i te s p rzyj aj ą uzyskiwani u przewagi konkurencyjnej. Przeds i ębio r s twa , które pragną osiąg n ąć sukces , powinny o kreś li ć p ozycj ę, jaką c h cą u zys kać w stosunku do konkurentów i otoczenia . Chodzi jednak O to. że b y po s tr zeg a ć przed s i ębiors t wo nie tyle jako portfe l wyrobów i lI s łu g . ale jako portfel cech k onkuren cyjno śc i. Klu czowymi zdo l no śc i ami nazywamy umi eję tn ośc i , które s ą trudne do na ś ladow an ia prze z inn yc h. M oż na je osiąg nąć dzięki dłu g otrwa ł e mu na sla wieniu na innowacje, badania i rozwój oraz konsekwentne mu wdra ża ni u uzyskanych rozw iąz a!l. W artykule. opublik owanym w 1990 r. w .,Harvard Business Rev iew", G. Hame l i C. Prah alad s formuło w al i podstawowe zasady k sz t ałt o wania kl uczowych umi ej ę tnośc i przeds i ę bior stwa . Wed łu g ni ch cecha k o nkure n cyjnośc i to zestaw umiejęulO śc i i technolog ii. a nie pojedyncza, oderwana umi eję tno ść lub tec hnologia 4 . Zwyk le nie powinno ich by ć mni ej ni ż 5 i wi ęcej ni ż 15 . D oko nuj ąc ana lizy pozycji konkurencyjnej przed s i ęb iorstwa. nal eży zat em zw róc i ć szczeg ólną uwa gę nie na pojedyncze czy uniwersalne s kładniki suk· cesu (np. ud z iał w rynku czy jako ść wyrobów), lecz na ich ukł ad. dostosowany do specy fiki branż y. Uk lad ten, c harakterystyczny dla danej dziedzin y przemy s łu , częs to decyduje o sukces ie lub porażc e. Poni ższe zestawi enie zawiera przyk ł ado w e krytyczne czynniki sukces u w kilku branżac h : - przemys i samoc hodowy - koszty produkcji, sty listyka , s i eć s prz eda ży i ob s łu g i. innowacje, - przemys i tytoniowy - reklama , opakowanie, image fi rm y, - przemy s ł chemii u żytkowej - in nowacje . rek lama. dystrybucja, lokalizacja. nią niezbędn yc h um i ejętnośc i. l p. Druckcr, /lIl1owacje i pr:edsirbiorczoJć. PWE, Warszawa t988. s. 203. 4 G. Hanie!. C.K. Prahalad, Prz.ewlIga konkurencyjna jlll/'lI . Strategie prz.ejmowania ko/!/roli /lad brol/lq i tworzenia rynków przysz/oJci, Business Press. Warszawa 1999, s. 170..

(6) 5. Ukierunkowanie na wytwarzanie. wartoścf. Filozofi a biznesu obow i ązując a na prze ł o mi e XX i XXI w. znaczme rózllI od wcześ ni ej szych teorii na ten lemat. Okazuje s i ę bowiem, ze w y produk o ~ wanie wyrobu nie jest wbrew pozorom tak wazne , jak stworzenie w arto śc i , które są poslrzegane i cenione przez klientów. Klasyczne, tradycyjne k o n cep~ cje z a kł ad a ł y. że pr zed s i ę bi o rs tw o najpi erw coś wytwarza, a potem to sprze· daje . Zasada ta s pra wd zał a s i ę jedyni e w odni esieniu do tzw. gospodarek nie· doborów, natomiast w waru nkach gospodark i rynkowej jej stosowani e prowad zi do ni e powod ze ń. W gospodarce rynkowej schemat "wyprodukuj i sprzedaj" (make al/d sale) zas t ą pi o n y zastal schematem: "wy bierz w ano ść - wytwórz w a rto ść - przek aż i nfo rma cję o w art o śc i ". Pod ejśc i e takie zgodne jest z powszechni e akceplo· wa ną , h a rward zk ą d e fini cj ą prled s i ę bi o rstw a , która glosi, że " przed s i ę bi o rst wo istn ieje po to , by t wo rlyć i do s t arczać w artośc i , kt óre pr zy n oszą zysk i zada · się. wa l ają nab y w cę". Pojęc i e w art ośc i n a l eży do najbardziej podsta wowych, ale i kontrowersyj· nych poj ęć ekonomicznych . Nowoczesne pod ej śc i e, wy nikające z istoty gospo· darowa nia w warun kach gos podarki rynkowej , o kreś l a wart ość jako rela cj ę funk cji do kosztu. Taki e uj ęc i e stwarza wielki e m oż liw ośc i ro zwini ęc i a biz ~ nes u przez malyc h przed s i ę bi o rcó w działającyc h na lokalnych rynkach. S ą oni w stanie k o nkuro w ać nawet z firmami o z a s i ęg u ogó lnoś wiat owy m , o fe rują c zad ow a l aj ą cą u żyt eczność po stosunkowo niskich kosztach . M ożn a stąd wyc ią~ g nąć wniosek, że o pozycji prze d s i ę bior s t wa d ecy d ują nie tylko jego zasoby, ale rów ni eż dostarczanie nabywcom tych w art ośc i . które s ą przez ni ch ocze k i ~ wane i ceni one. U w a Ża s i ę, że dotychczas w zarząd zaniu p rze d s i ęb i o rs t we m zbyt moc no akcent owano probl em u s pra w ni e ń w sferze kosztów. Sprzyj alo to w wielu wypadkach szkodzeniu sprawi e tworzenia w art ośc i . Stwi erdzono np ., że na rynku komputerów tylko 20% zakupó w uzasadnionych jest racjona lnym rachunkiem n a kład ów i wyników. Prawie w 80% przypadków o zakupi e decy~ d ow ał y motywy pozarynkowe. Wi elu autorów p odkreś la, że powodzeni e we ws pó łc zes n y m bi znesie wynika nie tyle z przes łan e k racjonaln ych, il e jest czę~ sto efektem empatii , czy li umi ej ę tn ości ut ożsa mi a ni a s i ę z kli entem i jego potrzebami . Z miany te po wo dują w konsekwencj i, że produkcja jest .. c i ą ~ g ni ęt a" przez popyt. a ni e "tł oczon a" przez prod ucentów. Zrozumienie tego stanow i i s t otn ą przes ł a nkę sukcesu w dz iałaln ośc i gos podarczej. W ostatnich latach opracowano wiele koncepcj i, które mi a ł y b yć zba wiennymi receptami w zakresie zarządzania przed s i ęb i o rstwem . Okazuje s ię jednak, że obszary sukces u s ą zmienne, rozwój przed s i ę bi o r s t w a zaś to ni e k o ń cz ący s i ę , interakcyj ny , prze bi eg aj ą cy w czasie uk lad reakcji mi ę d zy nim a O l ocze ~ niem. Pod s ta wą suk cesu jest wla śc iwe ukierunkowanie d z ia l ań przed s i ę bior ~ stwa, dostosowanie m ożl iw yc h d z ia ł ań do jego specy fiki. D z iałaj ące z s ukce~ se m pr ze d s iębi or s twa częs t o przy p ominają organ izacje, które m Oż na by.

(7) nazwać "przedsiębiorstwami. o wielu w ł aściwościach". Chodzi o to, że reakcje p r zedsięb i ors t w na zm i en n ość i dynamiczność otoczenia nie mogą być standardowe. Przedsiębiorstwa dążąc do jak naj lepszych rezultatów m u szą ci'Jgle po sz ukiwać nowyc h sposobów na uzyskanie przewag i konkurencyjnej i osią ga nie sukcesów. Lite ratu ra Bennis W .G., Rozwój organi:,acji i losy biurokracji (w:] Zachowanie czlowiek" w orgmri· zacji, PWN, Warszawa 1985. Gouillan F., Kelly J., Tramforming r/re Orgalliwtioll. Me GTaw I·/ill . New York 1995. Harne! G .. Prahalad C.K .. Pr:,ewaga konkurencyjna jrtrra. Strategie przejmol\'allia komroli nad br{j/ri q i tworzenia rynków przy.fz!ości. Busi ness Press, Warszawa 1999. Ka y J .. Podstawy sukcesuflrmy. PWE, Warszawa 1996. Machaczka J .. Zarzqdzanie rozwojem org{j/riwc:ji. CZYII/riki. mode/e. s/raregitl. diaglloza . PWN. Warszawa- Kraków 1998. Wissema J.G .. Euser L .. Successjlll llllwvatioll Tlrrorl8/r Int er-compmry Networ/<s, " Long Range Planning" 1991 . vol. 24. nr 6.. Conte mporary Trends in Business Processes In this aniele. the author prescnts seleeted eurrent trends arising in the process of business development. Parlieular attcmion is paid to the following processes: internationalisation and g1obalis3tion or activities. increasc in entreprcneurship. coneern fo r key ski1ls and competitiveness. as well as (oeus on the ercation of valuc..

(8)