Wieloaspektowe ujęcie systemu controllingu strategicznego

Pełen tekst

(1)Paweł. Cabala. Katedra Procesu Zar:r.qd%CInla. Wieloaspektowe ujęcie systemu controllingu strategicznego l . Uwagi. wstępne. Koncepcja conlrollingu d ocze kał a s i ę w Polsce ju ż wielu opracow'lIl. W rod zim ej lit eraturze przedmi otu m oż na zau ważyć tak adaptacj ę poj ęć i mode li wypracowanych za g ra ni cą (jej ź ródł e m S'I g ł ów ni e opracowania ni c~ mi ec k oj ęzycz n c), jak podejmowanie prób rozwij ania tej koncepcji w sposób stosunkowo ni ez al eż n y . Obi e tendencje uzn ać n a l eży za z na czą cy pOS l ę p w ewo lucji nauk o zarz_,dzaniu w naszym kraju . Przedmiotem pog ł ę bi o n yc h studi ów staje s i ę ostatni o controJJ ing strategiczny, który, w uj ęc iu historycznym , wyrósl na bazie konce pcji metodologicznych contro lling u operacyjnego . N atura ln ą plaszczyzIllI odniesien ia j est dla niego jednak za rząd za nie strategiczne, a z wł aszcza dorobek instrumcntaJny anali zy strateg icznej. Po nadto moż na z auważ yć bardzo szybk" a dapta cj ę nowyc h mctod (np . j ak to mialo mi ej sce w wypadku ba/al/ced scorecard), co rod zi pytani e o pod stawy doboru i selekcji takich me tod. Odpowiedzi" na ni e powinno być ustalenie zakresu funkcji conlroll ingu strategicznego. K o n ce pcję nal eż ałoby dodatkowo uzupełni ć podaniem typowych roz wi ązail strukturalnych. Cełem niniej szej praey j est charakterystyka systemu comrollingu strategicznego. Narzędzi c m opi su będą determ inant y systemu. czyli pewne wy róż niki, które zos taną uporz ądkow an e w okreS Ione grupy o j ednorodnych wła śc i wo śc ia c h . Grupy te nazwiemy aspektami. które pos trzegać n a l eży jako zbiory dClerrninant pow s ta ł e na skutek zastosowania p rzyj ęt yc h kryteri ów opi su systemu . W pierw szej k o l ejn ośc i podana zostanie ramowa konce pcj a pod ej śc ia systemowego , któ ra stanowi metodo l og i czną ba zę niniej szych roz wa żań . Na st ę p nie zosIan ie przed sta wi ony contro ll in g na tle syste mu zarz ąd zania pr zed s i ę biorstwe m . Te wprowadzają c e wiad o m ośc i poz wolą na szersze ro z wini ęc i e op isu syste mu cOllt rolli ngu strategicznego, który zaprezent owany będ z i e z trzech zasadnic zyc h pu nktów wid ze nia - funk cjonalnego , in strumentalnego.

(2) Pawel Cabala. oraz struktura lnego. Rozs trzyg ają cy m jest tu przede wszystkim aspekt czynn ościowy (fu nkcjonalny punkt widzen ia).. 2. Systemowa teoria. conłrolllngu. Podejście systemowe w metodologii badań naukowych zainicjowane zost ało w lalac h 50. pracami L. von Bertalanffy 'ego oraz K. Bouldinga ' . W d u ży m uproszczeniu można powiedzieć, że oznacza ono pewien typ postępowania, który dany obiekt badań rozpatruje jako system, a więc jako pewną ca l ość określo n ą w danym środowi sku oraz zl ożoną z pewnych elementów (podsystemów) o o kreś l on ych właściwościach i wzajemnie ze sobą powiąza n ych. Jako g łówną przyczy n ę powstania tego podejścia uznae na l eży trudn ości w analizie i syntezie zjawisk o bardzo wysokim stopniu złożonośc i . Dlatego też pojawi ł a się potrzeba stworzenia teorii dop u szczającej upraszczanie z lożonyc h obiektów badań, ale pozwalaj ącej zarazem na uzyskiwanie wymiemych efektów poznawczych . Systemowa metoda badawcza stanowi swoiste uz u pełnienie metod indukcyjnych oraz metod dedukcyj nych, które od dawna wykorzystywano w nauce. W. Gasparski wyróż nia sześć podstawowych cech podejścia systemowego. Są to: holizm, czyli rozpatrywani e zjaw isk (ob iektów, procesów, zdarzeń itd.) jako c ałości. komp l e k sowość, która zmierza do ujawn ieni a różnorodnośc i sp rzężeń i relacj i wewnętrznyc h rozpatrywa nych zjawisk, esencja li zm d i.IŻący do opisu isto ln ościowego zjawisk, strukturali zm o kreś l ający w ła sności zjaw iska na podstawie w ł asności jego strukt ury , kontekstowość pol egająca na rozważaniu zjaw iska ze wzg l ędu na jego miejsce w "reszcie św i ata" oraz teleologizm szukaj ący celów badanych zjawisk [Gasparski 1985]. Traktując dany obiekt jako system, możn a dokonać jego podzia ł u ze wzg l ędu na ok reś l one kryteri a, w wyn iku którego otrzym uje my pewne elementy. Podzia ł tak i musi spe łni ać dwa warunk i - zupe ł ności. co oznacza, że suma wyróż nion yc h ele mentów ma s t a n owić pełny opis systemu pod kąte m przyjętego kryterium oraz ro z ł ącznośc i , co z kolei odnosi się do postulatu g ł o szącego, że zakresy znaczeni owe wyodrębnionych elementów nie mogą zachodzić na siebie. P r zedsię bi ors t wo uznawane jest jako obiekt o wysoki m stopniu z łożo n ości. W związku z tym zastosowani e podejścia systemowego do badaJ} nad nim staje się w pełni uzasad nione. R ozwi n ięcie takiego ki erunku prac studialn yc h wymaga jednak p rzyję c ia wie lu wstę pn yc h za l ożeń. Zak ład a s i ę m.in., że przedsięb i o r stwo stanowi system, czy li dającą się wyodrębnić ca łość, na k tórą sk ładają się liczne ele men ty o ok reś lon yc h w ł aściwościach oraz pozostających w stosunku do siebie w o kreś l onych relacjach oraz że system ten funkcjonuje w oloczeniu i ma charakter otw arty, co oznacza, i ż mi ęd zy elemen tami wcho-. I Chodzi lU o pracę L. von Bcrtelanffy'go pl. General Systems Theory z 1951 r. oraz K. Bouldinga General Sysrems Theory - rhe SkeleTOn o/a Science z 1956 r.. pracę.

(3) dzącymi. w jego s kład a elemenlami. należącymi. do otoczen ia zac hodzą rów ni eż o kreś l o ne relacje. Ponad to z punktu widzenia charakteru wykonywanych funkcji w systemie,jaki m jest przedsiębiorstwo, wyróżnić można dwa elemen ty, które uznaje się jako g łówn e jego podsystemy , mianowicie podsystem wykonawczyoraz podsystem zarządzania !. Z ontologicznego punktu widzenia w systemie zarządzania m ożna wyróż nić dwa podstawowe typy e le mentów . Pi erwszy typ obej muje przedmioty realne, które są ca łkowi c i e o kreślo n e i skonkretyzowane oraz mają cha rak te r materialny . Na l eżą do nich kadra kierownicza. czyli zbiór jednostek pełniących określo n e role kierowników liniowych bądź sztabowych , n as t ęp ni e wyposaże nie materi alne , techniczne oraz informatyczne, które jest wykorzystywane przez t ę kadrę . Ogół tych przedmiOlów okrcślany bywa mianem aparatu zarzą dzającego. Drugi typ ele mentów ma charakter konceptualny i st anowi pewne twory myś l owe. Elementy te to metody, instrumenty, reguły , zasady oraz procedu ry zarządzan i a , które mogą być rozmaicie porządkowane. Z tej perspektywy syste m za rządzania s t anowią więc dwi e warstwy: realna i konceptualna [Krzyżanowski 1994 , s. 225- 2281 . System zarząd za nia pos iada rozmaite w ł aściwości, jako istotne wymienia s i ę: fakt spelniania funkcji, bycie organem sk ładającym się ze stanowisk decyzyjnyc h (kierowniczych) i stan ow isk funkcjona lnych sfery za r zą d zan ia oraz posiad:lIlie określonego zakresu swobody decyzyjnej IStabryla, Trzcieniecki 1980. s. 27]. Pojęcie systemu zarządzania m oże być rozpatrywane w trzech podstawowych aspektach - rzeczowym. stalycznym i dynamicznym. Aspekt rzeczowy (przedmiotowy) odnos i się do wcześniej wymienionego pierwszego typu elementów syste mu za rządzania, czyli do przedmiotów realnych. Obejmuje więc ludzi i aparaturę,jakq się poslugujq. Aspekt statyczny dotyczy st ruktury, której wyraze m jest okreś l o n e uporządkowanie funkcjo nalne i hierarchiczne. Trzeci aspekt to aspekt dynamiczny. Łączy on w sobie aspekt funkcjonalny zw ią zany z procesem za rządzania oraz aspekt instrumentalny oznaczający zbiór czynników decyzyjnych rozumianych jako instrumenty ekonomiczno-finansowe. pol ityczne i psychologiczne [Organizacja i zarządzallie .... 1986, s. 129- 130]. System zar.Grldzan ia można ponadto okreś li ć mianem systemu rozmyślnego, co oznacza, ŻC posiada on zdo lno ść osiągan i a takiego samego wyjścia (rezul tatu) n3 wiclc różnych sposobów, różnych wyjść z różnych stanów oraz może dokonywać wyboru tak sposobów osiągnięc i a danych ceJów,jak i modyfikacji samych ce lów). l Dla uproszczenia wywodów e lementy systemu rozumiane jako jego podsystemy oraz elementy podsystemów okreSlane będą zamienniejako systemy. J 1. Gościilski na podstawie klasyfikacji zaproponowanej prlcz R. Ackoffa wymienia 5 rodzajów systemów ze wzgh;du na ieh zachowanie: system perseweracyjny, syslem zmierzający do celu. syslem zmierzajqcy do wil1Zki celów, syslem umy~lny i system rozmyślny. Tylko system rozmyślny posiada własność polegającq na możliwości wyboru cdu. Por.: [Gościński 1982. s. 48-531..

(4) Pawel Cabafa Zakłada s i ę, że system con trollingu stanowi e lement systemu zarządzania. Jako pod stawowe s kładow e systemu con trollingu wym i enić można: system kontroli , syste m wspomagania decyzji oraz system informacyjny . Controlling pełni dwi e zasadnicze funkcje: zapewnianie tego , by działalno ść przed s iębior stwa przebiega la zgodn ie z wyznaczonymi ce lami oraz wspierani e proces u wyznaczania nowych lub modyfikacji dotychczas realizowanych celów. W tym sensie stan ow i on zintegrowaną funk cję z arząd za nia (aspekt funk cjonalny) . Ponadto controlling można określ i ć jako szczegó l ną metodę lub zbiór metod za rządza nia (aspe kt instrumentalny) oraz jako sposób organizacji stanow isk pracy w zakresie czynności, których z najduj ą s ię zadan ia ana lit yczno-doradcze (aspekt strukturalny ). Inne ujęc ie controllingu to wy r óżnie ni e go jako system u wspomagania z arz ąd z ania przeds iębior s twe m. Ze względu na rodzaj problemów decyzyjnych, których rozw i ązywanie s i ę wspomaga, m oż na mówi ć o controllingu operacyjnym i controllingu strategiczny m. Celem systemu controllingu operacyj nego jest zapewni enie s prawno śc i w reali zowaniu bi eżący ch za dań , celem zaś con trolli ngu strategicznego - dążenie do s kute czno śc i w podejmowaniu decyzji d o t ycz ą cyc h perspektywicznych kierunków rozwoju pr zedsiębio rs twa. Cechy dystynktywne tyc h dwóch typów con Lrollingu mają swe źródlo w zadaniach, wykorzystywanych metodach oraz w rozwiązaniac h strukturalnych. Podane aspekty comroll in gu strategicznego (funk cjonalny , instrumentalny oraz strukturaln y) rozumi e my jako najbardziej ogólne kryteria jego charakterystyk i. Controlling strategiczny, s tanowiąc obiekt bada!l. jest ujmowa ny tlItaj w fonni e syste mu. a ten jako taki powinien b yć rozpatrywan y począw szy od zasadniczych kat egorii op i s ującyc h i dopiero w ramach tak przyję t ych kryteriów rozbijany na bardziej szczegółowe elementy s kładowe . Punktem wyjścia jest pr zyję c i e z ało że nia , że system należy bada ć w nas t ępującej kolejno śc i : funkcje, instrumcnty, struktura. Kolejno ść la wynika z faktu . że syste m con trollingu strategicznego ma postać koncepcji, a wyn iki badali będą mial y war· t ość postulatywni}.. 3 . Aspe kt funkclonalny systemu controlllngu strategicznego Funkcje controllingu strategicznego stanowi zbór działa!l , które dotyczą : relacji międz y przed s i ę biors tw e m a jego otoczeniem. formy i zakresu ud z iału w proces ie planowania strategicznego, kontroli stopnia reali zacji celów strategicznych, badania ryzyka związanego z dzialalnośc i ą przeds i ębio r s twa , a tak żc projektowania dz i a ł a !i korygują cyc h . Wymieni one dzialania tw orzą część zbioru funkcji systemu zarząd za nia strateg icznego. w szczególności identyfikacyjnych i kontrolnych oraz w pew nym sens ie planistycznych. Controll ing strategiczny, ujmując rlecz w nieco inny sposób, pe ł ni funk cje posilkowe (usługowe) wzg l ęde m systemu zarządzan ia strategicznego. k s ztałtowania.

(5) ,. Rolę tę należy po s trzegać jako wspomaganie procesu podejmowania decyzji strategicznych. A. Preis [1995. s. 21] do podstawowych funkcji controllingu strategicznego zalicza: - ud ział w kształtowaniu celów prtcdsiębiorslwa,. - udział w kształtowaniu strateg ii przed s i ębiorstwa , - wspólksztaltowanic i wpływ na planowanie w przedsięb i o r s t wie. - współkształtowanie i wpływ na organizację przedsiębiorstwa, - w s półkształtowanie podziału zadań i kompetencji , - w s półkształtowanie miar wydajności. - w s półk s ztałtowanie i projektowanie wskaźników (systemu sprawozdawczo~ki),. - współkształtowanie systemu informacyjnego w związku z pozyskiwaniem oraz przetwarzaniem zewnę tr znych i wewnętrznych danych . Z kolei 1. Go li szewski [1991 ]ogó lne zada nia cont ro1Jingu strateg icznego formu luje w sposób następujący: - wskazanie i wzajemne uzgod nienie powią zali mi ędzy otoczeniem, zachowaniem menedżerów i str ukturą o rga ni zacyjną poszczególnych subsystemów. - uw zg l ędnienie su biektywnego i obiektywnego zapotrzebowania poszczegól nyc h decydentów na informacje, - ukształtowanie możliwie optymalnej struktury komunikacyjnej szczebla strategicznego przy wykorzystaniu obecnych technik informacyjnych , - wyposażenie poszczególnych subsyste mów w odpow iedni s topień clas tycwości um ożliw iaj ący szybkie (przy jak najmniejszych kosztach) dopasowanie do zmieniających s ię warunków d zia łania . Spotykane w literaturze przedmiotu klasyfikacje funkcji controllingu strategicznego pozwa l ają na wysunięcie li cznyc h wniosków. Wszystkie mianowi cie zadania controllin gu st rategicznego są związane z takimi ogó lnymi czy nnościami, jak: identyfikacja, analiza i projektowanie z jednej strony oraz wspomaganie i współudzia ł z drugiej. Id en t yfikację, analizę oraz projektowani e odnosi się analogicznie do za rządzania strateg icznego - do ca łości organizacji i funkcjonowania przeds i ę biorstwa. jego otoczenia , a tak że re lacji międ zy przedsiębio r s t wem a otoczeniem. Szczególnymi zadaniami control lingu są w tym zakresie: dobór kryteriów oceny, pozyskiwanie informacji , ustalanie zasad straty fika cji i hierarchi zacj i informacji, ustalanie analitycznych punktów odniesienia (które w praktyce sprowadzają s i ę do przyjmowania , dla wcześniej ustalonych kryteriów oceny, okreś l o n yc h wzorców lub standardów po równań), badanie za kłóceń i przyczyn ic h powstawan ia, formułowan i e wn iosków i za l eceń diagnostycznych oraz opracowywanie dzia ł ań korygujących. Funkcje conlroll ingu strategicznego dotyczące wspomagania i współudziału dOlyczą szczegó lnych form uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji . W szeroki m kontekście istoty decydowania m oż na je osadz i ć w ramach n astę-.

(6) Paweł. el/ba/a. pującyc h działań :. ws pomaganie procesu for muł owania celów strateg icznych, w procesie hierarchizacji celów oraz zabezpieczani e informacyjne procesu podejmowania decyzji strategicznych. Bardziej szczegó ł ową k l asyfikację przedstawia tabela I, w której kierując s ię zaleceniem ujmowania funkcji w form ie procesu, a w i ęc na s t ępującyc h po sobie czynności t worlących zamk ni ęty cyk l, zaprezentowano rozw ini ęty katalog funkcji controlIingu strategicznego. współudział. Tabela l. Kata log funkcji controllingu strategicznego Wyszczególnienie l . ł dcntyfikacja relacji między prledsiębiorstwcm a jego otoczeniem : 1.1. Dobór kryteriów oceny umożliwiający prawidłową diagnozę wewnętrwych i zewnętrz nych uwarunkowali działalności przedsiębiorstwa . 1.2. K ształtowanie systemu pozyskiwania i przctwarlania informacj i o prtedsiębiorslwie i jego otoczeniu. 1.3. Monitoring stanów otoczenia. 1.4. Us talanie stopnia wpływu szans i zagrożeri na efektywność podejmowanych dzialali. 1.5. Badanie ogólnych aspektów organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. 1.6. USlalanic Slopnia wplywu silnych i mocnych stron na efektywność podejmowanych działań .. 2. Wspó łudział w procesie planowania Slralesic~ncso: 2. 1. B ieżąca weryfikacja założeń strategicznych. 2.2. Wspomaganie procesu formułowania cclów strategicznych . 2.3. Ws półudział w procesie hierarchizacji celów. 2.4 . Wspieranie kształtowania wariantów realizacji strategii. 2.5. Zabezpieczenie informacyjne procesu podejmowania decyzji strategicznych. 3. Badanie stopnia realizacji celów strategicznych: 3.1 . Opcraejonalizacja celów strategicznych. 3.2. Ustalanie miar efektywności. 3.3. HamlOnogramowanie implemenlaeji prlyję!ej strategii. 3.4. Kontrola implementacji przyjętej strategii. 3.5 . Formuł owanie zaleceń odnośnie modyfikacji aktualnie realizowa nej strategii. 3.6. Formulowanic zaleceń odnośnie do zmiany aktualnie realizowanej st ratcgii. 4. Anali7.a czynników zak ł ócających rozwój prlcdsiębiors t wa: 4. 1. ł detHyfikaeja zagrożeń . 4.2. Kwantyfikacja zagrożcń . 4.3 . Ustalanie rodzajów ryzyka. 4.4. Wybór metod pomiaru ryzyka . 4.5 . Pomiar ryzyka. 4.6. Analiza prlyczynowa czynników zaklócająeych. 5. Projektowanie działań korygujących : 5. 1. Projektowanie sposobów eliminacji zaklóceń. 5.2 . Projektowanic sposobów kompensacji zakł6ceri. 5.3 . Projektowanie sposobów wyrównywania odchyleń. Zród ł o:. opracowanie w ł asne..

(7) ujęcie. Wieloaspektowe. systemu conrrollingll strategicznego. Pods um ow ując mo ż na s lwierdzi ć , że. zadan ia controllin gu strategicznego analitycznych oraz doradczych . Funkcje zabez pi eczające d o t yczą merytorycznego uczestnictwa w organizacji procesu pozyskiwania i selekcji informacji, funk cje anali tyczne odnoszą s ię do dzialan o charakt erze kontrolnym , doradcze zaś zw iązane są z dostarczaniem odpowiedni o przetworzonych infonnacj i do naczelnych ośrodków decyzyjnych w p r zedsiębiorst w i e . oscylują wokó ł. fun kcji. zabez pi eczających,. 4 . Aspekt Instrumentalny systemu controlllngu strategicznego Aspekt instrumentalny obejmuje zbiór ogólnych i szczególowych sposobów reali zacj i funk cji con lrollingu strategicznego. Sposoby te to inaczej wykorzystywa ne me tody (i nstrume nty), ale można je roz umi eć szerzej, wt edy też do za kresu prezentowanego aspektu należałoby za li czyć: ogólne zasad y i wytyczne postę powania, podej śc ia badawcze , techn ik i oraz szczegó łow e procedury, instrukcje i reguly d o ty czące wykonywania zadań controllingu. W da lszy m lok u rozważa n skoncentrowano s ię na metodach, przy czy m poję c i e metoda będzie rozumiane w szerokim znaczeniu 4 • S. Naholko [19971 do me tod conlrollingu strategicznego za licza: m e todę krzywej uczenia s ię , m e t odę sce nariuszy, m e t odę anali zy sil , m e t odę audytu marketingowego, m e todę form uło wania celu slrategicznego, model planowania strategicznego, formalne model e strategiczne (rekurencyjne, współzależne) oraz metody anali zy jakościowej (S WOT . SPACE, luki strategicz nej, podstawowych czynników sukces u, maci erz ADL). W. Rad zikow sk i i J . Wie rzbi cki [ 19991, dokonując ogólnej klasyfi kacji me tod controllingu w ró ż n ych przekrojach, do me tod wy korzystywanyc h w controlJingu strategicznym zali czyli : analizę cyklu życ ia produktu , analizę e fek t yw n ości przedsięwzięć (rachunek inwestycji ), analizę luki rynkowej, anali zę make or blly, analizę możliwo śc i, an ali zę SWOT, analizę odchy lell , ana l i zę p o rtfel o wą , anali zę potencjalów , a nali zę siec i ową przed s ięwzi ęć, analizę u ży t ecz n ośc i , analizę warto śc i , anali zy niepieniężne, ana l izę struktury organi zacyjnej, analizę technolog ii , benchmarking, bi lans strategi czny, CIM , burzę mózgów , drzewo decyzyjne, krzywą do ś wiad cze ń , lań c u c h wa rt ości, m etodę d e l fi c ką , pl anowani e celów (program owani e wi elocelowe), programowanie mate matyczne, Quality Function De ploy ment, rac hunek kosztów , rac hunek prawdopodobieristwa , s krzynkę m orfol ogi cz n ą, s tatystykę mat emat yczną , sy nte kt y kę , systemy wczes nego ostrzegania, technikę scenariu szy.. 4 jący. jący. "Metoda. czyli syslcm posll;powania. jcst 10 sposób wykonywa nia czynu złożonego , polegana określonym doborlC i układzie jego działali s kł adowych. a przy tym uplanowiony i nadasię do wielokrotnego stosowania" / K otarb iński 1982. s. 791 ..

(8) Paweł. Caba/cl. W literaturze niemie c kojęzycznej spotyka się klasyfikację metod w przekroju funk cji podstawowych controllingu (Weber, Ziegenbein, Bramsemann) . Taki e podej śc i e wydaje s i ę nie tylko bardziej przejrzyste, lecz tak że posiada konkretną wartość użytkową. Np. R. Bramsemann [1990] dziel i metody według na s tępującyc h funkcji: - plan owania strategicznego (analiza konkurencji , analiza rynku, analiza SWOT, analiza luki, cykl życ ia produktu, krzywa do ś wiadc zenia , analizy portfe lowe, program PIMS) , - prognozowania ( ilo śc iowe: analizy szeregów czasowych, rachunki regresj i, modele behawioralne orazjakosciowe: metoda delficka, technika scenariuszy, syste my wczesnego osuzegania), - rozwiązywania problemów (techniki rozpoznawania problemu , techniki uzupełniające id entyfikację problemów. techniki strukturyzacj i i diagnozy problemów. techniki poszukiwania i ksztaltowania wariantów , procedury wartośc iowania i wyboru), - planowania (metody harmonogramowania, modele plan istyczne i symulacyj ne), - kontroli (metody progresywne i regresywne, metody bez pośrednie i poś red nie, metody kompleksowe i wyc inkowe, testy istotności. analiza ABC, analiza wart ośc i , budżetowan i e o bazie zerowej , analiza progu rentowno śc i , analiza kombinacji ceny i wolumenu . systemy wskaź ników), - prezentacji (techniki sprawozdati, prezentacji oraz nauki zachowań). Przedstawione typologie metod con trollingu poz walają s twierdzi ć, że nie istnieje jednoznacznie określony zbiór metod, które s ą bąd ź mialyby by ć wykorzystywane w realizacj i zadań controllingu. Można nawet skon s t atować dobit niej - propozycje klasy fikacyjne mają często charakter arbi tralny. Na poziomie con trollingu strategicznego zaleca s ię stosowanie przede wszystkim metod , jakie wypracowane zosta ły dla potrzeb anali zy strategicznej. Obserwuje s i ę ponad to c iągłą adap t ację nowyc h metod. Jako prz yk ł ady można wymieni ć: benchmarkillg, leall mallagemelll , olltsowcing, activity-based cos/ing. rarge/ costing. czy szeroko omawiana ostatnio metoda ba/allced scorecard. Tend e n cję taką nale ży ocenić pozytywnie. Natura funkcji controlJingu strategi cznego jest bow iem na tyle istotna dla zapew nienia rozwoju p rzedsię bior stwa oraz na tyle zł ożo na , że celowe staje się poszukiwanie twórczych rozwią zań, które mogłyby u spraw ni ć rea l izację tych fun kcji. Jak ju ż wspominano dobór metod powinien być podyktowany zakresem funkcji systemu controllingu strategicznego. Wynika to z p r zyjętego za ł ożen i a, że funk cje mają okreś l ać sposoby ich realizacji, a nie sposób realizacji ma tworzyć jakieś funkcje. Stw ierdzenie to , mimo pozornej oczyw i stośc i, ma głębo ki senss. praktycznej widoczne są zachowania. które dowodzą. że podmiot działajqcy dany czy n. ponieważ wiedział. jak go dokonać. kcz po jego wy konani u slwierdza dopiero, czego dokonał - częs to ku swemu prleraieniu. Mamy tu więc na myśli funkcje w szerokim rozumicniu. za wierajqcc w sobie również cele. 5 \V. działalności. wykon a ł.

(9) straregicznego Op i eraj ąc s ię na zaprezentowa nej c harakterystyce funkcji systemu control li ngu strategicznego, można by podjąć p r óbę doboru i klasyfi kacji metod. W pie rwszej k o l ejno ści należałoby więc sformułować ogólne zasady doboru i s tni ejącyc h metod. nast ę pn i e zasady ich ewentu alnych modyfikacj i. by pote m móc podać ogólne wytyczne zw ią z ane z adapwcją nowych metod. Ponadto należa l o by , co wydaje się jednak przed s i ęwzięciem zł ożonym. o kreś li ć zasady konstrukcji nowyc h metod , które mo g ł yby b yć wykorzystywane w warunkach sytu acyjnych wymogów funkcj onowania przed się biors twa.. 5. Aspekt strukturalny systemu control li ngu Organizacja contro ll ingu w pr zed s iębi o r s twie m oże przybierać wie le form. W strukturze organi zacyj nej bywa on umiej scaw iany w sposób trwaly, wówCZ:IS mamy do czyni enia z wyod rę bnionymi komórkami lub jednostkami organi zacyj nymi , które real i zują funkcj e właśc i we dla contro lIingu . ControJling bywa t akże rea li zowany w formi e rozproszonej. wówczas nie występuje przypadek wydzielania specjalnych ogn iw, lecz za zadania w tym zakres ie odpowiedzialni są kie rownicy róż nyc h szczebli i różn yc h dziedzin zarzą d za nia . Funkcje controllin gu rea lizowane m ogą by ć wreszcie w trybi e doraźnym, wówczas powo łuj e siy specjalne zes po ł y zadaniowe na czas okreś l o n y. których ce le m jest wykona nie sprecyzowan yc h uprlednio prac o charak te rze anali tycznym. po zakończe niu kt óryc h zes pó ł jest rozwiązywany. Orga ni zacja comrollingu w formie in stytucjonalnej oraz w fo rm ie funkcjonalnej jest przedmi ote m innej klasy fikacj i. Forma instytucjonalna dopuszcza dwa rozwi:}za ni a. mianowi cie: wyspecjal izowa na jednostka zlok ali zowana w strukturze orga ni zacyjnej pr zeds i ę bior s twa realizuje zadania conlro ll ingu bądź jednostka zew n ętrzna ś wiad czy uslugi na rzecz pr zed sięb i orstwa w tym zakres ie (audyt . rewizja itp.). Forma funkcjonalna dotyczy rów ni eż dwóch rozwiązań: cont ro ll ing reali zowa ny jest w trakcie relacj i pr ze l ożo n ego z podwladnym ( moż na go roz umi eć wtedy jako szczególny typ funk cji kierowniczej) bąd ź przybiera p os tać samocontrollingu (seIJ-colI,rollillg). co oznacza wykonywa ni e czy nnośc i o c harakterze ana litycznym i kontro lnym w stos unku do ce lów wyznaczonych dla danego stanowiska pracy. M ożna p os ta w i ć tezę, że konce pcj a controllingu jest odpowie d zią na ko n iecz n ość modyfikacj i fun kcji kontrolnyc h w przeds i ębiors twi e w zw ią zku z pos t ęp ującą d ece ntrali zacją zarządzan i a . W tym celu wyodręb ni ania się tzw. ośrodki odpow ied zia l nośc i . co wymaga dokonania istolnych zmian w struktu rze organi zacyjnej . Do ogó lnyc h zasad k sz tałtowania struktury organizacyj nej nal eży zasada rozmieszczenia up r aw ni e ń decyzyjnych i podzialu zakresu odpowi edzia ln ośc i . W jej ramach pod noszona jest zasada "równowagi zakresu zadań, uprawni ell i od powied z ialnośc i ", w my ś l której przydzielanie okreś l o n ych zadali danej jednostce powinno się w ią zać z przyznan iem odpowiednio szeroki ch uprawni e ń.

(10) Paweł. Caba/a. oraz przypisani em takiego zakresu odpow i ed z i alnośc i ,jaki jest ró wn oważ n y zakresowi zadań i uprawnień [Doskol/alenie struktury ... , 1991 , s. 44-45J. Samo pojęcie odpowiedz ial nośc i m oż na odnieść do czterech sytu acj i, mianowicie: a) ktoś ponosi odpowiedz i al n ość za coś Uest odpow iedzial ny za coś), b) kto ś podej muje od pow i edz i al n o ść za coś, c) kto ś jest za coś poc i ągany do odpowiedzialnośc i , d) kt oś d z iała od powi edzia lnie [Ingarden, s. 73-741. Kierownik jed nost ki orga ni zacyjnej, która zos t a ł a wyodrębn i o na jako ośrodek odpow i ed z i alności zarówno podejmuje i ponos i od powiedzialność,jest do niej pociąga n y oraz win ien d zia łać odpowiedzial nie. System rozliczeń i occny autonomicznych jed nostek zasadza się jednak na do kł adny m o kreś l e n iu tego, za co odpowiadają ich kierownicy. Ogólnie odpow i a dać m ożna za zasoby , procesy oraz erekt y. Decentrali zacja oznacza og ra ni czo n ą in ge re n cj ę w sposoby wykorzystan ia zasobów oraz orga ni zację i realizację procesów, natomiast przedmi otem oceny pozo stają efekty . Pomiar i oce na dektów d z i a ł a lno ści au tonomicznych jednostek organ izacyj nych wymaga jednoznacznośc i , k tórą w praktyce os i ąga s i ę, pr zyp i s ując danej jednostce odpow iedzialn ość za skutk i rea li zowanych zadatl wyrażone w katego ri ach ri nansowych. Ośrodek odpowied zia l n ości jest w i ęc j ed n os tką , w za l eż n ości od jej specyfiki. ro z li cz aną za koszty lub zyski 6 . Literatura I3 ramsemann R . [ t 9901, Nndnbudz COn/rul/ing. AJtluulen /Ind Techniken. Carl 1·lanser Verlag. Miinchen-Wien. ChalasIra M. [2000). Zadania i organizacja comrol/iu8!1 w prullJ'iębiorst wie . .. Comrolting i rachunkow ość zarl.ądcza w fi rmie", nr 2 . DoskOlwlenie struktllry orgG/z i;;acyjnej [1991). pod red. A. Stabry ly. rWE. Warszawa. Gasparsld W .[1 985]. Ujęcie systemowe jako styl . .,Projektowanie i systemy". t. VII, PAN . Ossoli neum. GoJiszewsk i 1.[199 1). Comrolling strategiczny. " Prl.Cgląd Organizacji". nr 5. Ingarden R.[1987]. Ksiq iecz.ka o człowieku. Wyd . Literackie. Kraków . K otarbiński T. [ 19921, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum. Wrocław 1982. Krtyża nowski L. [ 1994]. Podstawy nauki o orgalZizacji i ZllrZl/dZlllZill. Wydawn ictwo Naukowe PWN. Warszawa. Lange 0 . [ 19651. W.I·tęp llo cybernetyki ekolZomicvzej. PW N. Warszawa . Naholko S. [1997), Podstawy i metody controlfingu w Wrz,ąduzni/l firmą. TNOiK . Bydgoszcz. Organizacja i zarz,ąl/zanie . Zarys problem{Z/yki 11986J. pod red. A. Stabryly i 1. Trzcienicckiego. PWN. Warszawa. Prcis A. [ 1995}. Strategisches C0l1trolfi1Zg, Gabler. Wiesbaden. Radzikowski W .. Wierzbicki J. [19991. COlZ/rolfing. Koncepcje - Metody - Zastosowania, Toruńska Szko ł a Zarządzania. Toruń .. W praktyce powolywane są tzw. centra odpowiedziatności . Wyróżn i a się najczęSciej: centra za koszty. centra od!XlwiedzialnoSci za przychody. centra odpowiedzia lności za zyski ora.z centra odpowiedzialnoSci za inwestycje. 6. odpow iedzialności.

(11) Wieloaspektowe IIjrcie systemll cOlllrollingll strategicz.nego Slabryla A., Trlcieniecki J . 11980]. Zngadnienio metodologii badania .fyslemów zarZ.ądZi/ nia, AE, Kraków. Slabryla A. 12(00). Zllr:'lld:.allit strategiczne Ił' teorii i praktyce firmy. PWN. Warszawa- Kraków . Weber J. 119981. Eilif"iiJJrllIIg in das Comrolling, Schaffer-Poeschel Verlag. SlulIgat. A Multld imensional V lew of a Strategie Controlling System The aim or Ihis anicie is to describe the characte ristics o r a strategie cornrolling syste m based o n Ihrce basic descriptive c riteria: runctio nal. instrumenta] and strueluml. The methodologica] basis or the author's refleetions is a syste mie approlle h. From thls perspeetive . controlling is depicted as a speei fi c type o r management syste m . The eonclusio n drawn is thal when studying systems whieh are stil] al the conceptllul Slage of their development. as is undoubledly the ease wilh strategie controlling systems, Ihe raclo r which clete rmines Ihe choice or methods and specific strucIuraI solutions is the fun ctions which s uc h systcms are 10 perform ..

(12)