Koncepcja zastosowania organizacji wirtualnej w identyfikacji modelu biznesu

NR 852 EKONOMICZNE PROBLEMY USàUG NR 117 2015

KAROL KUCZERA Uniwersytet SzczeciĔski1

KONCEPCJA ZASTOSOWANIA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ W IDENTYFIKACJI MODELU BIZNESU

Streszczenie

W artykule wskazano koncepcjĊ modelu biznesu jako wartoĞciowego podejĞcia do zarządzania we wspóáczesnych warunkach biznesu. Zwrócono jednak uwagĊ na duĪą dynamikĊ zmian modeli biznesu skutkującą trudnoĞciami w ich identyfikowaniu i bada-niu. W konsekwencji zaproponowano wykorzystanie koncepcji organizacji wirtualnej do identyfikacji metamodelu biznesu zawierającego preferencje decydentów firm. Me-tamodel biznesu wykorzystany moĪe byü do tworzenia poszczególnych modeli biznesu odpowiadających bieĪącym warunkom i podejmowanym aktywnoĞciom.

Sáowa kluczowe: wirtualizacja biznesu, model biznesu, metamodel biznesu.

Wprowadzenie

Technologie informacyjne i komunikacyjne, upowszechniający siĊ paradyg-mat sieciowy w zarządzaniu oraz nasilająca siĊ wirtualizacja biznesu i towarzyszące im innowacje organizacyjne stanowią istotne zazĊbiające siĊ i wzajemnie warunku-jące trendy wpáywawarunku-jące na ksztaát i warunki wspóáczesnego Ğrodowiska biznesu. Z jednej strony zmiany te wymagają ciągáej aktualizacji w obszarze organizacji i zarządzania firmami. Z drugiej strony powstanie wirtualnej przestrzeni rynkowej sprzyja zmianom organizacyjnym i tworzeniu caákowicie nowych form dziaáania przedsiĊbiorstw (Czaplewski 2007, s. 7).

Szczególne wyzwania wydają siĊ staü przed zarządzaniem strategicznym. Jako odpowiedĨ na rysującą siĊ sytuacjĊ jawi siĊ koncepcja modelu biznesu. W tym

kontekĞcie jako cel artykuáu przyjĊto wskazanie koncepcji modelu biznesu jako ciekawego i wartoĞciowego podejĞcia do zarządzania we wspóáczesnych warun-kach. Zwrócono jednak uwagĊ na trudnoĞci z identyfikacją i badaniem modeli biz-nesu ze wzglĊdu na duĪą dynamikĊ ich zmian. W konsekwencji wysuniĊto propo-zycjĊ wykorzystania koncepcji organizacji wirtualnej do identyfikacji charaktery-styki metamodelu biznesu obrazującego preferencje i wartoĞci, jakimi kierują siĊ decydenci firm. Na jego podstawie tworzonych moĪe byü wiele spójnych za sobą modeli biznesu dostosowanych do bieĪących aktywnoĞci podejmowanych, w tym takĪe jednoczeĞnie, w róĪnych sieciach zaleĪnoĞci biznesowych.

1. Wirtualizacja biznesu a wyzwania dla zarządzania

Warunki Ğrodowiska biznesu tworzone są w duĪej mierze za sprawą rozwoju, dyfuzji i absorpcji nowoczesnych technologii komunikacyjnych i informacyjnych (ICT) przez szeroko rozumiany biznes. ĝrodowisko to przechodzi cichą rewolucjĊ – reorganizacjĊ wedáug reguá paradygmatu sieciowego, a powstające organizacje sieciowe w coraz wiĊkszym stopniu ulegają wirtualizacji2 – dziĊki nowoczesnej technologii coraz wiĊksza liczba elementów i aktywnoĞci ulega transformacji ze sfery materialnej do wirtualnej (Brzozowski 2006, s. 123). Zasoby zaĞ, którym moĪna nadaü wymiar wirtualny – przechowywaü, przesyáaü i przetwarzaü je cyfro-wo – tracą cechĊ przynaleĪnoĞci do okreĞlonego miejsca i noĞnika, uwalniają siĊ od swoich fizycznych ograniczeĔ, stają siĊ wszechobecne, niezaleĪne od przestrzeni, rozumianej jako odlegáoĞü geograficzna, niezaleĪne od hierarchii, rozumianej jako odlegáoĞü organizacyjna, i czasu, rozumianego jako odlegáoĞü chronometryczna. Pociąga to za sobą sposobnoĞü restrukturyzacji organizacji, zmiany ich misji i pro-cedur. Ludzie, materiaáy i produkty stają siĊ bardziej mobilni, informacje przesyáa-ne są w sieciach komputerowych szybciej i z wiĊkszą intensywnoĞcią (PaĔkowska 2003, s. 487; 1998, s. 55). Wirtualizacja przyczynia siĊ do rozproszenia zarówno wspóápracy, jak i ryzyka dziaáalnoĞci oraz staáego pozyskiwania kluczowych kom-petencji i dostĊpu do wymaganych zasobów. Konsekwencją powyĪszego jest staáy wzrost dynamiki i nieprzewidywalnoĞci warunków funkcjonowania firm, od któ-rych oczekuje siĊ ciągáego reagowania na turbulencje otoczenia i dostosowywania

Na potrzeby niniejszych rozwaĪaĔ przyjĊto rozumieü organizacje sieciowe jako zbioro-woĞci niezaleĪnych firm wspóápracujących przy realizacji wspólnego celu, organizacje wirtualne jako specjalną, bardziej rozwiniĊtą formĊ wspóápracy w znacznym stopniu opartą na ICT, o wyĪ-szej dynamice rekonfiguracji, rozproszeniu i tymczasowoĞci, natomiast wirtualizacjĊ jako proces przyjmowania zasad wirtualnego organizowania i gotowoĞci do udziaáu w organizacjach wirtual-nych, co czyni ją stopniowalną, a wiĊc poszczególne firmy cechują siĊ róĪnym stopniem, a uwzglĊdniając jej wymiary – takĪe zakresem wirtualnoĞci. Szersze rozwaĪania dotyczące zmian w zarządzaniu, organizacji sieciowych i wirtualnych znaleĨü moĪna we wczeĞniejszych publika-cjach autora, np.: (Kuczera 2013, s. 101–120).

siĊ do zmieniających siĊ warunków. Ponadto w gospodarce wyraĨnie zarysowuje siĊ tendencja do kreowania nowych wartoĞci poprzez innowacyjnoĞü produktów i usáug w sferze technologii. Rynek stawia coraz to nowe wyzwania, odpowiedĨ na nie skáania do wypracowywania i wprowadzania odpowiednich strategii (Kotylak 2013, s. 715). Wymusza to aktualizacjĊ podejĞcia do zarządzania, w szczególnoĞci strategicznego.

Tradycyjne myĞlenie strategiczne opiera siĊ na planowaniu, co wiĊcej, w dáu-giej perspektywie. Planowanie per se odnosi siĊ do przyszáoĞci, a tym samym do jej przewidywania (prognozowania) – antycypowanych przyszáych stanów rzeczy. Prognozowanie zaĞ we wspóáczesnych, záoĪonych i wysoko dynamicznych warun-kach obarczone jest wysokim ryzykiem báĊdu, prognozy natomiast cechują siĊ sto-sunkowo niewielką trafnoĞcią. Potwierdzeniem niniejszego problemu jest chociaĪ-by pojawienie siĊ takich pojĊü i koncepcji, jak np. zarządzanie (strategie) dyna-miczne czy scenariuszowe, bĊdących próbą radzenia sobie z niesatysfakcjonującą wiarygodnoĞcią prognoz i budowanych w oparciu o nie planów. Coraz czĊĞciej strategie odnoszą siĊ do krótszych horyzontów czasowych, a i ich zawartoĞü traci na szczegóáowoĞci – jednoznaczne mierniki zastĊpowane są fragmentarycznymi dekla-racjami (Radomska 2013, s. 42).

W opinii H. Mintzberga planowanie strategiczne jawi siĊ jako wspóáczesny oksymoron zestawiający strategiĊ opierającą siĊ na interakcjach, uczeniu siĊ, dysku-towaniu, kreatywnoĞci, olĞnieniu itp., bĊdącą miĊkkim procesem, z planowaniem próbującym ten proces sformalizowaü, co juĪ przy pierwszych próbach prowadzi do jego utraty (Mintzberg 2003, s. 10). OczywiĞcie nie oznacza to, iĪ naleĪy porzuciü wszelkie planowanie, jest ono niezbĊdne i przyczyniaü siĊ powinno do osiągania sukcesu podejmowanych dziaáaĔ, nie moĪe ono jednak, w warunkach trudnoĞci z prognozowaniem, ograniczaü swobody i elastycznoĞci dostosowywania dziaáaĔ do zmieniającego siĊ otoczenia, a takĪe, wydawaü siĊ moĪe, rosnącej roli intuicji i kre-atywnoĞci. Strategie, na których opierają siĊ dziaáania decydentów firm, szczególnie mikro, maáych i Ğrednich, nabierają charakteru inkrementalnego – powstają w trakcie dziaáania w oparciu o sygnaáy páynące z otoczenia organizacji. Strategie takie stają siĊ procesem i efektem ciągáego uczenia siĊ zarówno organizacji, jak i otoczenia, i in-krementalnego zajmowania najlepszych pozycji. Uczenie to, zgodnie z podejĞciem behawioralnym, nie jest jednak związane z refleksyjnym zwiĊkszaniem przez mene-dĪerów zasobów wiedzy, a dotyczy raczej przyswajania skutecznych reakcji na bodĨ-ce páynąbodĨ-ce z otoczenia (Niemczyk 2006, s. 203). Tym samym wypracowywane są pewne wzorce – modele zachowaĔ.

Od planowania i zarządzania o charakterze strategicznym oczekiwaü naleĪy zarysowywania i ograniczonej formalizacji pomysáów, wyznaczania kierunków i ogólnych ram podejmowanych aktywnoĞci oraz zdecydowanej akceptacji, a wrĊcz nastawienia siĊ na ciągáą ewolucjĊ, nie zaĞ, jak miaáo to miejsce w ujĊciu

tradycyj-nym, imperatywu realizacji Ğcisáych i formalnych zaleceĔ planu powiązanych z szeregiem wskaĨników i mierników jego wykonania.

2. Koncepcja modelu biznesu

W odniesieniu do zasygnalizowanych dylematów ciekawym zagadnieniem wydaje siĊ, zdobywający coraz wiĊkszą popularnoĞü, model biznesu, który w opinii B. Nogalskiego stanowi wspólny mianownik warunków kryzysu (turbulentnoĞci) towarzyszącym wspóáczesnym przedsiĊbiorstwom oraz zasad i sposobów funkcjono-wania w takich okolicznoĞciach, a jednoczeĞnie konkretyzuje wiele mglistych treĞci nadawanych dotychczas pojĊciu strategii (Nogalski 2009, s. 34–37). W Polsce jednak tendencja do rozwoju poprzez innowacje w zakresie modeli biznesu nie jest zbyt powszechna, zmiany w tym obszarze wprowadza nieco ponad jedna piąta firm. Pozo-staáe postrzegają dziaáalnoĞü innowacyjną przez pryzmat dziaáów R&D – wprowa-dzanie nowych technologii i projektów (Stokalski 2009, s. 164).

J. Schumpeter, uwaĪany za prekursora pojĊcia innowacji, rozumiejący je jako pierwsze zastosowanie nowych idei naukowych w praktyce, w tym udoskonalania metod lub organizacji wytwarzania, zdobywania nowych Ĩródeá zaopatrzenia czy wytworzenia nowych rynków, zwraca uwagĊ, iĪ dzisiejsza konkurencja dotyczy „(…) nowych towarów, nowej technologii, nowych Ĩródeá podaĪy, nowych typów organizacji (…), i uderza nie w marĪĊ zysku i w wielkoĞü produkcji istniejących firm, lecz w same ich podstawy i samą ich egzystencjĊ” (Schumpeter 1995, s. 104). ZbieĪne stanowisko prezentują praktycy gospodarowania, B. Gates uwaĪa wrĊcz, Īe „(…) dzisiejsza konkurencja nie istnieje miĊdzy produktami, lecz miĊdzy modelami biznesu, a najnowsze i najbardziej niebezpieczne modele są tam… gdzieĞ w Sieci” (Grudzewski, Hejduk 2002, s. 38). Znacznie waĪniejsze od innowacji produkto-wych czy procesoprodukto-wych, kluczowe dla przetrwania i rozwoju firm stają siĊ wiĊc innowacje dotyczące caáych modeli biznesu i jedynie one zapewniü mogą staáy rozwój (Amit, Zott 2012). Szczególnie Īe w przypadku organizacji sieciowych nowa lub zreorganizowana sieü oznacza dostĊp do nowych kluczowych kompeten-cji oraz innych zasobów, które wnoszą pozyskani czáonkowie sieci (por. Chorób 2012, s. 370-377). Nowe kompetencje i zasoby skutkują czĊsto nowymi sposobami wytwarzania/Ğwiadczenia produktów/usáug i/lub nowymi produktami/usáugami.

Koncepcja modeli biznesu, stosunkowo máoda i ewoluująca, jest niejedno-znaczna i skupia w sobie róĪne punkty widzenia i aspekty. W literaturze funkcjonu-je wiele prób zamkniĊcia w ramy sáowne, czym funkcjonu-jest model biznesu. Lektura defini-cji i interpretadefini-cji tej koncepdefini-cji pozwala zauwaĪyü znaczne róĪnice w pojmowaniu tego pojĊcia (przykáadowe zestawienie definicji modelu biznesu znaleĨü moĪna np. w: JabáoĔski 2014, s. 24–27). M. Duczkowska-Piasecka wyróĪnia trzy grupy auto-rów zajmujących siĊ tym zagadnieniem. Pierwsza grupa podejmuje próby

zdefi-niowania tego pojĊcia, przy czym autorzy ci stoją na stanowisku, Īe kaĪdy rozumie przez nie inne treĞci, grupa druga stara siĊ okreĞliü konstrukcjĊ modelu biznesu, trzecia zaĞ skupia siĊ na kryteriach wyodrĊbniania poszczególnych modeli (Ducz-kowska-Piasecka 2012, s. 57–58).

Definicje modeli biznesu czĊsto odwoáują siĊ do zaleĪnoĞci sieciowych oraz koniecznoĞci uwzglĊdniania ciągáych zmian, jak ma to miejsce np. w propozycji S. Voelpel et al.: „model biznesu to koncepcja rdzennych wartoĞci oferowanych klientom oraz konfiguracja sieci dostarczania wartoĞci skáadająca siĊ z wáasnych strategicznych zdolnoĞci oraz innych wartoĞci w tej sieci i nieustanne dąĪenie firmy do zmiany i zaspokojenia celów interesariuszy” (Voelpel et al. 2005).

3. Metamodel biznesu

Paradygmat sieciowy otwierający drogĊ do powszechnej wspóápracy i wirtu-alizacja áamiąca ograniczenia przestrzenne i czasowe tej wspóápracy skutkują jed-noczesnym wchodzeniem firm do wielu sieci zaleĪnoĞci i moĪliwoĞcią peánienia w nich róĪnorodnych ról, przy czym angaĪowanie siĊ moĪe mieü charakter (wzglĊdnie) staáy lub tymczasowy, tak jak same sieci mogą byü (wzglĊdnie) staáe, jak i powstawaü na potrzeby konkretnych krótkotrwaáych przedsiĊwziĊü. Powoduje to, iĪ firmy muszą stale modyfikowaü swoje modele biznesu oraz tworzyü nowe, a takĪe realizowaü w jednym czasie wiele róĪnych modeli. Odnotowaü naleĪy tak-Īe, iĪ wspóáczesnym biznesem rządzą, podsycane przez ICT oraz globalną otwar-toĞü, dwie potĊĪne siáy: innowacja i imitacja. Innowacyjne i atrakcyjne modele biznesu podlegają imitacji, tracąc swoją niepowtarzalnoĞü i atrakcyjnoĞü, co jeszcze bardziej wzmaga tempo zmian i poszukiwania kolejnych innowacji w modelach biznesu, które ponownie podlegają imitacji. Tym samym są one nietrwaáe, a ich analiza i modelowanie znacznie utrudnione.

Skoro zagadnienie modelu biznesu jest, zdaniem autora, doĞü silnie skorelo-wane z postĊpującą wirtualizacją, wydaje siĊ, iĪ do ich analizy wykorzystaü moĪna koncepcjĊ organizacji wirtualnej. TakĪe w odniesieniu do koncepcji organizacji wirtualnej istnieją róĪne interpretacje, z których na potrzeby dalszych rozwaĪaĔ zaproponowane jest podejĞcie A. Mowshowitza uwaĪanego za twórcĊ pojĊcia orga-nizacji wirtualnej3. Sporą popularnoĞü w zarządzaniu zdobyáy paradygmaty A. Mowshowitza dotyczące koncepcji organizacji wirtualnej oraz wynikające z nich

3 _{Pierwszy zarys wspóáczesnego spojrzenia na organizacjĊ wirtualną odnaleĨü moĪna} w publikacjach O. Williamsona (1975) dotyczących m.in. wykorzystania teorii kosztów transak-cyjnych oraz zaleĪnoĞci pomiĊdzy innowacjami organizacyjnymi a technologicznymi, sam termin pojawiá siĊ jednak po raz pierwszy dekadĊ póĨniej w publikacji Mowshowitza (1986, s. 335–404).

konsekwencje strukturalne4, wĞród których wymienia siĊ: 1) modularnoĞü i hetero-genicznoĞü, 2) tymczasowoĞü i luĨne relacje sieciowe, 3) zaufanie oraz 4) ICT wspierające organizacjĊ wirtualną.

Identyfikacja preferencji decydentów firm w wymienionych czterech rach okreĞla ramy wyznaczające ogólne reguáy funkcjonowania. Pierwszy z wymia-rów pozwoli wskazaü, w jak szerokim zakresie firma chce realizowaü proces produk-cji/Ğwiadczenia usáug, w jakim natomiast nastawiona jest na gáĊboką specjalizacjĊ i w konsekwencji wspóápracĊ z innymi wyspecjalizowanymi podmiotami. Wymiar drugi okreĞla skáonnoĞü do wchodzenia w tymczasowe ukáady relacyjne z nowymi partnerami mogącymi zaoferowaü wartoĞciowe zasoby bądĨ teĪ zachowawczoĞü i opieranie dziaáalnoĞci na ograniczonej liczbie znanych i sprawdzonych partnerów. Kolejny wymiar okreĞla nastawienie do partnerów biznesowych, zarówno odnoĞnie do wáasnej wiarygodnoĞci, jak i skáonnoĞci do zaufania. Ostatni z wymiarów definiu-je, jaka jest chĊü i gotowoĞü absorpcji i wykorzystywania nowoczesnych technologii, a na ile silne przywiązanie do zachowaĔ i rozwiązaĔ tradycyjnych. RóĪne kombinacje wskazaĔ w poszczególnych wymiarach, które ponadto rozbite (doprecyzowane) mogą byü na podwymiary, tworzą indywidualne charakterystyki poszczególnych firm, sta-nowiące odbicie subiektywnych preferencji ich decydentów. Z jednej strony spo-dziewaü siĊ moĪna podmiotów zachowawczych, stroniących od wchodzenia w sieci zaleĪnoĞci, o wysokim stopniu wewnĊtrznej integracji pionowej, oczekujących wyso-kiej formalizacji wspóápracy i o niewielkim wykorzystaniu ICT, z drugiej – firm gáĊ-boko wyspecjalizowanych, poszukujących okazji rynkowych i moĪliwoĞci szybkiego ich zaspokojenia w drodze tymczasowej, a dziĊki ICT rozproszonej wspóápracy opar-tej raczej na zaufaniu niĪ szczegóáowych kontraktach. MoĪliwe jest takĪe wiele in-nych charakterystyk, stanowiących, jak moĪna to usáyszeü o modelach biznesu, nie-powtarzalne DNA przedsiĊbiorstw.

Mając na uwadze wskazaną powyĪej moĪliwoĞü realizacji jednoczeĞnie wielu modeli biznesu w róĪnych sieciach zaleĪnoĞci, a takĪe wysoką dynamikĊ ich zmian, wydaje siĊ, iĪ trafnym i moĪliwym do zaakceptowania przez zwolenników róĪnych „obrazów” koncepcji modelu biznesu ujĊciem moĪe byü potraktowanie preferencji, skáonnoĞci i wartoĞci wyznawanych przez decydentów firm, a identyfikowanych poprzez wymiary wirtualnoĞci i tworzących ramy funkcjonowania firmy, jako me-tamodel biznesu, stanowiący ogólną orientacjĊ biznesową firmy. Otwiera to drogĊ do tworzenia i modyfikowania wielu modeli biznesu jako reakcji na zachodzące zmiany warunków gospodarowania oraz nadarzające siĊ okazje rynkowe. Modele te stanowią swego rodzaju doprecyzowanie metamodelu z uwzglĊdnieniem konkret-nych celów i warunków, dla jakich powstają.

Ze wzglĊdu na ograniczenia objĊtoĞci niniejszej publikacji poglądy A. Mowshowitza nie zostaną tu szerzej zaprezentowane, moĪna je odnaleĨü m.in. we wczeĞniejszych pracach auto-ra, np.: (Kuczera 2014, s. 125–137).

OczywiĞcie w miarĊ uczenia siĊ wnĊtrza organizacji, jak i jej otoczenia, prefe-rencje, skáonnoĞci i wartoĞci opisane w metamodelu ulegaü mogą ewolucji, co od-powiadaü bĊdzie zasugerowanemu wczeĞniej inkrementalnemu procesowi budowy strategii – strategii rozumianej jako proces przyswajania skutecznych reakcji na bodĨce páynące z otoczenia.

Przedstawiony tok rozumowania prowadzi do zarysowania dwupoziomowego obrazu metamodelu i modeli biznesu. UjĊcie takie odpowiada nowej formule zarzą-dzania strategicznego zaproponowanej przez T. Davenporta et al.: „strategii goto-wej do zarządzania wieloma modelami biznesu w celu podtrzymania lub destrukcji wartoĞci innowacji we wspóápracującym przez sieü biznesie” (Davenport et al. 2012, s. 25).

Zaproponowane podejĞcie uáatwiaü moĪe badanie i identyfikowanie skutecz-nych zasad (ram) biznesu zwiĊkszających szansĊ wygranej w grze rynkowej. O ile modele biznesu są stosunkowo nietrwaáe, podlegają imitacjom i wymagają ciągáego dopasowywania siĊ do dynamicznych warunków lub pojawiających siĊ i zanikają-cych okazji rynkowych, o tyle charakterystyki zawarte w metamodelu wydają siĊ stabilniejsze, a przez to moĪliwe do uchwycenia. Co wiĊcej, identyfikacja metamo-delu i zestawienie go z wynikami dziaáalnoĞci gospodarczej pozwoli na wskazanie metamodeli wyróĪniających siĊ, tych, w oparciu o które konstruowane są wygrywa-jące modele biznesu.

Podsumowanie

Obserwowane, za sprawą ICT oraz konsekwentnego przenoszenia kolejnych obszarów biznesu do przestrzeni wirtualnej, zmiany wydają siĊ byü szczególnie wartoĞciowe dla mniejszych podmiotów, które dziĊki wchodzeniu w sieci zaleĪno-Ğci i áączeniu kluczowych kompetencji i innych zasobów zyskują nowy potencjaá, zachowując jednoczeĞnie charakterystyczną dla maáych firm elastycznoĞü. Firmy te jednak najczĊĞciej nie są, z róĪnych wzglĊdów, zainteresowane tworzeniem „peá-nowymiarowej” strategii rozwoju. Modele biznesu wydają siĊ zaĞ dla tej klasy firm ciekawą alternatywą.

Zdaniem autora wysuniĊta w niniejszym opracowaniu propozycja dotycząca spojrzenia na róĪnorodnie rozumiane, i co istotne, wysoce dynamiczne modele biznesu przez pryzmat koncepcji organizacji wirtualnej i identyfikowanie metamo-deli biznesu wyznaczających ogólne reguáy zachowaĔ rynkowych firm przyczyniü siĊ moĪe do áatwiejszego i czytelniejszego uchwycenia obrazu firm. Co wiĊcej, pozwoliü moĪe, poprzez zestawienie metamodeli z pomiarem wyników rynkowych realizujących je firm, na wyróĪnienie rozwiązaĔ wygrywających – poĪądanych, które traktowane mogą byü jako wzorzec do naĞladowania. Otwiera to drogĊ do podąĪania nurtem wyznaczanym przez siáy innowacji i imitacji.

Literatura

1. Amit R., Zott Ch. (2012), Creating Value Through Business Model Innovation, MIT Sloan Management Review, Vol. 53, Iss. 3.

2. Brzozowski M. (2006), Ewolucja pojĊcia wirtualnoĞci i definiowanie organizacji

wirtualnej, w: P. Páoszajski, G. Beáz (red.), Wybory strategiczne firm. Nowe in-strumenty analizy i wdraĪania, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa.

3. Czaplewski M. (2007), E-biznes jako kierunek doskonalenia usáug ubezpieczeĔ

gospodarczych, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin.

4. Chorób R. (2012), The significance of innovative integration relations in regional

development compared to globalization processes w: M. WoĨniak (red.), NierównoĞci spoáeczne a wzrost gospodarczy. Determinanty rozwoju regionalnego w kontekĞcie procesów globalizacji, Uniwersytet Rzeszowski, Katedra Teorii

Eko-nomii i Stosunków MiĊdzynarodowych, Zeszyt nr 28, Rzeszów 2012.

5. Davenport T., Leibold M., Voelpel S. (2012), Strategic Management in the

Innova-tion Economy, Wiley, Germany 2006; cyt. za: M. Duczkowska-Piasecka (red.), Model biznesu w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, Oficyna Wydawnicza Szkoáy

Gáównej Handlowej w Warszawie, Warszawa.

6. Duczkowska-Piasecka M. (red.) (2012), Model biznesu w zarządzaniu

przedsiĊbior-stwem, Oficyna Wydawnicza Szkoáy Gáównej Handlowej w Warszawie, Warszawa.

7. Grudzewski W., Hejduk I. (2002), PrzedsiĊbiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa. 8. JabáoĔski A. (2014), Projektowanie modeli biznesowych przedsiĊbiorstw, EiOP, nr 5. 9. Kotylak S., (2013), Przemysá kreatywny jako element gospodarki elektronicznej,

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego, Ekonomiczne Problemy Usáug, Szczecin nr 763 (105).

10. Kuczera K. (2013), Strategia doboru podmiotów wchodzących w skáad organizacji

wirtualnej, w: A. Rudawska (red.), Perspektywa strategiczna w zarządzaniu. Wy-brane zagadnienia, Wydawnictwo Westend, Szczecin.

11. Kuczera K. (2014), Konceptualizacja konstruktu organizacji wirtualnej na

potrze-by badaĔ, Organizacja i Kierowanie, nr 2.

12. Mintzberg H. (2003), Unconventional Wisdom: A conversation with Henry

Mintzberg, Leadership in Action, Vol. 23, Iss. 4.

13. Mowshowitz A. (1986), Social Dimensions of Office Automation, Advances in Computers, Vol. 25.

14. Niemczyk J. (2006), WyróĪniki, budowa i zachowania strategiczne ukáadów

outso-urcingowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocáawiu, Wrocáaw.

15. Nogalski B. (2009), RozwaĪania o modelach biznesowych przedsiĊbiorstw jako

ciekawym poznawczo kierunku badaĔ problematyki zarządzania strategicznego, w:

R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badaĔ, Waábrzy-ska WyĪsza Szkoáa Zarządzania i PrzedsiĊbiorczoĞci, Waábrzych.

16. PaĔkowska M. (1998), Typologia organizacji wirtualnych, Gospodarka Materiaáo-wa i Logistyka, nr 3.

17. PaĔkowska M. (2003), Projekty Open Source w organizacjach wirtualnych, w: T. PorĊbska-Miąü, H. Sroka, Systemy Wspomagania Organizacji SWO ‘2003, Katowice. 18. Radomska J. (2013), MyĞlenie strategiczne – modny trend czy skuteczna

alternaty-wa dla planoalternaty-wania strategicznego?, MBA CE, Vol. 21, No. 1.

19. Schumpeter J. (1995), Kapitalizm, socjalizm, demokracja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995; cyt. za: J. Drzewiecki, J. Niemczyk, Modele biznesowe –

próba klasyfikacji. DoĞwiadczenia polskich przedsiĊbiorstw, w: P. Páoszajski,

G. Beáz (red.), Wybory strategiczne firm. Nowe instrumenty analizy i wdraĪania, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2006.

20. Stokalski B. (2009), Polskie firmy rzadko szukają nowych modeli biznesowych, HBR Polska, lipiec–sierpieĔ 2009; cyt. za: B. Moszoro, K. Gadomska-Lila, Innowacyjny

model biznesowy – kluczowe elementy, MBA CE, Vol. 21, No. 1, 2013.

21. Voelpel S., Leibold M., Tekie E., von Krogh G. (2005), Escaping the Red Queen

Effect in Competitive Strategy: Sense-testing Business Models, European

Manage-ment Journal, Vol. 23, 2005; cyt. za: A. JabáoĔski, Projektowanie modeli

bizneso-wych przedsiĊbiorstw, EiOP, nr 5.

22. Williamson O. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust

Implica-tions: A Study in the Economics of Internal Organization, University of Illinois at

Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.

USE OF THE CONCEPT OF VIRTUAL ORGANIZATION FOR IDENTIFICATION OF BUSINESS (META)MODEL

Summary

In the paper the concept of a business model is indicated as a valuable approach to management in the contemporary business conditions. However, the attention has been paid to the issue of high dynamics of business models resulting in difficulties in their identification and studying them. As a consequence of the above mentioned conditions the proposal for using the concept of virtual organization to identify business meta-model containing preferences of the companies’ decision-makers is put forward. The business metamodel can be used to create various business models corresponding to the current conditions and the activities undertaken.

Keywords: business virtualization, business model, business metamodel.