Zastosowanie audytu wewnętrznego w analizie wizji i misji przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 827. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2010. Edyta Bielińska-Dusza Katedra Analiz Strategicznych. Zastosowanie audytu wewnętrznego w analizie wizji i misji przedsiębiorstwa 1. Uwagi wstępne Właściwie opracowana strategia przedsiębiorstwa staje się współcześnie jednym z istotniejszych czynników jego przewagi konkurencyjnej. Stawia to nowe wyzwania zarówno przed teoretykami, jak i praktykami, którzy są ukierunkowani na tworzenie i wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa zgodnie z przyjętymi celami strategii. Warunkiem rozpoczęcia realizacji właściwych przedsięwzięć mających na celu usprawnienie działań w ramach strategii zarządzania jest przeprowadzenie badań zmierzających do wykrycia nieprawidłowości, poznania ich istoty oraz przyczyn. Niewątpliwie istotną rolę odegrać w tym może wykorzystanie audytu wizji i misji. Zagadnienia z tym związane nie zostały szczegółowo omówione w literaturze przedmiotu, a zaproponowane podejście jest próbą rozwiązania tego problemu. Podstawowym celem artykułu jest charakterystyka procesu badawczego audytu wizji i misji organizacji, a cele cząstkowe to zdefiniowanie wizji, misji oraz audytu wewnętrznego wraz z określeniem jego głównych zadań, a także przedstawienie klasyfikacji kryteriów oceny wizji i misji oraz opracowania wzorca, zasad pomiaru i oceny. Realizację tak określonych celów rozpoczęto od krótkiego wyjaśnienia istoty strategii przedsiębiorstwa, celów strategicznych oraz budowy wzorca audytu wizji i misji. Dokonano tego w kontekście kolejnych celów tego artykułu..

(2) Edyta Bielińska-Dusza. 20. 2. Istota i charakterystyka strategii przedsiębiorstwa oraz struktury celów strategicznych W literaturze nie istnieje jedna powszechnie przyjęta definicja strategii. W praktyce zarządzania i w opracowaniach z tej dziedziny termin „strategia” jest stosowany w różnych znaczeniach. Pierwsza definicja strategii sformułowana przez A.D. Chandlera w 1962 r.1 ciągle ewoluowała, lecz jej założenia są nadal aktualne. Z uwagi na cel ogólny i szczegółowy artykułu skupiono się jednak głównie na charakterystyce wizji i misji. Dla zachowania właściwej konwencji opracowania, po analizie szeregu opracowań z zakresu tematyki strategii, przyjęta została podstawowa definicja strategii, bez jej szczegółowej charakterystyki2. Strategia stanowi szczególny obszar analizy i jest definiowana jako „planowe i faktyczne koordynowanie głównych celów i działań firmy w czasie i przestrzeni, umożliwiające jej nieustanne dostosowywanie się do zmian w otoczeniu”3. Wynika z tego, że strategia jest procesem ciągłym, który wymaga dokonywania świadomych wyborów w celu uwzględnienia w działalności przedsiębiorstwa zmieniających się uwarunkowań. Zgodnie z podejściem inkrementalnym polega ona na tworzeniu warunków realizacji długookresowej wizji i misji przedsiębiorstwa4. W artykule podjęto próbę krótkiego scharakteryzowania najbardziej znaczących, w opinii autorki, propozycji określenia wizji i misji przedsiębiorstwa. Jak słusznie zauważa R. Krupski, zarówno pojęcie wizji, jak i misji należy do kategorii trudno definiowalnych. Wynika to przede wszystkim z ich wieloznaczności. Problemem dla specjalistów jest przede wszystkim konieczność pogodzenia tych z zasady filozoficznych kategorii z realiami tradycyjnie rozumianego przed-. 1 Według A.D. Chandlera strategia to określanie celów i zadań w długim okresie funkcjonowania firmy, dobór określonej polityki i alokacja zasobów, aby osiągnąć te cele w możliwie najlepszy sposób. A.D. Chandler, Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, Mass. 1962.. 2 Należy zwrócić uwagę na opracowania: R. Krupski, Elementy zarządzania strategicznego, Ossolineum, Wrocław–Warszawa–Kraków 1996, s. 9 i n.; J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992, s. 11; K. Obłój, Koncepcje strategii organizacyjnej, „Przegląd Organizacji” 1988, nr 11, s. 2; H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997, s. 27; G. Schreyögg, H.G. Steinmann, Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 111; K. Obłój, Strategie sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997, s. 27; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 39 i n. 3 M. Farjoun, Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, vol. 23, s. 570.. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE Warszawa 2004, s. 293. 4.

(3) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 21. siębiorstwa jako zespołu materialnych i niematerialnych składników5. Podobne podejście reprezentuje J. Supernat6, który uważa, że można wyodrębnić dwa sposoby ujmowania misji i wizji: w kategoriach strategii biznesu oraz filozofii i etyki. Ujęcia te są komplementarne. Wielu teoretyków jest zgodnych i wskazuje na zagadnienie przyszłości, które wizja powinna uwzględniać7. Z. Pierścionek uważa, że wizja strategiczna przedsiębiorstwa oznacza wyobrażenia o przyszłości firmy, określające jej pożądaną pozycję i rolę w otoczeniu. Wizja strategiczna przedsiębiorstwa zawiera wyobrażenie o celach i kierunkach rozwoju firmy przedstawionych jako określony pożądany stan8. Podobnego zdania są K. Obłój oraz T. Gołębiowski, według których wizja to koncepcja przyszłości firmy, najbardziej fundamentalne dążenie, które – aby było zrealizowane – powinno być wspólnym dążeniem kierownictwa i pozostałych członków organizacji9. Podsumowując, możemy stwierdzić, że wizja strategiczna to koncepcja modelowa przyszłej organizacji, koncepcja funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i wyobraźnię właściciela firmy (także kierownictwa i pracowników organizacji)10, pełniące szereg funkcji11. Misja kojarzona jest przede wszystkim z zasadami oraz filozofią danego przedsiębiorstwa i wiąże się z realizacją wizji12. Według L. Rue i P. Hollanda misja odpowiada na pytanie, dlaczego firma istnieje, uzasadnia jej istnienie. Misja określa, jakie produkty oferuje dana firma, na jakie rynki je przeznacza oraz jakie Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, red. R. Krupski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 106. 5. 6. J. Supernat, Management. Tezaurus kierownictwa, Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 332.. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, op. cit., s. 306; Zarządzanie strategiczne…, s. 105–106; Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 83–84; A. Stabryła, op. cit., s. 48. 7. 8. Z. Pierścionek, op. cit., s. 83.. K. Obłój, Strategie organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 235; T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 361. 9. 10. A. Stabryła, op. cit., s. 48.. Do czterech najważniejszych funkcji D. Hahn zalicza: funkcję aktywizującą, która polega na inspirowaniu i porywaniu do działania oraz wyznaczaniu poziomu aspiracji i wzbudzaniu emocji; funkcję kierunkującą i porządkującą wiążącą się ze wskazaniem stanu, który przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć, z ustalaniem pożądanego kierunku realizacji celów, a także z systematyzowaniem wartości i celów przedsiębiorstwa; funkcję integracyjną, która polega na nadaniu znaczenia wykonywanej pracy i pobudzaniu motywacji i zaangażowania pracowników; funkcję wspierającą sukces przedsiębiorstwa. Za: D. Hahn, Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego, „Organizacja i Kierowanie” 1993, nr 2, s. 25. 11. Por. m.in. B. de Wit, R. Meyer, Strategy, Process, Content, Context. An In�� ternational �� Perspective, Thomson Business Press, London 1998, s. 813. 12.

(4) Edyta Bielińska-Dusza. 22. technologie są przez nią stosowane13. Podobnie misję określają Ch. Hill oraz G. Jones, którzy widzą w niej uzasadnienie istnienia firmy oraz określenie, co firma powinna robić. Stanowi ona zasadniczy powód istnienia przedsiębiorstwa. Powinna być także wyzwaniem do działania14. Misja ma strategiczne znaczenie, gdy spełnione są trzy wymagania: gdy wyznacza kierunek działań i dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i wyzwania pracowników i gdy proces jej realizacji jest wiarygodny. Aby misja mogła być wypełniona, konieczne są konkretne sformułowania oraz to, by została umiejętnie zakomunikowana odpowiednim adresatom15. Można zauważyć, że wizja i misja precyzyjnie określają, kim są klienci firmy, jakie produkty są im oferowane oraz na jakie rynki kierowana jest oferta produktowa16. Nie stanowią z góry określonego sposobu postępowania, gdyż musi on się zmieniać i ulegać konkretyzacji, przybierając postać strategicznych celów kierunkowych. Pamiętając o założeniu, że proces tworzenia wizji i misji strategicznej przedsiębiorstwa ma uwzględniać istniejącą w danym przedsiębiorstwie filozofię zarządzania oraz istniejące uwarunkowania zewnętrzne, należy w sposób ciągły go doskonalić, między innymi poprzez wykorzystanie nowoczesnych instrumentów, do których należy audyt. 3. Zakres pojęciowy audytu wewnętrznego i jego zadania Różnorodność występujących w literaturze definicji audytu wewnętrznego powoduje konieczność zaprezentowania najważniejszych ze względu na tematykę artykułu oraz przyjęcie definicji głównej17.. 13 L. Rue, P. Holland, Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1989, s. 65, za: Z. Pierścionek, op. cit., s. 84. 14 Ch. Hill, G. Jones, Strategic Management, s. 11; E. Brauchlin, H.P. Wehrli, Strategisches Management, R. Oldenbourg Verlag, München–Wien 1991, s. 13, za: Z. Pierścionek, op. cit., s. 84. 15 16. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, op. cit., s. 306.. Ibidem.. Szerzej na ten temat zob.: L.B. Sawyer, The Practice of Modern Internal Auditing, 2nd ed., The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs 1981, s. 6; A. Piaszczyk, Audyt wewnętrzny, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2004, s. 45; L.B. Sawyer, M.A. Dittenhofer, J.H. Scheiner, Sawyer’s Internal Auditing, 4th ed., Altamonte Springs 1996, s. 3 i n.; K. Winiarska, Teoretyczne i praktyczne aspekty audytu wewnętrznego, Difin, Warszawa 2005, s. 18; E.J. Saunders, Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, wyd. 2, PIKW, Wydawnictwo Akademii Polonijnej Edukator, Częstochowa 2003, s. 46; Standard of the Professional Practice of Internal Auditing, The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs 2001, s. 1; B.R. Kuc, Audyt wewnętrzny. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2002, s. 71; 17.

(5) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 23. W opracowaniu nie możemy pominąć definicji zaproponowanej przez L.B. Sawyera�� , który stwierdza, że współczesny audyt wewnętrzny wywodzi się z umiejętności w zakresie rachunkowości przekształconych w umiejętności w zakresie zarządzania. Obecnie świadczy się w ramach audytu usługi, które obejmują badania i ocenę zarówno kontroli, jak i całej działalności przedsiębiorstwa. Jest to rodzaj niezależnej czynności oceniającej organizację. Audytor wewnętrzny ocenia skuteczność kontroli i efektywność działania18. W. Lück, podobnie jak L.B. Sawyer, uważa, że audyt wewnętrzny jest niezależną czynnością oceniającą i sprawdzającą struktury i działania przedsiębiorstwa, a także dostarczającą pełnych informacji, analiz, ocen i zaleceń dotyczących audytowanej jednostki19. Na potrzeby niniejszego artykułu przyjęto definicję zaproponowaną przez K. Winiarską, która audyt wewnętrzny uznaje za nowoczesny instrument zarządzania zorientowany na cele jednostki organizacyjnej, określający i oceniający ryzyko działalności, wykorzystywany w sposób niezależny i obiektywny w celu tworzenia wartości dodanej i usprawnienia działalności20. Zaprezentowane w literaturze definicje audytu wewnętrznego wskazują, że na przestrzeni lat zmieniała się rola i znaczenie audytu w przedsiębiorstwie. Skupiając się na czasach współczesnych, w których zadania audytu wyszły poza aspekt finansowo-księgowy, w artykule zwrócono uwagę na doradczy charakter audytu wewnętrznego i skutki działań wewnętrznych i zewnętrznych21. W opracowaniu Audyt wewnętrzny. Spojrzenie praktyczne znajdujemy ciekawą propozycję ukazania ewolucji audytu wewnętrznego22. Autorzy rozróżniają cztery następujące po sobie generacje audytu. Pierwsza z nich przypada na okres przed 1980 r.; zadania audytu koncentrowały się w niej na istniejących systemach kontroli wewnętrznej, procedurach i procesach oraz weryfikacji zgodności procesu ze stanem udokumentowanym. K. Padzik, Leksykon HRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 5. 18. s. 18.. Por. L.B. Sawyer, M.A. Dittenhofer, J.H. Scheiner, op. cit., s. 3 i n., za: K. Winiarska, op. cit.,. 19 M. Palazzesi, H.U. Pfyffer, Interne Revision und Unternehmensüberwachung – von der Konkurrenz zur Kooperation. Vielerorts noch grosser Handlungsbedarf, „Der Schweizer Treuhänder” 2004, nr 1–2, s. 5; W. Lück, Die Zukunft der Internen Revision, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2000, s. 11. 20. K. Winiarska, op. cit., s. 15.. M. Palazzesi, H.U. Pfyffer, Ein neues Verstaendnis von Interner Revision, „Der Schweizer Treuhänder” 2002, nr 3, za: K. Winiarska, op. cit., s. 177; J. Banaszkiewicz et al., Audyt wewnętrzny. Spojrzenie praktyczne, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Zarząd Główny, Centralny Ośrodek Szkolenia Zawodowego, Warszawa 2003, s. 14. 21. 22. J. Banaszkiewicz et al., op. cit., s. 14–16..

(6) Edyta Bielińska-Dusza. 24. Druga generacja audytu przypada na lata 80. XX w. Największy nacisk kładło się wtedy na ocenę zaprojektowania procedur kontroli wewnętrznej oraz ocenę ich efektywności. Działania audytu zmieniły się z weryfikacji ex post na ex ante. Zaczęto również określać obszary obarczone ryzykiem niepowodzenia23. Lata 90. to trzecia generacja audytu, w której dodatkowo skupiono się na działalności operacyjnej przedsiębiorstwa oraz uwzględniono aspekt otoczenia przedsiębiorstwa24. Okres po 1999 r. nazywany jest czwartą generacją audytu, dla której priorytetem stała się efektywność audytu wewnętrznego i jego doradczy charakter. Działania skupiają się zarówno na określaniu, jak i antycypowaniu relacji przedsiębiorstwo–otoczenie25. Współcześnie zakres prac związanych z audytem wewnętrznym obejmuje również badanie i ocenę jakości, skuteczności i adekwatności systemu kontroli wewnętrznej oraz jakości wykonywania zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne26. Zmiana charakteru audytu wynikała ze zwiększających się rozmiarów przedsiębiorstw, złożoności ich działalności gospodarczej, a także coraz bardziej ograniczonych możliwości jej kontrolowania przez kierownictwo i chęci posiadania przez menedżerów instrumentu pomocnego w skutecznym zarządzaniu. Takie rozumienie audytu wewnętrznego powoduje, że staje się on narzędziem wykorzystywanym do kreowania konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez racjonalne zapewnienie, że cele postawione przed organizacją są realizowane, zasady i procedury wynikające z przepisów powszechnie obowiązującego prawa lub kodeksu wewnętrznego przedsiębiorstwa są wdrażane i przestrzegane, a mechanizmy i procedury stanowiące system kontroli wewnętrznej są adekwatne i skuteczne w ocenie prawidłowości działania organizacji27. Słuszne wydaje się zastosowanie koncepcji audytu wewnętrznego do doskonalenia strategii przedsiębiorstwa, a w szczególności wizji i misji przedsiębiorstwa. W dalszej części artykułu przedstawiono zasady procesu badawczego audytu wizji i misji, dokonano klasyfikacji kryteriów służących do oceny wizji i misji oraz opracowano wzorzec i zasady pomiaru i oceny.. 23 24 25 26. Ibidem, s. 14.. Ibidem, s. 15.. Ibidem, s. 16.. K. Czerwiński, Audyt wewnętrzny, wyd. 2 rozsz., Warszawa 2005, s. 33–34.. T. Sapeta, Audyt personalny jako narzędzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, nr 679, s. 21. 27.

(7) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 25. 4. Proces badawczy audytu wizji i misji Przed omówieniem procesu badawczego audytu wizji i misji należy przyjąć na potrzeby niniejszego opracowania podstawową definicję tych pojęć. Z punktu widzenia klasyfikacji audytu wewnętrznego, a w szczególności ze względu na kryterium szczebla zarządzania, możemy wyróżnić dwa aspekty planowania strategicznego (długookresowego) oraz bieżącego (krótkookresowego)28. Kryterium to dzieli audyt wewnętrzny na strategiczny i operacyjny. Audyt strategiczny według J. Stępniewskiego polega na audycie adekwatności założonej strategii i audycie procesów dostosowawczych strategii i uwzględniania jego wniosków29. W niniejszym opracowaniu przyjęto jednak inne ujęcie, zgodnie z którym audyt strategiczny polega na diagnozie realizacji celów strategicznych przyjętych przez przedsiębiorstwo, ocenie prawidłowości sformułowania wizji i misji organizacji oraz na zweryfikowaniu spójności wizji, misji i systemów działań ze strategią przedsiębiorstwa30. Audyt wizji i misji przedsiębiorstwa to niezależne badanie ogólnych zasad tworzenia wizji i misji przedsiębiorstwa. Ocena polega na określeniu, w jakim stopniu wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy przedsiębiorstwa mają tworzyć, oraz czy misja zawiera w sobie rację bytu przedsiębiorstwa, która powinna odnosić się zarówno do teraźniejszości, jak i przyszłości, jak również określa istotność błędów i formułuje wnioski usprawniające31. Proces badawczy wizji i misji przedsiębiorstwa składa się z następujących etapów32: 1) określenie celu, przedmiotu i zakresu audytu wizji i misji, 2) wstępne określenie przedmiotu i konkretyzacja metody badania, 3) dobór i zdefiniowanie kryteriów oceny wizji i misji, 4) opracowanie zasad pomiaru i oceny oraz ustalenie wzorców oceny, 5) identyfikacja stanu faktycznego i wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych, 6) synteza wyników badań i opracowanie raportu z przeprowadzonego badania.. 28 Szerzej na temat klasyfikacji audytu zob.: E. Bielińska-Dusza, Pojęcie i klasyfikacja audytu wewnętrznego [w:] Audyt wewnętrzny w 2007 roku, Zeszyty Naukowe nr 475, Prace Katedry Rachunkowości nr 29, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2007, s. 47 i n.. 29 J. Stępniewski, Audyt i diagnostyka firm, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 69. 30 31. Definicja oparta na: Z. Pierścionek, op. cit., s. 11–14.. Szerzej na temat wizji i misji zob. Zarządzanie strategiczne…, s. 105 i n.. Ogólna procedura audytu [w:] Słownik podstawowych terminów samorządu terytorialnego, red. M. Lisiński, WSB w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2007, s. 92. 32.

(8) Edyta Bielińska-Dusza. 26. Określenie zadań badawczych dotyczących poszczególnych etapów procedury oraz wskazanie metod i technik szczegółowych33 pozwalających na ich skuteczną realizację zawiera tabela 1. Tabela 1. Etapy, zadania badawcze oraz metody i techniki szczegółowe związane z badaniem wizji i misji przedsiębiorstwa Etap badania. Zadania badawcze. 1. Określenie celu, przed- cele ogólne badania: sprawdzenie, czy miotu i zakresu badania występują nieprawidłowości dotyczące wizji i misji zasad budowy i realizacji wizji i misji, ocena ich istotności oraz sformułowanie hipotez usprawniających. cele szczegółowe badania: wskazanie słabych stron wizji i misji na poszczególnych poziomach ich formułowania, określenie istotności popełnionych błędów oraz sformułowanie kierunków doskonalenia wizji i misji. Metody i techniki szczegółowe analiza dokumentacji, plan audytu, program audytu, akta stałe audytu, akta bieżące audytu, raport audytu. przedmiot badania: rola wizji i misji w strategii przedsiębiorstwa. zakres badania: niezależne przedsięwzięcie badawcze polegające na rozpoznaniu i opisaniu problemu 2. Wstępna identyfikacja rozpoznanie warunków badania poprzez analiza dokumentacji, przedmiotu badania zebranie podstawowych informacji wywiad, kwestionariusze, o badanej wizji i misji ankieta, check lista, program audytu, plan audytu, dobór metod i technik szczegółowych ścieżka audytu, akta stałe audytu, akta bieżące audytu, raport audytu 3. Dobór i zdefiniowanie stworzenie kryteriów oceny wizji i misji rangowanie, analiza par, kryteriów oceny macierz relacji, metody zdefiniowanie ich istoty oraz określenie szacunkowe, technika stanu wzorcowego Stigersa-Reeda 4. Opracowanie zasad opracowanie skal pomiarowych dla rangowanie, analiza par, pomiaru i oceny oraz poszczególnych kryteriów; w ramach skal macierz relacji, metody wzorców oceny pomiarowych określa się możliwe stany szacunkowe, technika oraz ewentualnie wzorce Stigersa-Reeda. 33 Opracowano na podstawie: H. Bieniok et al., Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola, Warszawa 1997, s. 67; K. Czerwiński, op. cit.; K. Knedler, M. Stasik, Audyt wewnętrzny w praktyce. Audyt operacyjny i finansowy, Polska Akademia Rachunkowości, Łódź 2006, B.R. Kuc, op. cit.; E.J. Saunders, op. cit..

(9) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 27. cd. tabeli 1 Etap badania 5. Identyfikacja stanu faktycznego i ustalenia diagnostyczne 6. Synteza wyników badania i określenie kierunków doskonalenia strategii wizji i misji. Zadania badawcze zastosowanie wypracowanych wcześniej narzędzi badawczych do pomiaru cech wizji i misji na podstawie zebranych i przeanalizowanych informacjia. Metody i techniki szczegółowe. określenie istotności zidentyfikowanych błędów dotyczących wizji i misji. arkusz wykrycia i analizy problemu określenie postulowanych kierunków zmian – FRAP mających na celu usunięcie nieprawidłowości dotyczących wizji i misjib. Wyniki należy uporządkować i przedstawić w formie tabelarycznej. Należy przy tym zaznaczyć, że nie jest to szczegółowy program, lecz tylko podstawa jego opracowania.. a. b. Źródło: opracowanie własne.. W ramach niniejszego artykułu proponuje się zastosowanie klasycznego sposobu diagnozy, polegającego na budowie wzorca, a następnie, po ustaleniu stanu faktycznego, porównaniu ze sobą tych dwóch stanów i dokonaniu oceny. Podstawowym problemem jest identyfikacja i klasyfikacja kryteriów oceny, wraz z ustaleniem wzorca, opracowaniem skal pomiarowych i zasad oceny. Zostały one szczegółowo omówione w odrębnej części artykułu. 5. Zasady klasyfikacji kryteriów oceny, opracowanie wzorców, zasad pomiaru i oceny w realizacji audytu wizji i misji przedsiębiorstwa Odwołując się do omówionego już procesu badawczego audytu wizji i misji, jak również teoretycznych założeń budowy wizji i misji przedsiębiorstwa, w tej części artykułu zaprezentowano kryteria oceny wraz z opracowaniem zasad pomiaru i oceny. Brak w literaturze przedmiotu opracowań, które przedstawiałyby spójną klasyfikację wytycznych składających się na podstawowe zasady formułowania wizji i misji przedsiębiorstwa. Jednak dokonana w artykule analiza procesu badania wizji i misji, a także jej odniesienie do teoretycznych wytycznych upoważniają do tego, by potraktować zasady tworzenia wizji i misji jako kryteria oceny. W niniejszym opracowaniu za taki zbiór kryteriów uznano: – strategiczne znaczenie wizji i misji, – strukturę wizji,.

(10) Edyta Bielińska-Dusza. 28. – funkcję misji, – strukturę misji. Po ustaleniu tych syntetycznych kryteriów oceny każde z nich zostało uszczegółowione poprzez wskazanie i zdefiniowanie kryteriów analitycznych. Podstawą tych działań była analiza literatury wskazanej wcześniej w opracowaniu. W tabelach 2–17 określono również wzorzec danego kryterium (zaznaczony kursywą) oraz ustalono dla każdego noty punktowe34. Tabela 2. Kryteria oceny wizji i misji Kryteria oceny wizji i misji. Syntetyczne. Elementarne. 1. Kierunek działania A. Strategiczne znaczenie wizji i misji 2. Wiarygodność 3. Motywacja B. Struktura wizji. C. Struktura misji. D. Funkcja misji. 1. Powód istnienia 2. Utrwalenie 3. Relewantność. 1. Dążenie do celu 2. Osiągnięcie celu 3. Zaspokajanie potrzeb 4. Zrozumiałość 5. Prostota 1. Image firmy 2. Systemy wartości 3. Atmosfera 4. Zaangażowanie ludzi 5. Odróżnienie. Maksymalne noty punktowe 90 100 75 100 75 90 100 100 75 90 100 90 100 75 90 100. 265 265. 465. 455. Źródło: opracowanie własne.. Noty punktowe dla poszczególnych kryteriów są pochodną założonej standardowej konstrukcji kluczy analitycznych do kryteriów elementarnych i rang wyznaczonych za pomocą techniki Stigersa-Reeda. Konstrukcja kluczy analitycznych przewiduje trzy stopnie oceny: pierwszy oznacza niską ważność danego kryterium, dla którego przewiduje się notę punktową 1, drugi – średnią ważność o nocie punktowej 2, oraz trzeci stan – wysoką ważność o nocie punktowej 3. Następnie każdej nocie punktowej przydzielono następujące wartości punktowe: 1 – 75, 2 – 90, 3 – 100. Por. J. Czekaj, W. Wdowiak, Metoda wyważania kryteriów [w:] Wpływ postępu techniczno-organizacyjnego na poziom i strukturę trudności prac administracyjno-biurowych, red. Z. Martyniak, Ossolineum, Wrocław 1992, s. 90. 34.

(11) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 29. Tabela 3. Klucz analityczny do kryterium A.1 „kierunek działania” Stopień złożoności. Czy misja wyznacza jasno kierunek działania przedsiębiorstwa i dotyczy przyszłości? Nie wyznacza kierunku działania przedsiębiorstwa i nie dotyczy 1 przyszłości Wyznacza kierunek działania przedsiębiorstwa, lecz nie dotyczy 2 przyszłości Nie wyznacza kierunku działania przedsiębiorstwa, lecz dotyczy 3 przyszłości 4 Wyznacza kierunek działania przedsiębiorstwa i dotyczy przyszłości Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 20. 90. 30 40. Tabela 4. Klucz analityczny do kryterium A.2 „wiarygodność” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy proces realizacji misji jest wiarygodny dla wszystkich partnerów organizacji?. Nie Tak, w niewielkim stopniu Tak, w średnim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 10 20 100 30 40. Tabela 5. Klucz analityczny do kryterium A.3 „motywacja” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy misja wyzwala zapał i entuzjazm pracowników? Nie Tak, w niewielkim stopniu Tak, w średnim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 5 15 75 25 30. Tabela 6. Klucz analityczny do kryterium B.1 „powód istnienia” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy wizja odpowiada na pytanie, po co przedsiębiorstwo istnieje? Nie Tak, w niewielkim stopniu Tak, w średnim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 10 20 100 30 40.

(12) Edyta Bielińska-Dusza. 30. Tabela 7. Klucz analityczny do kryterium B.2 „utrwalenie” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy wizja daje podstawy do jednoczenia się wokół zadań organizacji? Nie Tak, w niewielkim stopniu Tak, w średnim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 5 15 75 25 30. Tabela 8. Klucz analityczny do kryterium B.3 „relewantność” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy wizja sprawia, że istnieje związek pomiędzy celami firmy a jej efektywnością? Nie Tak, w niewielkim stopniu Tak, w średnim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 10 20 90 25 35. Tabela 9. Klucz analityczny do kryterium C.1 „dążenie do celu” Stopień złożoności 1 2 3 5. Czy misja zawiera cel dążenia i szczególny powód istnienia przedsiębiorstwa? Nie zawiera ani celów, ani szczególnego powodu istnienia przedsiębiorstwa Nie zawiera celów, lecz zawiera szczególny powód istnienia przedsiębiorstwa Zawiera cel, lecz nie zawiera szczególnego powodu istnienia przedsiębiorstwa Zawiera cel i powód istnienia przedsiębiorstwa. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 20. 100. 30 50. Tabela 10. Klucz analityczny do kryterium C.2 „osiągnięcie celu” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy misja odpowiada na pytanie, jakie korzyści zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo?. Nie Tak, w niewielkim stopniu Tak, w średnim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 10 15 100 25 50.

(13) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 31. Tabela 11. Klucz analityczny do kryterium C.3 „zaspokajanie potrzeb” Stopień złożoności. Czy misja odpowiada na pytanie, jakie potrzeby ma zaspokajać przedsiębiorstwo?. 1. Nie. 3. Tak, w średnim stopniu. 2. 4. 5. Tak, w niewielkim stopniu Tak, w dużym stopniu Tak, w pełni. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 5. 15. 25. 75. 30. Tabela 12. Klucz analityczny do kryterium C.4 „zrozumiałość” Stopień złożoności 1 2 3 4 5. Czy misja firmy jest zrozumiała dla odbiorców? Nie jest zrozumiała. Tak, w niewielkim stopniu. Jest zrozumiała dla wąskiej grupy specjalistów Tak, w średnim stopniu, z powodu użycia sformułowań specjalistycznych Tak, w dużym stopniu, pomimo zastosowania słów rzadko używanych Tak, w pełni zrozumiała i napisana przystępnym językiem. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0. 10 15. 90. 25 40. Tabela 13. Klucz analityczny do kryterium C.5 „prostota” Stopień złożoności 1 2 3 4. Czy misja jest krótka i łatwa do zapamiętania i zakomunikowania? Jest wyrażona w kilkudziesięciu długich, skomplikowanych zdaniach, które uniemożliwiają jej powtórzenie i zakomunikowanie. Jest wyrażona w kilkudziesięciu długich zdaniach, ale można zapamiętać je w całości Jest wyrażona w kilkudziesięciu długich zdaniach, ale można zrozumieć jej ogólny sens i logikę Jest wyrażona w kilku prostych zdaniach, które łatwo zapamiętać i powtórzyć. Źródło: opracowanie własne.. Liczba punktów 0 20 30 50. 100.

(14) Edyta Bielińska-Dusza. 32. Tabela 14. Klucz analityczny do kryterium D.1 „image firmy”. Stopień Czy misja tworzy image firmy w otoczeniu? złożoności 1 Nie 2 Tak, w niewielkim stopniu 3 Tak, w średnim stopniu 4 Tak, w dużym stopniu 5 Tak, w pełni Źródło: opracowanie własne.. Tabela 15. Klucz analityczny do kryterium D.2 „systemy wartości”. Stopień Czy misja określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji? złożoności 1 Nie 2 Tak, w niewielkim stopniu 3 Tak, w średnim stopniu 4 Tak, w dużym stopniu 5 Tak, w pełni Źródło: opracowanie własne.. Tabela 16. Klucz analityczny do kryterium D.3 „atmosfera i klimat” Stopień złożoności. Czy misja kreuje atmosferę panującą w organizacji?. Nie zawiera żadnych sformułowań, które mogłyby wpływać na atmosferę przedsiębiorstwa Nie wyraża zamiaru kreowania atmosfery, lecz nawiązuje 2 do kwestii personalnych 3 W sposób pośredni wpływa na atmosferę organizacji Wyraża dbałość o pozytywną atmosferę, zaufanie, pomoc, wsparcie 4 w organizacji poprzez właściwe relacje interpersonalne Źródło: opracowanie własne. 1. Tabela 17. Klucz analityczny do kryterium D.4 „odróżnienie” Stopień złożoności. Czy misja odróżnia daną organizację od innych?. Nie wnosi nic nowego do sposobu formułowania i wyrażania misji, nie wyróżnia przedsiębiorstwa Stawia przedsiębiorstwo wśród innych, które mają podobnie sfor2 mułowaną misję 3 W dużym stopniu odróżnia przedsiębiorstwo od innych Tak, w pełni odróżnia przedsiębiorstwo od innych. Wyrażona jest 4 w sposób oryginalny i błyskotliwy Źródło: opracowanie własne. 1. Liczba punktów 0 10 15 90 25 40. Liczba punktów 0 10 20 100 30 40. Liczba punktów 0 10 25. 75. 40. Liczba punktów 0 20 30 50. 100.

(15) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 33. Do pomiaru stopnia realizacji wizji i misji proponuje się stosowanie skal mieszanych określających stopień nasilenia badanej cechy (kryteria o charakterze ilościowym – skale liczbowe, kryteria o charakterze jakościowym – skale opisowe) oraz opowiadającą im ocenę, np. brak błędu, błąd nieistotny, błąd mało istotny, błąd istotny, błąd bardzo istotny). Niektóre kryteria, ze względu na swoją złożoność, mają charakter wielostanowy35. Na podstawie kwalifikowania dokonanego w arkuszu można przystąpić do obliczania noty łącznej, będącej sumą not kryteriów elementarnych. W niniejszym artykule zaproponowano regułę określającą przyporządkowanie cząstkowym wynikom pomiaru stanu odpowiednich cech (stopień zgodności lub stopień rozbieżności pomiędzy stanem faktycznym a stanem wzorcowym w zakresie poszczególnych kryteriów) oraz następującą skalę pomiarową: 0–145 – wizja i misja zbudowane niezgodnie z zasadami ich tworzenia, 146–266 – wizja i misja w niewielkim stopniu zbudowane zgodnie z zasadami tworzenia, 267–309 – wizja i misja w średnim stopniu zbudowane zgodnie z zasadami ich tworzenia, 310–466 – wizja i misja w dużym stopniu zbudowane zgodnie z zasadami ich tworzenia. 467–605 – wizja i misja w pełni zbudowane zgodnie z zasadami ich tworzenia. Po ustaleniu zasad pomiaru opracowano skalę ocen. Wykorzystano najczęściej stosowaną skalę pięciopunktową, która obejmuje następujące stopnie: 1 – brak błędu, realizacja działań w pełni zgodnie z przyjętym wzorcem, 2 – błąd nieistotny, brak realizacji niektórych działań, wizja i misja w niewielkim stopniu odbiegają od wzorca, 3 – błąd mało istotny, brak realizacji pewnych działań, wizja i misja w średnim stopniu odbiegają od wzorca, 4 – błąd istotny, brak realizacji wielu działań, wizja i misja w bardzo dużym stopniu odbiegają od przyjętego wzorca, 5 – błąd bardzo istotny, całkowity brak realizacji działań. Omawiany w tym punkcie artykułu proces realizacji trzeciego i czwartego etapu procedury badawczej bezpośrednio poprzedza określenie stanu faktycznego i wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych oraz syntezę wyników badań i opracowanie raportu z przeprowadzonego badania.. A. Nalepka, Koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Seria specjalna: Monografie, nr 119, Kraków 1993, s. 71. 35.

(16) 34. Edyta Bielińska-Dusza. 6. Uwagi końcowe Podjęta w artykule charakterystyka procesu audytu wizji i misji przedsiębiorstwa i opracowane kryteria oceny nie wyjaśniają wszystkich zagadnień i nie dają pełnego opisu podjętego tu problemu badawczego. Stąd też istotną kwestią jest kontynuacja badań. Z przedstawionych rozważań wynika, że przeprowadzenie audytu wizji i misji przedsiębiorstwa wymaga wnikliwej analizy i diagnozy organizacji oraz odpowiednio dobranych i właściwie zastosowanych technik i metod pomiaru, a także ocen procesu zarządzania strategicznego. Prawidłowo zaplanowany i przeprowadzony audyt daje szanse na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstwa i tym samym zwiększa jego konkurencyjność na rynku. Jednoznacznie można stwierdzić, że audyt przeprowadzony zgodnie z założonymi celami, zasadami, procedurą i podporządkowany funkcjom, które powinien pełnić, należy zakończyć opracowaniem planu działań ukierunkowanych na dalsze doskonalenie procesu zarządzania strategicznego i przynoszących wymierne korzyści, między innymi: opracowanie spójnej wewnętrznej polityki strategicznej, realizację strategii przedsiębiorstwa oraz pełnienie jej funkcji motywującej, integrującej i informacyjnej w przedsiębiorstwie. Literatura Banaszkiewicz J. et al., Audyt wewnętrzny. Spojrzenie praktyczne, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Zarząd Główny, Centralny Ośrodek Szkolenia Zawodowego, Warszawa 2003. Bielińska-Dusza E., Pojęcie i klasyfikacja audytu wewnętrznego [w:] Audyt wewnętrzny w 2007 roku, Zeszyty Naukowe nr 475, Prace Katedry Rachunkowości nr 29, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2007. Bieniok H. et al., Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola, Warszawa 1997. Brauchlin E., Wehrli H.P., Strategisches Management, R. Oldenbourg Verlag, München– Wien 1991. Chandler D., Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, Mass. 1962. Czekaj J., Wdowiak W., Metoda wyważania kryteriów [w:] Wpływ postępu techniczno-organizacyjnego na poziom i strukturę trudności prac administracyjno-biurowych, red. Z. Martyniak, Ossolineum, Wrocław 1992. Czerwiński K., Audyt wewnętrzny, wyd. 2 rozsz., Warszawa 2005. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal”, vol. 23, 2002. Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001. Hahn D., Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego, „Organizacja i Kierowanie” 1993, nr 2..

(17) Zastosowanie audytu wewnętrznego…. 35. Jeżak J., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992. Knedler K., Stasik M., Audyt wewnętrzny w praktyce. Audyt operacyjny i finansowy, Polska Akademia Rachunkowości, Łódź 2006. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997. Krupski R., Elementy zarządzania strategicznego, Ossolineum, Wrocław–Warszawa– Kraków 1996. Kuc B.R., Audyt wewnętrzny. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2002. Lück W., Die Zukunft der Internen Revision, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2000. Nalepka A., Koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Seria specjalna: Monografie, nr 119, Kraków 1993. Obłój K., Koncepcje strategii organizacyjnej, „Przegląd Organizacji” 1988, nr 11. Obłój K., Strategie organizacji, PWE, Warszawa 1998. Obłój K., Strategie sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997. Ogólna procedura audytu [w:] Słownik podstawowych terminów samorządu terytorialnego, red. M. Lisiński, WSB w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2007. Padzik K., Leksykon HRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, C.H. Beck, Warszawa 2002. Palazzesi M., Pfyffer H.U., Ein neues Verständnis von Interner Revision, „Der Schweizer Treuhänder” 2002, nr 3. Palazzesi M., Pfyffer H.U., Interne Revision und Unternehmensüberwachung – von der Konkurrenz zur Kooperation Vielerorts noch grosser Handlungsbedarf, „Der Schweizer Treuhänder” 2004, nr 1–2. Piaszczyk A., Audyt wewnętrzny, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2004. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003. Rue L., Holland P., Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1989. Sapeta T., Audyt personalny jako narzędzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Prace z zakresu zarządzania personelem, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, nr 679. Saunders J., Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, wyd. 2, PIKW, Wydawnictwo Akademii Polonijnej Edukator, Częstochowa 2003. Sawyer L.B., The Practice of Modern Internal Auditing, 2nd ed., The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs 1981. Sawyer L.B., Dittenhofer M.A., Scheiner J.H., Sawyer’s Internal Auditing, 4th ed., Altamonte Springs 1996. Schreyögg G., Steinmann H.G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998. Słownik podstawowych terminów samorządu terytorialnego, red. M. Lisiński, WSB w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2007. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa– Kraków 2002. Standard of the Professional Practice of Internal Auditing, The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs 2001..

(18) 36. Edyta Bielińska-Dusza. Stępniewski J., Audyt i diagnostyka firm, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001. Supernat J., Management. Tezaurus kierownictwa, Kolonia Limited, Wrocław 2000. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004. Winiarska K., Teoretyczne i praktyczne aspekty audytu wewnętrznego, Difin, Warszawa 2005. Wit B. de, Meyer R., Strategy, Process, Content, Context. An International Perspective, Thomson Business Press, London 1998. Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, red. R. Krupski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001. The Use of the Internal Audit in Analysing the Vision and Mission of an Enterprise The article defines the concepts of vision and mission as well as the internal audit, the main applications of which are described. It characterises the auditing process as applied to vision and mission. The author attempts to classify criteria for assessing an enterprise’s vision and mission and to outline a standard, the principles of measurement and assessment..

(19)