Marzena Kramarz
Politechnika Śląska Wydział Organizacji i ZarządzaniaMODELOWANIE PODWYKONAWSTWA W SIECI
DYSTRYBUCJI Z ODROCZONĄ PRODUKCJĄ
Rękopis dostarczono, listopad 2011
Streszczenie: W artykule rozważono podwykonawstwo operacji produkcyjnych w systemie dystrybucji z odroczoną produkcją. Współpraca nawiązywana z podwykonawcą dotyczy motywu realizacji wybranych operacji produkcyjnych u kooperanta dla potrzeb terminowej i kompletnej realizacji zamówień. Wskazano, że typ relacji istotnie wpływa na dostępność zasobu partnera. Typy relacji międzyorganizacyjnych pomiędzy partnerami w sieci oceniono z perspektywy ilości zamówień utraconych. Sieci dystrybucji scharakteryzowano uwzględniając istotę podwykonawstwa zadań związanych z odroczoną produkcją.
Słowa kluczowe: modelowanie symulacyjne, sieci dystrybucji, kooperacja
1. WPROWADZENIE
Adaptowanie się przedsiębiorstw dystrybucyjnych do zmian w otoczeniu mikro i makro wymaga często podejmowania decyzji o nawiązywaniu współpracy w sieci z przedsiębiorstwami posiadającymi substytucyjne bądź komplementarne zasoby. Rola takich relacji międzyorganizacyjnych wzrasta więc zwłaszcza na rynkach bardzo dynamicznych, o zmiennym popycie, krótkim cyklu życia produktu. W artykule podjęta została dyskusja nad modelowaniem podwykonawstwa z perspektywy przedsiębiorstwa dystrybucyjnego dla potrzeb kompleksowego realizowania niepewnych zamówień. Badania prowadzone były w sektorze dystrybucji wyrobów hutniczych. Uwagę skoncentrowano na dystrybutorach realizujących zadania tradycyjnej hurtowni poszerzone o zadania związane z odroczoną produkcją: cięcie wzdłużne i poprzeczne, gięcie. W literaturze zarządzania podmioty te nazywane są często koordynatorami lub integratorami, natomiast w branży hutniczej określane są Centrami Serwisowymi. Przedsiębiorstwo bazowe będzie więc rozumiane jako podmiot, który łączy na określony czas lub dla wykonania określonego działania własne i wyspecjalizowane obce zasoby i kompetencje [8].
W modelowaniu symulacyjnym zaprezentowanym w artykule skoncentrowano się na pozyskiwaniu zasobów komplementarnych względem zasobów integratora.
Sieci dystrybucji w rozdziale 2 i 3 scharakteryzowano uwzględniając literaturę z zakresu współpracy przedsiębiorstw, partnerstwa logistycznego oraz podwykonawstwa i dla potrzeb modelowania w rozdziale 4 uzasadniono dynamikę systemów zarządzania. Rozdział 5 obejmuje eksperymenty symulacyjne i omówienie wyników badań.
Artykuł jest podsumowaniem etapu badań w projekcie: System wspomagania decyzji logistycznych integratora sieci dystrybucji na przykładzie wyrobów hutniczych.
2. WSPÓŁPRACA W SIECIACH I ŁAŃCUCHACH
DOSTAW
Zintegrowany łańcuch dostaw charakteryzowany jest przez zbiór atrybutów, które przesądzają o jego sprawności. W pierwszej kolejności zaliczyć do nich należy:
• wykorzystywanie dokładnej informacji, jako źródła działań decyzyjnych,
• traktowanie czasu przepływu jako miernika sprawności łańcucha i konsekwentne dążenie do jego skracania,
• wspólne identyfikowanie i eliminowanie barier na drodze przepływu dóbr i informacji,
• eliminowanie działań, które nie dodają wartości,
• zaspokajanie potrzeb ostatecznego klienta traktowane, jako wspólny cel wszystkich współpracujących przedsiębiorstw.
Harrison i vanHoek zwracają uwagę, że chociaż w literaturze często pojęcie sieć i łańcuchy dostaw stosowane są wymiennie to jednak w rzeczywistości charakteryzowane są przez odmienne relacje i przepływy. Sieć oznacza bowiem bardziej skomplikowaną strukturę niż łańcuch. W sieci organizacje mogą być powiązane w sposób krzyżowy a wymiana między nimi ma charakter dwukierunkowy, takie podejście przyjęto w badaniach. Jedną z przesłanek tworzenia się sieci jest odpowiedź na zmienne preferencje nabywców, co wymusza nieustanne różnicowanie produktów. Część ogniw łańcucha dostaw jest więc zmuszona podejmować kooperację z dotychczasowymi konkurentami. Na gruncie logistyki dla systemów z przeważającą dystrybucją wiąże się to ze współdziałaniem dystrybutorów, określanym między innymi, jako podejmowanie działań wzajemnie zgodnych i uzupełniających się, zwłaszcza poprzez wzajemne uzupełniania się w zakresie unikatowych zasobów, w tym produkcyjnych [19]. W związku z tym kooperacja w obszarze dystrybucji jest dążeniem do wzrostu elastyczności oraz wykorzystania synergicznych efektów współdziałania.
Specjalizacja i podwykonawstwo w sieciach wpływają bez wątpienia na wzrost znaczenia logistyki, konfigurację systemów logistycznych i kształtowanie strategii logistycznych. Kreatywna logistyka w sieciach dystrybucji, zaopatrzenia i produkcyjnych może poważnie wzmocnić przewagę konkurencyjną firmy. Nowe zadania przed strategią zarządzania łańcuchami dostaw stawia także globalizacja, która jednocześnie zwiększa potencjalną rolę tak zdefiniowanej strategii w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
Indywidualizacja popytu, rozwój nowych form sprzedaży, wyłanianie się nowych, oryginalnych sektorów, powstawanie nowych nisz rynkowych to procesy stwarzające
szanse dla firm. Te szanse mogą być wykorzystane tylko wtedy, gdy oprócz kluczowych kompetencji nastawionych na uzyskanie maksymalnych korzyści w chwili ich pojawienia się, system logistyczny firmy będzie zdolny do elastycznego działania. Musi on być więc kreatywny a nie reaktywny. Te cechy w największym stopniu zapewnia powiązanie strategii różnicowania produktu z rozbudową relacji sieciowych rozumianych, jako współpraca z konkurencyjnymi przedsiębiorstwami koncentrującymi się na innych niszach rynkowych bądź obszarach geograficznych. Nie można oczywiście przesądzić czy szanse stwarzane przez wymienione czynniki będą miały większe, czy mniejsze znaczenie od szans stwarzanych przez postęp w technologii, zmiany stylów życia i inne zjawiska obserwowane na rynku i w jego otoczeniu. Nie ulega jednak wątpliwości, iż lekceważenie szans o charakterze logistycznym w chwili obecnej grozi utratą umiejętności konkurowania w przyszłości.
Istotą budowania długotrwałych relacji między przedsiębiorstwami jest określenie zasad partnerstwa.
Cechy udanego partnerstwa to m.in.: • uczciwość,
• uszanowanie różnic,
• wzajemnie zaspokajanie potrzeb i dobra komunikacja, • solidność, fachowość i dobre chęci.
R.M.Kanter uważa, że sukces w układach partnerskich można określić za pomocą ośmiu wyznaczników ujętych w zasadach udanego partnerstwa zeprezentowanych w tab.1. Wszystkie te zasady znajdują zastosowanie w partnerstwie logistycznym.
Tablica 1
Zasady udanego partnerstwa między organizacjami
Zasada Interpretacja Indywidualna doskonałość Każdy z partnerów pragnie wnieść coś wartościowego do związku, a nie ukryć swoje słabości czy uniknąć trudnej sytuacji
Znaczenie
Partnerzy mają wspólne cele, w których osiąganiu główną rolę odgrywa ich związek
Współzależność Partnerzy potrzebują siebie nawzajem. Dysponują komplementarnymi zasobami i umiejętnościami, które mogą wspólnie udoskonalać. Inwestycja
Partnerzy inwestują w siebie nawzajem. Oferując swoje zasoby, dają dowód długoterminowej więzi i podkreślają jej znaczenie oraz swój w niej udział.
Informacja
Partnerzy dzielą się informacjami, umożliwiającymi funkcjonowanie relacji. Informacje dotyczą zagadnień strategicznych, technicznych, konfliktowych i rynkowych.
Integracja
Partnerzy tworzą szeroką więź i łączą się na wszystkich poziomach organizacji, co pozwala im na niezakłóconą współprace. Stają się dla siebie zarówno uczniami, jak i nauczycielami.
Instytucjonalizacja
Relacja partnerska ma status formalny z jasno określoną
odpowiedzialnością i procesami decyzyjnymi. Więź wykracza poza osoby, które zainicjowały i nie zostaje przerwana na zasadzie kaprysu. Integralność
Partnerzy zachowują się w sposób honorowy, który uzasadnia i pogłębia wzajemne zaufanie. Nie czynią niewłaściwego użytku z informacji, do której mają dostęp, ani nie podważają wzajemnie swojego znaczenia. Źródło: R.M.Kanter, Collobrative Advantage: The Art. Of Alliances.”Harvard Business Review”
Aby więzi partnerskie były udane należy brać pod uwagę zarówno czynniki sprzyjające jak i przeszkody, które można napotkać w budowaniu takich układów. Czynniki te zostały określone przez Szymczaka (2004) jako „stymulatory i przeszkody partnerstwa”.
Wszystkie czynniki wpływające na budowanie związków partnerskich zostały przedstawione w tablicy 2.
Tablica 2 Stymulatory i przeszkody partnerstwa logistycznego
Dostawcy Odbiorcy Stymulatory partnerstwa
Wysoki poziom kooperacji Współdzielenie informacji Niezakłócona komunikacja Rozpoznanie wspólnych korzyści Zbieżność celów Realizacja korzyści
Wsparcie zarządu Połączone jednostki zadaniowe Kontrola zapasów
Przeszkody partnerstwa
Niewielkie możliwości magazynowania Brak komunikacji Opór producentów przed zmianami Niski poziom zaufania
Niewydajne systemy informacyjne Niekompatybilne systemy informacyjne Niezgodne formaty danych Brak zrozumienia kwestii technicznych
Opór klientów przed zmianami
Brak gotowości dostawców
Źródło: M. Szymczak: Partnerstwo Logistyczne w układach kooperacyjnych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/2004, s.10.
3. PODWYKONAWSTWO W ZŁOŻONYCH SYSTEMACH -
- PRZEGLĄD LITERATURY
W systemach dystrybucji zorientowanych na kompleksowe realizowanie zamówień klienta w czasie przez niego akceptowanym podwykonawstwo zadań jest szansą na wywiązanie się z wymagań klientów. Wzrastająca w ten sposób złożoność systemów dystrybucji wynika także ze specjalizacji przedsiębiorstw i niepewności popytu. Podwykonawstwo w sieciach współpracujących przedsiębiorstw jest rozważane zwłaszcza w literaturze zarządzania operacyjnego i zarządzania produkcją. Najbliższy zaprezentowanym w rozdziale 5 badaniom jest model zaproponowany przez Chen i Li (2006). Badacze zaproponowali model decyzji podwykonawstwa i harmonogramowania pracy. W proponowanym modelu operacje produkcyjne, sposoby realizacji zamówienia i przyjmowania zamówień od grupy klientów określane są na początku okresu harmonogramowania. Autorzy uwzględniają w modelu determinanty zamówień pozwalające na uporządkowanie ich pod względem priorytetów realizacji i możliwości
zlecenia podwykonawcom. Analizowali rezultaty różnych opcji podwykonawstwa. Autorzy uwzględnili jednocześnie w modelu koordynatora producenta i/lub dystrybutora. Koordynator jest podmiotem przyjmującym zlecenia i podejmującym decyzje o sposobie ich realizacji w oparciu o własne lub podwykonawcy zasoby. Praktyka podwykonawstwa i outsourcingu jest powszechna. Podwykonawstwo zmniejsza wymagania inwestycyjne a także zmniejsza finansowe ryzyko firm. Jednocześnie przy ograniczonych inwestycjach pomaga poprawić reakcję przedsiębiorstwa na potrzeby klienta. Jeśli firmy zlecają całe operacje do podwykonawstwa niepewne potrzeby łańcucha dostaw są redukowane przez efekt dywersyfikacji ryzyka. Autorzy wyodrębnili też istotne czynniki które uwzględniane są w podejmowaniu decyzji o podwykonawstwie: zdolność produkcyjna, koszty produkcji na czas, potrzeby klienta (czas), dostępność podwykonawców, ich koszty produkcji, czas realizacji dostawy od podwykonawcy. Model podwykonawstwa jest wiec istotny jeśli firma musi optymalizować relacje trade – offs dla tych czynników. Model harmonogramowania zadań z opcją podwykonawstwa jest szczególnie istotny dla produktów wrażliwych na zmianę mody (np. zabawki, ubrania, wysoka technologia), ale także takich, które są sprzedawane w bardzo krótkich seriach, sezonowo (produkty budowlane), stąd też są istotne w niektórych segmentach branży hutniczej.
W systemach push, w których produkcja startuje przed zamówieniem finalnych odbiorców, producent podejmuje ryzyko. Pośrednik ponosi natomiast ryzyko niesprzedanych produktów pod koniec sezonu. Czas produkcji jest limitowany zdolnościami produkcyjnymi producenta i może być niesatysfakcjonujący do zaspokojenia krańcowych potrzeb klientów. Tak więc przy przekroczeniu zamówień ponad dostępne zdolności produkcyjne centralny węzeł (koordynator) musi podjąć dwojakie decyzje: które zadania mają być realizowane na własnych zasobach a które zlecane jako podwykonawstwo. Na tej podstawie opracowany jest harmonogram zadań realizowanych wewnątrz węzła koordynatora. W modelu Chen i Li (2008) uwzględniono wielorakie, identyczne linie produkcyjne dostępne we własnym zakładzie produkcyjnym, gdzie zadania realizowane są w ramach własnego procesu „na miejscu” koordynatora a także takie same linie produkcyjne dostępne u ściśle określonych subkontraktorów. Autorzy minimalizowali krańcowe koszty realizacji zamówień.
Duża część dyskusji literaturowych dotyczy korzyści i rezultatów jakościowych podwykonawstwa [29], [14], [5], [10], [18]. W literaturze wiele badań koncentruje się na wypracowaniu modelu zapasów. Kamien i Li (1990) przedstawiają multiperiodyczny teoretyczny model, który włącza podwykonawstwo i planowane decyzje produkcyjne. VanMieghem(1999) zbudował model w oparciu o teorię gier gdzie pojedyncze gry dotyczyły decyzji inwestycyjnych, podwykonawstwa produkcji i zdolności produkcyjnych. Atamturk i Hochbaum (2001) analizują dynamiczne, złożone problemy z relacjami trade – offs , łącząc nabycie i podnajem zdolności produkcyjnych, wyznaczenie wielkości produkcji i podwykonawstwa oraz adekwatnych do tego stanów magazynowych. Kogan (2000), Bradley (2004) oraz Tan i Gershwin (2004) prezentują także modele dla łącznych decyzji produkcyjnych, stanów magazynowych i podwykonawstwa. Yang(2005) rozważał podobny produkcyjno – outsourcingowo – zapasowy model z uwzględnieniem zdolności produkcyjnych własnych koordynatora. Alp i Tan (2008) analizowali zintegrowane zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi i planowanie stanów magazynowych, gdzie dodawane do permanentnych zdolności produkcyjnych dodatkowe zdolności produkcyjne mogą być nabyte przez wynajem tymczasowych pracowników. Lee (1997) Logendran
i Puvanunt (1997) rozważają podwykonawstwo wspólnie z decyzjami planowania produkcji w kontekście elastycznych systemów wytwarzania. Bertrandi Svidhawn (2001) badają realizację zamówień (make - to - order) gdzie zamówienia nadchodzą przez cały czas losowo i mogą być albo procesem realizowanym na miejscu lub jako podwykonawstwo. Celem jest dążenie do maksymalizacji wykorzystania zdolności produkcyjnych koordynatora przy minimalizacji transakcji z uwzględnieniem priorytetu realizacji kluczowych zamówień.
4. PODWYKONAWSTWO W SIECI DYSTRYBUCJI -
- ZAŁOŻENIA MODELU
Modelowanie podwykonawstwa w sieci dystrybucji wyrobów hutniczych dotyczyło ściśle określonego motywu nawiązywania współpracy. Motywem tym było pozyskanie zasobów podwykonawców, komplementarnych względem zasobów przedsiębiorstwa bazowego (centrum serwisowego), w celu zwiększenia kompleksowości realizowanych zamówień, a co za tym idzie zmniejszenia zamówień niezrealizowanych. Barney (1991) twierdzi, że kluczowymi zasobami organizacji można określić zasoby, które pozwalają przedsiębiorstwu uzyskiwać trwałą konkurencyjną przewagę, w zależności od stopnia w jakim są wartościowe, rzadkie, trudne do imitacji lub substytucji. Tego typu zasoby, budujące przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo chce mieć na własność. Jednakże współczesna literatura zarządzania wskazuje, że więzi międzyorganizacyjne pozwalające na różnicowanie oferowanego produktu lub usługi, wychwytywanie okazji rynkowych i tworzenie innowacyjnych produktów i usług stają się również kluczowymi zasobami organizacji. Problem pozyskiwania zasobów komplementarnych poprzez kooperację (podwykonawstwo) dotyczy stanu gdy występują niezrealizowane zamówienia, które wymagają zasobów o parametrach technologicznych innych niż dostępne w bazie zasobów przedsiębiorstwa. Komplementarność daje jakość dopasowania przez różnicowanie. Zasoby są więc komplementarne, jeśli są różne w drodze, która może być kombinowana do kreowania wyższej wartości. We współczesnej literaturze charakterystyka zasobów i umiejętności ma wielorakie rozmiary analizy (np. produkty, technologie, rynki). Komplementarność w jednym wymiarze nie daje wykluczeń podobieństwa w następnym wyższym poziomie kategoryzacji. Tak więc konieczne jest znalezienie poziomu specyfikacji zasobów aby można było ustalić komplementarność i podobieństwo zasobów miedzy firmami.
Modelowanie symulacyjne w dziedzinie zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) dotyka różnych problemów począwszy od modelowania zapasów, poprzez symulację kosztów transportowo magazynowych, symulację przepływów materiałowych i wiele innych aspektów. Stąd też wykorzystywane są różne typy modeli symulacyjnych. Trzy najbardziej popularne klasy to Dynamika Systemów Zarządzania, Agent Base Modelling oraz symulacja zdarzeń dyskretnych (Discret Events). W niektórych publikacjach autorzy kombinują różne modele dla uzyskania bardziej kompleksowego efektu [22]. Autorzy podkreślają, że zachowanie łańcucha dostaw jest dynamiczne i przebiega według
nieliniowych wewnętrznych reakcji i interakcji [24]. Małe zmiany w poziomie potrzeb klienta mogą na przykład wywoływać nieproporcjonalnie duże fluktuacje i przenosić się na wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, zwłaszcza jeśli na każdym poziomie łańcucha dostaw zaangażowanych jest wielu uczestników (tzw. sieciowe łańcuchy dostaw).
Symulowanie skutków potencjalnych decyzji zasobowych wymaga tworzenia modeli przyczynowo – skutkowych i prowadzenia na nich określonych eksperymentów. Spośród wymienionych metod symulacyjnych, uwzględniając sformułowany problem badawczy, szczególną uwagę zwrócono na symulację z wykorzystaniem Dynamiki Systemów Zarządzania. Dynamikę systemów w naukach o zarządzaniu zapoczątkował Forrester (1958) a następnie rozpropagował Senge (1990). W swoich pracach zauważyli, że struktura sprzężeń zwrotnych generuje wzorce zachowań. Trudności w znajdowaniu związków przyczynowo – skutkowych związane są z faktem, że skutki działań powstają często po upływie czasu, co utrudnia identyfikację przyczyn. Dynamika systemu podlega na jego zmianie wraz z upływem czasu.
Dynamika systemów zarządzania używa specyficznej metody opisu systemu bazując na dwóch kategoriach: strumień, poziom. Poziomy reprezentują zmienne stanu będące obserwowalnymi wielkościami systemu, a strumienie (akcje) systemu powodują zmiany wartości poziomów. Wymienione kategorie opisu są nieodzowne do utworzenia mikrostruktury pętli sprzężeń i w ten sposób całego systemu. W praktyce użyteczne jest wprowadzenie pewnej dodatkowej kategorii opisu zwanej zmienną pomocniczą. Zmienne te reprezentują pośrednie etapy procesu określania wartości natężeń strumieni według przyjętych reguł (polityk decyzyjnych) transformujących informacje o stanie systemu i jego otoczenia. Reguły decyzyjne opisują sposoby podejmowania decyzji sterujących przepływami w systemie, a więc pokazują, jakie informacje o stanie systemu i jego otoczenia generują decyzje powodujące działania w systemie.
5. SYMULACJA PODWYKONAWSTWA W SIECI
DYSTRYBUCJI WYROBÓW HUTNICZYCH
W modelowaniu symulacyjnym zaprezentowanym w artykule skoncentrowano się na pozyskiwaniu zasobów komplementarnych względem zasobów przedsiębiorstwa bazowego. Zamówienia wymagające zdolności produkcyjnych niedostępnych w przedsiębiorstwie bazowym generują decyzję o podwykonawstwie. W modelu uwzględniono także czas realizacji zamówienia u podwykonawcy uwzględniający czas dostawy i kompletacji zamówienia. Czas ten wahał się w granicy 1 tygodnia. Jako istotną cechę kształtowanych relacji potraktowano stopień formalizacji współpracy uwzględniając dwie najbardziej popularne formy nawiązywania współpracy w tej branży: współpracę formalną w oparciu o umowy kooperacyjne oraz współpracę nieformalną. Wskazano, że typ relacji istotnie wpływa na dostępność zasobu partnera. Model dotyczy przedsiębiorstwa dystrybucyjnego realizującego odroczoną produkcję. Zgłaszany popyt (wpływające zamówienia klienta) jest podstawą do ustalania planu produkcji, który bezpośrednio steruje procesem produkcyjnym. Dla zamówień, które nie mogą być
kompletnie zrealizowane na zasobach integratora uruchamiane jest podwykonawstwo w oparciu o jedną z dwóch form współpracy. Celem zasadniczym jest pełne zrealizowanie wpływających do przedsiębiorstwa zamówień w wyznaczonym standardzie czasowym nieprzekraczającym 3 tygodni. Tym samym dąży się do redukcji utraconej sprzedaży.
Proces realizacji zamówień z uwzględnieniem zasobu kooperanta zostaje uruchomiony po wpłynięciu zamówień do integratora. W zależności od typu współpracy, zamówienie u podwykonawcy przebiega albo zgodnie z ustaleniami zawartymi w umowie kooperacyjnej (dostępność zasobowa na poziomie 50 ton) albo w przypadku współpracy nieformalnej zgodnie z aktualnie dostępnymi mocami wytwórczymi (dostępność zasobowa jest zmienną losową i waha się od 30 do 70 ton). W obydwu przypadkach zamówienie wysyłane jest do magazynu przedsiębiorstwa bazowego po wcześniejszej kompletacji. W przypadku umowy kooperacyjnej ustalono minimalną partię dostaw na poziomie 30 ton. Współpraca nieformalna pozwala na uruchomienie dostawy od 10 ton.
Modelowanie symulacyjne przeprowadzono w programie Vensim. Model został wykorzystany do eksperymentu polegającego na zmianie wartości zmiennych modelu w zależności od wahań popytu. Wartości, które wzięto pod uwagę przy eksperymentach ustalono na podstawie badań ankietowych zrealizowanych w 2010 sektorze dystrybucji wyrobów hutniczych w Polsce oraz statystycznych danych branżowych. W modelowaniu zaprezentowano pierwszy spośród trzech stanów zmienności popytu według reguły Pareto: popyt stabilny (zmienność w przedziale <0-20%>), popyt niestabilny (zmienność w przedziale (20-50%>). MagWyrGot Integr OdroczProdukcja Sprzedaz Popyt CyklProd PlanZamKlient Brak Sprzedaz CyklDost MaxProdZas Koop CyklKoop MaxKoopZas MagWyr Koop TransportKoop CyklTras MagProd Do Koop
Rys.1. Model podwykonawstwa dla motywu pozyskania komplementarnych zasobów Źródło: Opracowanie własne
Gdzie:
MaxProdZas – maksymalne zdolności produkcyjne CyklProd – cykl produkcyjny
PlanZamKlient – plan w oparciu o zamówienia klienta
CyklKOOp – cykl kooperacji (obejmujący proces produkcyjny i kompletację zamówienia) CyklTransp – cykl transportowy
TransportKoop – proces transportowy pomiędzy magazynem wyrobów gotowych podwykonawcy magazynem wyrobów gotowych przedsiębiorstwa bazowego
MagProdDoKoop – Magazyn półproduktów przeznaczonych do wysyłki do podwykonawcy
MagWyrKoop – Magazyn wyrobów gotowych podwykonawcy
MatWyrGotIntegr – Magazyn wyrobów gotowych przedsiębiorstwa bazowego
MaxKoopZas – maksymalne dostępne dla przedsiębiorstwa bazowego zdolności produkcyjne podwykonawcy MagWyrGotIntegr Sprzedaż TransportKoop Time (Week) MagProdDoKoop Koop OdroczProdukcja Time (Week) BrakSprzedaż Popyt Sprzedaż Time (Week)
Rys. 2. Wyniki eksperymentu dla podwykonawstwa w oparciu o relacje nieformalne Źródło: Opracowanie własne
Przedsiębiorstwo bazowe Podwykonawca
MagWyrGotIntegr Sprzedaż TransportKoop Time (Week) MagProdDoKoop Koop OdroczProdukcja Time (Week) BrakSprzedaż Popyt Sprzedaż Time (Week)
Rys.3. Wyniki eksperymentu dla podwykonawstwa w oparciu o relacje formalne (umowa kooperacyjna)
Źródło: Opracowanie własne
Przebieg eksperymentów wskazuje, że przy ograniczonych wahaniach popytu (do 20 %) zarówno przy umowie formalnej jak i nieformalnej dotyczącej zasobów komplementarnych pierwsza faza współpracy, wymagająca skoordynowania procesów wykazuje pogorszenie niezawodności zrealizowanych zamówień. W obydwu przypadkach w miarę upływu czasu kompletnie zrealizowane zamówienia wzrastają stabilizując się w przypadku umowy formalnej na poziomie 90% natomiast w przypadku umowy nieformalnej na poziomie 80%. Przy założeniach przyjętych w badaniach kooperacja formalna przynosi zawsze większe korzyści niż współpraca nieformalna. Posiadanie umowy kooperacyjnej zapewnia równomierne obciążenie zasobów integratora. W badaniach nie uwzględniono jednakże kosztów związanych z zamrożeniem zdolności produkcyjnych u kooperanta. W przypadku popytu niestabilnego utracona sprzedaż dla współpracy nieformalnej jest wyższa niż współpracy w oparciu o umowę kooperacyjną. Jest to wynikiem zmiennej dostępności zasobów kooperanta z którym nie zawarto umowy kooperacyjnej.
6. WNIOSKI
Obsługa części segmentów odbiorców wyrobów hutniczych wymaga różnicowania produktu pod specyficzne potrzeby odbiorców. Produkty hutnicze, zgodnie ze strategią opóźnionej dyferencjacji, różnicowane także na etapie dystrybucji. Węzły sieci obrotu wyrobami hutniczymi rozbudowywane są w oparciu o kryterium elastyczności łańcucha dostaw. Część węzłów jest ogniwami kilku różnych łańcuchów dostaw wyrobów hutniczych. W ten sposób nakładające się na siebie łańcuchy dostaw tworzą sieci dostaw. Współpraca w sieciach dostaw jest odpowiedzą przedsiębiorstw na burzliwość otoczenia. Motyw nawiązywania współpracy w celu podwykonawstwa części operacji produkcyjnych dotyczy zwłaszcza zapotrzebowania na komplementarne zasoby produkcyjne. Relacje z podwykonawcami mogą być budowane w oparciu o umowy kooperacyjne, bądź też nieformalnie.
Badania wykazały, że współpraca formalna, która stanowi w sektorze dystrybucji wyrobów hutniczych niecałe 40 % budowanych relacji, jest korzystna, zarówno w sytuacji niewielkiej zmienności popytu, jak i popytu niestabilnego, kiedy zamówienia spływające do przedsiębiorstwa bazowego przekraczają jego zdolności produkcyjne. Luźne relacje pomiędzy elementami systemu (współpraca nieformalna) przynoszą większe korzyści w przypadku gdy przedsiębiorstwa stają przed nieprzewidywanymi sytuacjami, w tym przed dużą zmiennością popytu. Złożoność systemów logistycznych w sieciach współpracujących przedsiębiorstw pozwala na kombinację tych dwóch sposobów kształtowania więzi, co z jednej strony pozwala na zachowanie stabilności i względnej równowagi w wąskim obszarze organizacji połączonych silnymi więziami (współpracą kooperacyjną) a z drugiej strony, szerokie możliwości elastycznego reagowania dzięki luźnemu kojarzeniu organizacji dla realizacji zadań trudno prognozowanych lub wynikających z wychwytywania okazji rynkowych.
Odpowiednie warunki do kształtowania relacji sieciowych konieczne są u obydwu partnerów. Budowanie silnych, długookresowych relacji (więzi) mogą wspomagać takie czynniki jak: zgodność kultur przedsiębiorstw, zgodność strategii (w tym strategii logistycznych i konkurencyjnych oraz strategii obsługi klienta), symetria, komplementarność posiadanej infrastruktury itd. Bardzo ważne jest poczucie wspólnoty celów i punktów widzenia.
Bibliografia
1. Alp O., Tan T.: Tactical capacity management under capacity flexibility in make-to-stock systems. IIE
Transactions, 40/2008, 221– 237.
2. Alderson W.: Marketing efficiency and the principle of postponement. Cost and Proit Outlook 3 (Sep.) 1950.
3. Atamturk A. and Hochbaum,D.S.: Capacity acquisition, subcontracting, and lot sizing. Management Science, 47/2001, 1081–1100.
3a. Autry C. W, GrifTis S. E, Supply chain capital: The impact of structural and relational. Linkages on firm execution and innovation. Journal of Business Logistics 2008 Vol 29, NoI.
4. Avir Y, Federgruen A.: Design or postponement: a comprehensive characterization of its benefits under unknown demand distributions. Operation Research 49/4 2001.
5. Bazinet, C.G., Kahn, S.A. and Smith, S.J.: Measuring the value of outsourcing. Best’s Review, 99/1998, 85–88.
6. Bertrand, J.W.M. and Sridharan, V.: A study of simple rules for subcontracting in make-to-order manufacturing. European Journal of Operational Research, 128/2001, 509–531.
7. Bradley J.: A Brownian approximation of a production-inventory system with a manufacturer that subcontracts. Operations Research, 52(5)/2004, 765–784.
8. Carvalho T., Powell W.: A multiplier adjustment method for dynamic resource allocation problems. Transportation Science 34/2 2000.
9. Chen Z.L, Li Ch.L.: Scheduling with subcontracting options, IIETransactions 40/2008, 1171-1184 10. Craumer, M.: How to think strategically about outsourcing. Harvard Management Update, May 2002,
3–5.
11. Golic S., Mentzer J.: An Empirical Examination of Relationship Magnitude. Journal of Business Logistics, Vol 27. No. 1 2006.
12. [12] Grang A, Tang C.S.: On postponement strategies for product families with multiple points of differentiation. IIETrans.29 1997.
13. Harrison A., van Hoek R.: Zarządzanie logistyką, PWE Warszawa 2010.
14. Ioannou, L.: Subcontractings subtle subversions. International Business, June 1995, pp. 20–22.
15. Kanter R.M.: Collobrative Advantage: The Art. Of Alliances.”Harvard Business Review” 1994,Vol.72No.4, July-August, s.100
16. Kamien M., Li L.: Subcontracting, coordination, flexibility, and production smothing in aggregate planning. Management Sci. 36/1990 1352–1363.
17. Kogan, K.: Continuous-time models for production scheduling in constrained subcontracting conditions. INFOR, 38/2000, 113–125.
18. Kolawa, A.: Outsourcing is not the enemy. Wall Street Journal, February 24, 2004, p. B2
19. Kramarz M., Kramarz W.: Wskaźnik logistycznej obsługi klienta jako miernik sprawności integratora sieci dystrybucji [w:] Nowoczesność Przemysłu I Usług red J.Pyka, Wydawnictwo TNOiK, Katowice 2011
20. Logendran, R. and Puvanunt, V.: Duplication of machines and subcontracting of parts in the presence of alternative cell locations. Computers and Industrial Engineering, 33/1997, 235–238
21. Pathak S., Day J., Nair A., Sawaya W., Kristal M.: Complexity and Adaptivity in Supply Networks: Building Supply Network Theory Using a Complex Adaptive Systems Perspective, Journal compilation 2007, Decision Sciences Institute vol 38 (4)/2007.
22. Rabelo L., Helal M., Lertpattarapong C., Moraga R., Sarmiento A.: Using system dynamics, neutral nets and eigenvalues to analyse supply chain behavior. A case study. International Journal of Production Research 46/1 2008.
23. Rokita J.: Dynamika zarządzania organizacjami, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2009.
24. Shapiro J.F.: Modelling the Supply Chain, Duxbury: USA 2001.
25. Surana A., Kumara S., Greaves M., Raghavan U.: Supply chain network: A complex adaptive systems perspective. International Journal of Production Research, Vol 43/ 2005.
26. Szymczak M.: Partnerstwo Logistyczne w układach kooperacyjnych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/2004, s.10.
27. Tan B., Gershwin, S.B.: Production and subcontracting strategies for manufacturers with limited capacity and volatile demand. Annals of Operations Research, 125/2004, 205–232.
28. VanMieghem J.A.: Coordinating investment, production, and subcontracting. Management Sci. 45/1999 954–971.
29. Webster, M., Alder, C. and Muhlemann, A.P.: Subcontracting within the supply chain for electronics assembly manufacture. International Journal of Operations and Production Management, 17/1997, 827– 841.
30. Yang, J., Qi, X. and Xia, Y.: A production-inventory system with Markovian capacity and outsourcing option. Operations Research, 53/2005, 328–349.
MODELLING OF SUBCONTRACTING IN THE DISTRIBUTION NETWORK WITH POSTPONED PRODUCTION
Abstract: In the article they considered shaping network relations for the motive for acquiring resources of partners for the purposes of the timely and complete order processing. They showed that the type of the relation indeed influenced the availability of the store of the partner. Types of the relation between partners online were assessed from a perspective of the number of lost orders. Distribution networks were characterized including the postponed production. Simulation modeling was conducted based on the model of dynamics of systems.
