Kształtowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym w świetle teorii M. Portera

Pełen tekst

(1)Grażyna Śmigielska K.t.dr. H•• dlu 11 ••tytucll Ryakewych. Kształtowanie. przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym w świetle teorii M.Portera 1. Wst,p Przedsiębiorstwa działające. dążą. Zasadnicze ICzy lego nurtu. moż nill. nalcźć. na. do uzyskania. trwałej. przewagi konkurencyjnej. Przewagę tę (Sustainable Competitive Advantage - SCAl można zdefiniować jako trwałą korzyść z wdrażania unikalnej strategii kreującej wartość. nie powielanej równocześnie przez żadnego obecnego lub potencjalnych konkurentów, którzy w rezultacie pozbawieni są korzyści z nią związanych 181. Może ona mieć postać przewagi zewnętrznej lub wewnętrznej. Przewaga zewnętrzna staje się udziałem przedsiębiorstw będących w stanie w taki sposób wyróżnić swoje produkty od produktów konkurentów poprzez na przykład jakość czy usługi dodatkowe, że konsumenci są skłonni zapłacić za nie cenę przewyższającą koszty wyróżnienia (strategia wyróżniania). Przewagę wewnętrzną realizują natomiast przedsiębiorstwa dostarczające swoim konsumentom produktów porównywalnych z produktami konkurentów, lecz po niższych cenach, przy czym ceny te znajdują uzasadnienie w wyższej efektywności (strategia kosztowa). W teorii istnieją dwa zasadnicze nurty próbujące objaśnić proces tworzenia SCA: analiza zewnętrzna (environment based strategies) i analiza wewnętrzna' (res(Jurce based strategies), przy czym nurt analizy wewnętrznej jest obecnie preferowany. Celem artykułu jest pokazanie zastosowania analizy zewnętrznej do objaś nie nia możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa ha n-. !. na rynku. przykład. w artykule 1181..

(2) GmŻyllo. •. Smigielska. dlu detalicznego. Szczególną uwagę zwrócono na tworzenie wartości dla klienta poprzez innowacyjne kształtowanie produktu (usługi handlowej) i zewnętrzne uwarunkowania tych procesów. Należy zauważyć, że sektor handlu detalicznego jest bardzo wdzięcznym obiektem tego typu badań z uwagi na intensywną konkurencję w nim występującą i będącą w jej wyniku koniecznością szybkiego reagowania na zmieniające się warunki otoczenia przez przedsiębiorstwa w nim działające .. 2.. Podsławowe. elementy analizy porterowsklel. Metodyka tworzenia SCA na podstawie analizy zewnętrznej została zaproponowana m.in. przez M. Portera w jego pracach: Compelilive Slralegy i Compelilive Advalllage, wydanych odpowiednio w 1980 i 1985 r. Porter uważa, że punkt wyjścia procesu formułowania strategii prowadzącej do uzyskania przewagi konkurencyjnej powinna stanowić analiza sektora i konkurentów. Analiza ta obejmuje ocenę: barier dostępu, siły przetargowej dostawców, siły przetargowej nabywców, sytuacji konkurencyjnej w sektorze i zagrożenia ze strony substytutów. Jej rezultatem jest określenie atrakcyjności sektora, determinującej potencjalne możliwości realizacji w nim zysków. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w atrakcyjnym sektorze zależy jednak od posiadania przez przedsiębiorstwo odpowiednich zasobów i sformułowania strategii je wykorzystującej w procesie odpowiedniego uplasowania oferty na rynku. Podstawowym założeniem plasowania jest to, że żadna firma nie może być "wszystkim dla wszystkich", czyli musi ona zrezygnować z pewnych elementów konkurowania na rzecz innych. Oferta ukształtowana zgodnie z tą zasadą musi znaleźć z kolei pełną akceptację klientów, co do których zakłada się, że dokonując wyboru oferty operują kryterium value for money. Po stronie korzyści znajdują się m.in. takie elementy, jak: szerokość i głębokość asortymentu, jakość i marka towarów, lokalizacja, godziny otwarcia i wystrój placówki, sposób obsługi, usługi dodatkowe. O cenie usługi handlowej dla klienta decyduje nie tylko ich dobór. ale również efektywność przedsiębiorstwa w ich dostarczaniu . Maksymalizacja korzyści dla nabywców wymaga zatem efektywności całego przedsiębiorstwa, o której decydują przewagi uzyskane w obrębie poszczególnych działań łaJlcucha wartości oraz współzależność między tymi działaniami. Na łańcuch ten skła dają się: zaopatrzenie. BiR. produkcja, marketing. logistyka i inne. Prawidłowe plasowanie powinno prowadzić do uzyskania przez przedsiębiorstwo pozycji lidera w zróżnicowaniu (przewagi zewnętrznej) lub lidera kosztowego (przewagi wewnętrznej). Pozycja ta pozwala mu na realizowanie zysków nadzwyczajnych. będących miernikiem przewagi..

(3) KS Z lałrowonie. Przedsiębiorstwo może dążyć. w hand/u .... do uzyskania przewagi konkurencyjnej w skali sektora lub zawęzić swój zakres konkurowania do określonej branży lub rynku geograficznego. Ten wybór ma podstawowe znaczenie dla możliwości realizacji przewagi konkurencyjnej i jej ewentualnej wielkości III, s. 2861. Osiągnięcie przewagi w skali całego sektora jest bardzo opłacalne, lecz niezmiernie trudne, natomiast zawęi.enie obszaru konkurowania daje większe szanse na uzyskanie przewagi, lecz z kolei prowadzi do wydatnego uszczuplenia spodziewanej masy zysku. Pozycja zdobyta przez przedsiębiorstwo na atrakcyjnym rynku nie jest mu dana raz na zawsze. W literaturz.e przedmiotu wiele uwagi poświęca się sposobom obrony osiągniętej przewagi, w tym szczególnie tworzeniu zapór wejściowych (e1llry de/errena approach). Uważa się, że najwyższą skuteczność zapewniają d ziałania utrudniające, polegające na: podnoszeniu poziomu inwestowania w kapitał trwały, stosowania odpowiednich strategii cenowych oraz prowadzeniu działań promocyjnych w kierunku poinformowania konsumentów o sposobie plasowania 171 . Podejmowanie właściwych decyzji mających na celu obronę uzyskanej pozycji rynkowej wymaga śledzenia przez przedsiębiorstwo zmian w otoczeniu, gdyż mogą one mieć wpływ na przewagę konkurencyjną. Za szczególnie ważne z tego punktu widzenia uznaje się zmiany w zasobach wykorzystywanych technologii. M. Porter za istotne dla przedsiębiorstwa uważa te nowe technologie, które bezpośrednio wpływają na możliwości realizacji przewagi (zmiany po stronie popytu) lub na strukturę branży (zmiany po stronie podaży) . Przykładowo, gdy w drodze wdrażania najnowoczcśniejszych technologii nastąpi zwiększenie siły przetargowej nabywców lub obniżenie barier wejścia do sektora, może to prowadzić do obniżenia jego atrakcyjności. M. Porter wskazuje również warunki trwałości przewagi konkurencyjnej uzyskanej dzięki zmianom technologicznym, które można ująć w następujący sposób I131: - zmiana technologiczna wpływa na źródła kosztów lub wyróżnienie się z korzyścią dla przedsiębiorstwa, - trudno jest s kopiować wykorzystywaną przez firmę technologię, - przedsiębiorstwo uzyskuje przewagę pierwszego posunięcia, oprócz korzyści wynikających z technologii samej w sobie. Metodyka zaproponowana przez M. Portera znajduje również zastosowanie do analizy możliwości realizacji przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym. Re7.Ultatem natury handlu detalicznego są specyficzne cechy konkurowania w tym sektorze oraz związane z nimi możliwości realizowania SCA, które również ulegają zmianie wraz ze zmianą struktury tego sektora w rezultacie procesów koncent racj i..

(4) •. Gm::'yna ,)'//Iigiclska. 3. Plasowanie oferty przedsiębiorstwa handlu detalicznego lako źródło przewagi konkurencylnel w handlu detalicznym Odpowiednie uplasowanie przedsiębiorstwa handlu detalicznego na rynku było źródlem jego przewagi konkurencyjnej, kiedy sektor handlu powszechnie zaliC7.ano do sektorów rozproszonych, tzn . do lal 80. ubiegłego swlecia'. Działało wtedy wiele, lecz slOsunkowo malyeh, przedsiębiorstw, bariery dostępu były ni skie i producenci mieli przewagę nad detalistami. Przewagę na rynku uzyskiwały wtedy przede wszystkim przedsiębiorstwa będące prekursorami nowoczesnych technol ogii , tzw. instytucji innowacyjnych, do których zalicza się między innymi takie formy, jak: dom towarowy, sprzedaż wysyłkową, supermarket, sklep dyskontowy i hipermarkel. Instytucjom innowacyjnym w handlu detalicznym udało się wykreować przewagę konkurencyjną, gdyż:. - sformułowana przez nie strategia była odpowiedzią na zmieniające się warunki otoczenia, - reprezentowały nowy typ relacji va/ue for //Ioney lepiej satysfakcjonującej potrzeby stosunkowo dui.ej grupy konsumentów.', nii. oferty tradycyjnych detalistów.. Podstawowe uwarunkowania sukcesu poszczególnych innowacji, będące rezultatem zmian w ich otoczeniu 121 to dla: - domu towarowego - wynalazek maszyny do szycia i w rezultacie wzrost podaży odziei.y oraz zwiększenie możliwości reklamy, - domu sprzedai.y wysyłkowej - wzrost zapotrzebowania na towary wśród mieszkańców wsi i małych miast, - supermarketu - osiedlanie się ludności na obrzei.ach miast po drugiej wojnie światowej, wzrost możliwości w zakresie opakowań i przechowywania IOwarów, - sklepu dyskontowego - stagnacja popytu na skutek recesj i: z jednej strony dui.e zapotrzebowanie na towary ze strony ludności przy bardzo ograniczonym funduszu nabywczym, a z drugiej - przepełnione magazyny producentów, - hipermarkelU - rozwój motoryzacji, bogata oferta producentów i mniej C7~~SU, który można poświęcić na zakupy. Do sukcesu instytucji innowacyjnych jest konieczne, aby warunki otoczenia umożliwiały : z jednej strony, zapewnienie odpowiedniego poziomu u sług, a z drugiej, wystarczającego zapotrzebowania ze strony konsumellIów. Przykład "zbyt wczesnego" wprowadzenia na rynek instytucji innowacyjnej może stanowić uruchomienie w 1916 r. przez C. Saundersa pierwszego supermarketu w Mcmphis ~ Anal iza jesl prowadzona dla wysoko rozwiniętych kraj ów kapilal iSlycznydl . W Polsce sektor. handlu j est nadal rozproszony [zob, np. 91. ,l. Ta grupa była na tyle duża, że instytucje innowacyjne mogły realizować zyski nadzwyczajne..

(5) Kształtowanie. pr;:ewClt.:i. w halldltl .... III. Pomimo że sama idea była właściwa, instytucja ta rozwinęła się dopiero po \I wojnie światowej wraz z postępem technik przechowalnictwa i opakowań oraz tcndencj'l do osiedlania się ludności poza obszarami ścisłych centrów miast. W fa zie wprowadzania na rynek głównym atutem konkurowania większości instylUcji innowacyjnych była niska cena towarów w nich oferowanych. Konkurowanie ceną było możliwe dzięki obniżce kosztów będącej m.in . rezultatem rezygnacji z ok reślonych usług, przede wszystkim ograniczeniu obsługi tradycyjnej, stanowiącej w handlu detalicznym znaczny koszt. Obniżenie poziomu usług było jednak klientom wynagradzane pewnymi dodatkowymi korzyściami 4 , np. 1161: - domy towarowe - oferowały przede wszystkim szerszy asortyment towarów pod jednym dachem niż tradycyjne sklepy z artykułami wybieralnymi oraz wygodę zakupów i liberalną politykę zwrotów, - wysyłkowe domy sprzedaży - dawały możliwość wyboru z szerszego i głęb szego asortymentu, szczególnie mieszkańcom wsi i małych miast, - supermarkety - przyciąga ły klientów szerokim asortymentem artykułów i.yw nościowych i sa moobsługową formą sprzedaży, - sklepy dyskontowe - kreując swój image, podkreślały wydłużone godziny otwarcia placówek, parkingi i lokalizację przy drogach szybkiego ruchu, - hipermarkety - oferowały klientom szeroki i głęboki asortyment artykułów żyw nościowych i nie żywnościowych pod jednym dachem, dogodny dojazd i parki ngi . Przed s i ębiorstwa wprowadzające te innowacje odpowiednio plasowały swoją ofertę na rynku - zrezygnowały z pewnych ełementów konkurowania na rzecz innych, istotnych dla klientów, co pozwoliło im na odniesienie sukcesu. Posiadały także przewagę "pierwszego kroku" choć realizacja przez nie zysków nadzwyczajnych zac hęcała konkurentów do powielania nowoczesnych technologii. Było to możliwe, gdyż w handlu detałicznym nie ma możliwości ochrony patentowej sposobu św iadczenia usługi, a bariery dostępu do sektora w gruncie rzeczy nie były wysokie. W tej sytuacji rynek szybko s ię nasycał nowymi technologiami i zyski spadały. Prekursorzy innowacji, aby wyróżnić się od naśladowców, podnosili poziom świadczonych usług i jednocześn ie ceny usługi handlowej, co prowadziło do zjawiska określanego jako "cykl instytucjonalny handlu". Przedsiębiorstwa wprowadz<ljące na rynek nowoczesne technologie handlu nie były w stanic utrzyI11<lĆ przewagi kosztowej, będącej źródłem ich sukcesu. Ich miejsce w obsłudze "dolnego" segmentu rynku zajmowały firmy, których sposób organizacji pozwalał na obniżkę kosztów.. Na knnicl'7Jlość ł'lczc niu obm żki cen z pewnymi dodatkowymi kOrl.yśd mni jako warunkiem sukcesu przy formułowaniu st rategii konkurowani:l lwraca rówllió uwagtr M . Porter (zob. 114, s. 54-7JIl· 4.

(6) ,. .S'migidska. Zyski nadzwyczajne w handlu detalicznym mogą być nie tylko udziałem przed s iębiorstw silnie konkurujących ceną (jak może sugerują to dotychczasowe rozważania), ale również przedsiębiorstw obsługujących "górny" seg ment rynku. Wysokie marże i wolna rOlacja towarów występujące w strategii zróż ni cowania mogą prowadzić do takich samych wysokich stóp zwrotu. jak ni skie marze i szybka rotacja towarów charakterystyczne dla strategii konkurowan ia ce n ą. Problem ten został przedstawiony na przykładzie trzech amerykailskich sieci sklepów z odzieżą funkcjonujących w Stanach Zjednoczonych w latach 70. 1151 . Za równo przeds iębiorstwo Broadway-Hale slOsujące strategię zróżnicowania , jak i Zayre Corp konkurujące ceną osiągnęły podobne, wysokie stopy zwrotu - powyi.ej 11 %. Natomiast w.T. Grant Co. adresujący swoją ofertę do segmentu rynku o ś rednich dochodach miał niższą stopę zwrotu. W latach 70. osiągnięcie przewagi konkurencyjnej zależało od posiadania przez przedsiębiorstwa klarownej strategii konkurowania ceną lub wyróżniania się; pozostałe były sluck in lite midd/e, czyli "grzęzły".. W myśl teorii M. Portera, zmiany technologiczne, jakie zaszły handlu detalicznym, były znaczące dla możliwości kształtowania przewagi konkurencyjnej, gdy ż wpłynęły na strukturę tego sektora. Rozwój nowych form instytucjonalnych handlu i organizowanie d ziałalności przedsiębiorstw w formie sieci prowadził do zw ięk sza nia się koncentracji - handel detaliczny z sektora rozproszonego stawał się sektorem skoncentrowanym 119, s. 171, przy czym koncentracja ta miała zakres bran żowy lub (i) terytorialny. Przedsiębiorstwa handlowe dążyły zatem do os iągnięcia przewagi w danej branży lub (i) na danym rynku geograficznym. Procesy koncentracji w handlu detalicznym stworzyły nowe źródła przewagi konkurencyjnej, co pokazuje analiza pięciu sił Portera, przeprowadzona poniżej dla dużych przedsiębiorstw działąjących w branży FMCG.. 4. 5ytuacla k.nkuroncYlna w handlu dotallcznym FMCG. I 101 kona.kwencle dla kreowania przewagi konkurencylnel Do analizy sytuacji konkurencyjnej w handlu detalicznym można wykorzystać metodykę "pięciu sił" zaproponowaną przez M. Portera. Analizę tę, zgod nie z jej założeniami, należy prowadzi ć, uwzględniając i stniejące w danym sek torze grupy strategiczne, niekiedy konkurujące między sobą, ale o odmiennych możliwościach reali zacji zysku. Przynależność do danej grupy w handlu detalicznym jest zdeterminowana branżą (np. FMCG, odzież itp.) oraz wielkością przedsiębiorstwa . Szczególne znaczenie ma rozróżnienie na przedsiębiorstwa duże (obejmujące jedną lub kilka sieci) oraz małe i średnie (zatrudniające do 50 osób) . Bariery wejścia do handlu detalicznego, aby konkurować w nim na niewielką skalę są nadal stosunkowo niskie, co pozwala przedsiębiorcom dostrzegąjącym ni sze rynkowe na.

(7) Kształtowanie. --'--"'------'. . w handlu .... rozpoczynanie działalności, zwykle bez większych przeszkód. Jeżeli uzyskąją oni przewagę, to warunkiem jej utrzymania jest rozwój z dala od rywali rynkowych, co przy obecnej intensywnej konkurencji w tym sektorze jest bardzo trudne. Poniżej przeanalizowano atrakcyjność branży FMCG, wykazującej dużą dynamikę wzrostu w wysoko rozwiniętych krajach kapitalistycznych. Założono przy tym, że przedsiębiorstwo będzie w stanie konkurować na dużą skalę. Poniżej dokonano oceny, zgodnie z klasycznym już podejściem M. Portera, następują cych elementów: barier dostępu do sektora, siły przetargowej dostawców, siły przetargowej nabywców, czynników określających konkurencyjność w sektorze i substytutów. Ocena barier dostępu: - ekonomika skali - w handlu można realizować znaczne korzyści z tytułu ekonomiki skali, będących przede wszystkim rezultatem rabatów uzyskiwanych przy zakupie dużych partii towarów, obniżenia jednostkowych kosztów promocji, korzyści związanych w wdrażaniem nowoczesnych technologii i sposobów organizacji działalności, opłacalnych często dopiero przy dużej skali działania, takich jak: ECR, Just in Time, czy systemy logistyczne; - lojal ność w stosunku do marki - wyni ki badań pokazują, że w większości krajów europejskich klienci wykazują znaczną lojalność w stosunku do sieci 161; wyjątek stanowią Niemcy, gdzie konsumenci przy wyborze placówki handlowej często kierują się ceną. Jest to rezultat silnej konkurencji cenowej istniejącej od wielu lat, na tym rynku 1121; - wymogi kapitałowe - wymogi kapitałowe są zróżnicowane: od raczej niewielkich przy sieciach franchisingowych do stosunkowo dużych w wypadku posiadania przez przedsiębiorstwo własnych obiektów wyposażonych w najnowocześniejszą technologię;. do lokalizacji - w wysoko rozwiniętych krajach kapitalistycznych dostęp do lokalizacji może stanowić znaczną barierę dostępu ze względu na ograniczenia prawne (przedstawione poniżej) oraz niedostatek nowych, korzystnych lokalizacji; - prawo - w wielu krąjach istnieją ograniczenia prawne dotyczące budowy nowych obiektów handlowych, godzin otwarcia placówek, stosowanych polityk promocyjnych i cenowych 141; - zagrożenia działaniami odwetowymi - często reakcją na wejście nowego konkurenta na rynek jest obniżenie poziomu cen przez funkcjonujące na nim przedsiębiorstwa. Przykład może tu stanowić obniżenie cen przez sieci niemieckie w odpowiedzi na wejście Wal-Marta na ten rynek; - przewagi kosztowe - oprócz wymienionych powyżej przewag bezpośrednio związanych z ekonomiką skali działania, występują przewagi kosztowe będące rezultatem: posiadania wiedzy i doświadczenia, dostępu do towarów (długofalowe -. dostęp.

(8) ,. SII/igie/ska. stosunki z dostawcami owocuj;l korzystnymi warunkami współpracy), zlecaniem przez przedsiębiorstwa handlowe produkcji towarów, które następnie sprzedawane są po nizszych cenach pod marką handlową, Obecnie istnieją znaczne bariery wejścia do handlu detalicznego FMCG sprawiające, że działające w nim efektywnie przedsiębiorstwa mog'l się czuć stosunkowo bezpiecznie, Inwestor zewnętrzny może pokonać te bariery, zakupując już istniejące, dobrze prosperujące przedsiębiorstwo, przy czym musi być przygotowany na to, że cena którą zapłaci będzie odpowiadała wartości 15, s, 961co w praktyce oznacza brak możliwości realizacji zysków nadzwyczajnych, Ocena siły przetargowej dostawców: - zróżnicowanie towarów - występuje, ale tylko producenci bardzo znanych marek mają szanse wywierania pewnej presji na przedsiębiorstwa handlowe, - koszty zmiany dostawcy - zróżnicowane, zależne od siły marki oferowanych przez niego produktów, - substytucyjność - zazwyczaj istnieje wiele substytutów towarów oferowanych przez danego producenta, - koncentracja dostawców - dostawcy są rzadko skoncentrowani, - znaczenie wielkości partii nabywanego towaru dla dostawcy - dostawcy są zainteresowani odbieraniem przez przedsiębiorstwa handlowe dużych partii towarów, gdyż obniża to ich koszty; stanowi to o sile dużych sieci handlowych, które mogą dyktować dostawcom swoje warunki, - zależność, jaka istnieje między nabywanymi towarami a możliwościami stosowania strategii kosztowej lub strategii opartej na zróżnicowaniu - relacja value for money, ma istotne znaczenie dla możliwości efektywnego wdrażania określonej strategii konkurowania, jednak w związku z przewagą podaży nad popytem to przedsiębiorstwa produkcyjne najczęściej zabiegają o umieszczenie swoich produktów w sieciach handlowych, a nie odwrotnie, - zagrożenie integracją wprzód relatywnie do zagrożenia integracją wstecz - rozwój sprzedaży internetowej zwiększył groźbę integracji producentów wprzód; we wcześniejszym etapie do głównie przedsiębiorstwa handlowe wchodziły w sferę produkcji. W uzupełnieniu wymienionych czynników należy zwrócić uwagę, że dostawcami dużych sieci handlowych są najczęściej producenci, a nie hurtownicy, Pozwala to przedsiębiorstwom handlowym na realizowanie znacznych korzyści właśnie kosztem producentów, Korzyści te mogą być jednak niwelowane w wypadku dużej siły przetargowej nabywców i silnej konkurencji. Ocena siły przetargowej nabywców (konsumentów): - koncentracja nabywców - konsumenci są rozproszeni, - wielkość nabywanych partii towarów - klienci handlu detalicznego dokonuj" stosunkowo niewielkich zakupów,.

(9) Ksz tałto wanie. przewagi. w handlu .. .. - koszty zmiany dostawcy - w sytuacji intensywnej konkurencji są one stosunkowo niewielkie; w dużej mierze ich ocena jest jednak indywidualna, - el as tyczność cenowa - jest ona zróż nicowan a w zal ei. nośc i od rod ząju nabywanego produktu; w wypadku bliskich substytutów klienci często IV swoich wyborach kierują si ę ceną, - sytuacja rynkowa - utrzymująca się przewaga podaży nad popytem. Konsumenci, pomimo że są rozproszeni i nabywają stosunkowo niewielkie partie towarów, wywierają presję na przed siębiorstwa handlowe, aby te obni żały koszty i ceny. Presja ta jest spotęgowana przez sytuację konkurencyjną w handlu detalicznym, którą wyznaczają czynniki określające konkurencyj ność i substytuty. Ocena czynników określających konkurencyjność: - wzrost sektora - w wysoko rozwiniętych krajach sprzed aż detali czna jest w stagnacji, przykładowo w Niemczech tylko sklepy dyskontowe i s przedaż internetowa wykazują dynamikę sprzedaży 1.171. - nasycenie sektora - duże - jest to zjawi sko "przesycenia handlu", co w praktyce oznacza zbyt du że w stosunku do potrzeb nasycenie rynku placówkami handlu detalicznego, - zróż nicowanie produktu - to zróżnicowanie usługi handlowej wyznaczane przez formy handlu (substytuty). Ocena substytutów, Substytuty to alternatywne możliwości nabywania towarów przez konsumentów. Należą do nich: I) przed siębiorstwa detaliczne prowadzące sprzedaż: - w formie stacjonarnej - hipermarkety, supermarkety. sklepy dyskontowe i inne. należące do różnych sieci. między którymi występuje intensywna konkurencja. - w formie niestacjonarnej - sprzedaż wysyłkowa (katalogowa, internetowa). marketing sieciowy - jej znaczenie rośnie. głównie za sprawą wzrostu zainteresowania sprzedażą za pośrednictwem internetu; 2) przed s iębiorstwa hurtowe i produkcyjne prowadzące sprzedaż deta liczną - ich liczba i znaczenie wzrasta. często wykorzystują one technol ogię internetową lub rozpoczy nają sprzedaż detaliczną na zasadzie kontraktowej . Liczb.1 substytutów dla konkretnej usługi handlowej jest zatem bardzo duża , co decyduje o dużej intensywności konkurencji w handlu detalicznym FMCG. Zmi any w strukturze handlu FMCG będące rezultatem procesów koncentracji zwiększyły atrakcyjność tej branży. Przedsiębiorstwa handlu detalicznego FMCG mające du żą s kalę działania i dobrą pozycję rynkową mają znaczną przewagę k osztową nad przed s iębiorstwami małymi i średnimi. Jest ona rezultatem ekonomiki skali i siły przetargowej handlu w stosunku do dostawców'- Intensywna s W lwi ą/. ku l, rolq,j a k ą pełni handel detaliczny \OJ kanale dystrybucji, okrcś la s ię cz.ę st o mianem ,f,lute k('('pertl , czyli ogniwa. od którego w dui cj mie rze z,;Jlcży ud(l stę p nie n ie towarów konsumc,nt orn ..

(10) •. Gra:'yll ll S'migidsk:a. konkurencja i stagnacja popytu w branży FMCG IV wysoko rozw ini ęt ych krajach ogranicza jednak możliwości dalszego szybkiego rozwoju przedsiębiors tw handlowych na tych rynkach i motywuje je do ekspansji zagranicznej. Dalszy szybki wzrost przedsiębiorstw handlowych może być również hamowany przez rozwój technologii internetowej. Ta nowa technologia zastosowana do celów sprzedaży detalicznej pozwala pokonać wiele barier dostępu do rynku i ogranicza siłę przetargową handlu detalicznego w stosunku do producentów. Jest ona jednak potencjalnie dostępna dla wszystkich uczestników kanału dystrybucji, co zwiększa intensywność konkurencji i obniża zyski przedsiębiorstw detalicznych. Należy również zauważyć, że w warunkach globalizacji teza sluck in Ihe midd/e w handlu detalicznym nie znajduje potwierdzenia 131. Straciły bowiem znaczenie założenia, że warunki sprzyjające przyjęciu strategii lidera kosztowego (redukcja kosztów transakcji przez integrację pionową , proces innowacji i uczenia się, efekt skali) są niezależne od warunków faworyzujących wyróżnienie się (preferencje konsumentów, innowacje produktowe, wyróżniająca jakość produktów). Stosowanie mix slalegy pozwala na szybkie zwiększanie udziału w rynku, czego przykładem są zagraniczne przedsiębiorstwa handlowe konkurujące niską ceną i równocześnie silnie wyróżniające się marką (zwykle duże nakłady są ponoszone na jej promocję) i asortymentem.. 5. Podsumowani. Przedstawione rozważania prowadzą do wniosku, że teoria M. Portera dobrze opisywała kreowanie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa handlowe w sytuacji, kiedy sektor handlu detalicznego nosił cechy sektora rozproszonego: zyski nadzwyczajne realizowały przedsiębiorstwa dobrze plasujące swoją ofertę w warunkach zmieniającego się otoczenia. Uzasadnia ona również brak możli wości utrzymywania tej przewagi w długim okresie - technologie, na których była ona oparta były kopiowane przez konkurentów. Wprowadzanie nowych technologii zwiększyło atrakcyjność sektora i wpłynęło na źródła przewagi, na co również zwracał uwagę M. Porter. W wysoko rozwiniętych krajach kapitalistycznych silna koncentracja występuje w branży FMCG. Przeprowadzona dla tej branży analiza "pięciu sil" pozwala na wyłonienie podstawowych czynników decydujących o możłiwośc i realizowania przewagi konkurencyjnej przez działające w niej na dużą skalę przedsiębiorstwa . Należą do nich przede wszystkim: - stosunkowo duża siła przetargowa sieci handlowych nad producentami, - korzyści z tytułu ekonomiki skali możliwe do uzyskania przy zastosowaniu nowoczesnych technologii w handlu,.

(11) Ks~tałtowanie. pruwagi konkurencyjnej w handlu .... - korzyści płynące z posiadania określonego wizerunku wśród konsumentów. Warunki działania w sektorze handlu detalicznego w wysoko rozwiniętych knuach sprawiają, że możliwości dalszego, szybkiego rozwoju sieci FMCG są tam ograniczone. Dlatego też wiele sieci inwestuje obecnie na rynkach zagranicznych, gdzie struktury handlu nie są jeszcze dobrze rozwinięte, m.in. w Polsce. Wykorzystywanie w walce konkurencyjnej na tych rynkach siły przetargowej nad producentami i nowoczesnych technologii umożliwia zagranicznym sieciom skuteczne konkurowanie ceną z przedsiębiorstwami pozbawionymi tych atutów. Ważnym elementem przyjętej strategii konkurowania są kampanie promocyjne m~\iące za zadanie wykreowanie wizerunku niskiego poziomu cen w placówkach • tych sieci. Swiadczą o tym m.in. wykorzystywane w nich hasła reklamowe typu: "Wszystko i tanio to Geant" czy "Szybko, tanio - Tesco". Przedsiębiorstwa nie posiadające atutów pozwaląiących im na skuteczne konkurowanie ceną powinny starać się wyróżnić poprzez oferowanie towarów wysokiej jakości, obsługę czy świadczenie usług dodatkowych. Nie oznacza to, że nie powinny one dążyć do utrzymywania cen na konkurencyjnym poziomie na przykład poprzez uczestnictwo w dobrowolnej grupie zakupowej, ajedynie to, że cena nie może stanowić ich głównego atutu konkurowania. Literatura. III Allivinc Et:., The Supermarket Challenged!, "Business Horizons", October 1968. 121 Baum HJ., Sur"i"al ofthe Fittest, "Retail Contral", April/May 1992. 131 Campbcll-Hunt. c... What Have we Learned AbouI Generic Compe!itive Strateg)'.'" A Meta-mwlysis, "Strategie Management Journal" 2000, nr 21. 141 Davics G., Whitehead M., The Legisla!ive Ellvironment as a Measure ofAttractiw'ness for 11l1ernationalisation Iw: I International Retailing. Trends and Stratą:ies, pod red. PJ. Mc(ioldricka i G. Davicsa, Financial Timcs Management, London 1995. 151 Domański T., Strategie marketingowe dużych sieci handlowych, PWN, WarszU\va-ł~ódź. 2001.. 161 Dunn R.. Wrigley N., Store Loyalty for Grocery Product: an Empirical Study, "Area" 1984, nr 16(4). 171 Ghemawat P., Commitment: Tlw Dynamies ofStrategy, Frce Press, New York 1990. 181 Hoffman N.P., An Examinatioll o/tITe "Sustainahle Competitive Advamage" Concep!: Past. Presem, and Future, Aeatlemy ot' Marketing Science Rcview ,,Journal or. the Academy ol' Marketing Science" 2000, nr 4.. 191 Koncentracja w handlu a współpraca producentów i dystrybutorów, pod red. M. Struz.yckiego, IRWiK, Warszawa 2000. 1101 Kontra dyskontom, "Handel" 2002, 5 lutego. 1111 Lambin l, Strategiczne. zarządzanie. marketingowe, PWN, Warszawa 2001.. /121 Niemiecki handel, ,.Handel" 1998. nr 2..

(12) ,. Smigielska. 1131 Olavarricta S., Ellinger A.E .. Resource-Based Theory and Strategie Logistics Rescarch, ,.International Journal ot' Phisical Distribulion and Logistic Management" 1997, vol 27, nr 9/10. 1141 Porter M .. Porter () konkurencji, PWE, Warszawa 200L , 1151 Smigielska G., Strategie finansowo-marketingowe korporacji l!aJld/OlI'.Vch, "Handel Wewnętrzny". 1996, nr 2.. 1161 Tallman GJ3., Blomstrom B., Retail Jnno'll'ations Challenge Manufacturers. "Harward. Business Revicw", Septcmber-October 1962. 1171 Tylko dyskonty, "Handel", grudzień 2002. 1181 Werncrfelt TB" A Resource - Based Vil'w Journal" 1984, nr 5.. (~r. Ille Firm, "Strategie Managemnct. Managlng Competltlve Advantage In Retail Trade In the LIght of M, Porter'. Theory. The papcr's "im is to apply M. Porter's analysis in Hlustrating possihilities ol' creating competitivc advantage (SCA) by retaHers. lt is shown that when the rctaH trade sector was scaltercd, the proper placement ol' offcrs led to the attainment ol' SCA. Market concentration, a characteristic feature of thc FMCG linc ol' business, poinls to new sources ol' advantage, which emerged through Ihe analysis of the so-called "!"ive forces". Consequences that this brings upon the FMCG market even in Poland are delailed in the summary..

(13)