Bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy centralą korporacji a filią zagraniczną

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2016

PRACE NAUKOWE

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

RESEARCH PAPERS

of Wrocław University of Economics

Nr

429

Sukces w zarządzaniu kadrami.

Dylematy zarządzania kadrami

w organizacjach krajowych

i międzynarodowych.

Redakcja wydawnicza: Anna Grzybowska Redakcja techniczna: Barbara Łopusiewicz Korekta: Barbara Cibis

Łamanie: Barbara Szłapka Projekt okładki: Beata Dębska

Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronach internetowych

www.pracenaukowe.ue.wroc.pl www.wydawnictwo.ue.wroc.pl

Publikacja udostępniona na licencji Creative Commons

Uznanie autorstwa – Użycie niekomercyjne – Bez utworów zależnych 3.0 Polska (CC BY-NC-ND 3.0 PL)

© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2016

ISSN 1899-3192 e-ISSN 2392-0041 ISBN 978-83-7695-584-1

Wersja pierwotna: publikacja drukowana

Zamówienia na opublikowane prace należy składać na adres: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu ul. Komandorska 118/120, 53-345 Wrocław

tel./fax 71 36 80 602; e-mail:econbook@ue.wroc.pl www.ksiegarnia.ue.wroc.pl

Spis treści

Wstęp ... 9 Halina Czubasiewicz, Marek Kalinowski: Rola aspektu fabularnego i

pro-babilistycznego w grach serio / Role of story and probabilistic aspects in serious games ... 13

Marzena Fryczyńska: Perspektywy i narzędzia oceny sieciowych

właściwo-ści pracowników / Perspectives and assessment instruments of networking characteristics of employees ... 21

Karolina Gonera: Szkolenia pracowników i ich wpływ na awanse i odejścia

z organizacji / Employees training and its influence on promotion and le-aving an organization ... 31

Piotr Górski: Kultura profesjonalizmu w zarządzaniu zasobami ludzkimi /

Culture of professionalism in human resource management ... 40

Michał Igielski: Zarządzanie kapitałem intelektualnym jako nowe wyzwanie

dla przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach gospodarki opartej na wiedzy / Management of intellectual capital as a new challenge for enter-prises operating in the knowledge-based economy conditions ... 49

Zdzisława Janowska: Rola i kompetencje przywódcy w rozwiązywaniu

konfliktów społecznych na przykładzie protestu pracowników socjalnych w gminie Łódź / The role and leadership competencies in resolving social conflicts exemplified by a protest of social workers of a municipality of Łódź area ... 60

Marta Juchnowicz: Kompleksowa elastyczność zarządzania kapitałem

ludz-kim w firmach polskich i litewskich / Comprehensive flexibility of human capital management in Polish and Lithuanian companies ... 70

Tomasz Kawka: Analiza zarządzania wynagrodzeniami w organizacjach

no-wej gospodarki w Polsce / Analysis of compensation management in new economy organizations in Poland ... 77

Marek Kunasz: Co determinuje szanse na szkolenie z wykorzystaniem

intra-netu bądź Interintra-netu w organizacji? / What determines chances for training via Intranet or Internet in an organization? ... 91

Anna Lipka: Ryzyko personalne i realizacja strategii kadrowych w

kontek-ście megatrendów / Personnel risk and the execution of personnel strate-gies in the context of megatrends ... 101

Gabriel Łasiński: Potencjał pracowników – istota, obszary i skale

ujawnia-nia / Potential of employees − essence, fields and scales of disclosure ... 112

6

Alicja Miś: Globalna kariera utalentowanych pracowników – teoretyczne

ramy pojęcia / Talents’ global career – theoretical framework ... 122

Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Ocena potencjału

kompe-tencyjnego przedsiębiorstwa wytwórczego sektora maszyn rolniczych / Assessment of competence potential of manufacturing company of the agricultural machinery sector ... 133

Urban Pauli: Zarządzanie talentami w małych i średnich przedsiębiorstwach /

Talent management in small and medium enterprises ... 151

Sylwia Przytuła: Bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy

cen-tralą korporacji a filią zagraniczną / Obstacles and dysfunctions in know-ledge transfer between corporation headquarter and foreign subsidiary .... 163

Anna Rakowska, Agnieszka Sitko-Lutek: Kluczowe kompetencje

pra-cowników przyszłości w opinii ekspertów międzynarodowych – wyniki badań / Key competences of future employees in the opinion of interna-tional experts – study ... 173

Izabela Różańska-Bińczyk: Przykład dobrych praktyk oceniania

pracowni-ków w wybranych jednostkach samorządu terytorialnego / Good practices example of performance appraisal in local government units ... 186

Katarzyna Stankiewicz: Postawy specjalistów ZZL wobec

wykorzystywa-nia potencjału pracy zespołowej / Attitudes of HR specialists towards uti-lizing a potential of teamwork ... 197

Sylwia Stańczyk: Obiekt badań organizacji w ujęciu

ewolucyjno-kulturo-wym / Organisational concern of research: evolutionary and cultural per-spective ... 207

Ewa Stańczyk-Hugiet: Rutynizacja i współzależność. Perspektywa

efektyw-ności zespołu / Routineness and interdependence. Team performance per-spective ... 219

Marzena Stor, Adam Suchodolski: Wartościowanie kompetencji

kierowni-ków personalnych z perspektywy wynikierowni-ków uzyskiwanych przez przed-siębiorstwa polskie i zagraniczne w Polsce / Valuing competencies of HR managers from the perspective of the performance results gained by Po-lish and foreign companies in Poland ... 229

Aneta Stosik: Kariery pracowników wiedzy na rynku usług medycznych /

Knowledge workers careers on the medical services market ... 247

Janusz Strużyna, Izabela Marzec: Próba identyfikacji quasi-pełnej treści

pojęcia „zatrudnialność” / The attempt of identification of the quasi-com-prehensive content of employability notion ... 257

Łukasz Sułkowski: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich uczelniach /

Spis treści

7

Aneta Szymańska, Teresa Kupczyk, Joanna Kubicka: Definiowanie

poję-cia employer branding przez pracowników przedsiębiorstw wyzwaniem dla human resources management / Employer branding term defining by companies employees as a challenge human resources management ... 280

Katarzyna Tracz-Krupa: Rozwój pracowników w jednostkach samorządu

terytorialnego w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego – wyniki wstępnych badań empirycznych / Employee development in lo-cal government units within European Social Fund in Poland – pilot rese-arch findings ... 290

Monika Wawer, Piotr Muryjas: Analityka biznesowa w zarządzaniu

kadra-mi w przedsiębiorstwie / Business analytics in human resources manage-ment in the enterprise ... 307

Agnieszka Wenerska: Wyzwania stojące przed menedżerem ochrony

zdro-wia w świetle zmian w systemie opieki zdrowotnej / Challenges faced by healthcare manager in the light of changes in healthcare system ... 317

Wstęp

Człowiek od pierwszych dni swojego rozumnego działania musi dokonywać wybo-rów między różnymi racjami. Kiedy owe racje są wybo-równorzędne – bądź to w ich niedo-godności, bądź to w ich atrakcyjności – stają się tym, co encyklopedycznie nazywa-ne jest dylematem. Mając na względzie, że większość dorosłego życia ludzie czynni zawodowo spędzają w organizacjach, przewodnim tematem naszego XIII przedsię-wzięcia z cyklu Sukces w zarządzaniu kadrami w edycji z 2016 roku (pierwsza pu-blikacja z tego zakresu pojawiła się w 1993 roku) są Dylematy zarządzania kadrami

w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Dylematy są przez nas

traktowa-ne zarówno jako stały element praktyki gospodarczej organizacji, jak i nieodłączny komponent metodycznych i konceptualnych rozważań podejmowanych w pracach badawczych. Tradycyjnie przyjęliśmy zatem, że głównym celem realizowanego pro-jektu jest zaprezentowanie wyników badań teoretycznych i empirycznych, podziele-nie się doświadczeniami badawczymi oraz wywodzącymi się z praktyki gospodar-czej, podjęcie dyskusji i wymiana myśli oraz wskazanie nowych obszarów badań.

Rezultatem przyjętego przez nas przedsięwzięcia badawczego są dwa tomy ar-tykułów. Pierwsza publikacja została poświęcona zagadnieniom zarządczo-ekono-micznym, a druga – zarządczo-psychologicznym. Podział ten odpowiada profilom naukowo-badawczym organizatorów projektu, tj. Katedry Zarządzania Kadrami Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu oraz Instytutu Psychologii Uniwersy-tetu Wrocławskiego, a ukształtował się też w wyniku wieloletniej współpracy.

W tym kontekście chyba zbędne staje się szczegółowe wyjaśnienie, dlaczego przyjmowana przez nas perspektywa dotycząca dylematów jest stosunkowo szero-ka. Wystarczy powiedzieć, że dylematy mogą być źródłem różnych napięć w orga-nizacji: na tle psychologicznym, interpersonalnym, społecznym, zarządczym czy ekonomicznym. Napięcia mogą działać destrukcyjnie, ale mogą też oddziaływać stymulująco na kreatywność i przedsiębiorczość. Dylematy mogą też generować konflikty. Z jednej strony mogą to być konflikty o charakterze dysfunkcjonalnym, powodujące niekiedy nieodwracalne szkody w organizacji. Jednak z drugiej strony mogą to być też konflikty funkcjonalne, które przy właściwym podejściu kadry me-nedżerskiej do ich rozwiązywania mogą prowadzić do usprawnień organizacyjnych, podnoszenia jakości relacji interpersonalnych, kreowania innowacyjnych rozwiązań zarządczych, a tym samym przyczyniać się do powodzenia organizacji i jej pracow-ników. Z kolei dylematy w pracy naukowo-badawczej mogą przesądzić o stagnacji lub progresie tworzonych rozwiązań konceptualnych i metodycznych.

Artykuły w obu tomach zostały uporządkowane według kolejności alfabetycz-nej nazwisk ich autorów. W pracy można jednak wyróżnić kilka głównych obszarów

10

problemowych, którym poświęcone są poszczególne referaty. W niniejszym tomie, którego tytuł nawiązuje do dylematów zarządczych i ekonomicznych zarządzania

kadrami, zidentyfikowano sześć takich obszarów.

Jednym z nich są wybrane narzędzia realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi. Przy okazji warto zauważyć, że w obu tomach termin zarządzanie zaso-bami ludzkimi jest często zamiennie stosowany z takimi pojęciami, jak zarządzanie kadrami czy zarządzanie kapitałem ludzkim. Wracając jednak do zawartości meryto-rycznej wyodrębnionej problematyki, należy stwierdzić, że prowadzone tutaj dysku-sje obejmują perspektywy i narzędzia oceny sieciowych właściwości kadr, awanse i odejścia pracowników z przedsiębiorstwa ze względu na działalność szkoleniową organizacji, fabularyzm i probabilizm w grach serio, determinanty szans na szkole-nia z wykorzystaniem intranetu i Internetu oraz rutynizację i współzależność w per-spektywie zespołowej.

Kolejny obszar problemowy stanowią ewaluacja kompetencji i inwestycje w roz-wój kapitału ludzkiego. Podejmowane zagadnienia dotyczą na przykład potencja-łu kompetencyjnego przedsiębiorstwa oraz potencjapotencja-łu pracowników. W pierwszym uwaga jest skupiona na ocenie potencjału kompetencyjnego wybranego typu przed-siębiorstwa wytwórczego, a w drugim na istocie, obszarach oraz skalach ujawniania potencjału zatrudnionych jako talentów. Wątek zarządzania talentami jest też oma-wiany w kontekście małych i średnich przedsiębiorstw. Ponadto znajdują się tutaj prace poświęcone karierze pracowników wiedzy na rynku usług medycznych czy też rozwojowi pracowników w ramach środków europejskiego funduszu społecznego.

Pewne zainteresowanie wzbudza też problematyka kapitału ludzkiego i kompe-tencji pracowniczych w perspektywie międzynarodowej. W tym zakresie pojawiają się prace, w których autorzy starają się wyjaśnić, na czym polega globalna kariera utalentowanych pracowników we współczesnych organizacjach, jakie będą kluczo-we kompetencje pracowników przyszłości w opinii ekspertów międzynarodowych czy też czego dotyczą bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy centralą korporacji a filią zagraniczną. Tutaj ulokowane są też artykuły, w których dokony-wane są badania porównawcze i które dotyczą korelacji pojawiających się między wartościowaniem kompetencji kierowników personalnych a wynikami uzyskiwa-nymi przez przedsiębiorstwa polskie i zagraniczne w Polsce, a także kompleksowej elastyczności zarządzania kapitałem ludzkim w polskich i litewskich firmach.

W prezentowanym zbiorze artykułów można też wyodrębnić prace poświęcone przywództwu i rozwiązaniom kadrowo-zarządczym w sektorze publicznym. Podej-mowane zagadnienia dotyczą roli i kompetencji przywódcy w rozwiązywaniu kon-fliktów społecznych na przykładzie protestu gminnych pracowników socjalnych, dobrych praktyk oceniania pracowników w wybranych jednostkach samorządu te-rytorialnego, wyzwań stojących przed menedżerami ochrony zdrowia ze względu na zmiany w systemie ochrony zdrowia oraz zarządzania kapitałem ludzkim w pol-skich uczelniach.

Wstęp

11

Przedmiotem innej, dającej się wyodrębnić grupy artykułów, są przykłady dyle-matów logicznych i analitycznych w teorii i praktyce zarządzania zasobami ludzki-mi. W swoich dyskusjach autorzy podejmują próbę identyfikacji quasi-pełnej treści pojęcia zatrudnialność, wykorzystywania analityki biznesowej w zarządzaniu kadra-mi w przedsiębiorstwie, przetrwania organizacji w ujęciu ewolucyjno-kulturowym czy też postawy specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi wobec wykorzysta-nia potencjału pracy zespołowej.

Ostatni obszar problemowy, jaki redaktorzy wyróżnili w niniejszym zbiorze ar-tykułów, można zatytułować: nowa gospodarka i nowe trendy. Z jednej strony znaj-dują się tutaj bowiem prace poświęcone zarządzaniu kapitałem intelektualnym lub też analizie zarządzania wynagrodzeniami w organizacjach nowej gospodarki czy też szerzej – gospodarki opartej na wiedzy. Z drugiej są też referaty podejmują-ce próbę identyfikacji nowych trendów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, a w tym kultury profesjonalizmu, budowania wizerunku pracodawcy czy ryzyka per-sonalnego i realizacji strategii kadrowych w kontekście wybranych megatrendów.

Na zakończenie jeszcze kilka słów wyjaśnienia. Otóż w naszym przekonaniu tytułowych dylematów Czytelnik powinien poszukiwać nie tyle w treści poszcze-gólnych artykułów, ile w wyborze dokonywanym z całej różnorodności prezento-wanych koncepcji, podejść, rozwiązań, metod czy narzędzi na gruncie rozważań teoretycznych i analizowanych wyników badań empirycznych. Żywimy nadzieję, że zawarte w tym dziele treści będą stanowić inspirację zarówno dla teoretyków, jak i praktyków zarządzania. W tym miejscu pragniemy również złożyć wyrazy serdecz-nego podziękowania wszystkim, którzy wnieśli swój wkład w przygotowanie i wy-danie niniejszej publikacji; Czytelnikom zaś dedykujemy taką oto sentencję, stano-wiącą naszą własną refleksję sformułowaną po lekturze tego dzieła:

Im więcej wiem, tym więcej mam dylematów. Lepiej mieć dylematy czy nie mieć dylematów? – Oto jest dylemat.

dr hab. Marzena Stor, prof. UE Katedra Zarządzania Kadrami

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

prof. zw. dr hab. Tadeusz Listwan Katedra Zarządzania

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 429 • 2016

Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach ISSN 1899-3192 krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne e-ISSN 2392-0041

Sylwia Przytuła

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu e-mail: s_przytula@wp.pl

BARIERY I DYSFUNKCJE W TRANSFERZE

WIEDZY POMIĘDZY CENTRALĄ KORPORACJI

A FILIĄ ZAGRANICZNĄ

OBSTACLES AND DYSFUNCTIONS IN KNOWLEDGE

TRANSFER BETWEEN CORPORATION

HEADQUARTER AND FOREIGN SUBSIDIARY

DOI: 10.15611/pn.2016.429.15

Streszczenie: W artykule zaprezentowano proces transferu wiedzy pomiędzy centralą, a filią

za pośrednictwem ekspatriantów. Na każdym etapie tego przepływu wskazano na dysfunkcje, które uniemożliwiają efektywny przesył, gromadzenie, absorpcję i wykorzystanie know-how o zarządzaniu na rynkach krajów goszczących.

Słowa kluczowe: bariery, ekspatriant, transfer wiedzy.

Summary:The article presents the process of knowledge transfer between headquarters and

subsidiaries through expatriates. At each stage of this flow, dysfunctions that prevent efficient transmission, collection, absorption and utilization of know-how on managing the markets of the host countries were indicated.

Keywords: barriers, expatriate, knowledge transfer.

1. Wstęp

Jednym z najważniejszych motywów, dla których firma wysyła ekspatriantów (ekspa-tów1_{) do jednostek zagranicznych, jest transfer wiedzy i doświadczeń [Edstörm,}

Gal-braight 1977; Harris 2000; Brookfield 2015], a zarządzanie wiedzą (knowledge

mana-gement) staje się obecnie jednym z kluczowych obszarów strategicznych korporacji

1 _{Ekspatriant (ekspat) to pracownik przedsiębiorstwa międzynarodowego, zwykle wysokiej klasy}

specjalista lub menedżer, który zostaje wysłany z centrali korporacji (w kraju macierzystym) do jedno-stek zagranicznych w krajach goszczących (będących oddziałem, filią lub inną formą organizacyjno--prawną) [Przytuła 2014].

164

międzynarodowych [Fang i in. 2010; Kostova, Roth 2003]. Dzielenie się wiedzą sta-nowi jeden z elementów procesu zarządzania wiedzą, który jest oparty na strategii za-kładającej wykorzystanie wiedzy jako strategicznego zasobu [Karwowski 2010, s. 78]. Celem tego opracowania jest zaprezentowanie procesu transferu wiedzy pomiędzy cen-tralą korporacji a jej jednostkami lokalnymi za pośrednictwem ekspatriantów, z uwy-pukleniem różnych barier i zakłóceń występujących na każdym etapie tego procesu.

W Słowniku języka polskiego rozróżnia się pojęcie barier i dysfunkcji. Barie-ra oznacza utrudnienie lub uniemożliwienie powstania jakiegoś zjawiska, natomiast dysfunkcja to nieprawidłowe funkcjonowanie. Dysfunkcje to odchylenia rzeczywi-stego funkcjonowania w porównaniu z funkcjonowaniem wzorcowym, zakładanym czy też uznanym za normalne, które wynikają zarówno z wewnętrznych zakłóceń, jak i ze związków organizacji z otoczeniem [Mikołajczyk 1994]. Dysfunkcję należy traktować jako zjawisko wpływające w sposób negatywny na określony system spo-łeczny. Długotrwałe oddziaływanie dysfunkcji może doprowadzić system do stanu patologicznego [Stocki 2005].

2. Zarządzanie wiedzą w korporacji międzynarodowej

Zarządzanie wiedzą (ZW) w organizacji to posiadanie wiedzy o tym, co wiemy, zdo-bywanie jej i organizowanie oraz wykorzystywanie w sposób przynoszący korzyści [Stewart 2001]. ZW stanowi połączenie procesów tworzenia, gromadzenia, organi-zowania, rozpowszechniania, użycia i eksploatacji wiedzy w trakcie funkcjonowa-nia organizacji [Mikuła 2001, s. 59]. Zdaniem E. Stańczyk-Hugiet proces ten służy kreowaniu i wykorzystywaniu wiedzy do poprawy efektywności działań organiza-cji, ale także do stymulowania pracowników do dzielenia się wiedzą – poprzez two-rzenie odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy w ramach or-ganizacji [Stańczyk-Hugiet 2007, s. 92].

Zasoby wiedzy w każdej organizacji obejmują dwa poziomy: indywidualny i gru-powy. Źródłem indywidualnej wiedzy są pojedyncze osoby, gdyż organizacje same z siebie nie potrafią jej tworzyć [Makowiec 2012], jednak, zdaniem A. Potockiego, praca grupowa oparta na synergii wiedzy jednostek jest o wiele efektywniejsza od pra-cy pojedynczych (nawet wysokiej klasy) specjalistów i stanowi podstawowe źródło skutecznych strategii rynkowych [Potocki 2012]. Wiedza grupowa jest rezultatem in-tegracji, produktem skoordynowanych wysiłków wielu indywidualnych specjalistów, którzy posiadają wiedzę i umiejętności – różne, lecz komplementarne [Grant 1996]. Zatrudniając odpowiedniego pracownika, organizacja „kupuje wiedzę”, wzbogacając własne zasoby i umacniając swoją pozycję konkurencyjną [Sajkiewicz 2008, s. 51].

W odniesieniu do firm międzynarodowych posiłkujących się ekspatami istot-ne jest to, by umiejętnie korzystać z potencjału i „wkładu własistot-nego meistot-nedżera” – jego wiedzy ukrytej w postaci indywidulanych doświadczeń i nabytych umiejętno-ści. Wydobycie tej wiedzy w określonych warunkach może sprzyjać stworzeniu wie-dzy grupowej, bazy kwalifikacji menedżerskich w skali globalnej.

Bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy centralą korporacji...

165

3. Rola ekspatów w transferze wiedzy

pomiędzy centralą a jednostką lokalną

Przepływ wiedzy pomiędzy różnymi lokalizacjami i kulturami stanowi wyzwanie dla korporacji międzynarodowych [Bartlett, Ghosal 1989; Doz, Santos, Wiliamson 2001] i często jest postrzegany jako jedno z głównych źródeł przewagi konkurencyj-nej podmiotu międzynarodowego [Grant 1996; Kogut, Zander 1993]. W zarządza-niu misjami zagranicznymi2 _{ekspaci odgrywają kluczową rolę w transferze wiedzy}

pomiędzy podmiotami tego procesu: centralą i filią [Myloni, Harzing, Mirza 2004; Cerdin 2007; Pocztowski (red.) 2012; Przytuła 2014].

W literaturze przedmiotu rozróżnia się pojęcie transferu wiedzy, odnoszące się do formalnie zorganizowanej aktywności w ramach wyznaczonych granic w organizacji [Szulanski 2000; Probst, Raub, Romhart 2002], oraz dzielenie się wiedzą, oznaczają-ce szerszy zakres wymiany wiedzy w interakcjach interpersonalnych i organizacyj-nych [Barner-Rasmussen 2003]. Przykładem transferu wiedzy w korporacji między-narodowej jest przekazywanie najlepszych praktyk (rozwiązań) pomiędzy filiami zagranicznymi, ale także osobistych doświadczeń i indywidualnego know-how ekspa-ty [Delios, Björkman 2000]. Ów przepływ ma charakter wielostronny, tzn. z centrali do filii, z filii do centrali lub pomiędzy filiami. O dzieleniu się wiedzą można mówić np. w sytuacji wymiany informacji, rozmowy pomiędzy współpracownikami dotyczą-cej jakiegoś problemu organizacyjnego lub konsultowania się z pracownikami innych jednostek zagranicznych, posiadających istotne dla sprawy informacje. Dzielenie się wiedzą dokonuje się zawsze w jakimś kontekście społeczno-kulturowym [Szulans-ki 2000], na bazie relacji międzyludz[Szulans-kich, które przekraczają granice organizacyjne i geograficzne [Adler, Kwon 2002]. Tworzenie sieci powiązań między ludźmi ma klu-czowe znaczenie w procesie dzielenia się wiedzą [Morawski 2005; Liao, Xiong 2011], dzielnie się zaś wiedzą ukrytą i specyficzną wymaga szczególnie mocnych więzi spo-łecznych pomiędzy partnerami wymiany [Hansen 2002; Reagans, McEvily 2003].

Dzielenie się wiedzą w interakcjach interpersonalnych opiera się zatem na spo-łecznym kapitale zbudowanym przez ekspatę w wyniku bezpośrednich kontaktów z lokalną kadrą, formalnych i nieformalnych spotkań z interesariuszami filii w kra-ju goszczącym. Jednakże „zakres odsłony” wiedzy i osobistych doświadczeń zależy od samego posiadacza tej wiedzy. Przy bardziej intensywnych interakcjach ekspaci i kadra lokalna są bardziej skłonni dzielić się nią i w ten sposób korzyść jest obopól-na [Makela, Brewster 2009].

Rezultaty wielu badań międzynarodowych potwierdzają, że dominującym ce-lem ekspatriacji był transfer wiedzy i doświadczeń [Harris 2000; Brookfield Global Relocation Trends 2015; Delloitte 2012]. Także badania przeprowadzone w Polsce wskazują, że transfer nowych rozwiązań i wiedzy z zakresu produkcji i zarządzania jest kluczowym celem misji zagranicznych [Pocztowski (red.) 2012; Przytuła 2014].

2 _{Termin „misja zagraniczna” i „ekspatriacja” będą stosowane zamiennie w tym artykule.}

166

W literaturze przedmiotu ekspatom przypisuje się różnorodne role (np. kontro-li i koordynacji procesów, rozwoju kadry lokalnej, budowania relacji społecznych) [Harzing 2001]. Bogactwo określeń ról ekspatów dotyczy szczególnie transferu

know-how w korporacji. Ekspaci są nazywani np. „moderatorami transferu” (trans-fer facilitators), „spoiwami granicznymi” (boundary spanners) [Bonache,

Brew-ster 2001; Kostova, Roth 2003], „efektywnymi przekaźnikami” (effective vehicles) [Lyles, Salk 1996], „pełnomocnikami transferu wiedzy” (proxy of knowledge

trans-fer) lub „synapsami” (headquarter–subsidiary synapse) [Park, Mense-Petermann

2014] oraz „pasami transferowymi” (transfer belts) [Cerdin 2007].

4. Bariery i dysfunkcje ograniczające proces transferu wiedzy

w korporacji międzynarodowej

W procesie transferu wiedzy w korporacji międzynarodowej biorą udział dwa pod-mioty: centrala i filia (jest to ujęcie instytucjonalne), wyróżniono jednak w nim eks-patriantów jako kluczowe ogniwo przesyłu know-how pomiędzy tymi jednostkami (rys. 1).

Na każdym etapie tego procesu pojawiają się bariery i zakłócenia, które ogra-niczają m.in. rozwój pracowników uczestniczących w przekazie wiedzy i doświad-czeń, niwelują poziom absorpcji know-how przez filię oraz osłabiają pozycję konku-rencyjną korporacji w obszarze innowacyjności.

Centrala korporacji i jej zasoby to baza wiedzy i doświadczeń

skumulowa-nych w jednostce macierzystej w tzw. centrach lub uniwersytetach wiedzy. W kor-poracjach międzynarodowych są one różnie określane np. corporate universitiy,

glo-bal talent development centre, university for international exchange, a celem ich

istnienia jest gromadzenie zagranicznych doświadczeń swoich pracowników i

wy-Rys. 1. Proces transferu wiedzy pomiędzy centralą a filią korporacji zagranicznej

Źródło: opracowanie własne.

Centrala (baza wiedzy) - centra wiedzy, uniwersytety, instytuty wiedzy - best pracces pozyskane od repatriantów Filia

(zdolność absorpcji wiedzy) - role filii: globalny innowator,

gracz zintegrowany, implementator, lokalny innowator,

- promowanie dzielenia się wiedzą - kreowanie nowej jakości

Ekspatrianci

(kompetencje)

- motywacja

- otwartość

- zdolność do dzielenia się wiedzą - chęć uczenia się - budowanie pozytywnej atmosfery bariery i dysfunkcje bariery i dysfunkcje bariery i dysfunkcje

Bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy centralą korporacji...

167

korzystywanie tej wiedzy na potrzeby szkoleniowe oraz treningowe. Wiedza ta jest też wykorzystywana w metodach rozwoju pracowników, pomocna w opracowaniu programów adaptacyjnych dla ekspatów. Można tu wskazać na aspekt narzędziowy pozyskiwania wiedzy (obejmujący narzędzia organizatorskie, instrumenty techno-logiczne, za pomocą których wiedza jest gromadzona) i instytucjonalny (chodzi tu o podmioty, instytucje, jednostki w strukturze centrali, które zajmują się „obróbką” pozyskanej wiedzy).

Do barier transferu wiedzy na linii centrala–ekspatriant można zaliczyć niepra-widłowości w procesie selekcji na misje zagraniczne, niedopasowanie profilu psy-chologicznego kandydata do wymagań pracy za granicą, nieumiejętne wykorzy-stanie bazy wiedzy o różnicach kulturowych w podległych macierzy jednostkach lokalnych, brak przygotowania i adaptacji społecznej i zawodowej (tzw.

pre-dapar-ture training) [Przytuła 2014], przystosowującej pracownika centrali do nowych

za-dań, miejsca pracy, otoczenia. Należy zauważyć, że centrala korporacji z jednej stro-ny jest nadawcą wiedzy dystrybuowanej do jej jednostek podległych, a z drugiej strony staje się odbiorcą wiedzy przekazywanej przez repatriantów. Badania poka-zują wyraźną dysproporcję przepływu wiedzy w korporacji: dominujący jest kieru-nek transferu z centrali do filii zagranicznej [Zając 2012], co jest przejawem m.in. etnocentryzmu organizacyjnego [Przytuła 2014; Tsang 1999].

Ekspatrianci są przekaźnikiem wiedzy płynącej z centrali do filii

zagranicz-nej [Bonache, Brewster 2001; Harzing 2001]. Poziom dzielenia się wiedzą zależy od „intelektualnego wyposażenia” tych pracowników, tj. od indywidualnych zaso-bów wiedzy, zdolności i motywacji do przekazywania wiedzy innym [Chang, Gong, Peng 2012; Argote, Ingram 2000] oraz umiejętności komunikowania się. Motywacja ekspaty oznacza chęć poświęcenia swojego czasu, dążenie do osiągnięcia przepływu

know-how i wytrwałości w rozwiązywaniu trudności związanych z takim

transfe-rem. Motywacja ekspaty do dzielenia się wiedzą jest kluczowym czynnikiem deter-minującym sukces ekspatriacji i wartość dodaną misji w obszarze tworzenia „nowej wiedzy” w jednostce lokalnej [Chen, Gong, Peng 2012]. Umiejętność komunikowa-nia się oznacza dzielnie się wiedzą za pomocą różnych kanałów komunikowakomunikowa-nia się, uwzględniających częstotliwość komunikacji, odległość geograficzną oraz sposób interakcji między interlokutorami [Kostova, Roth 2003].

Do indywidualnych barier transferu wiedzy pomiędzy ekspatą a filią i jej lokal-ną kadrą zaliczyć można braki w kwalifikacjach (np. brak motywacji, chęci ucze-nia się oraz otwartości, sztywność postaw, niska inteligencja kulturowa, brak do-świadczeń międzynarodowych). W wielu przypadkach centrale korporacji wysyłają do podległych filii ekspatów o niewielkim doświadczeniu i wiedzy, co jest działa-niem zamierzonym, jeśli celem misji zagranicznej ma być rozwój rodzimej kadry menedżerskiej. Są to ekspaci uczący się, którzy zdobywają doświadczenie zawodo-we na kolejnym „poligonie” zagranicznym. Bywa zatem, że od nich niewiele moż-na się moż-nauczyć, zatem transfer wiedzy jest ograniczony lub jednostronny (uczy się tylko ekspatriant, a kadra lokalna niewiele pod tym względem zyskuje) [Przytuła

168

2015]. Innym przykładem zakłóceń w efektywnym przepływie wiedzy jest obniżo-ny poziom wzajemnego zaufania pomiędzy obcokrajowcem a kadrą lokalną [Huang, Davidson, Gu 2011]. Osoby darzące się zaufaniem są nieskrępowane w działaniu, z chęcią inicjują interakcje, są bardziej tolerancyjne, w efekcie czego chętniej prze-kazują wiedzę innym [Sztompka 2007].

Nieznajomość języka obcego zarówno stanowi ograniczenie w kontaktach oso-bistych, jak też ma wpływ na funkcjonowanie całej organizacji (zachodzi koniecz-ność zatrudniania tłumacza, wydłużenie procesu decyzyjnego, opóźnienia w reali-zacji zadań bieżących) [Przytuła, Rozkwitalska, Chmielecki 2015]. Należy w tym miejscu zauważyć, że znajomość lokalnego języka kraju goszczącego pozytywnie wpływa na postrzeganie obcokrajowców przez lokalnych pracowników [Eisenberg, Pieczonka, Eisenring 2009].

Podmiotem procesu przesyłu wiedzy jest filia zagraniczna i zdolność absorpcji pozyskiwanej wiedzy. Wiedza raz otrzymana przez filię powinna być w przyszłości lepiej wykorzystana do kreowania nowej jakości, wniesienia czegoś nowego do jej rozwoju na rynku goszczącym [Szulanski 1996]. Ponadto filia powinna mieć tech-niczne możliwości absorpcji i kumulowania wiedzy, jej praktycznego zastosowania do zaspokojenia potrzeb lokalnych oraz konwertowania wiedzy i rozwiązań płyną-cych z rynku lokalnego przydatnych i możliwych do zastosowania także w centrali. Zdaniem K. Obłoja, w latach 70. XX wieku wskazywano na centralę firmy jako podstawowe źródło zasobów i umiejętności transmitowanych do lokalnych, zagra-nicznych filii. Prace z lat 80. i 90. pokazują zjawisko samorzutnego i celowego po-wstawania zasobów i umiejętności w filiach zagranicznych. Zwraca się uwagę, iż to właśnie filie mogą być źródłem nowej wiedzy, z której czerpie centrala firmy, a na-stępnie przetwarza ją, wspomaga jej dyfuzję w ramach całej sieci korporacji mię-dzynarodowej [Obłój, Wąsowska 2014]. W dużej mierze zależy to od roli (przezna-czenia), jaką wyznacza się danej filii w obszarze wiedzy, w ramach korporacyjnych struktur i innych jednostek. A. Gupta i V. Govindarajan [2000] zdefiniowali cztery role filii w transferze wiedzy:

1. Globalny innowator – filia stanowi wyspecjalizowaną jednostkę w wąskim

obszarze zarządzania (np. research and development – R&D, logistyka), stanowi ona jakby centrum specyficznej wiedzy skoncentrowanej tylko na zarządzanie wybraną subfunkcją i służy zarówno pozostałym jednostkom lokalnym, jak i samej centrali korporacji.

2. Gracz zintegrowany – ta rola związana jest z budowaniem, integrowaniem

i dzieleniem się określoną wiedzą z każdego obszaru zarządzania, z której mogą korzystać inne jednostki lokalne. Filia, której wyznaczono taką rolę, musi „grać” i współpracować z innymi jednostkami korporacji.

3. Implementator – jednostka taka w małym stopniu dysponuje wiedzą

włas-ną, by móc się stać samowystarczalna, dlatego implementuje rozwiązania płynące z centrali i z innych filii.

Bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy centralą korporacji...

169

4. Lokalny innowator – filia posiada własną bazę wiedzy we wszystkich

klu-czowych obszarach funkcjonalnych. Jej współpraca z innymi filiami i centralą jest bardzo ograniczona, gdyż stara się ona być samowystarczalna i możliwie najmniej uzależniona od kooperacji z innymi. Takie know-how jest zbyt ograniczone i „lo-kalne”, by mogło być użyteczne w innych filiach i odmiennych kontekstach kul-turowych.

Badania S. Przytuły, M. Rozkwitalskiej i M. Chmieleckiego [2015] prowadzo-ne w filiach korporacji działających w Polsce dowodzą, że ekspaci przyczyniają się do zwiększenia zdolności absorpcji wiedzy przez filię w wyniku interakcji inter-personalnych (dzielenia wspólnych wartości, znaczeń, posługiwania się lokalnym językiem, adaptowania i internalizowania lokalnych postaw i zachowań, budowa-nia atmosfery zaufabudowa-nia wśród pracowników). Know-how pozyskane przez ekspatów w różnych lokalizacjach na świecie jest umiejętnie wykorzystywane i zagospodaro-wane przez jednostkę w Polsce, która tworzy nowe modele i podejścia odpowiada-jące specyfice i potrzebom lokalnego rynku.

Ekspatriant po zakończonej misji wraca do kraju macierzystego (repatriant) wzbogacony o doświadczenie zawodowe na zagranicznym rynku, posiadający sieć relacji z kadrą zagraniczną i interesariuszami korporacji w kraju goszczącym. Z punktu widzenia organizacji wiedza skumulowana w filii powinna być transfe-rowana do centrali, co zwiększałoby bazę wiedzy całej korporacji, wzbogacając ją o znajomość zasad, strategii prowadzenia biznesu w krajach goszczących. Wypra-cowane przez ekspatriantów best practices mogłyby stanowić przewodnik lub wy-tyczne do prowadzenia biznesu w danym kraju czy regionie (standard for business

conduct).

Jednak praktyka zarządzania pokazuje, że wykorzystanie przez korporacje do-świadczeń repatriantów jest niewielkie. W praktyce prawie 66% badanych firm sła-bo korzysta z zasobów wiedzy i know-how, będących wynikiem nowych doświad-czeń, często unikatowych rozwiązań zastosowanych przez ekspatów za granicą [Worldwide ERC 2009]. Taką praktykę potwierdzają eksploracje (m.in. [Lazarova, Caligiuri 2001; Raźniewski 2012]), a z badań Brookfield (raport [Brookfield Global Relocation Trends 2015]) wynika, iż 25% repatriantów odchodzi z korporacji w cią-gu 2 lat od powrotu z misji zagranicznej, m.in. z powodu braku wykorzystania jego doświadczeń zdobytych w kraju goszczącym.

Może to oznaczać, że centrala korporacji nie jest zainteresowana specyfiką pro-wadzenia biznesu w krajach goszczących jej filie i liczy się przede wszystkim wy-nik zaplanowany do osiągnięcia na rynku zagranicznym, natomiast sposób jego uzy-skania ma mniejsze znaczenie. Innym wytłumaczeniem takiego stanu praktyki może być brak pomysłu oraz możliwości (organizacyjnych, narzędziowych) na zagospo-darowanie i spożytkowanie tej wiedzy [Przytuła 2014]. Jest to przykład utraty wie-dzy niejawnej organizacji (tacit knowledge), która może ograniczać rozwój i utrzy-manie konkurencyjnej pozycji przez korporację w dłuższym czasie.

170

5. Zakończenie

Liczne badania pokazują, że ekspatrianci stanowią ważne ogniwo wymiany wiedzy pomiędzy centralą a filiami zagranicznymi. Proces transferu wiedzy pomiędzy ma-cierzą a jednostką lokalną nie jest wolny od wielu dysfunkcji, które uniemożliwiają efektywny przepływ. Do owych ograniczeń na linii centrala–ekspatriant można za-liczyć: nieprawidłową selekcję na misje zagraniczne, niedopasowanie profilu kom-petencyjnego ekspaty do wymagań pracy za granicą, nieumiejętne wykorzystanie bazy wiedzy o różnicach kulturowych w podległych macierzy jednostkach lokal-nych, brak programów adaptacji społecznej i zawodowej, przystosowujących pra-cownika centrali do nowych zadań, miejsca pracy, otoczenia w kraju oddelegowa-nia. Przykładami ograniczeń na linii ekspatriant–filia są m.in. brak motywacji, chęci uczenia się oraz otwartości, sztywność postaw, niska inteligencja kulturowa, brak wcześniejszych doświadczeń międzynarodowych, nieznajomość języka, które od-noszą się zarówno do ekspatów, jak i do kadry lokalnej. Problemy w transferze wie-dzy na linii filia–centrala mogą dotyczyć braku technicznych możliwości absorpcji i kumulowania wiedzy, jej praktycznego zastosowania do potrzeb lokalnych, a także konwertowania wiedzy oraz rozwiązań płynących z rynku lokalnego, przydatnych i możliwych do wykorzystania także w centrali.

Literatura

Adler P., Kwon S., 2002, Social capital:prospects for a new concept, Academy of Management Re-view, 27(1).

Argote L., Ingram P., 2000, Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms, Organiza-tional Behavior and Human Decision Processes, 82(1).

Barner-Rasmussen W., 2003, Knowledge sharing in multinational corporations: A social capital

per-spective, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki.

Bartlett C., Ghosal S., 1989, Managing across borders: The trasnational solution, Harvard Business School Press, Cambridge, MA.

Bonache J., Brewster C., 2001, Knowledge transfer and the management of expatriation, Thunderbird International Business Review, 43(1), s. 145–168.

Brookfield Global Relocation Trends, 2015, Global Mobility Trends Survey, New York. Available at: http://www.brookfieldgrs.com.

Cerdin J., 2007, The role of expatriates in diffusing HRM practices across the MNC: An agency

per-spective, [w:] Benson P., Mahajan A., Alas R., Oliver R., (eds.), The 9th _{International HRM}

Con-ference, Conference Proceedings, NMSU College of Business Tallinn, Tallin, Estonia.

Chang Y., Gong Y., Peng M., 2012, Expatriate knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity and

subsidiary performance, Academy of Management Journal, 55(4), s. 927.

Chen G., Kirkman B., Kim K., Farh C.,Tangirala S., 2010, When does cross-cultural motivation

en-hance expatriate effectiveness? A multilevel investigation of the moderating roles of subsidiary support and cultural distance, Academy of Management Journal, 53, s. 1110–1130.

Delios A., Björkman I., 2000, Expatriate staffing in foreign subsidiaries of Japanese multinational

cor-porations in the PRC and the United States, International Journal of Human Resource

Bariery i dysfunkcje w transferze wiedzy pomiędzy centralą korporacji...

171

Boston.

Edstörm A., Galbright J., 1977, Transfer of managers as a coordination and control strategy in

multi-national organizations, Administrative Science Quarterly, 22(2), s. 248–263.

Eisenberg J., Pieczonka A., Eisenring M., 2009, Evaluating the effectiveness of expatriate managers

leadership style in Poland, paper presented at the VIIIth Annual IACCM Conference; Vienna,

Austria,,Vienna, https://www.wu.ac.at/fileadmin/wu/o/iaccm/Abstracts/2009_26eisenberg.pdf. Fang Y., Jiang G., Makino S., Beamish P., 2010, Multinational firm knowledge, use of expatriates, and

foreign subsidiary performance, Journal of Management Studies, 47(1), s. 27–54.

Grant R., 1996, Toward a knowledge based theory of the firm, Strategic Management Journal, 17. Gupta A., Govindarajan V., 2000, Knowledge flows within multinational corporations, Strategic

Man-agement Journal, 21, s. 473–496.

Hansen M., 2002, Knowledge networks: Explaining effective knowledge sharing in multiunit

compa-nies, Organization Science, 13(3), s. 232–248.

Harris H., 2000, Alternative forms of international working, Worldlink, 10(44).

Harvey M., Reiche B., Moeller M., 2011, Developing effective global relationships through staffing

with inpatriate managers: The role of interpersonal trust, Journal of International Management,

17(2), s. 150–161.

Harzing A., 2001, Of bears, bumble-bee and spiders: The role of expatriates in controlling foreign

sub-sidiaries, Journal of World Business, 36.

Hetrick S., 2002, Transferring HR ideas and practices: Globalization and convergence in Poland, HRDI, 5(3).

Huang Q., Davidson R., Gu J., 2011, The impact of trust, guanxi orienttaion and face on the intention

of Chinese employees and managers to engage in peer-to-peer tacit and explicit knowledge shar-ing, Information Systems Journal, vol. 21.

Karwowski W., 2010, Zarządzanie wiedzą o czynnikach ludzkich w organizacji, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.

Kogut B., Zander U., 1993, Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational

cor-poration, Journal of International Business Studies, 24(4).

Kostova K., Roth T., 2003, Social capital in multinational corporations and a micro-macro model of its

formation, Academy of Management Review, 28.

Lazarova M., Caligiuri P., 2001, Retaining repatriates: The role of organizational support practices, Journal of World Business, 36(4).

Liao K., Xiong H., 2011, Study on knowledge sharing of community of practice based on social

net-work perspective, I-Business, vol. 3.

Lyles M., Salk J., 1996, Knowledge acquisition from foreign parent in international joint ventures:

An empirical examination in the Hungarian context, Journal of International Business Studies,

27(5).

Macuga A., 2003, Zarządzanie wiedzą w nowej gospodarce – wybrane zagadnienia, [w:] M. Moraw-ski (red.), Zarządzanie wiedzą i informacją w społeczeństwie sieciowym, PN WałbrzyMoraw-skiej WSZiP, Wałbrzych.

Makela K., Brewster C., 2009, Interunit interaction contexts, interpersonal social capital and thee

dif-fering levels of knowledge sharing, Human Resource Management, 48(4).

Makowiec M., 2012, Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie opartym na wiedzy, [w:] B. Miku-ła (red.), Zachowania organizacyjne w kontekście zarządzania wiedzą, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków, s. 103.

Mikołajczyk Z. 1994, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, War-szawa

172

Morawski M., 2005, Zarządzanie wiedzą w perspektywie personalnej, [w:] Zarządzanie wiedzą

w przedsiębiorstwie, red. K. Perechuda, PWN, Warszawa.

Myloni B., Harzing A., Mirza H., 2004, Host country specific factors and the transfer of human

re-sources management practices in multinational companies, International Journal of Manpower,

25(6), s. 518–534.

Obłój K., Wąsowska A., 2014, Zarządzanie międzynarodowe. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa. Park K., Mense-Petermann U., 2014, Managing across borders: Global integration and knowledge

ex-change in MNCs, Competition and Change, 18(3), s. 265–279.

Pocztowski A. (red.), 2012, Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne

aspek-ty pracy ekspatriantów, Oficyna a Wolters Kluwer, Warszawa.

Potocki A., 2012, Wybrane metody generowania i wykorzystania wiedzy w organizacjach, [w:] B. Mi-kuła (red.), Zachowania organizacyjne w kontekście zarządzania wiedzą. Uniwersytet Ekonomicz-ny w Krakowie, Kraków.

Probst G., Raub S., Romhart K., 2002, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kra-ków.

Przytuła S., 2014, Zarządzanie kadrą ekspatriantów w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych

w Polsce, CeDeWu, Warszawa.

Przytuła S., 2015, Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy między

obcokrajow-cami a lokalną kadrą – na podstawie studium przypadku w filii niemieckiej korporacji w Polsce,

Przedsiębiorczość i zarządzanie. Studia z Zarządzania Międzykulturowego, 15/3(1), s. 205–225. Przytuła S., Rozkwitalska M., Chmielecki M., 2015, Raport z badań w filiach zagranicznych

korpora-cji wielonarodowych w Polsce (5 studiów przypadków), raport niepublikowany,, Gdańsk.

Raźniewski K., 2012, Badanie efektywności w procesie zarządzania ekspatriacją w Polsce – komunikat

z badań, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 6(89).

Reagans R., McEvily B., 2003, Network structure and knowledge transfer: The effects of cohesion and

range, Administrative Science Quarterly, 48(2), s. 240–268.

Reiche B. S., 2012, Knowledge benefits of social capital upon repatriation: A longitudinal study of

in-ternational assignees, Journal of Management Studies, 49(6), s. 1052–1077.

Sajkiewicz A., 2008, Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się, Difin, Warszawa.

Słownik języka polskiego, 2015, http://sjp.pwn.pl/, dostep: 20.05.2016.

Stańczyk-Hugiet E., 2007, Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekono-micznej we Wrocławiu, Wrocław.

Stewart T., 2001, The Wealth of Knowledge. Intellectual capital and the twenty first century

organiza-tion, Nicolas Brealey Publishing, London.

Stocki R., 2005, Patologie organizacyjne – diagnoza i interwencje, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Sztompka P., 2007, Zaufanie. Fundament społęczeństwa, Znak, Kraków.

Szulanski G., 1996, Exploring internal stickiness: Impediments to transfer of best practice within the

firm, Strategic Management Journal, 17(4), s. 27–43.

Szulanski G., 2000, The process of knowledge transfer: A diachronic analysis of stickiness, Organiza-tional Behavior and Human Decision Process, 82(1).

Tsang E., 1999, The knowledge transfer and learning aspects of international HRM: An empirical study

of Singapore MNCs, International Business Review, 8(5–6), s. 591–609.

Worldwide ERC, 2009, Global Benchmarking Survey, Available at: www.erc.org. Zając C., 2012, Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych, PWE,Warszawa.