Komunikacja wewnętrzna w erze cyfryzacji

NR 852 EKONOMICZNE PROBLEMY USàUG NR 117 2015

E. JADWIGA BIESAGA-SàOMCZEWSKA Uniwersytet àódzki1

KOMUNIKACJA WEWNĊTRZNA W ERZE CYFRYZACJI

Streszczenie

W opracowaniu zwrócono uwagĊ na wybrane formy oraz narzĊdzia komunikacji wewnĊtrznej w kontekĞcie peánionych przez nią nowych ról, wynikających z aktualnych uwarunkowaĔ funkcjonowania organizacji. Celem opracowania jest dokonanie krytycz-nego osądu stosowanych rozwiązaĔ komunikacyjnych, ze szczególnym uwzglĊdnie-niem jednej z ostatnich innowacji technologicznych – tj. Unified Communications (UC) – systemu ciągle jeszcze maáo rozpoznanego i nieczĊsto stosowanego w praktyce pol-skich przedsiĊbiorstw. RozwaĪania oparto na literaturze przedmiotu, osobistych do-Ğwiadczeniach oraz obserwacji podmiotów gospodarczych, a takĪe na rozmowach z pracownikami róĪnych przedsiĊbiorstw prowadzonymi na przestrzeni ostatnich lat.

Sáowa kluczowe: innowacje, komunikacja wewnĊtrzna, narzĊdzia komunikacji

we-wnĊtrznej.

Wprowadzenie

Postrzeganie komunikacji wewnĊtrznej gáównie w kontekĞcie sformalizowa-nego przepáywu informacji miĊdzy pracodawcą, pracownikami, zespoáami czy po-szczególnymi dziaáami firmy, powoli traci na aktualnoĞci. Statyczny jej charakter wynikający z hierarchicznego podporządkowania odbiorców komunikatów wzglĊ-dem ich nadawców, nieuwzglĊdniający záoĪonoĞci zachodzących w ramach organi-zacji procesów – bĊdących chociaĪby konsekwencją jej wspóáuczestniczenia w sieci wspóápracujących podmiotów – nie jest w stanie sprostaü pojawiającym siĊ wy-zwaniom. Choü przepáyw informacji odgrywa niekwestionowaną kluczową rolĊ

1

w zarządzaniu kaĪdym podmiotem biznesowym w páaszczyĨnie wspierania procesu podejmowania decyzji, analizy podjĊtych dziaáaĔ, ich ukierunkowania i kontroli, to jest tylko jednym z elementów procesu komunikacji wewnĊtrznej. Dlatego teĪ czĊ-ste utoĪsamianie komunikacji tylko z wymianą informacji jest nieuprawnione i wrĊcz niebezpieczne, gdyĪ moĪe doprowadziü do osáabienia zaangaĪowania pra-cowników i zmniejszenia poczucia ich wspólnoty z firmą.

W ostatnich latach zauwaĪa siĊ starania o nakreĞlenie nowej roli komunikacji wewnĊtrznej i traktowania jej jako narzĊdzia ujawniania wzajemnych postaw i oczekiwaĔ wzglĊdem siebie, poszukiwania porozumienia, tworzenia wiĊzi, jedno-czenia siĊ wokóá wspólnej idei. Niestety, choü zarządzający mają ĞwiadomoĞü tego, Īe komunikacja wewnĊtrzna staáa siĊ obecnie jednym z istotniejszych warunków prawidáowego funkcjonowania firmy i jej istnienia w rynkowym otoczeniu, to nadal dobór form i narzĊdzi jest przedmiotem wielu akademickich dyskusji, podkreĞlają-cych potrzebĊ poszerzenia relacyjnego wymiaru komunikacji (tworzenie relacji, nawiązywanie kontaktu, itp.) (Biesaga-Sáomczewska, IwiĔska-Knop 2013, s. 135). W kaĪdym przypadku padają jedynie deklaracje o koniecznoĞci zmian, które po-zwoliáyby komunikacji peániü rolĊ integratora pracowników wokóá strategii firmy, scalającego toczące siĊ procesy biznesowe (JaĞniok 2009, s. 101). W rzeczywistoĞci komunikacja wewnĊtrzna jest nadal skoncentrowana gáównie na celach doraĨnych – informacyjnych.

UwzglĊdniając wspóáczesne potrzeby organizacji i koniecznoĞü zagwaranto-wania skutecznoĞci komunikacji, zaczĊto zwracaü uwagĊ na takie systemy informa-tyczne, które w swych zaáoĪeniach uwzglĊdniają miĊdzy innymi wielozadaniowoĞü, czyli wykonywanie przez pracowników wieloĞci zadaĔ w tym samym czasie. Wy-nikające z ich zastosowania korzyĞci dla wprowadzających je firm są oczywiste, choü nie brak równieĪ negatywnych skutków ich wdroĪenia. Dlatego teĪ nadal bu-dzą szereg kontrowersji. Obserwacje praktyki pokazują, Īe funkcjonujące w pol-skich przedsiĊbiorstwach systemy komunikacji wewnĊtrznej są jednym z obszarów, które są oporne na zmiany i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązaĔ. Powodów takiego stanu jest duĪo, ale przede wszystkim naleĪy ich poszukiwaü w ludzkiej mentalnoĞci i przyzwyczajeniach, ale równieĪ w ograniczeniach finansowych.

Celem opracowania jest zidentyfikowanie i poddanie analizie nowych ról, jakie przypisuje siĊ komunikacji wewnĊtrznej w przedsiĊbiorstwie dziaáającym w konkurencyjnym otoczeniu – w kontekĞcie powszechnie stosowanych form i narzĊdzi. Dokonanie krytycznego ich osądu pozwoli okreĞliü zasadnoĞü wykorzy-stywania niektórych rozwiązaĔ komunikacyjnych, zarówno tradycyjnych, jak i wspomaganych technologiami informatycznymi. Jako przykáad innowacyjnego rozwiązania problemów komunikacji wewnĊtrznej posáuĪy system Unified Com-munications (UC), ciągle jeszcze maáo rozpoznany i nieczĊsto stosowany w prakty-ce polskich przedsiĊbiorstw.

RozwaĪania oparto na literaturze przedmiotu, osobistych doĞwiadczeniach oraz obserwacji podmiotów gospodarczych, a takĪe na prowadzonych na przestrze-ni ostatprzestrze-nich lat rozmowach z pracowprzestrze-nikami róĪnych przedsiĊbiorstw.

1. Nowe role – tradycyjne narzĊdzia

NakreĞlając nowe role komunikacji wewnĊtrznej, przyjĊto zaáoĪenie, Īe pod-stawą sukcesu kaĪdej organizacji są jej pracownicy, których potrzeby i oczekiwania stanowią punkt wyjĞcia wszelkich dziaáaĔ w obrĊbie funkcji personalnej. Takie podejĞcie wyznacza koncepcja marketingu wewnĊtrznego, w myĞl której kaĪdy pracownik jest klientem wewnĊtrznym, a tym samym wspóátwórcą sukcesu rynko-wego organizacji2. Pociąga to za sobą okreĞlone konsekwencje zarządcze w sferze procesów rekrutacyjnych, motywacyjnych, oceniania, czy planowania rozwoju, przejawiające siĊ w dąĪeniu do transparentnoĞci podejmowanych decyzji i dziaáaĔ. Rozumienie oraz akceptacja tych procesów przez pracowników daje solidną pod-stawĊ do integrowania siĊ wokóá strategii firmy oraz inicjowania zmian. Podstawo-wym narzĊdziem umoĪliwiającym realizacjĊ tak okreĞlonych celów marketingu wewnĊtrznego jest komunikacja wewnĊtrzna3, która nie tylko umoĪliwia swobodny przepáyw informacji, ale ksztaátuje równieĪ relacje wewnĊtrzne dziĊki procesom interakcji. WiĊĨ informacyjna jest nieodáącznym elementem wiĊzi organizacyjnej, tym samym jest warunkiem ksztaátowania tych relacji.

PrzyjĊcie perspektywy marketingu wewnĊtrznego skáania do wyznaczenia nastĊpujących nowych ról komunikacji wewnĊtrznej:

1. Komunikacja integruje pracowników wokóá strategii firmy poprzez prze-kaz informacji, w wyniku którego dochodzi do formalnych i nieformalnych interakcji, a tym samym scalania wszystkich dziaáaĔ.

Szeroko na ten temat pisali: A.I. Baruk, Wybrane aspekty marketingu holistycznego:

perspektywa odbiorców, TNOiK „Dom Organizatora”, ToruĔ 2014; A.I. Baruk, Marketing perso-nalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Wyd. Difin, Warszawa 2006; A.I. Baruk, Postmodernistyczne koncepcje marketingowe a marketing klasyczny, TNOiK „Dom

Organizato-ra”, ToruĔ 2008; A. OlsztyĔska, Marketing wewnĊtrzny w przedsiĊbiorstwie. Koncepcja i

narzĊ-dzia wspomagające integracjĊ narzĊ-dziaáaĔ wewnĊtrznych organizacji, Wyd. Akademii Ekonomicznej

w Poznaniu, PoznaĔ 2005; E.J. Biesaga-Sáomczewska, Negocjacje jako narzĊdzie zarządzania

w organizacji zorientowanej na rynek, Wyd. Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ 2009.

3 _{KomunikacjĊ wewnĊtrzną, przyjmując perspektywĊ systemową, zalicza siĊ do jednego} z wzajemnie powiązanych i sprzĊĪonych podsystemów organizacji. Przepáywy komunikacyjne sprawiają, Īe organizacja jest jedną spójną caáoĞcią. Takie teĪ rozumienie komunikacji wewnĊtrz-nej przyjĊto w opracowaniu. U.Gros traktuje system komunikacji jako „wieloelementowy ukáad przekazu planów, zapytaĔ, uwag, myĞli, idei, emocji, bodĨców i umiejĊtnoĞci pomiĊdzy nadawcą i odbiorcą oĪywiany ze wzglĊdu na osiągniĊcie celu ogólnego i szczegóáowego”. Por. U. Gros,

2. Komunikacja przyczynia siĊ do zaspokajania potrzeby przynaleĪnoĞci do danej spoáecznoĞci organizacyjnej i poczucia uczestnictwa w Īyciu firmy, co przekáada siĊ na scalanie wspólnoty (Rosa 2013, s. 137).

3. Komunikacja wewnĊtrzna wspomaga budowanie zaufania do firmy4 po-przez sáuchanie pracowników, gotowoĞü dzielenia siĊ informacjami np. o kondycji finansowej firmy – dobrej lub záej, wystĊpujących problemach, o moĪliwoĞciach budowania ĞcieĪki kariery itp.5

4. Komunikacja uczestniczy we wspóátworzeniu reputacji firmy jako solidne-go i budzącesolidne-go zaufanie pracodawcy i partnera biznesowesolidne-go. Wprawdzie komunikacja wewnĊtrzna nie odgrywa bezpoĞredniej roli w jej kreowaniu, ale jest jednym z waĪniejszych instrumentów poĞrednich, gdyĪ determinuje postawy i zachowania ludzi, którzy tĊ reputacjĊ wspóátworzą. W skáad tego audytorium wchodzą równieĪ pracownicy, ale zazwyczaj to nie na nich koncentrowane są dziaáania wizerunkowe, tylko na podmiotach zewnĊtrz-nych, związanych z firmą okreĞlonymi relacjami, czyli na jej klientach, in-westorach, udziaáowcach, akcjonariuszach, dostawcach i innych spoáeczno-Ğciach, mających wzglĊdem firmy róĪne oczekiwania. Zarządzający nader czĊsto zapominają, Īe to wáaĞnie pracownicy są wspóátwórcami reputacji firmy i pierwszym ogniwem tworzenia áaĔcucha skojarzeĔ kreującego tĊ reputacjĊ. To oni są jej pierwszymi ambasadorami. Dotarcie do tych, od których rozpoczyna siĊ proces budowania reputacji firmy – jako niezawod-nej, godnej zaufania, albo niestabilniezawod-nej, o nieklarownej polityce personalniezawod-nej, záym klimacie organizacyjnym itp. – jest moĪliwy wáaĞnie dziĊki róĪnym kanaáom komunikacji wewnĊtrznej (formalnym i nieformalnym) i jej na-rzĊdziom (poprzez zebrania, tablice ogáoszeĔ, newslettery, e-maile, intra-net, skrzynki pomysáów itp.).

5. Komunikacja peáni rolĊ „budowniczego” wiĊzi organizacyjnej. MoĪe uáa-twiaü (lub utrudniaü) rozpowszechnianie przyjĊtych w firmie idei, zaáoĪeĔ, realizowanych celów, moĪe wzniecaü entuzjazm do podejmowania inicja-tyw, lub wyraĪaü niezadowolenie, a nawet przyczyniaü siĊ do zmiany po-staw pracowników.

6. Komunikacja wspóáuczestniczy w tworzeniu wartoĞci. KaĪdy w firmie, w

wiĊkszym lub mniejszym zakresie, moĪe przyczyniaü siĊ do kreowania jej wartoĞci pod warunkiem, Īe bĊdzie Ğwiadomy wnoszonego przez sie-bie „wkáadu” w proces realizacji celów firmy. Na ogóá pracownicy,

4

Komunikacja wewnĊtrzna jest jednym z wielu dziaáaĔ budujących zaufanie do firmy. Por. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, Komunikacja wewnĊtrzna w budowaniu

zaufania pracowników, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa” 2008, nr 5, s. 5–6.

5

Szerzej o roli komunikacji w budowaniu zaufania w: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. WaĔtuchowicz, Trust Management in Virtual Working Environments: Human

wet jeĞli czują siĊ czĊĞcią okreĞlonej spoáecznoĞci, rzadko mają „poczu-cie wspólnego znaczenia” (Gobillot 2008, s. 167), które stanowi warunek wyzwolenia w nich chĊci angaĪowania siĊ w okreĞlone inicjatywy. DziĊ-ki komunikacji wewnĊtrznej jest to moĪliwe – informacja o „wkáadzie” danego pracownika w tworzoną przez firmĊ wartoĞü ma szansĊ dotrzeü do zainteresowanego.

JeĞli komunikacja wewnĊtrzna ma skutecznie speániaü wyznaczone nowe role w organizacji, to naleĪy spojrzeü na dotychczasowe formy i narzĊdzia nie tyle pod kątem zastĊpowania ich innymi, ile zweryfikowania zakresu, zasadnoĞci i czĊsto-tliwoĞci ich wykorzystywania. KaĪde z dotychczas stosowanych rozwiązaĔ ma racjĊ bytu w procesach toczących siĊ w organizacji. Problem tkwi jedynie w zasad-noĞci ich uĪycia z punktu widzenia celu, który chce osiągnąü nadawca komunikatu. JeĞli jego zamierzeniem jest formalny przekaz informacji w sprawach tego wyma-gających i niepodlewyma-gających dyskusji (takich jak: pisma o koniecznoĞci zastosowa-nia standardowych praktyk, zarządzezastosowa-nia, obowiązujące przepisy, instrukcje, ogólne zalecenia itp.), to poszukiwanie narzĊdzi uáatwiających obustronną wymianĊ infor-macji, czy formy innej niĪ droga formalna, wydaje siĊ niezasadne. Rodzaj przeka-zywanych informacji tego nie wymaga. Nie jest równieĪ konieczny kontakt bezpo-Ğredni. W zaleĪnoĞci od wagi informacji i ich poĪądanego zasiĊgu moĪna zastoso-waü newslettery, tablice ogáoszeĔ, infolinie, radio zakáadowe, intranet, e-mail, listy polecone itp. Gdyby jednak okazaáo siĊ, Īe wskazana byáaby dyskusja nad przesáa-nymi materiaáami, to naleĪaáoby poszerzyü zakres stosowanych narzĊdzi komunika-cji formalnej o zebranie, briefing, skrzynkĊ pomysáów, badanie opinii i postaw, a takĪe skorzystaü z narzĊdzi komunikacji nieformalnej, takich jak nieoficjalne spotkania po pracy, nieformalne powiązania miĊdzy pracownikami, czy manage-ment by walking around (OlsztyĔska 200, s. 48), czyli nieformalne rozmowy z podwáadnymi podczas wykonywania ich zadaĔ. Zebrane w ten sposób dodatkowe informacje pozwalają „wsáuchaü siĊ” w problemy pracowników, spojrzeü na nie z innej perspektywy, poznaü ich stanowisko, stopieĔ akceptacji planowanych inicja-tyw. Są to niewątpliwie sprawy istotne dla podejmujących ostateczną decyzjĊ. DziĊki uzyskanym dodatkowym informacjom kadra zarządzająca ma moĪliwoĞü sprawdzenia, czy komunikaty zostaáy wáaĞciwie zinterpretowane przez pracowni-ków, czy pojawiają siĊ ewentualne problemy związane z wdroĪeniem przepisów, regulaminów, instrukcji, zaleceĔ. Komunikacja speánia w tym przypadku dwie role: po pierwsze – przyczynia siĊ do zaspokojenia potrzeby przynaleĪnoĞci do danej spoáecznoĞci organizacyjnej i daje poczucie uczestnictwa w Īyciu firmy, mimo widocznego hierarchicznego statusu odbiorcy wzglĊdem nadawcy, po drugie – pozwala wspóátworzyü wartoĞü. Pracownicy, widząc zaangaĪowanie kierownictwa we wspólną pracĊ, chĊtniej angaĪują siĊ w podobne dziaáania w przyszáoĞci, wie-rząc, Īe bĊdzie to zauwaĪone i docenione. DziĊki wspólnym dziaáaniom zaczynają byü Ğwiadomi tego, jaką wartoĞü „wnosi” ich praca w realizacjĊ ogólnego celu.

Na ogóá za najlepszą formĊ komunikowania siĊ pracowników z pracodawcami uwaĪa siĊ dialog, dziĊki któremu áatwiej jest rozpoznaü wzajemne potrzeby i ocze-kiwania, co w konsekwencji moĪe siĊ przeáoĪyü na zwiĊkszenie zaangaĪowania w tworzenie wartoĞci oczekiwanych przez kaĪdą ze stron. Ponadto dialog sprzyja natychmiastowej weryfikacji skali wzajemnych oczekiwaĔ i ewentualnego docho-dzenia do consensusu w drodze negocjacji. Komunikowanie tego typu – okreĞlane korporacyjnym systemem informacji i komunikacji (Cornelissen 2010, s. 227), nie-sie pewne niebezpieczeĔstwa związane z niedopasowaniem formy do potrzeb od-biorcy. Sposób porozumiewania siĊ ludzi, odpowiadający przyjĊtym w danej kultu-rze normom, moĪe odbiegaü od tzw. komunikacji korporacyjnej (profesjonalny Īargon, bagatelizowanie problemów, nadmierny entuzjazm w przedstawianiu suk-cesów, zwracanie siĊ po imieniu itp.), co czĊsto wywoáuje u adresata frustracjĊ, a nawet odrzucenie komunikatu, jako przejaw „skracania dystansu” czy nieupraw-nionej propagandy. Podobnie jest z tzw. rozmowami kaskadowymi, czyli komuni-kowaniem siĊ z osobami decyzyjnymi w firmie. Choü opierają siĊ one na dialogu, uznawanego za najpowszechniejszą formĊ komunikacji wewnĊtrznej (wg badaĔ Akademii Kalitero z 2012 roku6), niosą równieĪ niebezpieczeĔstwo celowego znie-ksztaácania przekazywanych informacji lub ich wartoĞciowania (doáączania wáa-snych opinii), co przybiera postaü komunikatu sugerującego.

ZwaĪywszy na role przypisywane komunikacji wewnĊtrznej, warto wspo-mnieü o tzw. wewnĊtrznej komunikacji otwartej, definiowanej jako „powszechny, zdecentralizowany i zintegrowany typ komunikacji wewnĊtrznej, w którym zdarze-nia komunikacyjne są uwolnione od ograniczeĔ administracyjnych i są inicjowane swobodnie przez kaĪdego z czáonków organizacji” (ĩur 2013, s. 173–184). Decen-tralizacja komunikacji oznacza przesuniĊcie odpowiedzialnoĞci na niĪsze szczeble organizacyjne (nawet na pracowników szeregowych), integracja zaĞ – áączne trak-towanie komunikacji formalnej i nieformalnej. Z zaáoĪenia przyjĊcie tego modelu oznacza dla firmy powstanie przestrzeni do peánej wymiany wiedzy, pomysáów, komentarzy, których nadawcą moĪe byü kaĪdy. Taki typ otwartej komunikacji we-wnĊtrznej wydaje siĊ adekwatny do struktur sieciowych, bez hierarchicznej struktu-ry i sformalizowanych procedur dziaáania (KoĪusznik 2007, s. 248), gdzie liczy siĊ praca zespoáowa, partnerstwo, decentralizacja decyzji. Komunikacja zaĞ, w zaleĪ-noĞci od potrzeb, ma swobodny przebieg, bez ograniczeĔ struktury organizacyjnej (hierarchy-free communication) (ĩur 2013, s. 179). Panuje przekonanie, Īe dziĊki temu zwiĊksza siĊ czáonkom organizacji moĪliwoĞü wyboru i kontroli swoich za-chowaĔ, co wpáywa niewątpliwie na wzrost ich zaangaĪowania i poczucia kompe-tencji (Bratnicki 2001, s. 42).

WaĪne narzĊdzie employer brandingu. Komunikacja wewnĊtrzna,

http://www.wizerunek-pracodawcy.com.pl/wazne-narzedzie-employer-brandingu-komunikacja-wewnetrzna/#.VJSn8sAOA [dostĊp: 19.12.2014].

Mimo przedstawionych zalet moĪna jednak doszukaü siĊ szeregu wad otwartej komunikacji wewnĊtrznej, chociaĪby takich jak ryzyko „wycieków informacyj-nych”, brak poczucia odpowiedzialnoĞci za treĞü komunikatów, nieselektywne dzie-lenie siĊ informacjami, trudnoĞü w zarządzaniu systemem komunikacji itp. (ĩur 2013, s. 179). Dlatego teĪ warto zastanowiü siĊ, czy takie rozwiązania mogą byü powszechnie stosowane w kaĪdej firmie. OczywiĞcie nie. Zawsze bowiem w prze-strzeni organizacyjnej znajdą siĊ obszary, gdzie swobodny przepáyw informacji moĪe mieü destrukcyjny wpáyw na toczące siĊ procesy. Zatem przed przystąpie-niem do inicjowania zmian naleĪy zadaü pytanie, czy zastosowanie nowego, inno-wacyjnego rozwiązania pomoĪe ludziom lepiej wykonywaü swoją pracĊ na rzecz firmy.

2. Nowoczesne technologie informacyjne w komunikacji wewnĊtrznej

Obecne uwarunkowania rynkowe stawiają przed firmami coraz wiĊksze wy-zwania w zakresie mobilnoĞci, elastycznoĞci i dostĊpnoĞci w kaĪdym miejscu i czasie. W dąĪeniu do zapewnienia sprawnego przepáywu informacji, a tym samym podniesienia efektywnoĞci komunikacji wewnĊtrznej, zaczĊto wykorzystywaü nowe technologie IT, których zastosowanie w przestrzeni organizacyjnej miaáo na celu stymulacjĊ przepáywu wiedzy miĊdzy jednostkami oraz dziaáami, pobudzanie do kooperacji, zacieĞnianie relacji miĊdzy pracownikami, wspólne rozwiązywanie problemów itp. Poza intranetem, pocztą elektroniczną zaczĊto wykorzystywaü urządzenia mobilne (tablety, smartfony), które poáączone z chmurą i odpowiednim oprogramowaniem dają moĪliwoĞü dostĊpu do wszystkich danych firmy. Dotykając ekranu, moĪna wykonaü szereg czynnoĞci, bĊdąc poza nią. Na polskim rynku są juĪ dostĊpne takie oprogramowania na urządzenia mobilne, które umoĪliwiają automa-tyzacjĊ niemal wszystkich procesów biznesowych oraz wspierają komunikacjĊ (Harvard Business Review Polska 2014, grudzieĔ–styczeĔ, s. 110), podobnie jak mostki konferencyjne i wideokonferencyjne, komunikatory internetowe, systemy poczty korporacyjnej, portale do pracy grupowej czy narzĊdzia wymiany plików. Choü nowe rozwiązania mają caáą listĊ zalet – począwszy od zasiĊgu oddziaáywania i szybkoĞci przesyáania informacji, po relatywnie niskie koszty eksploatacji, to nio-są teĪ pewne zagroĪenia, które stają siĊ coraz czĊĞciej przedmiotem pogáĊbionych analiz. SpoĞród wielu warto zwróciü uwagĊ na niektóre z nich. Po pierwsze – nowe rozwiązania technologiczne stają siĊ czĊsto „narzĊdziem” ucieczki przed osobistą interakcją, zwáaszcza w sytuacji, gdy zachodzi koniecznoĞü przekazania negatywnej informacji (np. o ograniczeniu swobód, niemoĪnoĞci zrealizowania zgáaszanych postulatów, zmianach w systemie premiowania pracowników itp.). Tak jest w przy-padku poczty elektronicznej. Choü e-mail umoĪliwia wielokierunkowy przekaz informacji, to czĊsto pracodawcy wykorzystują to narzĊdzie wáaĞnie do

komunika-cji w jednym kierunku, wywoáując niepokój wĞród pracowników i podniesienie poziomu stresu (OlsztyĔska 2000, s. 46). Po drugie – odbieranie poczty elektro-nicznej i odpowiadanie na e-maile, a takĪe wideokonferencje, zebrania zabierają zarówno zarządzającym, jak i pracownikom szeregowym bardzo duĪo czasu. Dla przykáadu, menedĪer odbiera w ciągu roku 30 tysiĊcy wiadomoĞci, a im wyĪej pla-suje siĊ w hierarchii, tym jego podwáadni spĊdzają wiĊcej czasu na filtrowaniu, porządkowaniu i odpowiadaniu na nie (Mankins, Brahm, Caimi 2014–2015, s. 105– 107). Bardzo czĊsto, poza wykorzystywaniem narzĊdzi elektronicznych do sáuĪbo-wej komunikacji, ma miejsce uĪywanie ich do rozmów towarzyskich. Wprawdzie istnieje moĪliwoĞü Ğledzenia, jak pracownicy zarządzają czasem pracy przy kompu-terze i innych urządzeniach mobilnych, poprzez instalacjĊ narzĊdzi typu Microsoft Outlook, Google Calendar i innych programów do tworzenia harmonogramów i obsáugi e-maili, to jednak to rozwiązanie nie jest powszechnie stosowane. Wyzwala bowiem negatywne odczucie inwigilacji, co zdecydowanie utrudnia budowanie wiĊzi wewnątrzorganizacyjnych oraz obniĪa efektywnoĞü i jakoĞü pracy.

Problemem wielu firm jest wielozadaniowoĞü wspóáczesnego biznesu, która wymaga páynnego komunikowania siĊ pracowników miĊdzy sobą czy róĪnymi podmiotami zewnĊtrznymi w tym samym czasie. Utrudnienia odnoĞnie natychmia-stowego przeáączania siĊ na róĪne formy komunikacji, wynikające miĊdzy innymi z koniecznoĞci logowania siĊ oddzielnie do kaĪdej aplikacji, powodują spowolnie-nie procesów biznesowych. Innowacyjnym rozwiązaspowolnie-niem bĊdącym odpowiedzią na wielozadaniowoĞü, w którym widzi siĊ szansĊ na podniesienie jakoĞci komunikacji wewnĊtrznej i peánienie roli integratora pracowników wokóá celów firmy oraz bu-dowania jej reputacji i kreowania wartoĞci – jest system Unified Communications (UC) – okreĞlany jako zintegrowany zestaw narzĊdzi do komunikacji wielokanaáo-wej. W skali Ğwiatowej system ten jest powszechnie stosowany w wiĊkszoĞci firm, w Polsce jest nadal innowacją. Z zaáoĪenia – wdroĪenie UC pozwala zwiĊkszyü produktywnoĞü pracowników firmy, umoĪliwiü pracĊ zespoáową, ale przede wszystkim usprawniü wewnĊtrzne procesy biznesowe7. Zastosowanie tego rozwią-zania pozwala na dostĊp do wszystkich funkcji dowolnych urządzeĔ i na jednocze-sne komunikowanie siĊ z wieloma podmiotami, pracĊ grupową, poprzez poáączenia gáosowe i wideo, tekstowe oraz áącznoĞü telefoniczną z numerami w publicznej sieci telefonicznej. Taką moĪliwoĞü daje aplikacja na komputer (scalająca wszyst-kie wymienione narzĊdzia w ramach UC) oraz urządzenia mobilne w postaci roz-budowanego komunikatora biznesowego, dziĊki któremu moĪna rozpocząü tele- lub wideokonferencjĊ (poprzez zaznaczenie wybranych z ksiąĪki telefonicznej kontak-tów i doáączenie ich do spotkania), w kaĪdej chwili zmieniü tryb rozmowy z audio na wideo, przeáączyü ją na telefon stacjonarny czy urządzenie mobilne, lub

7

Microsoft Lync liderem w obszarze Unified Communications, http://www.microsoft.com/ pl/news/Press/2014/Aug14/Microsoft_Lync_liderem.aspx [dostĊp: 30.12.2014].

cząü sesjĊ online. Jest to szczególnie waĪne tam, gdzie konieczne jest zdalne wspóádzielenie pulpitu lub aplikacji (np. edytora tekstu) przez uczestników grupy wspólnie pracującej nad okreĞlonym dokumentem czy projektem. Takie rozwiąza-nie pozwala rówrozwiąza-nieĪ na wspóápracĊ z osobami spoza firmy. FunkcjĊ komunikatora w przypadku tych osób moĪe peániü ich wáasna przeglądarka internetowa (Juszczyk 2014, s. 76–77).

Zaprezentowana innowacja niewątpliwie w swych zaáoĪeniach daje szansĊ na usprawnienie komunikacji nie tylko wewnĊtrznej, ale równieĪ wszĊdzie tam, gdzie adresat i nadawca reprezentują róĪne podmioty gospodarcze, a nawet ich grupy, o zróĪnicowanej kulturze organizacyjnej. Budzi jednak wiele wątpliwoĞci8 odno-szących siĊ do zakresu moĪliwoĞci wykonywania przez pracownika wielu czynno-Ğci jednoczeĞnie, ich jakoczynno-Ğci, granic koncentracji, stresogennoczynno-Ğci, a przede wszyst-kim zatracania niektórych wáaĞciwoĞci procesu komunikowania siĊ, chociaĪby takich, jak: intencjonalnoĞü (kaĪdej interakcji komunikacyjnej przypisuje siĊ cel: zaspokojenia swojej potrzeby i wywarcia wpáywu na siebie wzajemnie oraz na otaczającą rzeczywistoĞü), interpretacyjnoĞü(osoby muszą dokonaü interpretacji symbolicznych wzajemnych zachowaĔ i okreĞliü ich znaczenie w danym kontek-Ğcie), czy relacyjnoĞü (wystĊpowanie okreĞlonej relacji podmiotów wzglĊdem sie-bie)9.

Podsumowanie

Tradycyjne podejĞcie do komunikacji wewnĊtrznej i utoĪsamianie jej z prze-páywem informacji, bez uwzglĊdnienia roli czáowieka – gáównego jej beneficjenta, nie znajduje juĪ uzasadnienia. Jej formalny wymiar wynikający z przypisywania rangi hierarchicznemu podporządkowaniu, nadający jej statyczny charakter – staá siĊ nieadekwatny do wymogów funkcjonowania nowoczesnego przedsiĊbiorstwa. Nadanie nowych ról komunikacji wewnĊtrznej naleĪy traktowaü jako krok w kie-runku humanizacji pracy, przejawiającej siĊ nie tylko w dąĪeniu do jej dostosowa-nia do psychofizycznych moĪliwoĞci oraz potrzeb czáowieka, ale równieĪ w doce-nieniu jej roli w procesie tworzenia wartoĞci firmy.

Wspóáczesne uwarunkowania funkcjonowania biznesu sprawiają, Īe coraz czĊĞciej mamy do czynienia z organizacjami wirtualnymi, pracą w domu, albo poza biurem. Nowe technologie informatyczne niewątpliwie optymalizują skutecznoĞü

8 _{Can It Help You Get More Done, http://www.mindtools.com/pages/article/new} HTE_75.htm [dostĊp: 10.01.2015].

9

Szerzej na temat wáaĞciwoĞci procesu komunikowania w: R. Winkler, Zarządzanie

ko-munikacją w organizacjach zróĪnicowanych kulturowo, Oficyna a Wolters Kluwer business,

komunikacji wewnĊtrznej, choü wiele stosowanych rozwiązaĔ ciągle jeszcze budzi kontrowersje.

Literatura

1. Baruk A.I. (2008), Postmodernistyczne koncepcje marketingowe a marketing kla-syczny, TNOiK „Dom Organizatora”, ToruĔ.

2. Baruk A.I. (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Wyd. Difin, Warszawa.

3. Baruk A.I. (2014), Wybrane aspekty marketingu holistycznego: perspektywa od-biorców, TNOiK „Dom Organizatora”, ToruĔ.

4. Biesaga-Sáomczewska E.J. (2009), Negocjacje jako narzĊdzie zarządzania w or-ganizacji zorientowanej na rynek, Wyd. Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ.

5. Biesaga-Sáomczewska E.J., IwiĔska-Knop K. (2013), Marketing wewnĊtrzny-korzyĞü czy strata dla przedsiĊbiorstwa?, Handel WewnĊtrzny, t. III, maj– czerwiec.

6. Bratnicki M. (2001), Informacyjne przesáanki przedsiĊbiorczoĞci, w: System in-formacji strategicznej, red. R. Borowiecki, M. Romanowska, Difin, Warszawa. 7. Caáa firma w jednym palcu, Harvard Business Review Polska 2014, grudzieĔ–

styczeĔ.

8. Can It Help You Get More Done, http://www.mindtools.com/pages/article/new HTE_75.htm [dostĊp: 10.01.2015].

9. Cornelissen J. (2010), Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i prakty-ce, Wyd. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.

10. Gobillot E. (2008), Przywództwo przez integracjĊ, Oficyna Wolters Kluwer busi-ness, Kraków.

11. Gros U. (1993), Analiza systemu porozumiewania siĊ organizacji, „Przegląd Or-ganizacji” nr 3.

12. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., WaĔtuchowicz M. (2008), Trust Management in Virtual Working Environments: Human Factors Perspective, Tay-lor & Francis Group CRC, New York.

13. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A. (2008), Komunikacja wewnĊtrzna w budowaniu zaufania pracowników, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbior-stwa”, nr 5.

14. Juszczyk M. (2014), Multitasking w komunikacji, „Wprost”, 30 listopada.

15. JaĞniok M. (2009), Problemy w komunikowaniu siĊ zespoáu, w: A. Caáek, M. Ja-Ğniok, K. Kasperek i inni, Zarządzanie zespoáem. Motywacja i dziaáanie, Akade-mia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice.

17. Mankins M., Brahm Ch., Caimi G. (2014–2015), To, czego najbardziej ci brak, „Harvard Business Review Polska”, grudzieĔ–styczeĔ.

18. Microsoft Lync liderem w obszarze Unified Communications, http:/www.microsoft. com/pl/news/Press/2014/Aug14/Microsoft Lync liderem.aspx [dostĊp: 30.12.2014]. 19. OlsztyĔska A. (2005), Marketing wewnĊtrzny w przedsiĊbiorstwie. Koncepcja

i narzĊdzia wspomagające integracjĊ dziaáaĔ wewnĊtrznych organizacji, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, PoznaĔ.

20. Rosa R. (2013), Formy komunikacji Polaków na podstawie badaĔ pokoleĔ Y, X i Baby Boomers, w: Problemy i przeobraĪenia w zachowaniach wspóáczesnych or-ganizacji i konsumentów, Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu nr 29, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego nr 751, Szczecin.

21. Sankowska A. (2008), Komunikacja wewnĊtrzna w budowaniu zaufania pracow-ników, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa”, nr 5.

22. WaĪne narzĊdzie employer brandingu. Komunikacja wewnĊtrzna, http://www. wizerunek-pracodawcy.com.pl/wazne-narzedzie-employer-brandingu-komunikacja- wewnetrzna/#.VJSn8sAOA [dostĊp: 19.12.2014].

23. Winkler R. (2008), Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróĪnicowanych kulturowo, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków.

24. ĩur A. (2013), Otwarta komunikacja wewnĊtrzna – imperatyw wspóáczesnych organizacji, „Organizacja i Kierowanie”, nr 3.

THE INTERNAL COMMUNICATION IN THE DIGITAL AGE

Summary

The study highlights the selected forms and internal communication tools used within the context of their roles. These roles result from the current conditions of the organization. The aim of this paper is to make a critical judgment of corporate commu-nication solutions, with a particular emphasis on one of the latest technological innova-tions: Unified Communications (UC). This system is still rare and seldom used in the practice of Polish companies. Reflections in this paper are based on literature, personal experience and business observations. These observations were carried out in recent years with several employees from various companies.

Keywords: innovation, internal communication, internal communication tools.