Urszula Chrąchol
Rentowność relacji czynnik
budowania związków firmy z
klientem
Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu 33, 9-19
2014
PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 33
NR 822 2014
URSZULA CHRĄCHOL1
Uniwersytet Szczeciński
RENTOWNOŚĆ RELACJI JAKO CZYNNIK BUDOWANIA
ZWIĄZKÓW FIRMY Z KLIENTEM
Streszczenie
Artykuł poświęcony jest wybranym elementom budowania relacji z klientami. Na początku przedstawiono defi nicję pojęcia relacji. W dalszej części omówiono kolejno czynniki wpływające na rentowność klientów w ujęciu CRM, przychody i koszty relacji oraz model rentowności relacji.
Słowa kluczowe: marketing relacji, rentowność relacji, klient
Wprowadzenie
Według Ph. Kotlera słowem „relacje” określa się wzajemnie korzystne, dłu-gotrwałe stosunki z kluczowymi stronami, takimi jak klienci, dostawcy, dystry-butorzy2. Na podkreślenie zasługuje słowo: długotrwałe, gdyż tylko takie relacje
mogą doprowadzić do najlepszego zbudowania więzi między podmiotami rynku. Z pojęciem relacji wiążą się takie terminy, jak: interakcje, więzi, partnerstwo, proces, jednak mają one węższe znaczenia. Mogą dotyczyć segmentu klientów indywidualnych lub klientów instytucjonalnych.
1 urszula.chrachol@wzieu.pl
Najprościej ujmując, relacje to związek, zależności lub stosunek między podmiotami lub przedmiotami danego rodzaju. Pojęcie to ma szersze znacze-nie niż interakcja, która wymusza bezpośredni kontakt pomiędzy podmiotami – w relacji zależności mogą zaś mieć charakter pośredni3. Natomiast K.
Mazurek--Łopacińska dodaje, że termin „relacja” ma szersze znaczenie od „więzi” i „part-nerstwa”, które w istocie oznaczają specyfi czne formy relacji. Partnerstwo jest bowiem optymalnym (docelowym) układem powiązań między fi rmą a klientem4.
Natomiast o relacjach na rynku partnerskim (na rynku B2B) twierdzi się, że obejmują proces, w którym klient i dostawca tworzą z upływem czasu silne, roz-ległe więzi społeczne, ekonomiczne i techniczne5. Siła i zakres relacji
wzajem-nego oddziaływania zależą od przebiegu współpracy handlowej między stronami, wymiany informacji i doświadczeń, relacji personalnych, adaptacji struktur i kul-tury organizacyjnej6. Celem artykułu jest zatem wykazanie, iż rentowność relacji
jest jednym z czynników budowania związków pomiędzy fi rmą a jej klientami. Coraz częściej na rynku obserwuje się, że przewagę konkurencyjną w ramach grupy najbliższych rywali określają zakres i umiejętność rozwijania długookresowych kontaktów z klientami. Mają one służyć utrzymaniu kontak-tów z dotychczasowymi nabywcami. Obserwuje się, iż wiele branż osiągnęło już wysoki poziom dojrzałości, dlatego też budowanie odpowiednich relacji ze swoją grupą klientów stwarza szansę bycia lepszym od konkurencji7.
Obecnie sukces rynkowy fi rmy polega na posiadaniu rzeszy stałych i wier-nych jej klientów, a nie – jak było do niedawna – skłonieniu ich do zakupów. Najlepiej ilustruje to porównanie marketingu tradycyjnego (transakcyjnego) z marketingiem relacji, jakiego dokonał A. Payne, co przedstawiono w tabeli 1.
3 S. Sobolewska, Inwestycja w klienta, „Manager” 2004, nr 3, s. 75.
4 K. Mazurek-Łopacińska, Relacje z klientem podstawą marketingowego zarządzania
przed-siębiorstwem, w: Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce, Wydawnictwo Akade-mii Ekonomicznej, Kraków 1999, s. 200.
5 M. Urbaniak, Wizerunek dostawcy na rynku dóbr produkcyjnych, Wydawnictwo
Uniwersyte-tu Łódzkiego, Łódź 2003, s. 99.
6 A. Olczak, M. Urbaniak: Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Difi n, Warszawa 2006,
s. 11.
7 K. Fonfara, Marketing partnerski w procesie internacjonalizacji działań rynkowych fi rmy,
Tabela 1 Porównanie marketingu transakcyjnego z marketingiem relacji
Marketing transakcyjny Marketing relacji Koncentracja na pojedynczej transakcji Koncentracja na utrzymaniu klienta Cechy produktu są najważniejsze Korzyści dla klienta są najważniejsze Krótkookresowa perspektywa działania Długookresowa perspektywa działania Obsługa klienta niezbyt ważna Bardzo duża rola obsługi klienta Ograniczone przywiązanie klienta do fi rmy Nacisk na przywiązanie klienta Umiarkowany kontakt z klientem Stały kontakt z klientem
O jakość dba dział produkcji O jakość dbają wszyscy pracownicy Źródło: A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 53.
Początkowo te dwa rodzaje marketingu traktowano jako krańce pewnego kontinuum, w ramach którego fi rma ma możliwość wyboru dowolnego podejścia. Kolejni badacze stwierdzili, że paradygmat zarządzania marketingowego oparty na 4P stracił rację bytu jako zbyt ograniczony. Ich zdaniem powinien on koncen-trować się na relacjach zarówno pomiędzy fi rmą a klientem, jak i dostawcami oraz innymi partnerami. Powinna mu przy tym towarzyszyć dbałość o jakość i troskliwa obsługa, bo tylko tak można utrzymać dotychczasowych klientów i pozyskiwać nowych8. Należy zgodzić się z opinią, że 4P nie jest wystarczające.
Z jednej strony, zysk fi rmy zależy od jej klientów, dlatego, aby ich utrzymać, należy ciągle budować z nimi relacje i je podtrzymywać – tak aby były one dłu-gookresowe. Natomiast produkt, który chcemy sprzedać klientowi, zależy np. od materiałów, jakie otrzymamy od dostawców, a cena przesyłki – od wynegocjowa-nych warunków współpracy z kurierem. Aby to wszystko układało się popraw-nie, należy także budować relacje z otoczeniem bliższym fi rmy.
Rentowność relacji
Określenie „rentowność” w literaturze ekonomicznej jest różnie rozu-miane i defi niowane. W pojęciu tym mieści się wiele szczegółowych wyobrażeń dotyczących produktywności kapitału zainwestowanego w przedsiębiorstwo9.
Powszechne jest w literaturze naukowej podejście, iż rentowność to osiągnięte przez fi rmę przychody pomniejszone o jej koszty.
8 V. Eiriz, D. Wilson, Research in Relationship Marketing: Antecedents, Traditions and
Inte-gration, „European Journal of Marketing” 2006, nr 3–4.
9 M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Rentowność oznacza relacje, proporcje między wynikiem fi nansowym a innymi podstawami obliczeniowymi (np. zaangażowanym kapitałem), jest zatem wartością względną. Rentowności nie można utożsamiać wyłącznie z wynikiem fi nansowym, ponieważ jest ona wyrazem opłacalności fi nansowej działalności gospodarczej, osiąganego obrotu, zaangażowanego w tę działalność kapitału własnego, majątku czy zasobów osobowych10.
Według K. Storbackiej i J.R. Lehtinena rentowność klienta jest wypadkową następujących czynników, co zostało ukazane na rysunku 111:
– generowania zwiększonych przychodów przez klienta (zakup pierwotny, wielkość oraz częstotliwość zakupów),
– redukcji kosztów obsługi relacji (obniżka nakładów zasobów), – przedłużenie czasu trwania relacji (satysfakcja klienta i lojalność).
5(172:12ĝû ]DNXS SLHUZRWQ\ F]ĊVWRWOLZRĞü LUR]PLDU ORMDOQRĞü VDW\VIDNFMD QDNáDG\ ]DVREyZ 1RZHQRĞQLNLFHQ\ 6LáDUHODFML 6WUXNWXUDUHODFML
Rys. 1. Czynniki wpływające na rentowność klientów w ujęciu CRM
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka
budowa-nia trwałych związków z klientami, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 65.
Budowanie satysfakcji klienta powiązane jest z jakością usług świadczo-nych przez przedsiębiorstwo. Poprzez docenienie tego zadowolony klient będzie dążył do tworzenia silniejszych relacji z usługodawcą, co może przekładać się
10 K. Stępień, Rentowność a wypłacalność przedsiębiorstwa, Difi n, Warszawa 2008, s. 37. 11 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Ofi cyna
na trwałe, długoletnie więzi. Zatrzymanie klienta z kolei zapewnia fi rmie stałe dochody. Sumę tych dochodów w czasie określa się właśnie jako rentowność relacji z klientami12.
Rentowność relacji może być także analizowana z perspektywy dwóch zmiennych – przychodów z relacji oraz kosztów jej utrzymywania. Zestawienie tych dwóch zmiennych w układzie współrzędnych pozwala odnaleźć miejsce poło-żenia relacji z danym klientem. Aby poprawić rentowność relacji, fi rma powinna zwiększyć przychody z niej bądź obniżyć koszty jej utrzymania13. W tabeli 2
przedstawiono przykłady osiągnięcia opisanego wyżej efektu. Należy dodać, że nie zawsze wszystkie relacje z klientami będą prowadziły do rentowności.
Tabela 2 Przychody i koszty relacji
Wzrost przychodów z relacji Obniżka kosztów utrzymywania relacji Dodanie do stworzenia oferty dóbr lub usług
niezwiązanych z dotychczasową działalnością Ograniczenie liczby interakcji z klientem – mniejsza częstotliwość kontaktów oznacza niższe koszty obsługi klienta
Podniesienie cen usług oferowanych przez
przedsiębiorstwo Wprowadzenie tańszych wariantów interakcji Zwiększenie wartości i satysfakcji dla klienta Zmiana struktury kosztów relacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Wereda, Zarządzanie relacjami z
klien-tem (CRM) a postępowanie nabywców na rynku usług, Difi n, Warszawa 2009,
s. 92–93.
Rentowność stanowi także jedno z ogniw łańcucha wartości klientów, obok udziału w rynku, utrzymania i zdobywania klientów oraz ich satysfakcji. Osią-gnięcie dobrych wyników w ramach czterech wymienionych grup nie gwarantuje jednak, że fi rma będzie posiadała wysoko rentowną bazę klientów. Na rentow-ność wpływają bowiem także koszty, cena oraz marże osiągane na sprzedaży do docelowych segmentów14.
E. Rudawska podkreśla, że relacje z klientami staną się źródłem wzrostu wartości przedsiębiorstwa, jeśli będą tworzone z atrakcyjnymi z punktu widzenia
12 J. Otto, Jakość a rentowność relacji z klientami, „Marketing i Rynek” 1999, nr 3, s. 6. 13 W. Wereda, Zarządzanie relacjami z klientem (CRM) a postępowanie nabywców na rynku
usług, Difi n, Warszawa 2009, s. 92.
14 E. Jończak, Klienci jako składnik wartości aktywów niematerialnych, Prace Naukowe
przedsiębiorstwa klientami, a wartość klientów zostanie przyjęta za podstawę decyzji podejmowanych przez przedsiębiorstwa.
K. Storbacka proponuje następującą klasyfi kację klientów, w której uwzględnia koszty i przychody z relacji z danym klientami15:
1. klienci rentowni – o wysokich przychodach i niskich kosztach relacyjnych:
– klienci pasywni o stosunkowo wysokim poziomie przychodów z relacji oraz niskiej aktywności transakcyjnej, wobec których fi rma powinna stosować działania defensywne, zapobiegające ich odejściu od konkurentów,
2. klienci charakteryzujący się wysokimi przychodami dla organizacji i wysokimi kosztami relacji:
– klienci rentowni i nierentowni dla dostawcy,
3. segment osób będących źródłem niskich przychodów z relacji i niskich kosztów:
– klienci rentowni i nierentowni, ale z uwagi na niskie przychody nie stanowią oni tak dużego potencjału dla fi rmy jak poprzedni segment, 4. nierentowni klienci, którzy są źródłem niskich przychodów dla fi rmy i wysokich kosztów relacyjnych, czyli nie stanowią oni grupy wartościowej dla przedsiębiorstwa16.
Pomiar rentowności przedsiębiorstw może być dokonywany w dwojaki sposób: – wielkości bezwzględne (kwotowe),
– wielkości względne (niemianowane lub procentowe),
które są relacją osiągniętej nadwyżki do czynników ją wywołujących. Stąd bierze się podział ogółu wskaźników rentowności wykorzystywanych w analizie ekono-micznej przedsiębiorstw na wskaźniki rentowności bezwzględnej oraz wskaźniki rentowności względnej17.
Wartość relacji z klientami bardzo często postrzegana jest jako wartość niematerialna fi rmy, jednakże literatura dostarcza licznych wzorów oraz analiz ich przeliczania. W tabeli 3 przedstawiono zestawienie możliwych sposobów pomiaru rentowności relacji z klientami.
15 E. Rudawska, Znaczenie relacji z klientami w procesie kształtowania wartości
przedsiębior-stwa, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2008, s. 222–223.
16 Ibidem.
17 J. Engelhardt, Zasady oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstw, CeDeWu,
Tabela 3 Metody liczenia rentowności relacji z klientami
Nazwa miary Opis
Wartość klienta CLTV CLTV = roczny zysk od klienta × długość związku w latach
Roczny zysk od klienta = (marża na pokrycie × wysokość przeciętnej sprzedaży × liczba transakcji) + rekomendacje konsumenckie + niższe koszty marketingu i sprzedaży + wyższa cena + niższe koszty operacyjne
Analiza RMF Metoda pozwala na wybór nabywców najatrakcyjniejszych dla fi rmy. Wyliczenie polega na wyrażeniu w punktach różnych zmiennych decydujących o atrakcyjności każdego klienta (data ostatniego zakupu, częstotliwość zakupu danego produktu, przeciętna wartość wydawana na zakup danego produktu). Najwyżej punktowane są: krótki czas od ostatniego zakupu, duża częstotliwość nabywania, największa suma wydana podczas zakupu. Im więcej klient otrzyma punktów, tym większa jego wartość dla fi rmy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: I. Ostrowska, Model kształtowania lojalności
konsumentów w stosunku do marki, na podstawie wybranych produktów kon-sumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,
Szcze-cin 2010, s. 133.
Zaprezentowane w tabeli metody są jednymi z wielu dostępnych na rynku, jednakże wszystkie w swojej budowie są do siebie podobne. Niestety, żadna z nich nie oddaje w pełni rzeczywistości istniejącej w fi rmie. Nie można dokładnie poli-czyć wartości relacji z klientami, gdyż wpływa na to szereg elementów, często niematerialnych, np. wysyłanie pracowników na szkolenia, które mają poprawić ich sposób postępowania z klientami – czyli wpłynąć na lepszą obsługę klienta.
W praktyce programów lojalnościowych istnieje możliwość obserwowa-nia zachowaobserwowa-nia każdego z uczestników programu poprzez liczne raporty, jakie można wygenerować z danych zapisanych na platformie internetowej programu lojalnościowego – np. jak często uczestnikowi programu naliczane są punkty, za co są przyznawane, na jakie można je przeznaczyć nagrody, czy uczestnik jest aktywny w programie? Na podstawie takich informacji można podjąć decyzję, czy warto ponosić np. koszty wysyłania SMS-ów do uczestnika, który od sześciu miesięcy nie zdobył żadnego punktu.
Szwedzcy badacze K. Storbacka, T. Strandvik, Ch. Grönroos w stworzonym przez siebie modelu rentowności relacji (rys. 2) podkreślają znaczenie czterech powiązań, które razem tworzą paradygmat marketingowy. Są to:
– wpływ jakości usługi na satysfakcję klienta, – wpływ satysfakcji klienta na siłę relacji,
– powiązanie między siłą relacji a długotrwałością. – długotrwałość relacji a ich rentowność.
-$.2ĝû 86à8*, 3RVWU]HJDQD ZDUWRĞü 3RVWU]HJDQD VWUDWD :LĊ]L 6$7<6)$. &-$ ./,(17$ =DDQJDĪR ZDQLH NOLHQWD 3RVWU]HJDQH DOWHUQDW\Z\ 6LáD UHODFML .OXF]RZH ]GDU]HQLD .RQILJXUDFMD ]GDU]HĔ 'áXJR WUZDáRĞü UHODFML .RQFHQWUDFMD SRSDUFLD 'RFKyG ]UHODFML 5HQWRZQRĞü UHODFML] NOLHQWHP .RV]W\ UHODFML
Rys. 2. Model rentowności relacji
Źródło: K. Storbacka, T. Strandvik, Ch. Grönroos, Managing Customer Relationship for
Profi t, „International Journal of Service Industry Management”, 1994, nr 5.
Przedstawiony model jest potwierdzeniem, iż długookresowy charakter relacji nie jest wystarczającym warunkiem determinującym rentowność rela-cji. Autorzy zwracają uwagę na dwa wymiary rentowności relacji: przychodów z relacji i kosztów relacji. Sposobem na wzrost przychodów z relacji jest zaspoko-jenie wszystkich możliwych potrzeb danej kategorii przez konsumenta u jednego dostawcy oraz zapewnienie możliwości podwyższania cen świadczonych usług. Natomiast koszty relacji można odnaleźć w każdorazowym kontakcie pomiędzy klientem a dostawcą, dlatego należy dążyć do redukcji kosztów poprzez mody-fi kację zasad współpracy (poszukiwanie nowych – oszczędnych sposobów inte-rakcji dwóch stron, zmniejszenie liczby inteinte-rakcji)18.
Literatura przedmiotu zawiera jeszcze wiele innych podziałów klientów, dzięki którym fi rma może zdecydować o podjęciu działań służących nawiązaniu rentownych relacji. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa bardzo ważne jest, aby ciągle badać grupy klientów i inwestować w te kontakty, które wpłyną na wzrost
rentowności relacji, a unikać inwestowania środków w tych konsumentów, z któ-rymi relacje nigdy nie będą opłacalne dla fi rmy.
Zakończenie
Wobec rosnących wymagań współczesnego klienta, nasilającej się konku-rencji, obniżenia efektywności działań promocyjnych, porównywania ofert fi rm przez klienta, rosnących kosztów pozyskania nowych klientów – niektóre fi rmy postanowiły inwestować w już posiadanych klientów. Zauważono, że budowanie relacji z grupą stałych nabywców jest o wiele tańsze niż ciągłe pozyskiwanie nowych, a tym samym – bardziej opłacalne. Dlatego też stosowanie marketingu relacji okazało się słusznym działaniem. W zależności od podjętych działań klient zyskuje przekonanie lepszej jakości obsługi, indywidualnego traktowa-nia go przez pracowników fi rmy, przez co zwiększa się jego zaufanie do niej, jest zadowolony z otrzymanego dobra, a nawet dodatkowego nagradzania go. Poprzez takie doznania klient odczuwa satysfakcję i staje się lojalny wobec fi rmy. Sposób myślenia o kliencie na przestrzeni lat znacząco ewoluował. Dawniej nie było prawie żadnego wyboru dostawcy, marki produktu, a klient musiał kupić to, co było dostępne w danej chwili na rynku. Dopiero z czasem klient przestał być wrogiem, a stał się częścią zespołu, aktywnym kreatorem teraźniejszości i przyszłości19. Każda fi rma, aby zrozumieć wartość, jaką stanowi dla niej klient,
powinna najpierw zdać sobie sprawę z tego, kim on jest.
Tematyka relacji w fi rmie z jej klientami nie jest łatwym zagadnieniem. Budowanie relacji wymaga czasu, aby mogły być trwałe i długookresowe, a tym samym – przekładać się na zysk fi rmy. Tylko takie relacje prowadzą do zdobycia grupy lojalnych klientów, co daje fi rmie dobrą pozycję na rynku.
Bibliografi a
Dembińska-Cyran I., Hołub-Iwan J., Perenc J., Zarządzanie relacjami z klientem, Difi n, Warszawa 2004.
Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Eiriz V., Wilson D., Research in Relationship Marketing: Antecedents, Traditions and
Integration, „European Journal of Marketing” 2006, nr 3–4.
19 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc, Zarządzanie relacjami z klientem, Difi n,
Engelhardt J., Zasady oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstw, CeDeWu, Warszawa 2012.
Fonfara K., Marketing partnerski w procesie internacjonalizacji działań rynkowych
fi rmy, „Marketing i Rynek” 2001, nr 5.
Jończak E., Klienci jako składnik wartości aktywów niematerialnych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 909, Wrocław 2001.
Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
Mazurek-Łopacińska K., Relacje z klientem podstawą marketingowego zarządzania
przedsiębiorstwem, w: Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999.
Olczak A., Urbaniak M.: Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Difi n, Warszawa 2006. Ostrowska I., Model kształtowania lojalności konsumentów w stosunku do marki, na
pod-stawie wybranych produktów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe
Uniwer-sytetu Szczecińskiego, Szczecin 2010.
Otto J., Jakość a rentowność relacji z klientami, „Marketing i Rynek” 1999, nr 3. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996.
Rudawska E., Znaczenie relacji z klientami w procesie kształtowania wartości
przed-siębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2008.
Sobolewska S., Inwestycja w klienta, „Manager” 2004, nr 3.
Stępień K., Rentowność a wypłacalność przedsiębiorstwa, Difi n, Warszawa 2008. Storbacka K., Lehtinen J.R., Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Ofi cyna
Ekonomiczna, Kraków 2001.
Storbacka K., Strandvik T., Grönroos Ch., Managing Customer Relationship for Profi t, „International Journal of Service Industry Management”, 1994, nr 5.
Urbaniak M., Wizerunek dostawcy na rynku dóbr produkcyjnych, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Łódzkiego, Łódź 2003.
Wereda W., Zarządzanie relacjami z klientem (CRM) a postępowanie nabywców na rynku
PROFITABILITY RELATIONSHIP AS A SELECTED COMPONENT IN BULDING RELATIONSHIP
Summary
The article is focus on selected component to build relationships with their cus-tomers, such as profi tability relationship. The fi rst part contains the defi nition of concept relationships. Subsequently discusses the factors affecting profi tability of the customer in terms of CRM, income and expenses relationships, the model profi tability a relationship.
Keywords: relationship marketing, profi tability relationship, client
