Procesy w przedsiębiorstwie

Procesy w przedsiębiorstwie

Halina Tańska

Istota procesów

• W każdym przedsiębiorstwie występują procesy, które można podzielić na podstawowe, obejmujące czynności dodające wartość materiałom oraz procesy

wspomagające.

• Procesy podstawowe reprezentują istotę każdej

działalności i mają zasadnicze znaczenie przy tworzeniu wyników – przynoszą korzyści mierzalne.

• Procesy wspomagające stabilizują efektywne funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa.

• Wyodrębnienie procesów zasadniczych i ich

przeanalizowanie – a w konsekwencji ich usprawnianie – realizowane jest jako projektowanie korekcyjne

funkcjonowania przedsiębiorstwa, znane również jako BPR (Business Process Reengineering).

Proces - definicja

• Punktem wyjścia w zarządzaniu procesowym jest jasne rozumienie definicji procesu. Samo pojęcie wywodzi się z j. łac. i oznacza:

ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń następujących po sobie w czasie i

stanowiących studia, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń, a także: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo

określonych zmian, stanowiących studia,

fazy, etapy rozwoju czegoś.

Przykłady procesów

Jako przykłady procesów w literaturze

przedmiotu wymienia się przede wszystkim procesy ekonomiczne, gospodarcze,

produkcyjne, usługowe, technologiczne, a także procesy rozwojowe, historyczne, społeczne i

inne. W zależności od skali rozważanych

zagadnień różni autorzy przedstawiają różne podejścia do procesów. Przykładowo R.

Schmmenner koncentruje się na procesach

wytwarzania i charakteryzuje je poprzez sposób ich organizacji jako macierz produktowo-

procesową.

Proces - definicja

• Według W. Marshalla oraz M. Hammera i J. Champy: procesem

gospodarczym nazywamy każdą działalność celową, składającą się z zestawu czynności (operacji), zmierzającą do przetworzenia

produktów/usług o niższej wartości wejściowej w produkty/usługi o wyższej wartości wyjściowej.

• Oxford English Dictionary proces definiuje jako: ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu: stałe działanie lub seria operacji.

• Uwaga: proces może być definiowany w różny sposób, w każdym

przypadku będzie to jednak sekwencja działań, których charakter może być różnorodny, ale zawsze wprowadzający nową wartość.

• Można zatem wyszczególnić m.in. Takie procesy jak: logistyczny, produkcyjny, zarządzania, rozwoju nowego produktu, obsługi klienta, realizacji zamówień, gospodarowania środkami trwałymi, rekrutacji pracowników, obsługi i naprawy urządzeń, planowania rozwoju firmy.

Podejście tradycyjne

• Filozofia procesowej organizacji przedsiębiorstw zrywa z tradycyjnymi zasadami podziału i

specjalizacji pracy oraz biurokracji gospodarczej (biznesowej). Współczesne przedsiębiorstwa

zorganizowane są z sposób funkcjonalny.

Wydają się nieefektywne, mało elastyczne w dostosowywaniu się do dynamicznie

zmieniających się warunków otoczenia i

nadmiernie rozbudowane w swych strukturach

organizacyjnych.

Podejście procesowe

• Procesowa organizacja przedsiębiorstw wymaga:

– Przeniknięcia przez granice funkcjonalne oraz systemowego spojrzenia na realizowane zadania znajdujące się w określonych ciągach procesowych

– Skoncentrowania się na rezultacie każdego działania i dbałości o zaspokojenie w możliwie największym stopniu wymagań klienta

– Połączenia rozproszonych i zdezagregowanych zadań cząstkowych w spójne procesy produkcyjne, usługowe, gospodarcze

– Eliminacji działań pozornych nie przynoszących użytecznego efektu (wartości dodanej), czyli nie mających znaczenia dla klienta

– Eliminowania zbędnych procedur i nadmiernie rozbudowanej hierarchii służbowej, w miejsce której wprowadza się upodmiotowienie pracowników, obdarzenie ich zaufaniem i przekazanie im odpowiedzialności decyzyjnej – Szkolenia interdyscyplinarnego w miejsce szkolenia specjalistycznego;

przygotowania pracowników do pełnienia różnych zadań i wzajemnej wymienności

– Budowania zespołów posiadających różnorodne kompetencje i zdolnych do kierowania złożonymi procesami gospodarczymi

– Spłaszczenia pionowej struktury organizacyjnej.

Podejście procesowe

• Dzięki procesowej organizacji przedsiębiorstwa staje się ono

bardziej mobilne i elastyczne na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Potrafi lepiej reagować na zmieniające się wymagania klienta.

Przedsiębiorstwo takie w naturalny sposób eliminuje działania zbędne, koncentrując się na „wytwarzaniu” wartości istotnych dla klienta. Nie ma ono typowych „kominów” funkcjonalnych, lecz wyraźnie spłaszczoną strukturę organizacyjną, w której

podejmowanie decyzji odbywa się w miejscu realizacji zadań.

• Zarządzanie procesowe zyskuje na efektywności, gdy bazuje na zintegrowanym systemie informatycznym, w którym poszczególni jego użytkownicy pełnią określone role, które są kompatybilne z rolami pełnionymi w procesie.

Rys. Podział ról w procesie logistycznym

GŁÓWNY PLANISTA PROCESU

Operator zakupów Operator

sprzedaży Specjalista ds.

marketingu

Realizacja zakupów

Analiza potrzeb

Wygenerowanie zapotrzebowań

Wpisanie zleceń

Badania rynkowe Przyjęcie

zleceń

Baza danych zintegrowanego systemu informatycznego

Dostawa towarów

Przyjęcie

dostawy Kompletacja zamówienia

Załadowanie i wysyłka

Organizacja transportu

Rozliczenie zlecenia

Dyspozytor transportu

Magazynier Dyspozytor transportu

Kontroler sprzedaży GŁÓWNY REALIZATOR PROCESU

Przykład

• W obszarze planistycznym wykonywane są czynności związane z podejmowaniem i rejestrowaniem zamówień, niekiedy poprzedzone badaniami rynkowymi. Informacje o przyjętych zamówieniach są wprowadzane do centralnej bazy danych ZSI (zintegrowanego systemu informatycznego), co implikuje wygenerowanie przez

system zagregowanych zapotrzebowań na niezbędne materiały. Na tej podstawie jeden z realizatorów procesu, np. Operator Zakupów, zamawia towary u wytypowanych przez system dostawców. Ta

część procesu może trwać permanentnie w stałych lub zmiennych okresach, zależnych od natężenia przyjmowanych zamówień i ma duży wpływ na rytmiczny przebieg procesu w obszarze

realizacyjnym. Zamówione przez Operatora Zakupów, zgodnie z obowiązującymi procedurami, towary i materiały po jakimś czasie zaczynają napływać do przedsiębiorstwa. W tej części realizacyjnej występują uczestnicy procesu pełniący role jak: Dystrybutor

Transportu, Magazynier (Kontroler Magazynów), Kontroler Sprzedaży (Sprzedawca).

Przykład cd.

• Można zauważyć, że proces realizacji zamówień, zarówno w

obszarze planistycznym jak i realizacyjnym przebiega niezależnie od podziałów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Jeżeli zarząd firmy wykaże się odwagą oraz zdolnością do fundamentalnych

przemyśleń i zaproponuje dotychczasowym kierownikom pionów i komórek organizacyjnych inne możliwości utożsamiania się z firmą, to można wyciągnąć następujący wniosek (rys): dla pracowników pełniących określone role wystarczy w procesie ustanowić dwóch szefów: Głównego Planistę Procesu i Głównego Realizatora

Procesu. Wszystkie inne obszary działalności przedsiębiorstwa pełnią role służebne w stosunku do wyodrębnionego procesu kluczowego.

• Możliwe to jest m.in. dlatego, że większość rutynowych funkcji w sferze operacyjnej (realizacyjnej) i planistycznej przejmuje na siebie zintegrowany system informatyczny.

Rozwój produktu

Zarządzanie obiektem

Zakupy

Produkcja

Magazynowanie

Realizacja sprzedaży E

R P

Utrzymanie obiektu w ruchu

Administrowanie obiektem

Rozliczanie realizowanej działalności

Rys. 2. Procesy w miejsce schematu organizacyjnego

• Rysunek 2 przedstawia pokazane w schematyczny sposób przenikanie procesów podstawowych

funkcjonujących w przedsiębiorstwie w kontekście czynności pozostałych, które wspomagają ich

prawidłowe funkcjonowanie w aspekcie zastosowania ZSI. Obiekt musi być zarządzany (dyrekcja),

utrzymywany w ruchu (funkcjonowanie maszyn i

komputerów) i administrowany (służby pomocnicze), a jego działalność musi być rozliczana (księgowość). Są to wspólne dla wszystkich procesów działania

przedsiębiorstwa. Natomiast procesy przykładowo zobrazowane na rysunku realizowane są na bazie

zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP i nakierowane głównie na obsługę klienta.

Uwarunkowania

• Zarządzanie procesowe przedsiębiorstwem łatwiej jest wdrożyć przy okazji wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP, w którym każdy z

użytkowników ma do spełnienia określoną rolę.

Zintegrowany system informatyczny jest zestawem wielu współpracujących ze sobą pakietów programów

komputerowych. Programy te są narzędziami, za pomocą których komputer przetwarza dane. W

tradycyjnym, niewyposażonym w komputery systemie informacyjnym, narzędziem takim jest człowiek. Po wdrożeniu ZSI część swoich uprawnień decyzyjnych przedsiębiorstwo przekazuje systemowi i od tego

momentu powinno się go traktować jak członka organizacji.

Uwarunkowania

• W tradycyjnym systemie informacyjnym każde stanowisko kierownicze kontaktuje się z innymi jednostkami za pomocą

wypracowanych kanałów komunikacji. Rolą każdego użytkownika ZSI, zarówno obszarze Księgowości, Technologii, Zaopatrzenia, Produkcji, czy Sprzedaży, jest dostarczanie mu właściwych

informacji we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Precyzyjne zdefiniowanie ról, jakie spełniają w systemie jego użytkownicy, czyli przeniesienie odpowiedzialności do czynności procesowych,

pozwala realizować funkcje oparte na logistycznej strategii

zarządzania z wykorzystaniem metody MRPII zaimplementowanej w systemie ERP. Każdy z działów przedsiębiorstwa widzi jego

sukces nie przez pryzmat swoich partykularnych celów, lecz

poprzez realizowanie tego samego wspólnego planu sprzedaży, łączącego założone strategie kierownictwa firmy, obejmującego poziomy: dochodów, zapasów i kosztów operacyjnych.

Realizacja zakupów

Analiza potrzeb

Wygenerowanie zapotrzebowań