Zarządzanie interakcjami w ramach łańcucha dostaw

(1)

Monika ODLANICKA-POCZOBUTT

9. ZARZĄDZANIE INTERA K C JAM I W RAM ACH ŁAŃCUCH A DOSTAW

9.1. W prowadzenie

Intensywne zm iany jakościow e rzeczywistości gospodarczej, powstawanie wirtualnych ponadnarodowych sieci wpływ ów oraz burzliw y rozwój sektora usług powodują, że w tych w arunkach logistyka i zarządzanie w łańcuchach dostaw je st sferą bardzo dynam iczną i stale podlegającą zm ianom poprzez sw ą usługow ą rolę wobec większości sektorów gospodarki.

Zacieśniające się stosunki partnerskie pow odują wykształcenie łańcuchów dostaw, które uw zględniają w procesie tworzenia wartości wszystkich interesariuszy - zarówno dostawców, producentów i klientów, ja k i pracowników i akcjonariuszy. Tw orzenie nowej wartości jest wynikiem integracji i koordynacji różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw uczestniczących w łańcuchach, gdzie w spółdziałanie opiera się ju ż nie tylko na wspólnej organizacji procesów i czynności logistycznych i marketingowych, ale w których współpraca dotyczy wspólnycn prac badawczo-rozwojowych, wspólnego zarządzania produkcją i w spólnego planowania. W szystkie te przedsięw zięcia m ają na celu synchronizację strumieni produktów, informacji i środków finansowych w celu powiększenia wartości dostarczanych produktów w fazach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, aż do ostatecznego klienta, czego efektywne osiągnięcie je st możliwe jedynie w ramach współpracy w łańcuchu dostaw.

9.2. Integracja łańcucha dostaw

Łańcuch dostaw to liniowe następstwo operacji zorganizowanych wokół przepływu materiałów od źródła podaży aż po końcow ą dystrybucję wyrobów gotowych wśród ostatecznych użytkowników. Tradycyjnie obejm uje on źródła zasobów materiałowych oraz organizację producentów, dystrybutorów i użytkowników. U w zględnia także przedsię

biorstw a wspierające, zapewniające transport, łączność i pełniące inne specjalistyczne funkcje. Razem stają się one je d n ą skoordynow aną cało ścią która przekracza granice organizacyjne.1

1 Schary P.B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PW N , W arszawa 2 0 0 2 , s. 12.

(2)

124 M. Odlanicka-Poczobutt

Przyczyną pojaw ienia się łańcucha dostaw było poszukiw anie możliwości rozwiązywania problem ów pow ielania czynności i reagowania na zmiany. Pojęcie łańcucha dostaw związane je st z bezpośrednią rozległą koordynacją działań w całym procesie dostawy, zastępując zarówno rynek, jak i integrację pio n o w ą w zarządzaniu procesem przepływu wyrobów i materiałów. Zasadniczą spraw ą jest tu integracja działań dostawców zarówno wewnętrznych, ja k i zewnętrznych. Łańcuch dostaw to integracyjne ujęcie zarządzania całościowym przepływ em w kanale dystrybucji o d dostawcy do ostatecznego użytkow nika}

Pojęcie kanału dystrybucji obejm uje dostawców, wytwórców, dystrybutorów oraz klientów uczestniczących we wspólnym procesie. Uwzględnia ono rów nież zbiór powiązań wspierających, związanych z transportem, łącznością oraz innymi czynnikam i ułatwiającymi im wzajem ny kontakt.

Integracja kładzie nacisk na koordynację sieci oddzielnych działań zm ierzających do osiągnięcia wspólnych celów w zakresie przepływu materiałów i wyrobów. Cele te obejm ują obsługę ostatecznego klienta oraz zapewnienie skuteczności operacji w chodzących w skład łańcucha. Przepływ wyrobów przekracza zarówno granice funkcjonalne (produkcja, składowanie zapasów i transport), ja k i organizacyjne (wytwórcy, przewoźnicy, dystrybutorzy i klienci). Przekracza on również granice geograficzne, wiąże się bowiem z globalną podażą i globalnymi rynkami. Przekraczanie granic pociąga za sobą podejm ow anie decyzji w rozmaitych obszarach. K ażda organizacja rozwija się stosując odm ienne praktyki i kierując się odmiennymi wartościami. Organizacje te m ają odrębne struktury zarządzania i układy zależności służbowych. Inna je st ich charakterystyka ekonomiczna, priorytety inwestycyjne i systemy informacji. Często w ykorzystują inne technologie. Głównym problemem, jaki stwarza łańcuch dostaw, je st integracja zarządzania ponad tymi granicami.

Cooper definiuje zakres łańcucha dostaw określeniem „z prochu w proch” - ponieważ łańcuch ten przebiega od źródła surowców do końcowej konsum pcji i dalej do operacji recyklingu, dzięki którym w racają one do obiegu materiałów i w yrobów .3

Łańcuch dostaw je st pełnopraw ną organizacją nadorganizacją w iążącą ze sobą działania swoich członków. Zarazem przynależność do łańcucha je st zmienna, a jednostkow e organizacje, będące jego uczestnikiem , dążą do swoich w łasnych celów. M ogą również konkurować ze sobą o pozycję w łańcuchu, udział w zyskach, a naw et dostęp do uczestnictwa. Organizacje uczestniczące w łańcuchu dostaw m ogą rów nież należeć do innych łańcuchów. Fakt, że na zasoby jednostkow ych firm członkowskich istnieje zapotrzebowanie w więcej niż jednym łańcuchu dostaw, może stwarzać problem y związane z konkurencją między uczestnikami. W skazuje on również, w czyich rękach je st władza.

C ooper M ., Ellram L.: Characteristic o f Supply Chain M anagem ent and its Im plications for Purchasing and Logistic Strategy. International Journal o f L ogistics M anagem ent 1993, no 4 , p. 14.

Cooper M ., Lambert D .M ., Pagh J.D.: Supply Chain M anagement: M ore Than a N e w N am e for Logistics.

International Journal o f L ogistics M anagem ent 1*397, no 8, p. 1-14.

(3)

Zarządzanie interakcjami w ramach łańcucha dostaw 125

Łańcuch dostaw musi być dynamiczny, tzn. tempo zmian musi być w nim szybkie.

Zm iany m ogą następow ać bądź to przez dostosowywanie się do przekształcającego się otoczenia, bądź też przez inicjatywy wybiegające naprzód, mające na celu zdobycie przewagi nad konkurencją. D ynam iczny system prow adzenia interesów określany je st przez M oore’a

„środowiskiem okazji” .4

Łańcuch dostaw je st zarówno siecią, jak i systemem. Cechy sieci to ciąg pow iązań między jednostkam i organizacyjnym i, służący przepływowi wyrobów i dostarczaniu informacji;

właściwości system u natom iast to wzajem na zależność m iędzy działaniami, organizacjami i procesami.

Główne zdanie zarządzania w łańcuchu dostaw polega na integrowaniu każdego etapu łańcucha z szerszym systemem. Koordynacja je st koniecznością - staje się ona podstaw ą ograniczania liczby aktywów, co z kolei ogranicza koszty i uspraw nia reagowanie na zmiany.

Koordynacja, jak o główne zadanie zarządzania w łańcuchu, pow inna sprawić, że popyt rynkowy i zam ówienia klienta stają się widoczne w całym łańcuchu dostaw oraz pow inna pokierow ać zgodnym wysiłkiem zm ierzającym do ich zaspokojenia i realizacji. Narzędziam i są system y informacji i organizacja ponad normalnymi, tradycyjnymi granicami.

M enedżerowie tych tradycyjnych organizacji m ogą dostarczyć środków, lecz kierunek działań przesuw a się na zarządzanie poziom e, dostosowane do przepływu wyrobów.

Drugim zadaniem jest zarządzanie aktywami w całym łańcuchu dostaw, zwłaszcza zaś zapasam i, w celu obsłużenia klientów i obniżenia kosztów. Zapasy pociągają za sobą koszty, są też przyczyną braku elastyczności, co ogranicza zdolność do reagowania na zmiany.

Zapasy pozw alają indywidualnym organizacjom planować własne działania, zaś ich w yelim inowanie w ym aga koordynacji.

Łańcuch dostaw to jednak znacznie więcej niż koordynacja i zarządzanie zapasami. Ma on ważne znaczenie strategiczne, zwłaszcza dla klientów, gdyż sprawia, że ich własne działania stają się bardziej skuteczne i opłacalne. Jest on podstaw ą decyzji dotyczących zasobów, integracji w organizacjach i projektowania procesów. Staje się źródłem przewagi nad konkurencją, dzięki efektywności całego łańcucha i zależności organizacyjnych.

Konstruowanie tych zależności je st trudne, trudne je st jednak rów nież ich naśladowanie.

Przewaga konkurencyjna może być zatem długotrwała.

W spółpraca m iędzy organizacjam i i ich integracja stają się podstaw ą zarówno struktury, ja k i procesu. Strategia nakazuje zapewnienie koordynacji poziomej ponad granicami organizacyjnym i.5 Stanowi to największe w yzwanie dla strategii, poniew aż organizacje w ykazują skłonność do poszukiwania kierownictwa wewnątrz. T w orzą w łasną kulturę i kierują się w łasnym i motywam i. Zasadnicze znaczenie m a w ytw orzenia się zaufania między

4 M oore J.F.: The Death o f C om petition. Harper B usiness, N e w York 1996.

5 Schary P.B.: Strategic D im ensions o f the Supply Chain. Transport L ogisics 1998, no 1.

(4)

126 M. O dlanicka-Poczobutt

partnerami łańcucha dostaw, nie je st to jednak łatwe do osiągnięcia. Jednakże porozum ienia dotyczące w zajem nych stosunków, zobowiązujące strony do nie przewidywanego, lecz wspólnego rozwiązywania problem ów, będą bardziej odpowiednie niż klasyczne zależności oparte na zawartej umowie.

9.3. Struktury zarządzania łańcuchem dostaw

Łańcuchy dostaw rozwinęły się, historycznie rzecz biorąc, na podstawie ustalonych zależności ekonomicznych. Punktem w yjścia do zarządzania tym łańcuchem je st struktura, poniew aż określa ona, jakie działania należy podjąć i kto powinien to zrobić. Ukierunkowanie ma tu charakter systemowy, ujmuje proces jak o całość, ponad granicam i funkcjonalnymi i organizacyjnymi. Pozwoliło to na ukształtowanie podstaw dla zależności między- organizacyjnych oraz dla zarządzania subprocesami w stosunkach z klientem, w dystrybucji, w produkcji i zaopatrzeniu. Struktura łańcucha dostaw staje się elementem szerszej koncepcji strategii przedsiębiorstwa.

Przedm iotem zainteresowania zarządzania nie je st ju ż konkurencja m iędzy firmami, lecz konkurencja m iędzy łańcuchami dostaw, obejm ującym i wszystkie firmy, od dostawców surow ców po ostatecznego klienta, zdolność do tw orzenia przez zarząd długotrwałych, opartych na zaufaniu związków z klientami, dostawcam i, przedsiębiorstwam i działającym i jak o strona trzecia i innymi partneram i strategicznym i staje się zasadniczym kryterium konkurencyjności. Ściślejsza integracja i bliższa w spółpraca przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw sprawia, że zarządzanie i nadzór stają się coraz bardzie złożone i w ym agają nowych um iejętności m enedżerskich, polegających na tw orzeniu zależności międzyorganizacyjnych

z partnerami strategicznym i.6

Zarządzanie łańcuchem dostaw, kierowanie nim, zależy od struktury organizacyjnej, a ta z kolei - r>d granic jednostkow ych firm w łańcuchu. W illiam son w yróżnia trzy różne struktury kierow nictwa pozwalające firmom na w zajem ną w ym ianę w toku prow adzenia interesów: rynki, struktury hierarchiczne i organizacje hybrydow e.7 N ajskuteczniejszą strukturą organizacyjną kierownictwa je st ta, która ogranicza koszty transakcyjne ex ante i ex post. Takie podejście spotkało się jednak z pow ażną krytyką ze strony ekonom istów i teoretyków zarządzania.

Inne podejście, które ściśle wiąże się z zarządzaniem łańcuchem dostaw, mówi o sieciowym ujęciu zależności m iędzy partnerami. H arland definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw jak o „zarządzanie siecią wzajemnie pow iązanych przedsiębiorstw, zaangażowanych w ostateczne dostarczenie pakietów wyrobów i usług w ym aganych przez końcowego

6 Schary P .B ., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. P W N , W arszawa 2 0 0 2 , s. 56.

7 W illiam son O.E.: T he M echanism s o f G overnance. Oxford U niversity Press, Oxford 1996.

(5)

Zarządzanie interakcjami w ram ach łańcucha dostaw 127

klienta” .8 Harland nie traktuje zarządzania łańcuchem dostaw jako zarządzania pionow ą strukturą w zajem nie pow iązanych firm, lecz ujm uje je jak o zarządzanie złożoną siecią organizacji zaangażow anych w procesy wymiany.

Firmę można zatem ujm ować jak o rozm aite struktury organizacji, zasobów i działań.

Dzięki związkom m iędzy aktorami firm a staje się częścią sieci, która um ożliw ia jej osiąganie różnych celów. Sieć ta stanowi odpowiednik w idocznego łańcucha dostaw. Zarazem spajają ja potencjalne okazje i ograniczenia związane z siecią zasobów.

W ażną kw estią w łańcuchu dostaw je st także zaufanie - jeżeli partnerzy nie m ają do siebie zaufania, to nie będą przekazywali sobie inform acji i nie zaangażują się w specyficzne inwestycje o dużym poziom ie ryzyka. Siła łańcucha leży w zależnościach m iędzy- organizacyjnych. Zdolność tw orzenia łańcucha dostaw i zarządzania nim stanowi kom petencje p odstaw ow ą niezależnie od technologii produkcji bądź czynników związanych z m arką i posiadaną wiedzą. Zdolność do oceny tych zależności i kształtowania ich będzie w przyszłości kierow ać działaniami przedsiębiorstwa.

9.4. Rozm yślna gra kooperacyjna w relacjach dostawca-odbiorca

Zew nętrzne i w ewnętrzne uwarunkowania rozw oju współczesnych przedsiębiorstw zm ieniają zasadniczo ich priorytety i podejście do wielu realizowanych przez nie działań.

Ograniczenia w ewnętrznego potencjału oraz dążenie do osiągnięcia pozycji konkurencyjnej coraz częściej skłaniają przedsiębiorstwa do weryfikacji charakteru kontaktów z podmiotami funkcjonującymi w ich otoczeniu. Coraz popularniejsze stają się koncepcje zakładające w spółpracę na zasadach partnerstwa między przedsiębiorstwam i i pow staw anie sieci powiązań. Rośnie świadomość, że współpraca m iędzy partneram i w sieci zwykle prowadzi do ogólnej poprawy w yników działania.

Partnerstwo znajduje również swoje uzasadnienie w prost na rynku - w alka rynkow a typu:

win-lose (ja w ygrywam - ty przegrywasz) staje się tak kosztowna i m ało efek ty w n ą że zaczyna ustępować rozmyślnej grze kooperacyjnej: win-win (i ja wygryw am - i ty wygrywasz) w łańcuchach dostaw i sieciach biznesu, organizowanych zarówno w skali regionalnej, ja k i globalnej.9 Zasada win-win nie musi oznaczać rozw iązania „pół na pół”, ale każdy z partnerów powinien osiągnąć wymierne korzyści ze w spółpracy.10 W podejściu

8 Harland C.M .: Supply Chain M anagem ent: R ealtionship Chain and N etw orks. British Journal o f M angem ent, March 1996, no 7, p. 63 -8 0 .

9 K em pny D.: Co-markership, zarządzanie dostaw am i w b izn esie przyszłości [w:] Zarządzanie łańcuchami dostaw. Materiały konferencyjne, 1.1, K atow ice 1998, s. 182.

10 Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży. Wyd. Profesjonalnej S zk oły B iznesu, Kraków 1998, s. 43.

(6)

128

M. Odlanicka-Poczobutt

kooperacyjnym niezbędne są je d n a k kom prom isy i bezw zględna szczerość w obec partnera."

W konsekwencji występuje tutaj model kooperacji zam iast konkurencji. l 2 Koncepcja taka jest alternatyw ą wobec tradycyjnego sposobu pojm owania relacji m iędzy dostawcami i odbiorcami w kategoriach ciągłych antagonizm ów i dążenia do wykorzystania siły przetargow ej.13

Dokonywanie czy przewidywanie zm ian w relacjach m iędzy przedsiębiorstwam i nie jest proste. D użą rolę odgrywa ważność pewnych zasobów dla budowy odpowiedniej relacji.

Zasoby kluczowe (rzadkie) będą sprzyjać relacjom partnerskim , a niekluczowe - w ykorzystywaniu sił przetargowych i dom inacji^{. M}W przypadku w ielu prostych transakcji zakres współpracy je st niewielki, a obie strony d ążą do maksym alizacji w łasnych korzyści w krótkim okresie.15 O dbiorca dąży do maksym alnego skrócenia czasu realizacji zamówienia, przy czym zam ówienia składane są z coraz m niejszym w yprzedzeniem i często dokonywane s ą w nich korekty. Dostawca natomiast chce znać zapotrzebowanie ze znacznym wyprzedzeniem. Zmiany zamówień z jego punktu widzenia są niedopuszczalne, gdyż w ym agają korekty jeg o planów .16 Często odbiorcy traktują swoich dostawców jak przeciwników, utrzym ują ich w niepewności co do dalszej współpracy, aby uzyskać korzystne warunki dostawy. K onfrontacje s ą więc nie do uniknięcia, szczególnie w przypadku, gdy jed n a ze stron zajm uje pozycję dom inującą.17

W spółpraca w zakresie logistyki - podobnie ja k inne relacje m iędzy dostaw cą i odbiorcą - je st kształtow ana przez dążenie do realizacji przez obie strony transakcji sprzecznych celów .18 Obie strony m uszą poświęcić część korzyści, które m ożna by uzyskać w krótkim okresie na rzecz korzyści ze współpracy, które można uzyskać tylko w warunkach kontraktu relatywnego. Kontrakt relatywny, który teoretycy prawa nazyw ają kontraktem dorozumianym, przez ekonomistów określany jest jako um owa domniemana, a przez socjologów jak o stosunek zaufania. W szystkie te nazwy w skazują na ważne cechy takich układów. Stosunki zależą od w zajem nego zaufania i w potocznym rozum ieniu nie są w ogóle kontraktem. Kontrakt relatywny może nakładać się na serię kontraktów jednorazow ych. N ajw ażniejsze cechy kontraktu relatywnego to elastyczność i udogodnienia dla przepływu inform acji.19 Obie

" B ohow ska J.: Problemy zarządzania zapasami w logistycznych łańcuchach dostaw [w:] W itkow ski J. (red.):

Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemian.. W ydaw nictw o A E w e W rocławiu, W rocław 2 0 0 2 , s. 72.

12 G ołem bska E.: Z badań nad teorią logistyki m iędzynarodowej [w:] G ołem bska E. (red.): Logistyka m iędzynarodow a w teorii i praktyce. AE w Poznaniu, Poznań 2 0 0 4 , s. 9.

13 W itkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw . PW E, W arszawa 2 0 0 3 , s. 21.

14 C iesielski M ., Z ien iew icz Sz.: Partnerstwo i dominacja. Gospodarka M ateriałowa i L ogistyka 2 0 0 5 , nr 4, s. 3.

15 C iesielski M.: Relacje m iędzy dostawcam i i odbiorcam i. Gospodarka M ateriałowa i Logistyka 2 0 0 4 , nr 7, s. 3.

16 Bendkow ski J., R adziejow ska G.: L ogistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstw ie. W yd. Politechniki Śląskiej, G liw ice 2 0 0 5 , s. 87,

17 K rawczyk. S.: Zarządzanie procesam i logistycznym i. PW E, W arszawa 2 001, s. 300.

18 C iesielski M.: R elacje m iędzy dostaw cam i i odbiorcam i. Gospodarka M ateriałowa i L ogistyka 2 0 0 4 , nr 7, s. 3.

19 Kay J.: Podstaw y sukcesu firmy. PW E, W arszawa 1996, s. 86.

(7)

strony powinny zdawać sobie sprawę z korzyści, jakie przynosi partnerska współpraca, która je st możliwa, gdy w ynikają z niej korzyści finansowe zarówno dla dostawcy, ja k i odbiorcy.

Obecnie celem stało się dążenie do w ykorzystania relacji z dostawcami jako źródła przewagi konkurencyjnej. Ponieważ przew aga nad konkurencją w dużej m ierze bierze się z ograniczenia kosztów i/lub wyróżniającej się oferty, logiczne je st podejście zakładające, że cele te m ogą zostać zrealizowane dzięki rozmyślnej grze kooperacyjnej w relacjach dostawca- odbiorca. O dbiorca powinien przyczyniać się w ram ach współpracy do obniżania kosztów w ewnętrznych dostawcy, który dzięki niższym kosztom działalności będzie m ógł obniżyć ceny oferowanych materiałów. N ie s ą konieczne tutaj inwestycje ze strony kupującego, wystarczy zapewnienie sprawnego przepływu informacji. Pozwoli on obniżyć kapitał zam rożony w zapasach, co zaow ocuje dodatkowo zw iększoną term inow ością i pew nością dostaw.

9.5. Procesy interakcyjne - podstawowe sytuacje wym ienne

Podstawowe zagadnienia logistyki i zarządzania w ramach łańcucha dostaw są analizowane na tle siatki powiązań m iedzy przedsiębiorstwam i. Duże znaczenie m ają tu powiązania, w których jedne przedsiębiorstw a są sprzedawcami, a drugie kupującymi.

Powiązania te s ą postrzegane jak o relacje zachodzące m iędzy dwoma aktywnymi elementami rynku: dostaw cą i odbiorcą.

Kom pleksowość relacji kupujący sprzedający i znaczenie wspólnych dostosow ań należy rozpatrywać w kontekście indywidualnych zdarzeń i długoterm inowych powiązań.

Indywidualne zdarzenia m a ją charakter krótkoterm inowych epizodów wym iennych i odnoszą się do um ieszczenia i dostarczenia poszczególnego zamówienia. Długoterm inowe powiązania w ykształcają się natom iast dzięki długotrwałym kontaktom dostawcy z odbiorcą, prow adzącym do pewnych oczekiwanych zachowań po obu stronach. Często zostają one ostatecznie zinstytucjonalizowane i m ogą mieć wiele cech wspólnych z obowiązującymi tradycjami oraz normami, które są zauważalne w poszczególnych sektorach przemysłu. Na wszelkie indywidualne zdarzenia oddziałują normy, procedury, a także atm osfera współpracy lub konfliktu. Każde indywidualne zdarzenie wpływa na długoterm inowe powiązania, a pojedynczy epizod może zm ienić je radykalnie, np. w spółpraca może ulec załamaniu z powodu popełnienia jakiegoś pojedynczego błędu w dostawie. Badanie jedynie indywidualnych epizodów sprow adza się tylko do częściowej analizy powiązań dostawca - odbiorca. Również niekom pletny obraz tych stosunków powstaje wówczas, gdy badaniem obejm uje się wyłącznie długoterm inowe powiązania. Aby zrozum ieć interakcje m iędzy nimi, należy więc analizować równocześnie krótkoterm inowe epizody wym ienne i długoterminowe powiązania.

(8)

Hutt i Speh w yróżniają następujące typy pow iązań m iędzy dostaw cą a odbiorcą:

- Czyste pow iązania transakcyjne, które koncentrują się na terminowej dostawie podstaw owych produktów w zam ian za wysoce konkurencyjne ceny rynkowe.

- Transakcje pow tarzalne polegające na częstym zakupie pewnych materiałów przem ysłowych oraz dostawach konsekwentnie i eksploatacyjnie odzwierciedlających pom yślne zróżnicowanie produktu dokonane przez m enadżerów m arketingu oraz tworzenie preferencji i lojalności. N ie można tu mówić jeszcze o istnieniu znaczących i bliskich stosunków, ale je st sygnałem pojaw iających się m ożliwości w ypracowania długofalowych powiązań.

- Powiązania długofalowe obejmujące w zględnie długofalowe zobowiązania umowne, jednakże stosunki takie są kierowane w sposób bezpośredni i raczej antagonistyczny

niż partnerski. N abyw ca jest tu przeciwnikiem sprzedawcy w walce o niska cenę.

- Partnerstwo polegające na zaangażowaniu dostawcy we wczesnym etapie w nowych inicjatywach dotyczących przygotowania nowego produktu oraz otwartej wymianie informacji. Ceny są rezultatem procesu negocjacyjnego opartego na obustronnym zaufaniu, w którym na znaczeniu zyskują jakość, term inowość dostaw i pom oc techniczna.

- Sojusz strategiczny. W niektórych przypadkach partnerstwo pom iędzy dostawca i klientem przechodzi w kolejna fazę i przekształca się w sojusz strategiczny. Istotą jego je st chęć osiągnięcia przez obie strony pewnego długookresowego celu

strategicznego.20

Na rysunku 1 przedstawiono układ pow yższych typów powiązań w zdłuż ciągłej linii łączącej z jednej strony czyste transakcje, a z drugiej - sojusze strategiczne.

C zyste transakcje

Transakcje powtarzalne

Powiązania długofalow e

Partnerstwo Sojusze

strategiczne

C zyste stosunki transakcyjne

C zyste stosunki w spółpracy

R y s . 1. W a c h la r z s to s u n k ó w d o sta w c a -o d b io r c a

F ig . 1. P o s s ib ilitie s o f re la tio n s b e tw e e n su p p lie r -r e c e iv e r

Ź ró d ło : H utt M .D ., S p e h T .W .: Z a r z ą d z a n ie m a r k e tin g ie m . P W N , W a r sz a w a 1 9 9 7 , s 1 16.

20 Hutt M .D ., Speh T.W .: Zarządzanie m arketingiem. PW N , W arszawa 1997, s. 116-117.

(9)

Zarządzanie interakcjam i w ramach łańcucha dostaw 131

Podstawowe sytuacje wymienne m ożna rów nież podzielić na (rys. 2):

I. Proste epizody i ograniczone pow iązania m iędzy sprzedającymi i kupującymi to klasyczny model sytuacji wym iennej, w edług którego nabywca może całkiem dobrowolnie wybrać dostawcę spośród istniejących alternatyw. Ze w zględu na charakter problemów, podjecie decyzji je st relatywnie proste. Pole działania badań rynkowych jest ograniczone, poniew aż decyzje zakupu dotyczą standardowych produktów i transakcji (surowce, materiały).

II. Skom plikowane epizody i ograniczone pow iązania w ystępują wówczas, gdy duże firmy uczestniczą w transakcjach handlowych po raz pierwszy. Przy zakupie i sprzedaży w ażniejszych dóbr kapitałowych pow iązania nie będą miały często krótkotrwałego charakteru, podczas gdy aktualne negocjacje przy zaw ieraniu transakcji cechować będzie duża złożoność. Rutynowe procedury kupna są w tym przypadku mało prawdopodobne.

Firmy m uszą więc zakładać wzajemne, akceptowane poziom y zachowania we wczesnym etapie negocjacji. D la dostawców istotne jest efektywne wykorzystanie i koordynowanie różnych źródeł informacji, tworzonych przez ich własny personel sprzedażowy. W ażną dew izą je st rów nież utrzym ywanie dobrej atm osfery w trakcie prowadzonych negocjacji, która pozwoli na zachowanie korzystnych ustaleń w wyniku rokowań. Z apew niają one dostawcom kontakty na przyszłość, ponieważ kupujący niechętnie będą rezygnowali ze znanych źródeł dostaw, z którymi łączyły ich dobre, wzajemne powiązania.

SS

c

N • C

y3

I II

III IV

O g ra n iczo n e S zero k ie

P o w ią za n ia

R y s . 2 . T y p o lo g ia p r o c e s u in te r a k c y jn e g o F ig . 2 . T y p o lo g y o f in te ra ctio n p r o c e s s

Ź r ó d ło : S u r ó w k a -M a r sz a le k D .: M a r k e tin g P r z e m y s ło w y . P o lity k a z a k u p ó w n a rynkach p r z e m y s ło w y c h . W y d . A k a d e m ia E k o n o m ic z n a w K r a k o w ie , K ra k ó w 1 9 9 6 , s. 2 7 .

(10)

III. Proste epizody i rozszerzone pow iązania często tow arzyszą transakcjom handlowym.

Firmy zakładają wówczas postępowanie rutynowe w celu rozwiązywania problem ów, których nie potrzebują szczegółowo analizować. Odtąd m ogą one polegać na pow iązaniach opartych na wzajem nym zaufaniu ze strony dostawców. W takiej sytuacji zarówno dostawcy, jak i odbiorcy m uszą być wrażliwi na zmieniające się warunki, które m ogą dać w rezultacie podstawę do powstawania epizodów bardziej złożonych niż dotychczasowe.

IV. Złożone epizody i rozszerzone pow iązania - ta sytuacja może powstać w skutek kryzysu zarysowującego się w obecnych stosunkach m iędzy dostaw cą i odbiorcą lub w efekcie zapotrzebowania na zmianę w istniejących pow iązaniach miedzy nimi. Źródła zapotrzebowania należy szukać zarówno w przyczynach technicznych, ja k i handlowych, takich jak np. rozwój produktu czy zmiana form w łasności.21

9.6. Podsum owanie

Łańcuch dostaw zarówno rozszerza zakres pojęcia logistyki, ja k też tworzy system organizacyjny, posiadający własne cechy. Zarządzanie łańcuchem dostaw nie tylko wiąże ze sobą jednostki operacyjne, lecz także obejm uje pełny zakres działań wchodzących w obręb szeroko rozumianej podaży (produkcję, zaopatrzenie i dystrybucję), uw zględniając wzajemnie uzależnione zachowania organizacji będących uczestnikami łańcucha. K ierowanie tą interakcją staje się celem zarządzania łańcuchem dostaw i musi przyjąć na siebie wszystkie decyzje, które w pływ ająna łańcuch, i podejm ować decyzje dotyczące system u jako całości.

Strukturę łańcucha dostaw tworzy w istocie kilka sieci nałożonych na siebie. Jest to na ogół układ porządkowy, w którym kolejność działań wyraźnie określają wym agania procesu.

Kieruje nim jednak druga sieć organizacji i ich wzajemnych zależności. Bezpośrednie wzajemne oddziaływania pomiędzy dw iem a organizacjami m ogą być kierow ane pośrednimi związkami z trzecim uczestnikiem , który tylko pośrednio związany je st z pierwszym.

Zarządzający m ogą sprawować kontrolę nad łańcuchem za pośrednictwem takiej sieci, dbając, by wszyscy jej uczestnicy otrzymywali wspólne informacje i byli w stanie na ich podstawie działać. Oddziaływanie jednej organizacji na inne w obrębie łańcucha dostaw może odbywać się jeszcze bardziej nie wprost, za pośrednictwem sił rynkowych, wpływów politycznych lub przewagi technologicznej.

Z perspektywy łańcucha dostaw powiązane firmy koordynują ściśle swój wysiłek skierowany na poprawę efektywności i w zrost konkurencyjności. W łańcuchu dostaw dominuje filozofia ścisłej integracji z dostawcami i odbiorcami w celu osiągnięcia dodatkowych sukcesów rynkowych i korzyści. Zasadniczo cała orientacja funkcjonowania

21 Surówka-M arszaiek D.: Marketing P rzem ysłow y. Polityka zakupów na rynkach przem ysłow ych. W yd.

Akadem ia Ekonom iczna w Krakowie, Kraków 1996, s. 26.

(11)

łańcucha dostaw przenosi się z problem ów zarządzania zapasami w poszczególnych firmach na optymalne strategiczne ulokowanie zapasów z punktu w idzenia całego łańcucha dostaw.

Jest to zadanie bardzo trudne, w ym agające nie tylko zwykłej znajomości procesów logistycznych w danej firmie lub w grupie firm, ale także - podejm ow ania decyzji godzących w interesy różnych grup funkcjonalnych, zaangażowanych przedsiębiorstw.

Bibliografia

1. Bendkowski J., Radziejowska G.: Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. Wyd.

Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005.

2. Bohow ska J.: Problem y zarządzania zapasam i w logistycznych łańcuchach dostaw [w:]

W itkowski J. (red.): Logistyka przedsiębiorstw w w arunkach przemian.. W ydawnictwo A E we W rocławiu, W rocław 2002.

3. Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży. W yd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, K raków 1998.

4. Ciesielski M.: Relacje m iędzy dostawcami i odbiorcami. G ospodarka M ateriałowa i Logistyka 2004, nr 7.

5. Ciesielski M., Zieniew icz Sz.: Partnerstwo i dominacja. G ospodarka M ateriałowa i Logistyka 2005, nr 4.

6. Cooper M., Ellram L.: Characteristic o f Supply Chain M anagem ent and its Implications for Purchasing and Logistic Strategy. International Journal o f Logistics M anagem ent

1993, no 4.

7. Cooper M., Lambert D.M., Pagh J.D.: Supply Chain M anagement: More Than a New N am e for Logistics. International Journal o f Logistics M anagem ent 1997, no 8.

8. Gołembska E.: Z badań nad teorią logistyki międzynarodowej [w:] Gołembska E. (red.):

Logistyka m iędzynarodowa w teorii i praktyce. AE w Poznaniu, Poznań 2004.

9. Haakansson H, Snehota I.: D eveloping Relationship in Business Network. Routledge, London 1995.

10. Harland C.M.: Supply Chain M anagement: Realtionship Chain and Networks. British Journal o f M angem ent, M arch 1996, no 7.

11. H utt M.D., Speh T.W .: Zarządzanie marketingiem. PW N, W arszawa 1997.

12. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PW E, W arszawa 1996.

13.K em pny D.: Co-markership, zarządzanie dostawami w biznesie przyszłości [w:]

Zarządzanie łańcucham i dostaw. M ateriały konferencyjne, 1.1, Katowice 1998.

14. Krawczyk. S.: Zarządzanie procesam i logistycznymi. PWE, W arszawa 2001.

15. M oore J.F.: The Death o f Competition. Harper Business, N ew York 1996.

(12)

16. Schary P.B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, W arszawa 2002.

17. Schary P.B.: Strategie Dimensions o f the Supply Chain. Transport Logisics 1998, no 1.

18. Surówka-M arszałek D.: M arketing Przemysłowy. Polityka zakupów na rynkach przem ysłowych. W yd. Akademia Ekonom iczna w Krakowie, K raków 1996.

19. W illiam son O.E.: The M echanisms o f Governance. Oxford U niversity Press, Oxford 1996.

20. W itkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. PW E, W arszawa 2003.