ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W ZMIENNYM OTOCZENIU

(1)

ZARZĄDZANIE

PRZEDSIĘBIORSTWEM W ZMIENNYM OTOCZENIU

W KONTEKŚCIE

ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU

Redakcja naukowa Klaudia Pujer

(2)

Redakcja naukowa dr Klaudia Pujer

Recenzenci

dr hab. inż. Wiesław Danielak dr hab. Włodzimierz Sroka dr hab. Beata Stępień dr Klaudia Pujer

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W ZMIENNYM OTOCZENIU W KONTEKŚCIE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU

www.exante.com.pl, Wrocław 2016

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki nie może być powielana ani rozpowszechniana za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody

Autorów i Wydawcy.

Wersja elektroniczna monografii jest wersją pierwotną Wydawca

Exante

52-131 WROCŁAW, ul. Buforowa 24 lok. 10 Tel. [+48] 606-168-165

E-mail: wydawnictwo@exante.com.pl WWW: exante.com.pl

ISBN: 978-83-65374-09-7

(3)

ZARZĄDZANIE

PRZEDSIĘBIORSTWEM W ZMIENNYM OTOCZENIU

W KONTEKŚCIE

ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU

MONOGRAFIA SERIA: ZARZĄDZANIE

Redakcja naukowa Klaudia Pujer

Exante

Wrocław 2016

(4)

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE ... 9

CZĘŚĆ I. ROLA OTOCZENIA W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW ... 15

ROZDZIAŁ 1. OTOCZENIE ORGANIZACJI JAKO PUNKT ODNIESIENIA DLA DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORSTWA ... 17

mgr Marek Czerski O^RGANIZACJA ... 17

OTOCZENIE ORGANIZACJI ... 19

ODDZIAŁYWANIE OTOCZENIA NA ORGANIZACJĘ ... 25

PODSUMOWANIE ... 28

ROZDZIAŁ 2. ZNACZENIE UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNYCH NABYWANYCH W ORGANIZACJACH STUDENCKICH I KOŁACH NAUKOWYCH W BIZNESIE ... 31

Anita Sipa, Dominika Szewczyk WPROWADZENIE ... 31

UMIEJĘTNOŚCI AKOMPETENCJE SPOŁECZNE ... 32

ISTOTA IPOJĘCIE UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNYCH ... 34

WYKORZYSTANIE UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNYCH PODCZAS ROZMOWY REKRUTACYJNEJ IWPRACY NA WYŻSZYCH STANOWISKACH ... 37

METODYKA BADAŃ ... 39

ZNACZENIE UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNYCH WŚWIETLE WYNIKÓW PRZEPROWADZONYCH BADAŃ ... 42

PODSUMOWANIE ... 46

LITERATURA... 47

ROZDZIAŁ 3. SAVOIR VIVRE JAKO ELEMENT KULTURY ORGANIZACYJNEJ NA PRZYKŁADZIE FIRMY Z KAPITAŁEM POLSKIM ORAZ ZAGRANICZNYM ... 49

Aleksandra Kęsa, Mikołaj Mikołajczyk, Katarzyna Milczarek WPROWADZENIE ... 49

POJĘCIE I ZASADY SAVOIR VIVRE ... 50

POJĘCIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ ... 53

DIAGNOZA KULTURY ORGANIZACYJNEJ WYBRANYCH FIRM ... 55

Charakterystyka badań własnych ... 55

Wyniki badań: kultura organizacyjna w firmie z kapitałem polskim ... 56

Wyniki badań: kultura organizacyjna w firmie z kapitałem zagranicznym ... 59

Ocena savoir vivre w biznesie w firmie z kapitałem polskim i zagranicznym ... 61

PODSUMOWANIE ... 65

LITERATURA... 65

(5)

ROZDZIAŁ 4.

SATYSFAKCJA Z PRACY JAKO CZYNNIK WPŁYWAJĄCY NA EFEKTYWNOŚĆ

PRACOWNIKÓW... 67

Magdalena Kaczyńska, Klaudia Kałuziak, Agnieszka Wojciechowska WPROWADZENIE ... 67

SATYSFAKCJA JAKO PODSTAWOWY WARUNEK EFEKTYWNEGO WYKORZYSTANIA KAPITAŁU LUDZKIEGO ... 68

Wybrane czynniki determinujące satysfakcję ... 72

EFEKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE ... 74

Wybrane czynniki wpływające na efektywność pracy w organizacji ... 75

WPŁYW SATYSFAKCJI Z PRACY NA EFEKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW W ŚWIETLE WYNIKÓW BADAŃ WŁASNYCH ... 77

Metodyka badawcza ... 77

Satysfakcja z pracy w świetle wyników badań własnych ... 77

PODSUMOWANIE ... 82

LITERATURA... 83

ROZDZIAŁ 5. O WYPALENIU ZAWODOWYM RAZ JESZCZE ... 85

mgr Iryna Drozd WPROWADZENIE ... 85

STRES ZAWODOWY ... 85

SYNDROM BURNOUT ... 88

PROFILAKTYKA WYPALENIA ZAWODOWEGO ... 94

SATYSFAKCJA ZAWODOWA VS. WYPALENIE ZAWODOWE ... 95

PODSUMOWANIE ... 96

LITERATURA... 97

ROZDZIAŁ 6. ZARZĄDZANIE MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWEM TRANSPORTOWYM W ZMIENNYM OTOCZENIU ... 99

lic. Joanna Kadłubska WPROWADZENIE ... 99

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA ... 99

PROBLEMY MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW TRANSPORTOWYCH ... 102

Konkurencja na rynku usług transportowych i jej wpływ na małe przedsiębiorstwa 103 Sytuacja małych i średnich przedsiębiorstw transportu drogowego ...107

PODSUMOWANIE ... 111

LITERATURA... 112

(6)

ROZDZIAŁ 7.

ANALIZA KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW TRANSPORTOWYCH –

NOWE PODEJŚCIE ... 115

dr inż. Dariusz Grzesica WPROWADZENIE ... 115

ZNACZENIE KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW ... 117

ELEMENTY KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW TRANSPORTOWYCH ... 119

MODEL KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW TRANSPORTOWYCH ... 122

LITERATURA... 125

ROZDZIAŁ 8. WSPÓŁPRACA KORPORACJI TRANSNARODOWYCH Z LOKALNYMI PRZEDSIĘBIORSTWAMI W UJĘCIU TEORETYCZNYM ... 127

mgr Sylwia Guzdek WPROWADZENIE ... 127

TRANSNARODOWE KORPORACJE – PRZEGLĄD DEFINICJI ... 128

STRATEGIE ZACHOWAŃ LOKALNYCH PRZEDSIĘBIORSTW WZGLĘDEM TRANSNARODOWYCH KORPORACJI ... 134

WYBRANE FORMY WSPÓŁPRACY KORPORACJI TRANSNARODOWYCH Z LOKALNYMI PRZEDSIĘBIORSTWAMI ... 139

Kontekst ...139

Formy współpracy niekapitałowej ...142

Formy współpracy kapitałowej ...144

Klasyfikacja współpracy KTN z lokalnymi firmami wg UNCTAD ...147

LITERATURA... 150

ROZDZIAŁ 9. PROGRES PRZEDSIĘBIORSTWA W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM POPRZEZ ROZWÓJ I DOSKONALENIE PERSONELU Z ZAKRESU MIĘDZYKULTUROWEGO ... 153

mgr Katarzyna Cyz WPROWADZENIE ... 153

PRZEDSIĘBIORSTWO I PERSONEL W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM ... 154

SZOK KULTUROWY W ODMIENNYM ŚRODOWISKU ... 155

SZKOLENIA Z ZAKRESU MIĘDZYKULTUROWEGO ... 157

DOBÓR SZKOLENIA MIĘDZYKULTUROWEGO DO POTRZEB ORGANIZACJI ... 158

LITERATURA... 162

(7)

CZĘŚĆ II. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ W PRAKTYCE FUNKCJONOWANIA

PRZEDSIĘBIORSTW ... 165

ROZDZIAŁ 10. KONCEPCJA ZRÓWNOWAŻONEGO ŚRODOWISKA ZBUDOWANEGO ... 167

dr hab. inż. arch. Beata Majerska-Pałubicka WPROWADZENIE ... 167

P^OJĘCIE„ZRÓWNOWAŻONEGO ŚRODOWISKA ZBUDOWANEGO” ... 168

GŁÓWNE WIZJE ZRÓWNOWAŻONEGO ŚRODOWISKA ZBUDOWANEGO ... 170

L^ITERATURA... 176

ROZDZIAŁ 11. BADANIE I ANALIZA ZEI – ZEROWEGO ETAPU INWESTYCJI OKREŚLAJĄCEGO NOŚNOŚĆ PODŁOŻA GRUNTOWEGO JAKO ATRYBUTU MAJĄCEGO WPŁYW NA WARTOŚĆ CAŁEJ INWESTYCJI BUDOWLANEJ I DETERMINUJĄCEGO ISTOTNE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STRATEGICZNE PODEJMOWANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH ... 179

dr inż. Monika Gwóźdź-Lasoń CHARAKTERYSTYKA I CELE ANALIZY ... 179

ZAŁOŻENIA WSTĘPNE PRZEDMIOTU ANALIZY ... 181

PODSTAWY FORMALNE, PRAWNE I MERYTORYCZNE ... 182

Podstawy formalne ...182

Podstawy prawne ...185

Podstawy merytoryczne ...186

NOŚNOŚĆ JAKO ATRYBUTY NIERUCHOMOŚCI GRUNTOWYCH MAJĄCE WPŁYW NA KOSZT I CZAS REALIZACJI CAŁEJ INWESTYCJI ... 189

LITERATURA... 197

ROZDZIAŁ 12. BIM A BUDOWNICTWO ZRÓWNOWAŻONE ... 199

mgr inż. Tomasz Zieliński WPROWADZENIE ... 199

BIM– MODELOWANIE INFORMACJI O BUDYNKACH I BUDOWLACH ... 200

BUDOWNICTWO ZRÓWNOWAŻONE A PROCES PROJEKTOWY ... 201

PRZYDATNOŚĆ BIM W BUDOWNICTWIE ZRÓWNOWAŻONYM ... 202

TENDENCJE W BUDOWNICTWIE A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ ... 202

Przykład wykorzystania technologii BIM ...202

ANALIZA DANYCH ... 204

L^ITERATURA... 208

(8)

ROZDZIAŁ 13.

KONCEPCJA ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU Z PERSPEKTYWY DZIAŁALNOŚCI

BANKU SPÓŁDZIELCZEGO ... 209

Marcin Słowikowski WPROWADZENIE ... 209

ISTOTA ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU I SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU W ODNIESIENIU DO DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW ... 210

BANKI SPÓŁDZIELCZE A STOSOWANE ROZWIĄZANIA W OBSZARZE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU I SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU ... 213

KULTURA ORGANIZACJI W BUDOWANIU WIZERUNKU BANKU I KSZTAŁTOWANIU RELACJI WEWNĄTRZORGANIZACYJNYCH I MIĘDZYORGANIZACYJNYCH ... 217

LITERATURA... 219

ROZDZIAŁ 14. W DĄŻENIU DO OPTYMALIZACJI KOSZYKA DÓBR KONSUMENTA MARKI WŁASNEJ POPRZEZ SKUTECZNE ZARZĄDZANIE KATEGORIĄ ... 221

mgr Marta Raźniewska, mgr Piotr Sosnowski WPROWADZENIE ... 221

TEORIA WYBORU KONSUMENTA ... 221

MARKA WŁASNA JAKO ELEMENT DECYZJI ZAKUPOWYCH ... 223

POJĘCIE ORAZ ROLA ZARZĄDZANIA KATEGORIĄ NA WSPÓŁCZESNYM RYNKU ... 225

KLUCZOWE CZYNNIKI ZARZĄDZANIA KATEGORIĄ A SATYSFAKCJA KLIENTA – MODEL CMKV ... 228

MARKA WŁASNA A KWESTIA WYBORU KONSUMENTA ... 229

OBSERWACJE ... 230

LITERATURA... 231

ROZDZIAŁ 15. MOŻLIWOŚCI APLIKACYJNE KONCEPCJI TQM W PROCESY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ UCZELNI WYŻSZEJ ... 233

dr Beata Detyna ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W UCZELNI WYŻSZEJ ... 233

System zapewnienia jakości kształcenia jako podejście obligatoryjne ...234

Wybrane dobrowolne systemy zarządzania jakością ...235

TQM JAKO FILOZOFIA ZARZĄDZANIA ... 237

Istota TQM ...237

Potencjalne korzyści dla uczelni z wdrożenia TQM ...237

WDROŻENIE TQM W UCZELNI WYŻSZEJ ... 238

Koncepcja TQM w uczelni wyższej – niezbędne warunki wdrożenia i funkcjonowania ...238

Proponowane etapy implementacji ...239

LITERATURA... 241

(9)

ROZDZIAŁ 16.

ZASTOSOWANIE 5S W PROCESACH SZYCIA – STUDIUM PRZYPADKU ... 243

dr inż. Irena Jałmużna, inż. Edyta Chądzyńska, lic. Monika Gajowiak WPROWADZENIE ... 243

PRZEGLĄD LITERATURY ... 244

OPIS PRÓBY BADAWCZEJ ... 249

PROBLEMY BADAWCZE ... 250

LITERATURA... 259

ROZDZIAŁ 17. FUZJE I PRZEJĘCIA JAKO METODA BUDOWY DŁUGOTERMINOWEGO ZRÓWNOWAŻONEGO WZROSTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW – WYBRANE ASPEKTY ... 261

lic. Michał Partykowski WPROWADZENIE ... 261

USTALENIA TERMINOLOGICZNE ... 262

WYBRANE ASPEKTY OCENY M&A ... 263

Rozmiar i przesłanki fuzji i przejęć ...263

SYSTEMATYKA FUZJI I PRZEJĘĆ... 265

TEORIE EFEKTYWNOŚCI I WYCENY ... 266

CASE STUDY ... 269

L^ITERATURA... 271

(10)

Wprowadzenie

Niniejsza monografia podejmuje zagadnienia wpisujące się w zarządzanie rozwojem organizacji w zmiennym otoczeniu bliższym i dalszym oraz we- wnętrznym i zewnętrznym. Kontekst ich funkcjonowania wyznaczają zjawiska, procesy i instytucje modelujące stosunki wymienne na ryku. Oto- czenie z jednej strony narzuca bariery funkcjonowania, z drugiej generuje szanse rozwoju i ekspansji, będąc jednocześnie źródłem zasobów zarówno materialnych, jak i niematerialnych niezbędnych do funkcjonowania pod- miotów gospodarczych.

Organizacja kierując wytarzane produkty lub świadczone usługi do otoczenia jest również aktywnym animatorem rynku i spoczywa na niej odpowiedzialność za interakcje wywoływane na linii organizacja – otoczenie. Odpowiedzialna aktywność na rynku podejmowana w celu rozwoju organizacji powinna być rezultatem komplementarnego sposoby myślenia i działania, które zakładają zrównoważone podejście uwzględniające aspekty społeczne (społeczeństwo), ekonomiczne (biznes) i ekologiczne (środowisko).

Konieczność ujmowania zrównoważonego rozwoju jako elementu sposobu prowadzenia biznesu w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym wynika przede wszystkim z przeświadczenia, iż to właśnie otoczenie będą- ce odbiorcą praktyk rynkowych organizacji ostatecznie weryfikuje jej ist- nienie wpływając na sukces, przyczyniając się do braku rozwoju, czy wreszcie porażki.

Monografia składa się z dwóch części. Część pierwsza złożona jest z dziewięciu rozdziałów omawiających wpływ otoczenia organizacji na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Część druga - w ośmiu rozdziałach - omawia ideę zrównoważonego rozwoju biznesu w aspektach ekologicz- nym, ekonomicznym i społecznym.

MAREK CZERSKI w ROZDZIALE 1 poprzez zestawienie poglądów teo- retyków zarządzania, podejmuje próbę scharakteryzowania otoczenia przedsiębiorstwa i omówienia jego rosnącego wpływu na działalność organizacji. Rozważania zgrupowano w trzech częściach stanowiących zarazem osobne zagadnienia. W pierwszej wyjaśniono pojęcie organizacji.

W kolejnych dwóch scharakteryzowano otoczenie oraz zakres jego wpły- wu na przedsiębiorstwo.

Cztery następne rozdziały omawiają otoczenie jako źródło i odbior- cę zasobów niematerialnych organizacji, takich jak umiejętności interper- sonalne i efektywność pracownicza.

ANITA SIPA i D^OMINIKASZEWCZYK w ROZDZIALE 2 analizują znaczenie umiejętności interpersonalnych nabywanych w organizacjach studenckich

(11)

i kołach naukowych w biznesie. W pierwszej części przedstawiono podstawy teoretyczne. W dalszej omówiono wyniki zrealizowanych badań własnych. Autorki udowadniają tezę, iż umiejętności społeczne nabywane w organizacjach studenckich i kołach naukowych mają duże znaczenie w biznesie.

ROZDZIAŁ 3 opracowany przez A^LEKSANDRĘKĘSA, M^IKOŁAJAMIKOŁAJ- CZYKA i K^ATARZYNĘMILCZAREK z punktu widzenia teorii i praktyki, prezentu- je zasad savoir vivre obowiązujące w firmie z kapitałem polskim oraz z ka- pitałem niemieckim. W badaniach dokonano diagnozy kultury organizacyjnej oraz zwrócono uwagę na zależność pomiędzy kulturą firm o różnym pochodzeniu kapitału, a rzeczywistymi zachowaniami pracowników.

MÂGDALENAKÂCZYŃSKA, K^LAUDIAKÂŁUZIAK i A^GNIESZKAWÔJCIECHOW-

SKA w ROZDZIALE 4 podejmują próbę uzyskania odpowiedzi na pytanie, czy satysfakcja z pracy wpływa na efektywność pracowników. Autorki swoje rozważania opierają na założeniu, że współczesne organizacje muszą od- powiednio reagować na dynamiczne zmiany w otoczeniu. Dobrze zmoty- wowany i zaangażowany potencjał ludzki jest podstawą do uzyskania przewagi konkurencyjnej firmy. Istotne jest, aby pracownicy byli efektywni w swoich działaniach, co za tym idzie powinni czerpać satysfakcję z wyko- nywanej pracy. Stąd tak ważne jest zapewnienie pracownikom ciekawej treści pracy oraz sprzyjających warunków.

IRYNA DROZD w ROZDZIALE 5 rozpatruje efektywność pracowniczą z punktu widzenia wypalenia zawodowego. Autorka w ujęciu teoretycznym definiuje ten aktualny problem, przedstawia jego genezę, rozwój i działania interwencyjne oraz profilaktyczne podejmowane wobec osób doświadcza- jących syndromu burnout.

Rozdziały od szóstego do dziewiątego dotyczą zarządzania przed- siębiorstwem na fluktuacyjnych rynkach krajowych i międzynarodowych.

ROZDZIAŁ 6 przygotowany przez J^OANNĘKADŁUBSKĄ prezentuje wybrane aspekty i problemy zarządzania małym przedsiębiorstwem transportowym. W części pierwszej scharakteryzowano pojęcie otoczenia firmy.

Dalej wskazano na bariery działalności średnich i małych firm transportowych. Na tym tle podjęto problem konkurencji wśród małych firm transportowych i jej wpływu na zarządzanie podmiotem w otoczeniu.

DARIUSZ GRZESICA w ROZDZIALE 7 kontynuuje i rozwija problem konkurencyjności przedsiębiorstw transportowych. W związku z koniecz- nością osiągania tych samych celów przez podmioty tego samego rynku, istnieje konieczność wyjaśnienia sposobu ich funkcjonowania w aspekcie konkurencyjności. W rozdziale scharakteryzowano pojęcie konkurencyjno- ści; określono jej znaczenie, prezentując poglądy i opinie współczesnych autorów. Zdefiniowano również jej elementy jako podstawę do określenia mechanizmów oddziaływania na siebie i na otoczenie. Na podstawie stu-

(12)

dium literatury oraz metody obserwacji zidentyfikowano zależności po- między komponentami konkurencyjności. W ten sposób stworzono model konkurencyjności przedsiębiorstw transportowych, który wyjaśnia sposób ich funkcjonowania na rynku.

ROZDZIAŁ 8 przygotowany przez S^YLWIĘGUZDEK dotyczy kooperacji korporacji internacjonalnych z przedsiębiorstwami aktywnymi na rynkach lokalnych. Pogłębiający się proces umiędzynarodowienia gospodarki świa- towej implikuje wzrost powiązań między podmiotami gospodarczymi. Co- raz częściej zauważyć można relacje gospodarcze krajowych przedsię- biorstw z korporacjami transnarodowymi. Rosnąca konkurencja spowo- dowana m.in. napływem zagranicznych inwestycji bezpośrednich, wymaga rosnącej współpracy między powstającymi zagranicznymi filiami, a lokalnymi przedsiębiorstwami. Współpracę tę omówiono na przykładzie wybranych możliwych form współdziałania z punktu widzenia uczestniczą- cych w niej podmiotów, jak i kraju lokalizacji zagranicznych filii.

KATARZYNA CYZ w ROZDZIALE 9 przedstawia problem zarządzania rozwojem pracowników. Prowadzenie biznesu na rynkach międzynarodo- wych wymaga odpowiedniego przygotowania. Podjęty temat zwraca uwa- gę na konieczność przeprowadzania szkoleń, przygotowujących personel do pracy na rynkach odmiennych kulturowo. Dla przedsiębiorstwa, które zamierza osiągnąć sukces na rynku zagranicznym, doskonalenie personelu z zakresu międzykulturowego jest niezbędne.

Drugą część monografii otwiera ROZDZIAŁ 10, przygotowany przez BEATĘ MAJERSKĄ-PAŁUBICKĄ, dotyczący koncepcji zrównoważonego środo- wiska zbudowanego. Przemysł budowlany zużywa znaczące dla bilansu energetycznego ilości energii, jest źródłem prawie połowy globalnej emisji szkodliwych gazów i odpadów cywilizacyjnych związanych z pełnym cy- klem życia budynków. Prowadzona jest rabunkowa gospodarka surowca- mi, pod zabudowę zajmowane są coraz większe powierzchnie terenu.

Wszystko to wpływa na obniżenie jakości i bezpieczeństwa życia oraz grozi globalną katastrofą ekologiczną. Autorka w swoich rozważaniach stara się udzielić odpowiedzi na następujące pytania: jak działalność budowlana i architektoniczna może wpływać na zrównoważoną przyszłość środowi- ska zbudowanego oraz, jak bardzo różnorodna może stać się przestrzeń, w której żyje człowiek.

MONIKA GWÓŹDŹ-LASOŃ w ROZDZIALE 11 przedstawia pogłębione wyniki badań dotyczące jednego z aspektów ograniczenia ryzyka inwesty- cyjnego poprzez analizę tego parametru w zerowym etapie inwestycji budowlanej (ZEI). Badania czynników mających wpływ na rodzaj i wartość nieruchomości gruntowej przeznaczonej pod zabudowę dostarczają informacji, które są podstawą do zaplanowania odpowiedniego zakresu projek- towego oraz oznaczenia czasu, kosztów i dochodów z inwestycji. Rozdział

(13)

prezentuje wyniki analiz uzyskanych danych teoretycznych i empirycznych oraz wyniki obliczeń metodami statystycznymi i ekonometrycznymi na podstawie rezultatów z obliczeń numerycznych wybranych parametrów podłoża.

ROZDZIAŁ 12, autorstwa T^OMASZAZIELIŃSKIEGO, dotyczy problemu modelowania informacji o budynkach i budowlach (BIM). Autor w kontek- ście budownictwa zrównoważonego omawia, głównie z punktu widzenia praktyka, ideę projektowania parametrycznego, w którym gotowy, wirtu- alny model budynku może być wykorzystany przez całość życia budowli jako informacja o jego stanie technicznym, zużyciu materiałów, remontów i przeróbek.

M^ARCINS^ŁOWIKOWSKI w ROZDZIALE 13 omawia banki spółdzielcze, jako przedsiębiorstwa finansowe, realizujące koncepcję zrównoważonego rozwoju. Ukazano podobieństwa między zrównoważonym rozwojem przedsiębiorstw, a społeczną odpowiedzialnością biznesu. Autor stwierdza, że główną cechą odróżniającą te dwa pojęcia jest horyzont czasowy. Dalszą część rozdziału poświęcono funkcjonowaniu banków spółdzielczych. Od początków istnienia banki spółdzielcze, różniące się celami funkcjonowania od banków komercyjnych, wykazywały pewne cechy charakterystyczne dla społecznej odpowiedzialności biznesu. Realizacja tej koncepcji przez te podmioty jest ściśle związana z charakterystyką prowadzonej działalności.

Celem ROZDZIAŁU 14 autorstwa M^ARTYRAŹNIEWSKIEJ i P^IOTRASO- SNOWSKIEGO jest przedstawienie koncepcji zarządzania kategorią w dąże- niu do optymalizacji koszyka dóbr konsumenta. W pierwszej części opisa- no istotę oraz rolę zarządzania kategorią w dążeniu do równowagi konsumenta. Na podstawie dostępnych raportów scharakteryzowano preferen- cje klienta produktów marki własnej. Druga część poświęcona jest zarzą- dzaniu marką własną w aspekcie zaspokojenie popytu konsumenta. Przed- stawiono model dwupoziomowego łańcucha dostaw Kurtulusa i Toktay’a.

Rozważania oparto na kwerendzie literatury oraz obserwacjach uczestni- czących Autorów.

BEATA DETYNA w ROZDZIALE 15 rozważa możliwości aplikacyjne kon- cepcji Total Quality Management (TQM) w procesy zarzadzania jakością uczelni wyższej. Filozofia TQM została przedstawiona, jako szansa na po- prawę nie tylko wizerunku uczelni, ale przede wszystkim jej pozycji strategicznej. Propozycją dla szkoły wyższej jest przedstawienie kolejnych eta- pów stopniowego wdrażania TQM, potencjalnych korzyści oraz niezbęd- nych nakładów. Autorka podkreśla przy tym konieczność integracji syste- mów zarządzania jakością – trudności i szans jakie przed tym procesem stoją.

EDYTA CHĄDZYŃSKA, M^ONIKA GAJOWIAK i I^RENA JAŁMUŻNA w ROZDZIALE 16 przedstawiają możliwości implementacji zasad 5S w pro-

(14)

cesach szycia. Autorki wskazują perspektywę optymalizacji efektywności wspomnianych procesów dzięki zastosowaniu eliminacji marnotrawstwa poprzez implementację standardów 5S.

Monografię zamyka ROZDZIAŁ 17 opracowany przez M^ICHAŁAPARTY- KOWSKIEGO. Autor omawia rolę fuzji i przejęć jako narzędzi budowy długo- falowego rozwoju firmy. Teorie zrównoważonego rozwoju kładą nacisk m.in. na tworzenie strategii rozwoju w długiej perspektywie. Właściwie przeprowadzone transakcje M&A mogą służyć temu celowi. Przedstawiono je w kontekście teorii, motywów i metod oceny wartościowych dla osza- cowania wkładu w teorię zrównoważonego rozwoju. Rozważania eksponu- ją problem wyceny synergii przedsiębiorstw, w kontekście teorii budowy efektywności. Na tym tle podjęto problem wykorzystania fuzji i przejęć jako narzędzi rozwoju polskich firm za granicą.

Niniejsza publikacja, sygnalizująca w wymiarze interdyscyplinarnym rozległość problematyki prezentowanej w publikacji, to efekt dociekań ba- dawczych przede wszystkim młodych naukowców, dysponujących często ograniczonymi możliwościami badawczymi, ale równocześnie ukierunko- wanymi na formułowanie ambitnych celów swoich naukowych poszuki- wań. Czytelnik powinien mieć na uwadze fakt, że Zespół Autorski tworzą osoby dopiero rozpoczynające pracę naukową, jak również i te, które po- siadają już dorobek naukowo-badawczy.

KLAUDIA PUJER I AUTORZY W^ROCŁAW2016

(15)

(16)

Część I.

ROLA OTOCZENIA

W DZIAŁALNOŚCI

PRZEDSIĘBIORSTW

(17)

(18)

M.CZERSKI,OTOCZENIE ORGANIZACJI JAKO PUNKT ODNIESIENIA DLA DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORSTWA, [^W:]K.P^UJER(^RED.),ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W ZMIENNYM OTOCZENIU W KONTEKŚCIE

ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU,EXANTE,WROCŁAW 2016, SS.17-30.

ISBN:978-83-65374-09-7

ROZDZIAŁ 1.

OTOCZENIE ORGANIZACJI JAKO PUNKT ODNIESIENIA DLA DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORSTWA

mgr Marek Czerski Akademia Muzyczna im. F. Nowowiejskiego

w Bydgoszczy

Słowa kluczowe: organizacja, otoczenie, zarządzanie strategiczne.

Organizacja

Nauka o organizacji i zarządzaniu stawia przed badaczami pytania doty- czące natury organizacji oraz skutecznych sposobów kierowania nią. Me- toda osiągania sukcesu organizacji jest ściśle powiązana z postrzeganiem samej organizacji. Klasyczne ujęcie organizacji określa ją w następujących znaczeniach¹:

 podmiotowym (rzeczowym) – jako obiekt złożony ze sprawnie po- łączonych ze sobą elementów,

 czynnościowym – jako ciąg czynności (proces) mający na celu nieu- stanne wprowadzanie określonego porządku,

 atrybutowym – jako zestaw cech, które dzięki sprawnemu działaniu tworzą wartość dodaną^.

Ujęcie atrybutowe organizacji obrazowo opisał T. Kotarbiński stwierdzając, że „organizacja to (…) taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”². Wszystkie klasyczne nurty analizy organizacji, zakładały, że jest ona wyodrębnionym tworem, posia-

1 D. Jemielniak, D. Latusek, Zarządzanie: teoria i praktyka od podstaw, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2005, s. 15.

2 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Warszawa 1982, s. 68.

(19)

dającym określone atrybuty, dążącym za ich pomocą do realizacji określo- nych celów.

Krytyka rozpatrywania organizacji jako zamkniętego układu w rze- czywistości gospodarczej doprowadziła do wyodrębnienia w latach 50. XX w. kolejnego nurty badawczego – podejścia systemowego do organizacji. W ramach tego kierunku badacze traktowali organizację jako upo- rządkowany układ elementów, które dzięki wzajemnemu oddziaływaniu są w stanie funkcjonować jako całość³. Najszerzej rozpowszechnionym mode- lem organizacji w ujęciu systemowym jest model organizacji wg H. J. Leavitt’a. Zakłada on występowanie czterech wzajemnie na siebie oddziaływujących podzbiorów: ludzi, celów i zadań, urządzeń i technologii oraz struktury formalnej⁴. Otoczenie uznawano za statyczny element rze- czywistości, który jest możliwy do względnie precyzyjnego zdiagnozowania w określonej przyszłości. Natomiast sama organizacja uzależniona była od niego pod względem zaspokajania różnych potrzeb⁵.

Model H.J. Leavitt’a został poddany krytyce zarówno za wskazanie czterech podzbiorów, które w praktyce nie mogą być traktowane rozłącz- nie, jak również za marginalizację wejść i wyjść z systemu⁶. Kolejne mode- le powstające w ramach nurtu systemowego były poszerzane o nowe, wzajemnie przenikające się podzbiory wewnątrz organizacji oraz nakłady i wyniki generowane w otoczeniu organizacji. Przykładem takich modeli mogą być poszerzony model H.J. Leavitt’a zaproponowany przez M. Biel- skiego czy model Kasta i Rosenzwiega silnie akcentujący rolę otoczenia⁷.

Umiędzynarodowienie działalności, postęp technologiczny, rosnąca konkurencja i liczba występujących na rynku podmiotów sprawiła, że coraz trudniej było określić rzeczywiste warunki, w jakich funkcjonuje organizacja. Podnoszono również problem relatywizmu trafności stosowanych rozwiązań – ta sama metoda w jednych warunkach mogła przynieść organizacji sukces, a w innych zdecydować o jej porażce. Konsekwencją tych spostrzeżeń było wyodrębnienie się w naukach o organizacji i zarządzaniu nowego nurtu – podejścia sytuacyjnego. Główną przesłanką nowego kierunku było skupienie się na okolicznościach, w jakich działa dana organizacja. P. R. Lawrence’a i I. W. Lorscha dowiedli, że wpływ otoczenia na or-

3 M. J. Hatch, Teoria organizacji, PWM, Warszawa 2002, s.49.

4 L. Krzyżanowski, Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994, s. 173.

5 G. Morgan, Obrazy organizacji, PWM, Warszawa 1999, s. 41.

6 D. Jemielniak, D. Latusek, op. cit., ss. 17-18.

7 A. Adamik, M. Matejun, Organizacja i jej miejsce w otoczeniu, [w:] A. Zakrzewska- Bielawska (red.), Podstawy zarządzania, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, ss. 45-48.

(20)

ganizację zależy od charakteru otoczenia⁸. Stąd też wniosek teoretyków zarządzania, że umiejętność przystosowania się organizacji wynika z umie- jętności jej kierownictwa do identyfikacji i wykorzystania napotkanych warunków⁹. Akcentowanie roli kontekstu funkcjonowania organizacji zna- lazło swoje odzwierciedlenie w jej definicjach, w których podkreślana była otwartość systemu. Jedną z definicji organizacji wskazujących na jej zależ- ność od warunków zewnętrznych jest definicja mówiąca, że organizacja jest „systemem otwartym, który funkcjonuje i istnieje dzięki otoczeniu i w nim”¹⁰.

Otoczenie organizacji

Przyjmując powyższą definicję organizacji, należy doprecyzować czym jest rzeczywistość, w której ona funkcjonuje. Pojęcie otoczenia organizacji ewo- luowało wraz ze zmianą swojego wpływu na działanie organizacji. Począt- kowo otoczenie przedsiębiorstwa oznaczało wyłącznie dogodną lokaliza- cję, następnie zaczęto postrzegać otoczenie jako pole do wejść i wyjść z organizacji. Pod koniec lat 70. XX w. rozpoczęto rozpatrywać otoczenia jako dynamiczny zbiór współzależności, wchodzący w liczne, częstokroć nie dające się prognozować, interakcje z organizacją¹¹. Obecnie otoczenie organizacji definiowane jest dość jednoznacznie jako:

 „całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, zakresy i formy działania oraz warunki do rozwoju”,¹²

 „wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające zwią- zek z jej funkcjonowaniem, w tym elementy w bezpośrednim i po- średnim oddziaływaniu”,¹³

 „wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią”¹⁴.

8 K. Wach, Analiza otoczenia przedsiębiorstwa w szkołach i koncepcjach zarządzania, [w:] Zeszyty Naukowe nr 812 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2010, s. 134.

9 S. Marek, M. Białasiewicz (red.), Podstawy nauki o organizacji. Przedsiębiorstwo jako or- ganizacja gospodarcza, PWE, Warszawa 2008, s. 17.

10 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębior- stwem, PWE, Warszawa 2007, s. 17.

11 S. Marek, M. Białasiewicz (red.), op. cit., s. 88.

12 J. Penc, Leksykon biznesu, Placet, Warszawa 1997, s. 301.

13 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 79.

14 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002, s.33.

(21)

Wszystkie zaprezentowane definicje akcentują oddzielność otoczenia od organizacji oraz jego wpływ (bezpośredniego bądź pośredniego) na jej działania. Dodatkowo M. Zajączkowski poszerzył wskazane powyżej definicje o element oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko¹⁵. O ile obustronne sprzężenia zwrotne pomiędzy otoczeniem a organizacją nie są poddawane dyskusji, to kwestia podziału rzeczywistości na organizację i jej otoczenia wzbudza kontrowersje. Zakładając, że kryterium wyodręb- nienia jest możliwość kontroli poszczególnych elementów rzeczywistości gospodarczej, wówczas element znajdujący się poza organizacją nie podlega jej kontroli i zaliczony zostaje do otoczenia. Pogląd ten traci swoja uży- teczność w konfrontacji z współczesnymi organizacjami, które egzystują często w tak doskonałej symbiozie z otoczeniem, bądź są tak względem niego ekspansywne, że nie istnieje możliwość jednoznacznego określenia granic pomiędzy przedsiębiorstwem a kontekstem jego działania. Popar- ciem dla tej tezy jest głoszone przez P.F. Drukera (Management’s New Pa- radigms, “Forbes Magazin”, 1998, nr 10) przekonanie o tym, że organizacje przyszłości będą posiadać płynne i zmienne w czasie granice, których je- dynym zadaniem będzie utrzymanie tożsamości przedsiębiorstwa¹⁶.

Nieostrość wyznaczenia granic pomiędzy organizacją a jej otoczeniem wymusza określenie zbioru cech, dzięki którym możliwe stanie się opisanie otoczenia. Próby zestawienia tych charakterystyk dokonali M. Ma- tejun i M. Nowicki w artykule: Organizacja w otoczeniu - od analizy otocze- nia do dynamicznej lokalizacji. W opracowaniu przedstawiono dziesięć cech otoczenia, które można pogrupować w ramach siedmiu kategorii¹⁷:

 struktura,

 złożoność,

 zmienność,

 niepewność

 potencjał,

 czas i przestrzeń,

 kontekstowość uwarunkowań.

Pierwsza z przedstawionych cech otoczenia stanowi zarazem kryterium najbardziej rozpowszechnionego podziału otoczenia. Uwzględniając specyficzną strukturę otoczenia można wyróżnić z niego elementy, które oddziałują na organizację w sposób bezpośredni, zachodzi między nimi

15 M. Zajączkowski, Marketing-mix. Produkt i cena, Wydawnictwo Lega, Szczecin 2005, ss. 85–86.

16 A. Adamik, A. Zakrzewska – Bielawska, Organizacja w sieciach współpracy – od prostych do złożonych form współpracy międzyorganizacyjnej [w:] A. Adamik (red.), Nauka o organi- zacji. Ujęcie dynamiczne, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 441.

17 M. Matejun, M. Nowicki, Organizacja w otoczeniu - od analizy otoczenia do dynamicznej lokalizacji [w:] A. Adamik A. (red.), op. cit., ss. 153-154.

(22)

a organizacją sprzężenie zwrotne, przez co tworzą obszar „łatwiejszy do przewidzenia i aktywnego kształtowania”¹⁸. Obszar ten nazywany jest otoczeniem bliższym organizacji, bądź też otoczeniem konkurencyjnym, bez- pośrednim, zadaniowy czy mikrootoczeniem. Analogicznie zbiór uwarun- kowań znajdujących się „dalej” od organizacji, na który nie ma już tak wzmożonego wpływu nazwany został otoczeniem dalszym, ogólnym lub makrootoczeniem. Ilość uwarunkowań, ich wzajemne relacje oraz wieloa- spektowość tych oddziaływań stanowią o drugiej cesze otoczenia - o jego złożoności.

Według tego kryterium podziału wyróżnić należy otoczenie proste i złożone¹⁹. Kolejnym czynnikiem budującym otoczenie jest zmienność, która decyduje o tym czy otoczenie jest stabilne czy zmienne (turbulentne).

Według H.I. Ansoffa zmienność otoczenia wynika z intensyfikacji występo- wania czterech zjawisk²⁰:

 złożoności otoczenia,

 intensywności otoczenia,

 szybkości zmian zachodzących w otoczeniu,

 odmienności występujących w otoczeniu zdarzeń w stosunku do wcześniej zaobserwowanych.

Złożoność i zmienność otoczenia implikuje kolejną jego cechę, mia- nowicie niepewności. Menadżerowie kierujący organizacjami rzadko mają komfort podejmowania decyzji przy pełnej informacji. Dodatkowo nie mo- gą mieć pewności jak działanie organizacji wpłynie na poszczególne elementy otoczenia.

Potencjał otoczenia stanowi rozwinięcie przyjętych definicji środo- wiska działania organizacji. Otoczenie generuje dla organizacji specyficzne warunki do rozwoju. W zależności od ukierunkowania tych uwarunkowań, organizacja może postrzegać zdarzenia zachodzące w otoczeniu jako szanse bądź zagrożenia. Charakter otoczenia determinują także czas i prze- strzeń. Organizacja tworzy swoje otoczenie określając zarówno zakres od- działywania (lokalny, regionalny, międzynarodowy, globalny) jak również horyzont czasowy oddziaływania (przeszły, teraźniejszy, przyszły). Swoi- stym podsumowaniem charakterystyki otoczenia jest ostatnia kategoria jego cech – kontekstowość uwarunkowań. Wszystkie wymieniane powyżej cechy, należy rozpatrywać w indywidualny sposób. W zależności od wiel- kości, typu, potencjału czy nawet stylu zarządzania daną organizacją po- szczególne elementy otoczenia mogą mieć różnorodny wpływ i wymiar.

18 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2010, s. 81.

19 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, ss. 76-77.

20 H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 58.

(23)

Struktura otoczenia stanowi kryterium najszerzej opisanego w literaturze podziału środowiska zewnętrznego organizacji. W oparciu o odle- głość, kierunek, intensywność oddziaływania uwarunkowań zewnętrznych wyodrębnione zostało otoczenie bliższe i otoczenie dalsze organizacji. Ma- krootoczenie stanowi dla organizacji środowisko zewnętrzne, kształtowa- ne ze względu na czynniki niezależne od organizacji, lecz warunkujące jej działanie.

Otoczenie ogólne można podzielić na pięć segmentów²¹:

 segment ekonomiczny,

 segment prawno-polityczny,

 segment techniczno-technologiczny,

 segment społeczno-demograficzny,

 segment naturalny.

W literaturze przedmiotu można znaleźć kilka innych podziałów makrootoczenia. Zazwyczaj akcentowane są elementy kulturowe, między- narodowe, edukacyjne tworząc osobne segmenty. Nieco inną koncepcję zaprezentował L. Krzyżanowski, który zagregował segmenty otoczenia ogólnego w ramach trzech sfer²²:

 otoczenia społecznego,

 otoczenia geofizycznego i biologicznego,

 otoczenia techniczno-technologicznego.

Na każdy z pięciu wymienionych segmentów składa się z wiele ele- mentów, których kwalifikacja jest już bardzo umowna – ze względu na du- żą ilość potencjalnych elementów oraz umowność zaliczenia danego elementu do konkretnego segmentu.

Zestawienie składników poszczególnych elementów zostało zaprezentowane w tabeli 1. Poniższa lista nie wyczerpuje katalogu elementów składowych, jednakże ma stanowić zbiór elementów pozwalających scha- rakteryzować dany segment.

Chociaż organizacja nie ma możliwości kształtowania uwarunko- wań sklasyfikowanych w ramach otoczenia dalszego, to niezmiernie istotne dla jej funkcjonowania jest obserwacja zmian zachodzących w makroo- toczeniu. Sytuację tę trafnie określa J. Bogdanienko stwierdzając, że w otoczeniu dalszym mamy do czynienia z aktorami, których, pomimo braku możliwości wpływania na ich zachowania, firma powinna bacznie obser-

21 K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik, Zarządzanie strategiczne, Difin, Warszawa 2008, s.151.

22 L. J. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999, s. 43.

(24)

wować, by móc dostosować swoje działania do ukształtowanego przez nich kontekstu²³.

Tabela 1. Elementy składowe makrootoczenia

SEGMENT

MAKROTOCZENIA ELEMENTY SEGMENTU

Ekonomiczny

 podaż pieniądza,

 poziom i wahania kursów walutowych,

 polityka podatkowa,

 ochrona konkurencji i konsumenta,

 bezrobocie,

 stopa inflacji,

 PKB.

Prawno- polityczny

 stopień ingerencji państwa w sprawy gospodarcze,

 przejrzystość systemu prawnego,

 system polityczny.

Techniczno- technologiczny

 rządowe wydatki na badania i rozwój,

 wydatki przedsiębiorstw na badania i rozwój,

 infrastruktura techniczna,

 ochrona patentowa,

 automatyzacja,

 robotyzacja.

Społeczno- demograficzny

 zmiany struktury wieku i płci,

 niż / wyż demograficzny

 poziom edukacji społeczeń- stwa,

 zróżnicowanie warstw spo- łecznych,

 proces starzenia się społeczeństwa,

 uwarunkowania kulturowe.

Naturalny

 zasoby naturalne,

 system hydrologiczny,

 stopień skażenia środowi- ska,

 klimat,

 jakość gleby.

Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strate- giczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, ss. 26-36 oraz S. Marek, M. Białasiewicz (red.), op. cit., ss. 91-98 oraz J. Filipczuk, Zarządzanie strategiczne, Instytut Przedsiębiorczo- ści i Samorządności, Warszawa 2003, s.42. oraz M. Bielski, op. cit., ss. 74-75.

Ten sam autor wymienia podstawowe trendy występujące w ma- krootoczeniu²⁴:

 wzrost aspiracji społeczeństwa i wymagań ze strony konsumentów,

 postępujący proces integracji międzynarodowej,

23 J. Bogdanienko, Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, TNOiK, Toruń 2005, s. 84.

24 Ibidem, ss. 127-128.

(25)

 gwałtowny rozwój technologii informatycznych,

 zmiana struktury zapotrzebowania na pracę,

 wiedza i kreatywność najbardziej pożądanymi zasobami,

 globalizacja działalności.

Sposób, w jaki organizacja wykorzysta te trendy, będzie decydował o rozwoju i przyszłym sukcesie jednostki. Dlatego też istotnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstw staje się umiejętność spostrzeżenia rynkowych tendencji i adaptacji własnych zasobów organizacji do możliwie najlepszego wykorzystania ich w nowych warunkach.

Znacznie łatwiejszym do zdiagnozowania przez firmę środowiskiem jest otoczenie bliższe. W przeciwieństwie do aktorów otoczenia dalszego, tu występują gracze – jednostki, z którymi organizacja może „współdziałać lub współzawodniczyć, wchodząc w określone układy, wymieniając się zasobami i zakresem świadczeń wzajemnych negocjując podział możli- wych do osiągnięcia korzyści”²⁵. Otoczenie bliższe organizacji stanowi śro- dowisko, w którym działania organizacji wywierają istotny wpływ na po- zostałe jego elementy. Podając za J. A. Stonerem mikrootoczenie tworzą dwie grupy podmiotów zainteresowanych działaniami firmy. Interesariu- sze wewnętrzni to osoby tworzące bądź bezpośrednio zainteresowane sukcesem przedsiębiorstwa. Do tej grupy zaliczamy: właścicieli, akcjona- riuszy i pracowników. Interesariuszami zewnętrznymi są natomiast podmioty funkcjonujące poza organizacją, których można zidentyfikować jako:

związki zawodowe, dostawców, klientów, konkurentów, grupy szczegól- nych interesów i władze państwowe²⁶.

Ciekawy spojrzenie na środowisko działania organizacji prezentuje K. Bolesta-Kukułka, dzieląc całe środowisko organizacji na cztery segmenty:²⁷

 gra,

 walka,

 władza,

 natura.

Poczynając od najbliższego segmentu – gry, w skład którego wchodzą wszelkie podmioty nastawione do organizacji pozytywnie (dostawcy i usługodawcy, sojusznicy strategiczni), odsuwamy się od organizacji prze- chodząc do kolejnego segmentu – walki. W ramach tego segmentu zidenty- fikowani zostali konkurenci firmy. W segmencie władzy umiejscowiono wszelkie uwarunkowania mogące wywierać wpływ na decyzje menadże- rów takie jak na przykład: władza ustawodawcza, właściciele przedsiębior-

25 Ibidem, s. 85.

26 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, op. cit., s. 80.

27 K. Bolesta-Kukułka, Jak patrzeć na świat organizacji, PWN, Warszawa 1992, s. 171.

(26)

stwa. Ostatnim segmentem jest natura, czyli zbiór obiektywnych uwarun- kowań, które wynikają z globalnych trendów rynkowych (postęp technologiczny, przyroda, procesy demograficzne)²⁸.

Oddziaływanie otoczenia na organizację

Wszechobecność wpływu oraz siła oddziaływania otoczenia na organizację powoduje, że musi być ono uwzględniane (jeśli nie stanowić punktu wyj- ścia do analizy) przy podejmowaniu większości decyzji menadżerskich.

Trafnie ujmują ten stan A.K Koźmiński oraz W. Piotrowski stwierdzając, że jednym z podstawowych wymogów poprawnego formułowania strategii firmy musi być jej zgodność z otoczeniem.²⁹ W gospodarce opartej na wiedzy, sukces firmy zdaje się zależeć przede wszystkim od poprawnego zi- dentyfikowania sygnałów płynących z otoczenia oraz dostosowania do tych warunków zasobów firmy.

Poprawne antycypowanie zdarzeń i interpretowanie informacji ze środowiska organizacji jest możliwe dzięki prowadzeniu analizy otoczenia.

Teoria zarządzania dostarcza wielu metod identyfikacji i diagnozowania zarówno mikro jak i makrootoczenia. Zestawienie wspomnianych metod prezentuje G. Gierszewska i M. Romanowska wskazując na następujące metody analizy otoczenia:³⁰

 analiza SWOT: jedna z podstawowych metod analizy strategicznej, opracowana w Harvard Business School w latach 60. XX w. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub za- istniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia prawdopodobne lub ist- niejące w otoczeniu). Wskazane obszary zostają poddane subiek- tywnej ocenie, na podstawie której następnie formułowana jest strategia³¹;

 pozycjonowanie strategiczne: wykorzystuje portfelowe metody strategicznej oceny pozycji przedsiębiorstwa;

 mapa grup strategicznych: stosowana jest do oceny konkurencji w sektorze. Analizie podlega pozycja organizacji na tle innych orga-

28 J. Bogdanienko, op. cit., ss. 86-87.

29 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s. 169.

30 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warsza- wa 2009, s. 9.

31 https://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_SWOT (online: 14.04.2016).

(27)

nizacji (grup) w odniesieniu do dwóch wybranych (wspólnych dla danego sektora przedsiębiorstw) kluczowych czynników sukcesu³²;

 ocena potencjału globalizacyjnego sektora: metoda analizy sektora stosowana dla rynków globalnych;

 punktowa ocena atrakcyjności sektora: w odróżnieniu do jakościo- wej analizy atrakcyjności sektora, punktowa ocena oparta jest na metodach ilościowych i daje możliwość porównania kilku sekto- rów³³;

 profil ekonomiczny sektora: metoda opracowana przez M.E. Porte- ra. W metodzie tej proponuje się skrócony opis atrakcyjności sektora (przemysłu) w oparciu o grupę czternastu czynników³⁴.

 analiza „pięciu sił” Portera: najpopularniejsza metoda analizy konkurencji w sektorze. Polega na analizie pięciu sił – intensywności konkurencji, potencjalnych wchodzących, substytutów, dostawców i nabywców. Występowanie danego zjawiska, jego intensywność i kierunek decyduje o atrakcyjności sektora³⁵;

 metody scenariuszowe: metoda polegająca na budowie wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przypusz- czalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przy- gotować odpowiednie strategie działania³⁶;

 analiza luki: metoda, za pomocą której bada się dostosowanie istnie- jącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Luka organizacyjna powstaje jako luka nadmiaru lub niedoboru. W przypadku adekwatności strategii z prognozami zachodzi zgodność trendów³⁷;

 metoda delficka: wypracowana na początku lat 50. XX w. w ame- rykańskiej organizacji badawczej RAND Corporation. Metoda polega na kilkakrotnym pytaniu panelu ekspertów o opinie na okre- ślony temat. Anonimowe opinie ekspertów są przetwarzane przez

32 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000, s. 158.

33 G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 101.

34 Ibidem, s. 104.

35 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji, PWE, Warsza- wa 1992, ss. 21-22.

36 K. Bartusik, P. Cabała, Metoda scenariuszy w planowaniu strategicznym, Przegląd Orga- nizacji 2/1997, ss. 20-21.

(28)

moderatora, który stopniowo dąży do uzgodnienia i sumowania opinii uczestników³⁸;

 analiza trendów: metoda prognozowania przyszłych zdarzeń i wiel- kości poprzez obserwację i analizę zdarzeń, statystyk, informacji z przeszłości. Metoda ta zakłada występowanie zmian ciągłych w otoczeniu przedsiębiorstwa z czego można wnioskować, że do- tychczasowy przebieg procesów można ekstrapolować w przyszłość³⁹.

Poprawna analiza otoczenia i antycypowanie zdarzeń przyszłych pozwala organizacjom zmniejszyć ryzyko działania wywołane niepewno- ścią. Rozwinięciem wcześniej prezentowanej teorii H.I. Ansoffa dotyczącej niepewności otoczenia jest pogląd A.K. Koźmińskiego, który wskazuje na występowanie tak „uogólnionej niepewności”, którą wywołują trzy główne czynniki⁴⁰:

 tworzenie rynku globalnego,

 skracanie cyklu życia produktów i technologii,

 szybki i tani dostęp do informacji i zasobów wiedzy, przy jednocze- snym wzroście efektywności i wydajności.

Przyjmując powyższe elastyczność należy traktować jako receptę przedsiębiorstwa na zmiany zachodzące w otoczeniu. Można przyjąć, że elastyczność stanowi więc umiejętność natychmiastowej reakcji zarówno na sygnały z wnętrza organizacji jak również na sygnały z otoczenia. „Uelastycznienie organizacji ma na celu przede wszystkim umożliwienie minimalizowania negatywnych skutków, jakie może nieść ze sobą zmiana, a także antycypowanie potencjalnych zmian w celu wykorzy- stywania pojawiających się w otoczeniu jak i w ramach organizacji nowych okazji do podniesienia poziomu rozwoju czy efektywności działania organizacji”⁴¹. Ocena efektywności organizacji widzianej przez pryzmat jej ela- styczności stanowi obecnie niezwykle popularny punkt odniesienia w ba- daniu kondycji przedsiębiorstw i określaniu ich przewagi konkurencyjnej nad rywalami rynkowymi.

Pomiar elastyczności organizacji ciągle ma raczej charakter jako- ściowy, dominują badania ankietowe, w których przeprowadzane są oceny symptomów elastyczności.

38 M. Matejun, Metoda delficka w naukach o zarządzaniu [w:] E. Kuczmera-Ludwiczyńska (red.), Zarządzanie w regionie. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 175.

40 A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowa- nych, PWN, Warszawa 2004, s. 7.

41 Ł. Wawrzynek, Wpływ turbulencji otoczenia na dynamikę zmian w organizacji [w:] Zmia- na warunkiem sukcesu, Prace Naukowe AE nr 1141, Wrocław 2006, s. 336.

(29)

Na tle tych metod bardzo oryginalną wydaje się być koncepcja przedstawiona przez Ł. Wawrzynka, w której proponuje wykorzystać do pomiaru elastyczności organizacji ekonometryczne narzędzia. Podstawą tej metody jest badanie efektywności przekształcania zasileń systemu w elementy wyjścia⁴².

Ostatnią z omawianych w przedmiotowym rozdziale kwestii jest wpływ środowiska na model przywództwa w organizacji. Turbulentne otoczenie z całą pewnością stawia nowe wyzwania przed menadżerami, któ- rzy zmuszeni są do szybkiego przeformułowania zadań, bądź nawet ich porzucania tak aby zachodzące w otoczeniu zmiany były dla jego organizacji korzystne i trwałe. Zmiany w modelu przywództwa, jakie narzuca organizacji środowisko wynikają wprost z charakterystyki otoczenia i sytuacyjnego postrzegania organizacji. Menadżerowie przyszłości muszą w swej pracy uwzględniać złożoność i wieloaspektowość uwarunkowań działania organizacji. Ponadto od menadżerów wymaga się obecnie nie podążania utartymi ścieżkami, czy ślepego stosowania dokonań teoretyków zarzą- dzania, a poszukiwania twórczych, kreatywnych rozwiązań dostosowanych do aktualnej sytuacji otoczenia i organizacji. W ten sposób potwierdzony został relatywizm właściwych decyzji wynikający z kontekstowości uwa- runkowań⁴³.

Podsumowanie

Rola otoczenia organizacji na przestrzeni XX w. systematycznie wzrastała.

Począwszy od wyboru lokalizacji prowadzenia działalności, poprzez statyczny obszar zaspokajania potrzeb organizacji aż do wielowymiarowego zbioru uwarunkowań decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa. Ewolucja ta doprowadziła do stanu, w którym niektórzy badacze jak J. Pepper i G. R. Salancik twierdzą, że otoczenie kontroluje większość działań organizacji. Natomiast P. Druker uważa, że o efektywności działania przedsię- biorstwa nie decydują jego działania tylko otoczenie.⁴⁴ Dominujący wpływ otoczenia na funkcjonowanie organizacji przejawia się również w postrze- ganiu elastyczności organizacyjnej jako jedno z głównych wyzwań współ- czesnego zarządzania. Nie dziwi zatem fakt, że od menadżerów przyszłości

42 Ł. Wawrzynek, Pomiar elastyczności organizacji [w:] Instrumenty zarządzania we współ- czesnym przedsiębiorstwie. Analiza krytyczna, K. Zimniewicz (red.), Zeszyty Naukowe Aka- demii Ekonomicznej w Poznaniu nr 81, Poznań 2006, s. 593.

43 M. Zajkowska, Wyzwania współczesnego przywództwa w otoczeniu zmian [w:] Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 661, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011, ss. 703-707.

44 D. Jemielniak, D. Latusek, op. cit., ss. 65-66.

(30)

wymaga się przede wszystkim umiejętności diagnozowania zmian w otoczeniu i szybkiego reagowania. Należy sądzić, że postępująca ewolucja śro- dowiska działania organizacji wynikająca zarówno z procesów globalizacji jak również postępu technologicznego w niedalekiej przyszłości w jeszcze większym stopniu zdominuje kluczowe czynniku sukcesu organizacji, prawdopodobnie doprowadzając do kolejnego przeformułowania założeń zarządzania strategicznego.

Literatura

Adamik A., Matejun M., Organizacja i jej miejsce w otoczeniu, [w:] A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.

Adamik A., Zakrzewska – Bielawska A., Organizacja w sieciach współpracy – od prostych do złożonych Form współpracy międzyorganizacyjnej [w:] A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Oficy- na Wolters Kluwer, Warszawa 2013.

Ansoff H.I., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

Bartusik K., Cabała P., Metoda scenariuszy w planowaniu strategicznym, Przegląd Organizacji 2/1997.

Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.

Bogdanienko J., Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, TNOiK, Toruń 2005.

Bolesta-Kukułka K., Jak patrzeć na świat organizacji, PWN, Warszawa 1992.

Filipczuk J., Zarządzanie strategiczne, Instytut Przedsiębiorczości i Samo- rządności, Warszawa 2003.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009.

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2010.

Hatch M. J., Teoria organizacji, PWM, Warszawa 2002.

Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K., Zarządzanie strategiczne, Difin, Warszawa 2008.

Jemielniak D., Latusek D., Zarządzanie: teoria i praktyka od podstaw, Wyż- sza Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskie- go, Warszawa 2005.

Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Warszawa 1982.

Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002.

Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla za- awansowanych, PWN, Warszawa 2004.

Krzyżanowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999.