Iwona Korcz, Bogusław
Pietrulewicz
Kompetencje pracownicze w
zarządzaniu organizacją
Problemy Profesjologii nr 2, 59-63
2008
UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI • POLSKIE TOWARZYSTWO PROFESJOLOGICZNE P ro b le m y P ro fesjo lo g ii 2/2008 Iwona Korcz Bogusław Pietrulewicz
KOMPETENCJE PRACOWNICZE
W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ
S tre szcze n ieK om petencje stanow ią w ażny elem ent profesjonalnego rozw oju człow ieka. W ystępuję zróżnicow anie ujęć istoty kom petencji. W zarządzaniu organizacja dom inuje podejście hybrydow e w określaniu kom petencji. Zarządzaniu kom petencjam i w organizacji przypisuje się wiele funkcji.
S u m m a ry
Com petence is an im portant elem ent o f people's professional developm ent. Increasing significance o f the hum an factor at w ork reąuires new approach also to the role and m eaning o f em ployee's com petence. The characteristic o f com petence and com petence m anagem ent presented here establishes im portant factor for their analysis and further developm ent.
К О М П Е Т Е Н Ц И И Р А Б О Т Н И К О В В У П Р А В Л Е Н И И О Р Г А Н И З А Ц И Е Й С о д ер ж а н и е Компетенции стан овят важ ны й элем ент проф ессионального развития человека. В ы ступает разница в подходе к сущ еству компетенции. В управлении организацией дом инирует гибридны й подход в определении ком петенции. У правлению компетенциями в организации приписы вается много функции.
A ktualnie kom petencjam i zajm uje się w iele dyscyplin wiedzy. Przodują jednak w tym w zględzie takie obszary nauki, jak : prakseologia, psychologia, socjologia, prawo, etyka i - najbardziej interesująca nas w tym przypadku dziedzina - zarządzanie. Ich spojrzenia na w spółczesną problem atykę kom petencji różnią się, i to niekiedy w sposób istotny. N iem alże każda z dyscyplin bada inny aspekt czy w yizolowany od reszty fragm ent tego zagadnienia, nie dostrzegając często łączności z pozostałymi płaszczyznam i analizy tow arzyszących nur tów badawczych. Przyjrzyjm y się zatem zwięzłej charakterystyce określonych wyżej podejść.
W ujęciu prakseologicznym kom petencjam i nazywane są cechy podm iotu działające go, silnie pow iązane ze spraw nym w ykonyw aniem określonych czynności czy też odgryw a niem konkretnych ról bądź pełnieniem odpow iednich funkcji w organizacji. Jest to w ięc okre ślenie najogólniejsze z zaprezentow anych poniżej.
Z bliżoną optyką posiłkuje się psychologia kom petencji, choć tę naukę w szczególno ści zajm ują się m echanizm y nabyw ania, przenoszenia i utraty kom petencji, czyli strona funk cjonalna. Psychologia postrzega kom petencje ja k o złożone dyspozycje um ysłowe, m anife stujące się w postaci przeróżnych spraw ności. Innymi słowy, kom petencje obejm ują zbiór
6 0 Iwona K orcz, Bogusław Pietrulew icz
predyspozycji jednostki ludzkiej, od których w dużej m ierze zależy skuteczność realizow a nych działań i pełnionych ról organizacyjnych. N adm ienić jedynie wypada, iż sprawności zaw odowych praktycznie m oże być nieskończona liczba, gdy tym czasem predyspozycji leżą cych u podstaw procesow ych nabyw ania tych spraw ności - zdecydow anie mniej.
Socjologiczne rozpatryw anie kom petencji ogniskuje się zasadniczo na ustaleniu cha rakteru w zajem nych relacji na linii: „kom petencje-kariery” . Do zadań socjologów w tym za kresie należy przede w szystkim projektow anie i przedkładanie pożądanych w zorców kom pe tencji społecznych, zafiksow anie ich w św iadom ości zbiorowej, a następnie ocena stopnia zbieżności przyjętych standardów z realnym przebiegiem poszczególnych karier, nie w yłą czając dynam iki karier m enedżerskich. N atom iast do ciekawszych problem ów prawnych, zw iązanych z kom petencjam i, i należą m.in. luki kom petencyjne, konflikty kom petencyjne, przekraczanie granic kom petencji oraz określenie poziom u zgodności pom iędzy form alnym i zakresami kom petencji a czynnościam i rzeczyw iście w ykonyw anym i bądź działaniam i zanie chanymi.
Z punktu w idzenia etyki istotne znaczenie m ają odpow iedzi na nurtujące pytania, do tyczące warunków, kosztów i skutków transferu kom petencji z jednej płaszczyzny działania do drugiej, a także próby w yjaśnienia etycznej strony, zachodzących na coraz w iększą skalę, transgresji kom petencyjnych.
Patrząc na kom petencje z perspektyw y zarządzania, należy w yraźnie stwierdzić, że z uwagi na interdyscyplinarny charakter tego obszaru naukow ego, nie w ypracow ano tu je sz cze jednolitej definicji i interpretacji pojęcia „kom petencje” . N iektórzy w ręcz tw ierdzą, iż na taki stan rzeczy złożyło się w niem ałym stopniu równoczesne oddziaływ anie trzech nurtów intelektualno-badawczych, tj. behaw ioryzm u, strukturalizm u i fenom enologii.
Na dzień dzisiejszy w dziedzinie nauk o zarządzaniu pow ażniejszych zastrzeżeń nie budzą dwie tezy, a m ianow icie: A) kom petencje są pojęciem szerszym od „um iejętności” i B) kom petencje pozostają w ścisłym zw iązku z zarządzaniem zasobam i ludzkimi (ZZL). Podążając tym torem m yślowym , w ram ach kierow ania potencjałem społecznym organizacji opartego na kom petencjach m ożna w istocie rzeczy w yróżnić jednoczesne form ow anie dwóch koncepcji kom petencji1.
Otóż pierw sza z nich traktuje je ja k o potencjał człowieka, przyczyniający się do osią gnięcia określonych rezultatów końcowych. W edług tej koncepcji kom petencje noszą cha rakter stricte behaw ioralny. S ą one tzw. „kom petencjam i m iękkim i”, odnoszącym i się wy łącznie do ludzi i pozw alającym i odróżnić tych działających efektyw nie od nieefektywnych. W takim rozum ieniu została ona spopularyzow ana przez R.E. Boyatzisa (1982). Jest on, ja k pam iętamy, autorem głośnego dziś m odelu kom petencji m enedżerskich, skategoryzow anych w edług w cześniej ustalonych typów i poziomów. Z kolei druga koncepcja kom petencji uj m uje je ja k o zdolności do w ykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zaw odow ych. W ta kim właśnie znaczeniu figurują one w angielskich dokum entach kom petencyjnych: Inicjaty wie Karty Zarządzania (1987) i N arodow ych Standardach M enedżerskich (1990; 1993). W powyższej koncepcji opisyw ane są ja k o kom petencje zw iązane z pracą, bądź inaczej m ó
1 M. A rm strong, Z arzadzanie zasobam i ludzkim i. Dom W ydaw niczy A BC, O ficyna Ekonom iczna, K ra ków 2000, s. 241-243.
Kompetencje pracownicze w zarządzeniu organizacją 61
wiąc - kom petencje zaw odowe. Do nich też odnosi się stosowany zam iennie term in „kom pe tencje tw arde” .
Konkludując, do tej pory zaprezentow aliśm y istotę dwóch odcieni znaczeniow ych pojęcia kom petencji, spotykanych przede w szystkim w zarządzaniu. Przypom nijm y, po pierw sze - kom petencji ja k o pojęcia dotyczącego osób i odw ołującego się do w ym iaru ludz kiego zachowania, będącego podstaw ą kom petentnego działania (kom petencje behaw ioralne = kom petencje personalne), po drugie - kom petencji ja k o pojęcia zw iązanego bezpośrednio z pracą i odnoszącego się do dziedziny lub obszaru rzeczy, w którym dany człow iek je st kompetentny (kom petencje w ym agane na konkretnym stanow isku pracy bądź w obrębie gru py pokrewnych stanow isk pracy = kom petencje zawodowe). W praktyce organizacyjnej do minuje z reguły podejście hybrydowe do kom petencji, czyli ja k o kompetencji behawioralno- zaw odowych, co m oże rodzić pew ne nieporozum ienia i prowadzić do komplikacji analitycz nych. W naszym przekonaniu, na kom petencje szeroko rozum iane w pływ a wiele zm iennych, przyporządkowanych cechom ludzkim i cechom sytuacji. W śród czynników natury w e wnętrznej wym ienić wypada: m otyw y działania, prezentow aną postawę, wiedzę posiadaną i stosowaną, cechy osobow ościow e, zdolności ogólne i specjalne, predyspozycje zaw odowe, umiejętności poznaw cze, praktyczne i interpersonalne, system uznawanych wartości i zgro m adzone dośw iadczenie życiow e, w tym i zawodowe.
Jednak wszystkie bez m ała uw arunkow ania, tkw iące w otoczeniu zew nętrznym i w ew nętrz nym, istotne dla sprawy, należy brać pod uwagę w analizach i prognozach rozw oju kom pe tencyjnego. Zauw ażyć też w ypada, że we współczesnej klasyfikacji kompetencji zazwyczaj w yodrębnia się kilka podstaw ow ych ich rodzajów. U w zględnia ona pow szechnie znane kryte ria podziału. Taki pragm atyczny podział kom petencji zam ieściliśm y na rysunku 1.
K OM PETENCJE PRO G O W E I D O TYCZĄCE D ZIAŁANIA O C ZEK IW A N E I REALNIE PO SIA D A N E RÓ ŻNICUJĄCE I INTEGRUJĄCE M O ŻLIW E DO O PA N O W A N IA I NIE DO Z D O BY C IA O GO LN E I SZCZEG Ó ŁO W E
SPEŁN IA N E W T ERA ŹN IEJSZO ŚC I 1 O BIE K TY W N IE PO TR ZEB N E
W BLISKIEJ PRZYSZŁO ŚCI
M EN ED ŻERSK IE (K IERO W N ICZE 1 PRA C O W N ICZE)
Rys. 1. K lasyfikacja kom petencji
Źródło: opracow anie własne na podstaw ie literatury przedmiotu.
6 2 Iw ona K orcz, Bogusław Pietrulew icz
W arto w tym m iejscu w spom nieć również o system ie zarządzania kom petencjam i i je g o podstawowych funkcjach do spełnienia. I tak, system ten (SZK ) usytuow any je s t w ogólniej szym system ie zarządzania organizacją, na jego kształt wpływ m ają następujące faktory: (1) m isja, cele strategiczne i strategii rozw ojow e organizacji, (2) otoczenie zew nętrzne orga nizacji: bliższe i dalsze, (3) jej uw arunkow ania wewnętrzne. Zarów no otoczenie, ja k i uwa runkowania (tak zew nętrzne, ja k i w ew nętrzne) m ocno oddziałują na orientację, formę, treści i skuteczność danego system u. Tak w ięc nie m a i w zasadzie nie m ożem y oczekiwać stw orze nia uniw ersalnego w zorca system u zarządzania kom petencjam i, który dałby się powielać w dowolnych typach organizacji. N ie zapom inajm y, każda organizacja funkcjonuje w nieco innych w arunkach od pozostałych. A zatem , im plem entacja i realizacja wytycznych SZK m u si być dostosow ana do rozpoznanych potrzeb, w ytyczonych celów i wyzw ań staw ianych so bie przez określoną organizację.
Tym niemniej bazow a struktura SZK w każdej rzeczywistości organizacyjnej powinna skła dać się z pięciu rudym entarnych składow ych. Tymi nieodłącznym i elem entam i są2:
• ludzie (projektujący, obsługujący i m odyfikujący system);
• m etodyka (m etody, techniki i narzędzia; własne bądź zaadoptow ane do potrzeb); • pragm atyka postępow ania (inform acje, norm atywy i procedury);
• w spom aganie kom puterow e system u;
• budżet system u (środki finansow e przeznaczone na je g o funkcjonowanie).
Sam term in „zarządzanie kom petencjam i” w skazuje na to, iż w ykracza ono poza zw yczajow o pojm ow ane synchronizow anie kom petencji oczekiwanych przez pracodaw cę i tych, którymi realnie dysponuje pracownik. D efiniuje się je najczęściej jako działalność starannie zaplano w aną, dobrze zorganizow aną i m etodycznie prowadzoną. Sam em u system ow i zarządzania kom petencjam i przypisuje się pełnienie kilku w ażnych z punktu w idzenia organizacji funkcji. Oto one:
1) definiowanie i aktualizacja kom petencji niezbędnych na poszczególnych stanow iskach pracy (opracow anie profili kom petencyjnych dla istniejących i now otw orzonych stano wisk),
2) ustalenie (diagnoza) kom petencji posiadanych przez uczestników organizacji, 3) rozpoznanie potencjalnych m ożliw ości kom petencyjnych kadry w organizacji,
4) identyfikacja brakujących kom petencji w stosunku do w ym ogów konkretnego stanow iska pracy oraz w relacji do ram ow ych w ym ogów kom petencyjnych dla podstawowych grup stanowisk,
5) uzupełnienie „luk kom petencyjnych” (np. doskonalenie kom petencji) oraz przygotow anie planów aw ansów pionow ych i poziom ych,
6) merytoryczne, psychologiczne i organizacyjno-techniczne przygotow anie kierow ników i pracow ników do procesu koniecznych zm ian, związanych z przewidywaniem i „organi zow aniem ” przyszłości oraz funkcjonow ania ludzi w nowej, dynam icznej rzeczywistości organizacyjnej.
Jeśli w nikliw ie przyjrzeć się treści zapisu poszczególnych funkcji, to wniosek nasuwa się jeden: system rozw oju zaw odow ego w powyższym kontekście staje się autom atycznie
Kompetencje pracownicze w zarządzeniu organizacją 6 3
podsystem em SZK, ten z kolei zasila bardziej rozbudow any system - ZZL. N ie w olno o tym fakcie w żadnym przypadku zapom inać.
B ib lio g rafia
1. A rm strong M ., Z arządzanie zasobam i ludzkim i. Dom W ydaw niczy A B C , O ficyna Ekonom iczna, K raków
2 0 0 0.
2. C ooper R.K., S aw af A ., EQ. Inteligencja em ocjonalna w organizacji i zarządzaniu. W ydaw nictw o Studio Emka, W arszaw a 2000.
3. Golem an D., Inteligencja em ocjonalna. M edia R odzina o f Poznań, Poznań 1997. 4. Golem an D., Inteligencja em ocjonalna w praktyce. M edia Rodzina, Poznań 1999.
5. Golem an D ., Boyatzis R., M cKee: N aturalne przyw ództw o. O dkryw anie m ocy inteligencji em ocjonalnej. Jacek Santorski - W ydaw nictw a Biznesowe. W rocław - W arszaw a 2002.
6. Korcz L, Pietrulew icz B., Przedsiębiorczość..., Z ielona G óra 2002.
7. K rokowski M., R ydzew ski P., Z arządzanie em ocjam i. Inteligencja em ocjonalna. Yadem ecum użytkow nika. Im peria S.C., Ł ódź 2002.
8. O leksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu. M iędzynarodow a Szkoła M enedżerów , W arszawa 1997.
9. Salovey P., Sluyter D.J. (red.), Rozwój em ocjonalny a inteligencja em ocjonalna. D om W ydaw niczy Rebis, Poznań 1999. lO .Sikorski Cz. Profesjonalizm . Filozofia zarządzania now oczesnym przedsiębiorstw em . WN PW N , W arszaw a 1995.
11.W eisinger H., Inteligencja em ocjonalna w biznesie, czyli ja k zw iększyć w łasne szansę na sukces. Business Press, W arszawa 1998.
12.W ilks F., Inteligentne em ocje. Jacek Santorski and Co and W ydaw nictw o W ilga, W arszaw a 1999.
