• M C D •
• 2 0 1 2 / m c d • 2 •
H o e p r e s t e r e n p r e s t a t i e a f s p r a k e n i n d e
H a a g s e p r a k t i j k ?
Quid pro Quo
Sinds jaar en dag worden prestatieafspraken gemaakt tussen gemeenten en corporaties. In de literatuur worden ze als belangrijk instrument gezien voor het bijdragen aan woonbeleid. Er worden functies aan toegekend zoals coördineren van activiteiten en verantwoordelijkheden en versnellen van processen. In de praktijk verloopt het proces rondom het maken en nakomen van afspraken echter nogal eens grillig. Zo ontstaat de paradox van presta-tieafspraken: “Als je afspraken nodig hebt, lukt het niet ze te maken, als het wel lukt, had je ook wel zonder gekund.”
(Van Grinsven, Zandstra, 2008).
M a a r t e n D i t t e r s e n Vi n c e n t G r u i s
O
ok in Den Haag loopt het niet vlekkeloos. Dank-zij prestatieafspraken Dank-zijn veel herstructureringen opgepakt, maar lijkt er door bindende productieafspra-ken leegstand te ontstaan in nieuwbouw. Om de vraag te beantwoorden welke functies vanpresta-tieafspraken in de praktijk daadwerkelijk gerealiseerd worden en welke succes-factoren aanwezig zijn bij het maken en nakomen ervan worden twee voorbeel-den uit de Haagse praktijk geanalyseerd: Prestatieafspraken 2003-2010, die als relatief succesvol zijn aan te merken, en de als minder succesvol te bestempelen Productieafspraken 2006-2010.
Functies en succesfactoren twee
Haagse prestatieafspraken
Om de cases te analyseren is een groot aantal interviews gehouden met direct betrokkenen. Aan hen is gevraagd welke functies de prestatieafspraken vervuld
hebben en welke succes- en faalfactoren hierbij een rol speelden. In de literatuur (Klijn en Koppenjan 2000 en Haffner 2005) worden vier factoren, die de kans op succes van samenwerking vergroten, met name genoemd. Hier is specifiek naar gevraagd. Tabel 1 bevat een samenvatting van de resultaten voor beide prestatieafspraken.
De kern van de Prestatieafspraken 2003-2010 is dat cor-poraties integrale gebiedsontwikkelaar worden. Als tegen-prestatie ziet de gemeente af van grondwaardesuppletie.
Afspraken vinden plaats op gebiedsniveau en het doel is een versnelling van de herstructurering. De belangrijkste functies waren: Afstemming activiteiten en investeringen, coördineren van processen, vastleggen van rollen, inzet,
en condities. Volgens de geïnterviewden zijn deze functies grotendeels naar ver-wachting vervuld. Alle vier de succesfac-toren waren aanwezig en vooral wederke-righeid speelde een belangrijke rol. Een corporatiebetrokkene meent: “Door te kaderen, een goede verdeling zoet/zuur, taken en verantwoordelijkheden vast te leggen, is de motor gaan draaien. Ze waren uniek in Nederland.” Een ambte-naar zegt hierover: “Een project komt niet tot stand als instituties in eigen vaarwater blijven, maar door gezamenlijke ambitie, wederkerigheid in gedrag en financiële prikkel, bestuurlijke commitment en vertrouwen, dat is de theorie van Chemie en Genen.”
De Productieafspraken 2006-2010 bestaan uit bilaterale afspraken tussen de gemeente en individuele corpora-ties. Elke corporatie geeft een harde garantie om vóór een bepaalde deadline 2.100 woningen te realiseren. In ruil stelt de gemeente financiële prikkels/bonus ter beschikking. De gemeentelijke Taskforce 16.200 doet daarbij aan actieve sturing, met als doel de versnelling van (woningbouw)productie. De belangrijkste functies zijn: Afstemming activiteiten en investeringen, coördineren van processen, vastleggen rollen, inzet en condities, en
ruptas earum
laboriat aut
aci ducius
Qui aut
Quamus solor
aligeni
• M C D •
• 2 0 1 2 / m c d • 3 •
nieuw is binding aan programma. Versnelde procedu-res en de expliciete ‘bonus-malus’ regeling spelen een belangrijke rol bij het beoordelen van de succesfactoren. Een corporatiemedewerker stelt: “Het voordeel was dat ambtenaren eens lekker gingen doorwerken, dat is een mooi effect. Je bouwt wederzijdse druk en snelheid op in een professioneler proces, waarbij minder aan procedu-res werd gehecht.” Een collega meent tevens: “Twee van de drie corporaties hebben de afspraken gehaald. Eén corporatie kreeg daardoor geen bonus en min of meer een politieke veroordeling. Door de geaccepteerde deadline zijn ook woningen gebouwd, in de crisis, waarvoor geen vraag was. Dit heeft geleid tot leegstand bij alle drie. De financiële prikkel lijkt als een boomerang teruggekomen.” De vier succesfactoren zijn slechts deels aanwezig en staan zowel tussen de corporaties onderling, als in hun rela-ties met de gemeente onder druk. Tussen één corporatie en de gemeente is de relatie zelfs verstoord genoemd. Een corporatiemedewerker meent: “Door de gericht-heid op kwantiteit en bestuurswisselingen kwam er een verwijdering tussen de corporaties. Het georganiseerde systeem leek weg. Het zijn meer concurrenten en er is minder vertrouwen.” Een collega zegt:”Je moet afspraak is afspraak wel belonen. De bonus is een grote kater. Er was geen echte bonus. De onbetrouwbare overheid heeft zich hier gemanifesteerd. Veel beloven, weinig geven doet een dwaas in vreugde leven! Eén keer de dwaas, maar dat is eens en nooit meer.”
Bij de productieafspraken ging het om de ‘targets’. De tussenstand werd door de gemeente bijgehouden op een scorebord met aantallen afgegeven bouwvergunning, gestarte bouwprojecten en opgeleverde woningen.
Functies en succesfactoren vanuit de theorie
1. Functies vanuit literatuur
(Zandstra en Van Grinsven 2002, 2008) Legitimatie inzet corporaties
Integratie en legitimatie van beleid gemeente Partijen binden aan kwantitatief programma Binden aan doel en ambities
Afstemming activiteiten en investeringen Coördineren van processen
Vastleggen van rollen, inzet en condities
2. Succesfactoren vanuit theorie (Klijn en Koppenjan, 2000 en Haffner, 2005)
Gemeenschappelijke belangen Onderlinge afhankelijkheid
Beleidsproces transparant en legitiem Beleidsuitkomst bevredigend
Aanwezigheid bij Prestatie-afspraken 2003-2010 Deels aanwezig Deels aanwezig Niet aanwezig Niet aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig
Aanwezigheid bij Productie-afspraken 2006-2010 Deels aanwezig Deels aanwezig Aanwezig Niet aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Deels aanwezig Deels aanwezig Deels aanwezig Deels aanwezig
Gerealiseerde woningen in de gebiedsontwikkeling ‘de Raden’ in Den Haag Zuidwest, die dankzij de prestatieafspraken 2003-2010 voortva-rend is gerealiseerd.
• M C D •
• 2 0 1 2 / m c d • 4 •
Stimuleren van succesfactoren van samenwerking
en flexibiliteit
In beide cases zijn de functies van de prestatieafspraken vooral gericht op rolverdeling, verantwoordelijkheden-verdeling en financiële verantwoordelijkheden-verdeling. De in theorie onder-scheiden succesfactoren zijn grotendeels aanwezig. Bij de Prestatieafspraken 2003-2010 hebben de succesfactoren en functies bijgedragen aan het bereiken van de inhoudelijke doelen van de afspraken. Bij de Productieafspraken 2006-2010 staan de succesfactoren onder druk en de bonus-malus regeling is een faalfactor gebleken. De hardheid van de afspraak in combinatie met de economische crisis leid-den tot een slechts deels geslaagd doel. De analyse onder-streept het belang van expliciet stimuleren van en sturen op succesfactoren van samenwerking. Sturen op (behoud) van vertrouwen is de basis voor elk succes. Uit de Presta-tieafspraken 2003-2010 blijkt dat een goede onderlinge verdeling tussen zoet en zuur belangrijk is. Uit de Produc-tieafspraken 2006-2010 rijzen vraagtekens over het nut van vaste, langjarige afspraken. Prestatieafspraken moeten
kun-nen inspelen op veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Gedacht kan worden aan het hanteren van kortere één- of tweejarige afspraken over concrete activiteiten bin-nen een globaler meerjarenraamwerk. Een herhaaldelijke gezamenlijke monitoring en evaluatie van prestatieafspra-ken geeft niet alleen bijstuurmogelijkheden maar draagt eraan bij dat partijen met elkaar kunnen werken aan het behoud van succesfactoren van samenwerking. Het proces van prestatieafspraken is uiteindelijk belangrijker dan de papieren neerslag daarvan. “Het is de vertaling van hoe we gaan samenwerken en het is de bevestiging van: wij zijn partners.”
Referenties
Haffner, M, en M. Elsinga, 2005, Het stedelijke vernieuwingsnetwerk: verkenning in theorie en praktijk, OTB TU Delft, Habiforum/Corpovenista.
Klijn, E. H., en J. Koppenjan, 2000, Public Management en Policy Networks: The Theoretical Foundation of the Network Approach to Governance, Public Management Review 2, number 2.
Zandstra, A, en A. van Grinsven, 2002, Samen meer presteren, een handreiking bij het afsluiten van prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties, Rigo, In opdracht van VNG en Aedes. Zandstra, A, en A. van Grinsven, 2008, Van bouwen naar wonen, prestatieafspraken met corporaties, Rigo, In opdracht van Rekenkamercommissie Gemeente Den Haag.
Maarten Ditters is ontwikkelaar bij Ceres Projecten (onderdeel van Vestia). Hij is auteur van de scriptie: ‘Quid pro Quo, prestatieafspraken: doel, functies en
