GRUPY I ZESPOŁY. Dr Barbara Józefowicz Pok. 7a

G

Dr Barbara Józefowicz

barbara.jozefowicz@umk.pl Pok. 7a

P

1. Grupa a zespół

2. Rodzaje zespołów

3. Cykl rozwoju grupy

4. Role zespołowe

5. Efektywność grupy

6. Zjawiska społeczne warunkujące pracę w grupie

7. Spójność grupy

8. Zaufanie w grupie

L

 R. Brown, Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa, GWP, Sopot 2006.

 D. Miller, Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa 2010.

 C. Oyster, Grupy, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 2002.

 P.Makin, C.Cooper, Ch.Cox, Organizacje a kontrakt

psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

 Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, red. A.

Potocki, Difin, Warszawa 2005.

 U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, PWN Warszawa 2003

 Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.

 Belblin R. M. (2003). Twoja rola w zespole. Gdańsk: GWP.

G

G

 W języku potocznym przez pojęcie „grupa”

rozumie się zwykle zbiór ludzi.

 Grupa jest wtedy, gdy dwie lub więcej osób określa siebie jako jej członków oraz kiedy jej istnienie jest rozpoznawalne na zewnątrz.

D

Z punktu widzenia psychologii społecznej grupa charakteryzuje się następującymi cechami,

„...skład wieloosobowy, bezpośrednie interakcje w obrębie dłuższego czasu, przestrzenne i/lub

czasowe oderwanie od innych osób, akceptowanie wspólnych norm i zasad postępowania,

komplementarny podział ról, łączność poprzez poczucie wspólnoty”.

 Z grupą mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub więcej osób zbierze się w sposób

oznaczający wzajemną zależność, po to aby wzajemnie wpływać na swoje zachowania lub wspólnie coś dzielić.

E

M

- B

H

(W

E

C

)

• nie nastąpiły zmiany wydajności proporcjonalne do wzrostu lub spadku natężenia oświetlenia

Badanie wpływu oświetlenia na

wydajność robotników

• systematyczny wzrost

wydajności grupy przez kilka lat

• spadek absencji Obserwacja

wyodrębnionej w osobnej sali grupy

pracownic

• brak maksymalizacji indywidualnej wydajności, grupa ustaliła własne normy dziennej produkcji niższe od swoich możliwości

Badanie skuteczności zachęt płacowych na

wydajność

robotników w grupie

B

H

-

 Indywidualni pracownicy nie mogą być

postrzegani osobno, lecz jako członkowie grupy.

 Uczestnictwo w grupie i związany z nim status są dla ludzi ważniejsze niż bodźce finansowe lub

dobre fizyczne warunki pracy.

 Nieformalne albo nieoficjalne grupy w miejscu pracy wywierają silny wpływ na zachowanie pracownika.

 Kierownicy i menedżerowie muszą być świadomi tych społecznych potrzeb, jeśli chcą, aby

pracownicy byli zaangażowani w osiąganie celów organizacji.

G

:

 Formalne – określone w strukturze

organizacyjnej i mają przydzieloną pracę, z której wynikają zadania oraz skład grupy. Np. grupy

kierowane, zadaniowe.

 Nieformalne – nie są odpowiednikiem struktury organizacyjnej, wynikają samorzutnie z

dobrowolnego nawiązywania kontaktów społecznych.

P

:

Psychologiczne – zaspokojenie potrzeb indywidualnych:

 afiliacji,

 tożsamości i samooceny,

 percepcji rzeczywistości/informacji,

 bezpieczeństwa,

 rozwiązywania problemów,

 potrzeba władzy

Organizacyjne:

 fizyczne rozmieszczenie w organizacji,

 podobieństwo sytuacji

Z

To specyficzna grupa społeczna, będąca elementem organizacji, powiązana formalnymi i nieformalnymi więzami, wykonująca określone zadania w celu

uzyskania określonej gratyfikacji.

Aby grupa stała się zespołem, muszą być spełnione warunki:

 mała liczba osób,

 uzupełniające się umiejętności osób,

 zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania wspólnych celów,

 zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy,

 wzajemna odpowiedzialność.

Z

.

.

 Zespół jest czymś więcej niż tylko grupą ludzi dostrzegających, że mają wspólny cel.

 Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu.

 Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest zespołem.

Z

.

.

 Zespół jest specjalnym określeniem przyznanym grupie ludzi, którzy są świadomi istotnego

charakteru ich zależnych ról i tego, jak

umiejętności i talenty, jakie każdy z nich ma, uzupełniają ich wysiłki i gwarantują osiągnięcie celów.

 Efekt pracy zespołu można najlepiej wyjaśnić

wykorzystując pojęcie synergii. Dzięki efektywnej wspólnej pracy zespół może wygenerować

rozwiązania problemów, które są znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być stworzone przez

każdego z członków zespołu indywidualnie

G

-



Grupa – zbiór ludzi pracujących na zasadach kolaboracji na swoje indywidualne wyniki i własną odpowiedzialność. Np. grupa

seminaryjna



Zespół - niewielka liczba współzależnych osób z uzupełniającymi się umiejętnościami, które są oddane wspólnemu celowi, wynikom oraz są współodpowiedzialne wobec siebie. Zespoły realizują „kolektywne produkty wspólnej

pracy”.

R

R

wyróżniamy:

 Zespoły kreatywne i rozwiązujące problemy,

 Zespoły projektowe,

 Zespoły rozproszone.

Z

 Potencjał innowacyjny - kluczowym czynnikiem decydującym o przetrwaniu zespołu.

 Każdy zespół musi umieć myśleć kreatywnie, choć nie każdy jest zespołem kreatywnym

 np. zespoły wykonujące czynności administracyjne

 np. zespoły z działów badawczo-rozwojowych ciągle koncentrują się na wykorzystaniu

istniejących możliwości w celu nowych odkryć i rozwiązywania problemów.

Z

.

.

 Powinien być niezbyt liczny (8-10 osób) i składać się z przedstawicieli różnych działów.

 Powinien równocześnie pracować nad kilkoma problemami lub innowacjami aby uchronić się przed zaangażowaniem wszystkich zasobów w jedno przedsięwzięcie.

 Musi być świadomy jakiego typy innowacje są poszukiwane, czy chodzi o drobne usprawnienie, czy rewolucyjne zmiany wymagające

niekonwencjonalnego podejścia.

 Musi działać w warunkach przyzwolenia na eksperymenty i popełnianie błędów.

Z

 jest specyficzną grupą pracowników

odpowiedzialnych za realizację w wyznaczonym terminie konkretnego projektu (często

jednorazowego), którego cel wykracza poza normalne obowiązki poszczególnych

pracowników;

 skład wykracza poza ramy jednego działu – razem pracują ze sobą nie tylko pracownicy jednego pionu przedsiębiorstwa, działu czy zakresu zadaniowego;

 różni specjaliści – w grupie spotykają się ze sobą specjaliści o różnych kwalifikacjach zawodowych;

Z

.

.

 różne szczeble hierarchii – wewnątrz grupy

wszyscy członkowie – z wyjątkiem jej oficjalnego kierownika – są uważani za osoby równorzędne, niezależnie od tego, na jakich szczeblach w

hierarchii liniowej wcześniej pracowały;

 różne doświadczenie – prace są wykonywane wspólnie przez osoby początkujące i

doświadczone zawodowo, teoretyków i

praktyków, osoby z wnętrza przedsiębiorstwa i spoza niego, które wnoszą do grupy swoją wiedzę fachową i doświadczenie.

Z

 Zespół, którego członkowie większość czasu spędzają poza centralą

 Zespół złożony z pracowników różnych organizacji albo odległych działów tej samej firmy

 Zespół sieciowy – wykorzystujące nowoczesne metody komunikacji – rozproszenie wynika z

preferowanego sposobu pracy, a nie z ograniczeń.

C

F

/

 Formowanie

 Ścieranie się

 Normalizacja

 Działanie

 Rozstanie

/Bruce Tuckman/

I

–

 Etap przygotowań, który kończy się decyzją jednostki o udziale w grupie obejmuje:

 określenie wspólnego celu,

 powstawanie specyficznych norm.

 wchodzenie w charakterystyczne dla grupy role,

 zachodzenie interakcji między osobami,

 powstanie specyficznego języka komunikacji.

formowanie udział akceptacja

R

 Decyzja o udziale w grupie ma fundamentalne znaczenie dla wszystkich dalszych procesów i zaangażowania w nie.

 Przed przystąpieniem do grupy zarówno jej potencjalni członkowie, jak i grupa dokonują oszacowania nagród i kosztów związanych z przystąpieniem jednostki do grupy.

 Maksymalizacja korzyści - minimalizacja kosztów

 Dopasowanie tożsamości społecznej kandydata do tożsamości oferowanej przez dana grupę.

 Możliwie pełne informacje, realistyczny obraz życia grupowego powoduje lepsze efekty

współpracy (mniejszą płynność kadr).

D

 Proces wchodzenia do grupy jest sytuacją stresową i wywołuje napięcie.

 „Lęk przed nieznanym”.

 Początkowo panuje niewielki poziom zaufania, niepewność, podejrzliwość, obawy, ale też

nadzieje i oczekiwania a nawet entuzjazm.

 Dominuje grzeczność, ostrożność, obserwowanie innych, sprawdzanie, pewien dystans.

 Wprowadzenie poszczególnych osób do zespołu na początku jego formowania się i „przełamanie

pierwszych lodów” gwarantuje wyższą efektywność i skuteczność grupy.

C

• Oczekiwanie sukcesu

• Poczucie własnych kompetencji

• Poczucie własnej

skuteczności

• Poczucie wiedzy

CZYNNIKI WEWNĘTZRNE

• Lider/władza

• System kar i nagród

• Współpracownicy

• Atmosfera

CZYNNIKI

ZEWNĘTRZNE • Satysfakcja z pracy w grupie

• Możliwość rywalizacji

CZYNNIKI INTERAKTYWNE

W

Należy tworzyć klimat zaufania i akceptacji, angażujący uczestników w rozwiązywanie problemów. Należy zadbać o:

 bieżące informowanie grupy o czekających ją zadaniach,

 wyjaśnianie niejasności,

 aktywność wszystkich członków grupy,

 podsumowywanie kolejnych zadań w celu sprawdzenia porozumienia w grupie,

 powstrzymywanie wypowiedzi, które nie mają związku z zadaniem,

 uważne traktowanie zgłaszanych przez uczestników problemów,

 aktywne słuchanie – na tym etapie szczególnie

użyteczna jest parafraza jako narzędzie sprawdzania rozumienia wypowiedzi uczestników;

 zarządzanie czasem i organizowanie realizacji poszczególnych zadań;

 wskazywanie i podkreślanie dobrych pomysłów, wychwytywanie małych kroków sprzyjających wykonaniu zadania;

 dobry przepływ informacji;

 brak krytykanctwa w stosunku do wypowiedzi poszczególnych członków grupy;

 przewidywanie problemów i zabezpieczanie przed nimi.

II

– Ś

(

)

 W tej fazie ludzie dyskutują nad zasadami pracy, wykonalnością zadań oraz doborem metod, pojawia się dużo informacji i wiele alternatywnych rozwiązań.

 W warstwie interpersonalnej zdarzają się sytuacje konfliktowe, sprawdzanie siebie nawzajem, swoich kompetencji.

 Na jawnym poziomie występują pozytywne emocje, na poziomie ukrytym – lęk przed odrzuceniem, co

powoduje osobisty konflikt między dalszym

ujawnianiem siebie a głębszym zaangażowaniem w grupę.

 Ważną rolę odgrywa lider, który jest uważnie

obserwowany przez pozostałych członków zespołu.

docieranie się wyjaśnianie przynależność

Pojawia się:

• emocjonalny opór wobec wymagań grupy,

• lęk przed oceną w grupie,

• sprzeciw wobec grupy,

• ujawnienie konfliktów celów,

• ścieranie się potrzeb.

Jeśli te napięcia zostaną konstruktywnie

rozładowane, zaowocuje to relacjami w postaci przynależności do grupy.

W

 Umiejętność rozpoznawania psychospołecznej sytuacji w grupie (ocena z perspektywy

poszczególnych jej członków) i wpływania na nią.

 Podstawowe zmysły coachingu /Vickers, Bavister/:

 zdolność obserwowania ludzkich zachowań,

 cierpliwość i wyrozumiałość wobec innych,

 autentyzm w relacjach międzyludzkich,

 trzeźwość myślenia i trafność wyciąganych wniosków,

 umiejętność okazywania ciepła i współczucia,

 rzeczywisty szacunek dla innych,

 umiejętność dostrzegania dobrych cech u innych,

 umiejętność łagodzenia napięć.

III

-

 Zadania nabierają sensu, opadają emocje, informacje porządkują się.

 Dzięki konstruktywnemu przejściu fazy burzy w grupie istnieje wysoki poziom zaufania i spójności.

Następuje czas współpracy i porozumienia.

 Funkcjonują prawdziwe normy zaspokajające potrzeby grupy i dające możliwość realizacji indywidualnych celów.

 Dostrzegając sytuacje konfliktowe członkowie grupy zajmują jasne stanowiska i rozwiązują problemy.

 Pojawia się poczucie przynależności do zespołu, poczucie tożsamości grupy.

normowanie zaangażowanie wsparcie

 Otwarta komunikacja sprzyja swobodnym

relacjom, a członkowie grupy nabierają pewności siebie w działaniu.

 Wzrasta zaangażowanie w działania grupy, a uczestnicy czują, że stanowią dla siebie

nawzajem wsparcie.

 Charakterystyczny jest też spadek krytycyzmu odnośnie wykonywanych zadań, przekonanie o swojej nieomylności (wyjątkowej inteligencji)

powoduje tzw. myślenie grupowe, dlatego nie jest to optymalna faza działania grupy.

W

 Określanie obszarów do rozwoju w relacjach z zespołem.

 Stymulowanie konstruktywnej krytyki, poprzez stosowanie metod aktywizujących np. dyskusji moderowanej.

 Wykształcenie takiego poczucia bezpieczeństwa, atmosfery szacunku, zaufania i życzliwości, aby bez obaw o konsekwencje móc szczerze wyrażać swoje opinie.

 Poszerzanie zakresu rozwiązywania problemów.

 Rozwijanie asertywności, dzięki której członkowie grupy nauczą się realizować ambitne cele.

IV

-

 to etap, w którym zespół efektywnie pracuje, z

łatwością skupia się na rozwiązywaniu zadań, wdraża w życie zasady i procedury.

 Dojrzały zespół przejmuje rolę przywódczą w

twórczym rozwiązaniu problemu czy wykonywaniu zadania.

 Członkowie dysponują co najmniej pięcioma umiejętnościami:

 wglądem w procesy osobiste i grupowe;

 zrozumieniem swoich słabych i mocnych stron;

 krytycznym myśleniem odnoszącym się do skuteczności zarówno na szczeblu osobistym, jak i organizacyjnym;

 zdolnością do zapobiegania zagrożeniom zewnętrznym;

 ścisłym związkiem z zespołem jako źródłem tożsamości zarówno osobistej jak, i społecznej.

 Dzięki otwartej komunikacji i konstruktywnej krytyce następuje integracja celów jednostek z wymaganiami wynikającymi z działań

grupowych.

 Wspólne osiąganie celów daje efekt w postaci poczucia dumy z bycia uczestnikiem grupy.

 Tworzy się przestrzeń do pracy twórczej w grupie.

działanie osiągnięcia duma

W

 Ciągłe samodoskonalenie się poprzez analizę sytuacji:

 Jest dobrze, co możemy zrobić, aby było lepiej.

 Jest problem, zastanówmy się co możemy zacząć

robić inaczej, żeby to naprawić i nie dopuścić do tego w przyszłości.

 Proponowanie form pracy wyzwalających jak największą kreatywność. Różnorodność

poglądów, doświadczeń i postaw.

R

R

To określone zachowania, osobisty wkład i relacje z innymi osobami w grupie.

To zbiór oczekiwanych zachowań, które:

1. dana osoba uznała za właściwe dla danej roli;

2. zostały przypisane danej roli przez społeczność.

To powtarzające się zachowania uczestnika grupy, które zawsze ujawniają się w ten sam sposób w różnych grupach.

Z

 Oprócz wspólnych norm i zasad istnieją

odmienne oczekiwania co do poszczególnych członków zespołu.

 Zróżnicowanie umożliwia podział pracy między członków grupy i ułatwia osiągnięcie celu zespołu

 Role pomagają też zaprowadzić porządek w życiu grupy i są ważnym elementem tożsamości jej

członków.

KATEGORIE RÓL W GRUPIE

 Zadaniowe – dotyczą praktycznych funkcji bezpośrednio powiązanych z zadaniem.

 Społeczne – dotyczą budowania atmosfery w grupie.

 Indywidualne (tzw. przeszkadzające) – nie mające nic wspólnego z zadaniami grupy,

wynikające z jakichś własnych, czasami nawet nieuświadomionych celów.

R

H

 Liderzy (formalni i nieformalni) - wytyczają wizję, kierunek i cel, wykazują się stanowczością.

 Wykonawcy - koncentrują się na działaniu,

najpierw określają sposoby działania, a potem (jeśli w ogóle) zastanawiają się nad przeszkodami;

zarażają pozytywnym nastawieniem, wcielają w życie pomysły zespołu.

 Myśliciele - tworzą pomysły i rozwiązania

problemów, obserwują i kontemplują (choć bywają gadatliwi), mają całościowe spojrzenie.

 Opiekunowie - zapewniają spójność zespołu,

umacniają więzi, kształtują stosunki międzyludzkie

R

B

1. Realizator (Praktyczny Organizator )

2. Koordynator (Naturalny Lider )

3. Lokomotywa (Człowiek Akcji)

4. Myśliciel (Siewca)

5. Poszukiwacz Źródeł (Człowiek Kontaktów)

6. Krytyk Wartościujący (Sędzia)

7. Dusza Zespołu (Człowiek Grupy)

8. Skrupulatny Wykonawca (Perfekcjonista)

9. Specjalista

R

(P

)

 Opis

Zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób

systematyczny i efektywny.

 Cechy

Zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny. Może powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki

niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów.

K

(N

)

 Opis

Pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu. Rozpoznaje gdzie tkwią zalety a gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać

potencjał indywidualny każdego pracownika.

 Cechy

Zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek niż rozważania

intelektualne. W kierowaniu nie jest agresywny.

C

A

(

)

 Opis

Kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany wysiłek grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie

wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności grupowej.

 Cechy

Niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję,

samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko widzieć efekty rywalizuje z innymi, bywa

arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”.

M

(S

)

 Opis

Wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych spraw i

próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji poglądów.

 Cechy

Dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny.

Wykorzystuje swoją wiedzę, wyobraźnię i

intelekt, może gubić szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy jest problem, tym odczuwa większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę geniusza.

C

(

)

 Opis

Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi

prowadzić niezbędne negocjacje.

 Cechy

Zrównoważony, dominujący, entuzjasta, komunikatywny, ciekawy świata. Popiera

innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma zdolności do kontaktowania się z ludźmi i

odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy

mija pierwsza fascynacja.

K

(

)

 Opis

Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej przygotowanej do podjęcia decyzji.

 Cechy

Zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest dyskretny, praktyczny i nie bawi się w

sentymenty. Jest najbardziej obiektywny,

bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu. Być może brakuje mu

umiejętności, inspiracji i zdolności do

motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych

decyzji.

C

(

)

 Opis

Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy. Wspiera członków grupy. Jeśli są

jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom. Kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i poprawia komunikację, jest lojalny w stosunku do zespołu.

 Cechy

zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i

rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Możliwe, że w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje

zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale

nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy.

P

(

)

 Opis

Nastawiony na konkretny efekt tj. na ukończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania. Może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest

wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania. Zawsze świadomy celu.

 Cechy

niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma

zdolność doprowadzenia działania do skutku, jest sumienny, staranny i uporządkowany

S

 Opis

Zajmuje się wąskim wycinkiem pracy. Skupia się na szczegółach technicznych. Wykazuje duże

poświęcenie w realizowaniu zadań.

 Cechy

nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, samonapędzający się. Dostarcza wiedzy i

umiejętności, które mogą być rzadkie i bardzo cenne dla działania grupy. Może nie widzieć

obrazu całości, koncentrując się na przedmiocie własnych działań.

E

E

 Zapewnienie równowagi poprzez udział w grupie wszystkich ról sprzyja efektywności.

 Aby stworzyć efektywny zespół, trzeba dobierać do niego ludzi w taki sposób, by mogli oni

odgrywać jedną lub więcej ról, jeżeli którejś brak w grupie.

S

Z punktu widzenia indywidualnych cech członków znaczenie mają w szczególności:

 zdolność do uczenia się i gotowość do nauki innych;

 sprawność intelektualna i twórcza fantazja;

 zdolność przetwarzania informacji i otwartość w stosunku do nowych idei,

 zdolność do krytykowania innych i przyjmowania od innych krytyki, względnie rzeczowej dyskusji;

 pozytywne wewnętrzne nastawienie i gotowość do pracy grupowej.

ABY ZESPÓŁ OSIĄGNĄŁ OPTYMALNĄ WYDAJNOŚĆ MUSI POSIADAĆ

:

 cele - przyczynę wspólnej pracy;

 poczucie zależności;

 udział w korzyściach grupowego rozwiązywania problemu i podejmowania decyzji;

 odpowiedzialność.

L

 Na efekty zespołu duży wpływ ma lider.

 Najskuteczniejszym przywódcą w danym

kontekście jest osoba najlepiej przygotowana do pomocy grupie w realizacji jej celów.

 W innym czasie i miejscu liderem może zostać ktoś inny.

 Najlepszym liderem jest osoba, która potrafi zorganizować działania grupy, zachowując wrażliwość na poglądy i uczucia jej członków.

E

:

 są skłonni najaktywniej angażować się w

działania grupy, a ich zachowania koncentrują się na interakcjach zadaniowych (kierują i

wydają opinie)

 i jednocześnie obserwują uczucia członków grupy i reagują na nie – są specjalistami społeczno-

emocjonalnymi.

P

 Jest źródłem lepszego funkcjonowania grupy, lecz

sprawdza się zwłaszcza w sytuacjach kryzysu i szybko zmieniającej się sytuacji.

 Jest najczęściej rozumiane jako proces, w którym

wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana przez charyzmatyczną osobę w celu uzyskania

innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich szczeblach organizacji, co prowadzi do

pozytywnych zmian i motywuje do nowych działań.

 Przywódcy transformacyjni to „Wielcy Inspiratorzy”.

Motywują członków zespołu do zrobienia więcej, niż pierwotnie zamierzali przez podwyższanie

świadomości znaczenia i wartości wykonywanych zadań.

E

wykonywanych zadań:

 heterogeniczne grupy (zróżnicowane pod

względem wieku, płci, pochodzenia itp.) mają większą wydajność w przypadku problemów z obiektywnymi kryteriami rozwiązania i są

bardziej kreatywne.

 natomiast homogeniczne grupy pracują lepiej

przy zadaniach oceny. Członkowie takich grup są bardziej skłonni do szybkiego zgadzania się ze

sobą oraz natychmiastowego wdrażania decyzji, w mniejszym stopniu generują kreatywność.

F

 zjawisko modyfikacji zachowań pod wpływem obecności innych ludzi określa się jako

"facylitację społeczną".

 Czynnikami, które najsilniej różnicują efekt tego wpływu są: stopień trudności zadania,

kompetencje jednostki oraz możliwość oceny indywidualnego działania.

 I tak prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że wysoki poziom stresu wynikający ze świadomości bycia obserwowanym sprzyja sprawnemu

wykonywaniu zadań łatwych, prostych i

rutynowych; zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niewielkiego stresu.

Z

Pobudzenie emocjonalne

Sprawność działania

Z

Pobudzenie emocjonalne

Sprawność działania

KOMPETENCJE JEDNOSTKI

 Efekt audytorium oznacza, że obecność

publiczności sprzyja osiąganiu wysokich wyników u tych osób, które dobrze opanowały dane

czynności, podczas gdy u osób niepewnych swych kompetencji działa demobilizująco.

 Gdy ludzie mają wrażenie, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu pojawić się może "próżniactwo społeczne"

(syndrom pasażera na gapę).

MOŻLIWOŚĆ OCENY INDYWIDUALNEGO DZIAŁANIA

I

WARUNKUJĄCE PRACĘ W GRUPIE

K

- E

A

K

 W 35% prób badani podporządkowali się grupie, tzn. udzielili odpowiedzi, o której wiedzieli, że jest błędna, ale zgodna z odpowiedziami pozostałych członków grupy.

Wniosek:

 istnieją normy grupowe, wywierające silny nacisk na podporządkowanie się grupie.

 Społeczny nacisk na dostosowanie się jest

zarówno powszechny, jak i niekiedy tragiczny w skutkach.

 Grupa dąży do uniformizacji a odstępcy nie są lubiani.

SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA

 oznacza, że inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji jej poszczególnych członków.

 Decyzje rozmaitych zespołów są wyjątkowo nietrafne i byłoby lepiej gdyby były one podejmowane przez

pojedyncze osoby.

 Zespół ulega złudzeniu co do swojej nieomylności i wyższości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest tym silniejsze, im wyższy jest status społeczny

każdego z uczestników, im wyższym dyplomem może się on legitymować i im większy jest poziom

wewnętrznej spójności grupy.

 Istnieje wiele czynników, które powodują, że grupa podejmuje często gorsze jakościowo decyzje o

większym poziomie ryzyka.

O

 iluzja nieomylności i pewności siebie,

 lekceważenie niepomyślnych informacji,

 wiara we własną etykę zawodową,

 nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,

 lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu,

 wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,

samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie decydują się w końcu milczeć),

 iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody),

 filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

D

 ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw,

 unikanie przez grupę powtórnego analizowania tego sposobu działania, który już na początku był

preferowany,

 zlekceważenie przez członków grupy tych sposobów działania, które początkowo zostały ocenione jako niezadowalające przez większość grupy,

 korzystanie przez grupę w małym stopniu z

możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy mogliby oszacować zyski i straty,

 wykazywanie przez grupę selektywnej tendencyjności w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami czy nie.

P

objawia się na trzy sposoby:

 Grupy podejmują decyzje bardziej krańcowe niż pojedynczy jej członkowie

 Jeśli opinie członków grupy na początku są podobne, to pod wpływem dyskusji i wymiany zdań wewnątrz grupy stają się bardziej ekstremalne

 Rywalizacja między grupami jest silniejsza niż rywalizacja pomiędzy pojedynczymi jej członkami (np. grupy kibiców posuwają się do bardziej chuligańskich działań niż zrobiłby to każdy z członków grupy z osobna).

 Badania Stonera wykazały, że grupy są skłonne bardziej ryzykować niż jej pojedynczy członkowie.

 Np. w decyzjach ławy przysięgłych, którzy po dyskusji byli skłonni wydać wyrok znacznie wyższy lub znacznie niższy, niż którykolwiek z nich proponował przed debatą.

I

 Mechanizm rozproszonej odpowiedzialności czy wzrost zaangażowania pod wpływem dyskusji nie tłumaczy wszystkich przypadków polaryzacji.

 Teoria porównań społecznych i autowaloryzacji wyjaśnia, że zwykle ludzie są przekonani, że ich

poglądy są słuszne (powszechnie przyjmowane) i jednocześnie nieco lepsze niż reszty ludzi Poznając poglądy innych ludzi przekonują się, że niektórzy z nich są bardziej radykalni, co prowadzi do

przekonania, że nie jest się "dość dobrym" i w efekcie do przesunięcia własnego poglądu ku skrajności.

 Jeszcze trafniejsze wyjaśnienie prezentuje teoria perswazji. W trakcie wymiany informacji badani uzyskują nowe argumenty do wsparcia swoich

pierwotnych przekonań i jednocześnie wzajemnego utwierdzania się w słuszności (społeczny dowód

słuszności). To ekstremizuje postawy.

P

(

R

)

 oznacza, że wysiłek wkładany przez jednostki w wykonanie zadania jest mniejszy, gdy działają one wraz z innymi niż, gdy działają

indywidualnie.

 Im więcej ludzi wykonuje jakąś pracę tym gorszy jest rezultat w porównaniu z sumą pojedynczych rezultatów (3 osoby – 85%; 8 osób – 49%)

 Wynika z przekonania, że inni członkowie grupy nie wnoszą tego, co powinni. Przywrócenie

„sprawiedliwości” polega na ograniczeniu własnych wysiłków (tzw. „jazda na gapę”)

P

.

.

 Wysiłek poszczególnych jednostek działających w grupie jest tym mniejszy im:

 trudniejszy do zmierzenia jest indywidualny wkład każdego wykonawcy

 mniej wykonawca jest przekonany o tym, że jego indywidualny wkład ma znaczenie dla ogólnego wyniku, jaki zostanie osiągnięty

 wykonywane zadanie wydaje się mniej ważne wykonawcy

 Próżniactwo społeczne można redukować poprzez kontrolę wyników uzyskanych przez jednostkę, lub tylko sugerowanie, że taka kontrola ma

miejsce.

P

 Im większy tłum, tym mniejsze poczucie

odpowiedzialności poszczególnych uczestników.

 Doża liczebność obniża samoświadomość i powoduje utratę koncentracji na normach moralnych, wywołaną obecnością innych.

 Małe grupy wykonują zadania szybciej.

 Duże – skuteczniej zbierają różnorodne dane.

S

S

(

,

)

OZNACZA

 że członkowie grupy trzymają się razem i chcą w niej pozostać;

 siłę pozytywnych więzi interpersonalnych opartych na zaufaniu i sympatii;

 Wiąże się z:

 bliskością fizyczną,

 częstotliwością interakcji,

 podobieństwem członków grupy,

 zaangażowaniem w cele grupy.

S

.

.

 Korzyści:

 skuteczniejsze osiąganie celów

 bardziej ożywiona komunikacja wewnętrzna

 przyjazne wzajemne nastawienie i większa gotowość współpracy

 większy zakres kontroli wzajemnej i wpływania na swoje działania

 członkowie spójnych grup deklarują większą satysfakcję z udziału w grupie

 Spójność prowadzi do większej wierności normom

NORMY

 Określają granice zachowań akceptowalnych i nieakceptowalnych.

 Pomagają jednostce odnaleźć porządek w środowisku, umożliwiają przewidywanie, są środkiem regulacji zachowania grupy.

 Ułatwiają osiąganie celów grupy i wyrażanie tożsamości grupowej.

 Mogą być zmienne w zależności od ważności

danej sprawy oraz statusu członka grupy, mogą też pozostawać stabilne przez wiele lat.

E

Znaczący wzrost efektywności

Umiarkowany wzrost efektywności

Spadek efektywności

Brak istotnego wpływu na efektywność ZWARTOŚĆ

DUŻA MAŁA

ZGODNOŚĆ NORM GRUPOWYCH Z CELAMI ORGANIZACJI NISKAWYSOKA

D

 Im więcej wkłada się wysiłku w osiągnięcie jakiegoś celu, tym wyżej będzie się go cenić.

Konstatacja, że wiele poświęciliśmy dla osiągnięcia celu, który nie był tego wart, wywołuje silny dysonans.

 Ten sam cel osiągnięty bez wysiłku jest oceniany jako mniej wartościowy.

W

:

 Rytuały inicjacyjne do grupy sprawiają, że ludzie bardziej cenią uczestniczenie w grupach po tym jak musieli znieść nieprzyjemne lub groźne zdarzenia.

 Dyskomfort związany z przykrością lub bólem podczas rytuału służy zwiększeniu zaangażowania przez

proces redukcji dysonansu (podnosi się spójność grupy).

 Taką rolę spełniały inicjacje przejścia np. od wieku młodzieńczego do dorosłego, pasowanie na rycerza, chrzest w sekcie itp.

 Rytuał może mieć funkcję symboliczną – wyraźnego rozgraniczenia, kto należy do grupy, a kto jest poza nią.

PUŁAPKI PRACY ZESPOŁOWEJ

(R. M

K

)

 "powab hierarchii" - zespół, który składa się z osób mających różny status w organizacji, może być

kontrolowany przez dominujących członków odtwarzających starą hierarchię;

 "luka w posiadanej wiedzy" - kiedy nowi członkowie zespołu nie dysponują informacjami niezbędnymi do pełnego uczestnictwa lub dzięki sieci kontaktów mają możliwość ich zdobycia;

 "różne zasoby indywidualne" - różnice w kwalifikacjach prowadzą do nieproduktywnej komunikacji;

 "przepaść starszeństwa" - osoby bardziej aktywne lub mające dłuższy staż w grupie mogą zniechęcać nowych do wypowiadania się;

 "mit zespołu", kiedy "idea uczestnictwa przesiąknięta jest mistyką, która utrudnia uzasadnione zróżnicowanie

miądzy uczestnikami".

ZAUFANIE

w grupie

C

?

Co to znaczy ufać komuś?

I

–

ZAUFANIE JAKO

:

 dyspozycja, czyli mentalny subiektywny stosunek wobec drugiej strony (ocena, przewidywanie,

oczekiwanie);

 decyzja, czyli intencja (zamiar) polegania na niej, przez co ufający staje się zależny od drugiej

strony;

 zachowanie, które wypływa z aktu powierzenia się drugiej stronie.

U

 to znaczy wierzyć, że osobą tą kierują dobre

intencje oraz, że jest ona zdolna do tego, czego od niej oczekujemy.

/R. Hardin 2009/

D

 zaufanie to przekonanie o wiarygodności i życzliwości obiektu zaufania oraz decyzja

podjęcia ryzyka co do przyszłych zachowań innej osoby (osób) w sytuacji współzależności i braku kontroli

 „zakład (przekonanie i oparte na tym działanie), że niepewne przyszłe działania innych ludzi lub funkcjonowanie urządzeń czy instytucji – będą dla nas korzystne” /P. Sztompka 2007/

Z

 dotyczy konkretnej sytuacji

 wskazanie ograniczenia – co do czego konkretnie ufający ufa powiernikowi

 w warunkach określonych przez okoliczności

 opiera się na wiedzy i wcześniejszych doświadczeniach

 kontrola jest komplementarna

S

 człowiek ma ograniczone możliwości

 w jego naturze leży chęć zaspokajanie różnych potrzeb, z których większość wymaga współpracy Obdarzenie zaufaniem znacząco upraszcza i

przyspiesza rozwój relacji interpersonalnych czy biznesowych.

R

Zaufanie do siebie

Zaufanie w indywidualnych relacjach Zaufanie w organizacjach

Zaufanie na rynku Zaufanie społeczne

Z

 Szybkie wstępne obdarzanie zaufaniem, bez wcześniejszych doświadczeń wskazujących na

racjonalność takiej decyzji, owocuje pozytywnymi następstwami.

 Za sprawą reguły wzajemności występuje silna potrzeba zrewanżowania się za obdarzenie

zaufaniem w sytuacji wysokiego ryzyka.

 Skutkuje to wywiązaniem się z zobowiązań wobec

„darczyńcy”, gdyż pragniemy odwzajemnić się w ten sposób za otrzymany prezent w postaci

dowodów zaufania.

Z

 wzrost elastyczność organizacji,

 ułatwienie reorganizacji,

 wzrost szybkości działania,

 wzrost jakości,

 przywiązanie klientów,

 umożliwienie transferu wiedzy i przedsiębiorczości,

 umożliwienie kreatywności i innowacyjności,

 obniżenie kosztów transakcyjnych,

 przywiązanie pracowników i wzrost motywacji wewnętrznej,

 poprawę wydajności pracy,

 usprawnienie komunikacji i poprawę relacji między współpracownikami oraz udziałowcami,

 sprawną współpracę,

 skuteczniejsze zarządzanie,

 wzrost zysków (wartości firmy),

 uzyskanie przewagi konkurencyjnej

G

 dzielenie się wiedzą

 atmosfera życzliwości;

 możliwość otwartego i szczerego wyrażania swoich opinii oraz przyznawania się do popełnionych błędów bez obaw o niekorzystne (lub niesprawiedliwe)

konsekwencje;

 uczciwe postępowanie względem siebie nawet podczas rywalizacji;

 delegowanie przez przełożonych swoich kompetencji podwładnym bez obaw o skutki;

 brak oporu pracowników wobec decyzji kierownictwa;

 zaangażowanie w wykonywaną pracę nawet w trudnych dla przedsiębiorstwa sytuacjach

(kryzysowych).

W PŁYW ZAUFANIA NA ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Przejawy zaufania Wpływ na rozwój

Pracownicy z zaangażowaniem wykonują swoją pracę nawet w trudnych dla przedsiębiorstwa sytuacjach (kryzysowych)

0,68 Decyzje kierownictwa nie wzbudzają oporu

pracowników 0,60

Pracownicy postępują uczciwie nawet wtedy, gdy ze

sobą rywalizują 0,54

Pracownicy chętnie dzielą się wiedzą 0,51

Pracownicy mogą liczyć na siebie nawzajem 0,49 Przełożeni bez obaw delegują swoje kompetencje 0,43 W przedsiębiorstwie panuje atmosfera życzliwości 0,42 Pracownicy mogą pozwolić sobie na otwartość i

szczerość oraz przyznawanie się do popełnionych błędów bez obaw o niekorzystne (lub

niesprawiedliwe) dla nich konsekwencje

0,26

Przejawy zaufania Minimum Maksimum Średnia Odchylenie standardowe Pracownicy z zaangażowaniem wykonują

swoją pracę nawet w trudnych dla

przedsiębiorstwa sytuacjach (kryzysowych) 20 100 80,00 16,2 W przedsiębiorstwie panuje atmosfera

życzliwości 30 100 77,81 17,4

Pracownicy mogą pozwolić sobie na otwartość i szczerość oraz przyznawanie się do popełnionych błędów bez obaw o niekorzystne (lub niesprawiedliwe) dla nich konsekwencje

0 100 77,12 20,8

Przełożeni bez obaw delegują swoje

kompetencje 20 100 75,48 17,9

Pracownicy chętnie dzielą się wiedzą 0 100 73,01 20,6

Pracownicy mogą liczyć na siebie

nawzajem 20 100 72,60 19,2

Decyzje kierownictwa nie wzbudzają oporu

pracowników 0 100 71,51 21,5

Pracownicy postępują uczciwie nawet

wtedy, gdy ze sobą rywalizują 0 100 69,86 23,9

Stan zaufania w Polskich

przedsiębiorstwach

W

Uwarunkowania PPO Wpływ na

zaufanie Naczelne kierownictwo daje wzór dobrych relacji 0,785

Budowanie atmosfery sprawiedliwości 0,766

Umiejętności skutecznego komunikowania się u przełożonych

i podwładnych 0,747

Komunikowanie problemów wymagających rozwiązania 0,747

Czytelna kultura organizacyjna 0,725

Nacisk na pracę zespołową 0,693

Kultura dążenia do doskonałości 0,675

Artakcyjne wyposażenie stanowisk pracy 0,675

jednoznacznie określone oczekiowania względem pracowników i ich odpowiedzialność

0,656 Przejrzyste i konsekwentne procedury ZZL 0,649 Dobór na stanowiska kierownicze na podstawie kompetencji

społecznych

0,623 Pełne i szczere informowanie o przebiegu realizacji strategii i

jej efektach

0,622

M

(SHOCKLEY-ZALABAK I.IN. 2010) Troska o

pracowników

Identyfikacja Otwartość i

szczerość

Niezawodność Kompetencje

Zaufanie organizacyjne

Postrzegana efektywność

Satysfakcja z pracy

D