Przemiany w zarządzaniu organizacją : podejście systemowe

(1)

Lidia Włodarska-Zoła

Przemiany w zarządzaniu

organizacją : podejście systemowe

Problemy Profesjologii nr 2, 67-77

(2)

U N IW ER SY TE T Z IE L O N O G Ó R S K I • PO LSK IE T O W A R Z Y S T W O P R O FE SJO L O G IC ZN E

P ro b le m y P ro fesjo lo g ii 2/2009

L id ia W ło d a r s k a - Z o ła

PRZEMIANY W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ

- PODEJŚCIE SYSTEMOWE

St reszczenie

W artykule autorka stosując podejście systemowe zaprezentowała przemiany dokonujące się w zarządzaniu organizacją i wskazała kierunki przyszłych przemian. W perspektywie przecho dzenia do zarządzania system owego będącą czw artą generacją zarządzania przedstawiła wynika jące z nich nowe wymagania stawiane menedżerom odnośnie do ich wiedzy, osobowości i kom petencji.

C H A N G E S IN O R G A N I Z A T I O N M A N A G E M E N T - S Y S T E M I C A P P R O A C H S u m m a r y

In the article the author used systemic approach to present changes in organization management and pointed directions o f future changes. In the perspective o f adopting systemic management as the fourth generation o f management she presented new requirements resulting from those changes regarding m anager’s knowledge, personality and competences.

W sp ó łc z e sn e re a lia p o z w a la ją je d n o z n a c z n ie stw ie rd z ić , że ro le m e n e d ż e ró w , re a liz o w ane p rz e z n ich fu n k c je i z a d a n ia n a w sz y stk ic h sz c z e b la c h z a rz ą d z a n ia s ą n ie w sp ó łm ie rn ie b ardziej z ło ż o n e i je s t ich n ie p o ró w n y w a ln ie w ięcej, n iż w sk a z u je d e fin ic ja p o d a n a w E n c y klo p ed ii B iz n e s u 1. Z m ia n y z a c h o d z ą c e o b e c n ie w z a rz ą d z a n iu o ra z p o ja w ia ją c e się te n d e n c je p o k a z u ją że w y m a g a n ia w o b e c m e n e d ż e ró w w c ią ż w z ra s ta ją i ró w n ie ż w p rzy szło ści b ę d ą się z w ięk szały . K ie ro w a n ie p rz e d s ię b io rstw e m b ę d z ie sta w a ło się co raz b ard ziej z ło ż o n e , g d y ż m e n e d ż e r b ę d z ie z m u s z o n y ro z p o z n a w a ć i k o ja rz y ć z n a c z n ie w ię k s z ą ilość c z y n n ik ó w zm ien n y ch , co b ez p o d e jś c ia s y s te m o w e g o m o ż e o k a z a ć się n ie m o ż liw e , sz c z e g ó ln ie w p e r sp e k ty w ie p rz e c h o d z e n ia d o czw a rte j g e n eracji zarz ą d z a n ia .

W sy tu a c ji, k ie d y n a Z a c h o d z ie w y stę p u je trz e c ia g e n e ra c ja zarz ą d z a n ia , a na D alek im W sch o d zie p o ja w iła się j u ż c z w a rta g en eracja, w P o lsce p o m im o , że p o d aż na rynku d aw n o p rz e k ro c z y ła ju ż p o p y t, fu n k c jo n u je je s z c z e m e n ta ln o ść g e n e ra c ji d ru g iej. P o lscy m e n e d ż e row ie, ze w zg lęd u n a k o n k u re n c y jn o ść sw y ch firm , p o w in n i j u ż d z iś u k ie ru n k o w y w a ć się na c z w a rtą g e n e ra c ję z a rz ą d z a n ia , k tó rą d e fin iu je się ja k o „ z a rz ą d z a n ie sy ste m o w e , tra k tu ją c e firm ę ja k o s y n te ty c z n ą c a ło ść p o w ią z a n ą z o to c z e n ie m . E fektem z a rz ą d z a n ia p o w in n o być

1 W E ncyklopedii Biznesu (red. W. Pom ykało, Tom 1, W ydano Fundacja „Innow acja”, W arszaw a 1995.) podano ogólną definicję m enedżera ja k o osoby realizującej funkcje zarządzania: planow anie, organizow anie, m otyw ow anie, i kontrolow anie. Z godnie z tą defin icją „m enedżer je s t zw ierzchnikiem danego zespołu ludzkie go. Jego rola sprow adza się do spow odow ania o siągnięcia przez zespól założonych celów. Cele te są postaw ione zespołow i z zew nątrz lub też bierze on udział w ich form ułow aniu” (E ncyklopedia..., s. 513).

(3)

68 LID IA W L O D A R SK A -Z O LA

prz e d e w sz y stk im w y k re o w a n ie m e c h a n iz m u o rg a n iz a c ji sam o u czącej się w ra m a c h w s z y s t kich p ro c e só w firm y n a sp rz ę ż e n ia c h z w ro tn y c h , nie m ię d z y p rz e ło ż o n y m a p o d w ła d n y m , a w łań c u c h a c h tw o rz o n y c h p rz e z c ią g i w e w n ę trz n y c h e le m e n tó w o rg a n iz a c ji, z k tó ry ch k a ż dy w y stę p u je w p o tró jn ej roli: o d b io rc y (od p o p rz e d n ie g o o g n iw a ), d o sta w c y (n a s tę p n e g o o g n iw a ) i tw ó rc y (d o łą c z a ją c e g o w a rto ś ć d o d a n ą )” .

O rg an izacje, k tó re istn iały w sy s te m ie so c ja listy c z n y m m iały stru k tu rę h ie ra rc h ic z n ą . E fek tem tej stru k tu ry b y ł brak e la s ty c z n o ś c i, u tru d n io n y p rz e p ły w i w y m ia n a in fo rm a c ji, brak sp rz ę ż e n ia z w ro tn e g o z o to c z e n ie m - p rz e ja w ia ją c y się n iere a g o w a n ie m na z m ia n y z a c h o d z ą c e w nim . M o ż liw o śc i d z ia ła n ia k ie ro w n ik ó w tak ich o rg a n iz a c ji b y ły o g ra n ic z o n e , m u sieli oni resp e k to w a ć i re a liz o w a ć o d g ó rn e d e c y z je , p o d e jm o w a n e w ed łu g k ry te riu m p o lity czn eg o . N a ó w c z e sn y m ry n k u istn iał n ie z a sp o k o jo n y p o p y t, a w y m a g a n ia te g o ry n k u b y ły g łó w n ie ilościow e.

R ynek d z is ie jsz y i o to c z e n ie firm u le g a ją ciąg ły m z m ia n o m , s ta ją się c o ra z b ard ziej w y m a g a ją c e , z m ie n ia ją się u p o d o b a n ia k lie n tó w , p o ja w ia ją się n o w e te c h n o lo g ie , ro śn ie k o n k u re n c ja k ra jo w a i z a g ra n ic z n a , k tó ra z w ię k s z a w y m a g a n ia co do ja k o ś c i p ro d u k cji.

Z m ia n y w sy s te m ie p ra c y id ą w k ie ru n k u z w ię k sz a n ia e fe k tó w e k o n o m ic z n y c h o raz z w ię k sz a n ia ra c jo n aln o ści u ż y c ia z a a n g a ż o w a n y c h s ił i śro d k ó w . K o n k u re n c ja na ry n k u p o w o d u je, że firm y je ś li c h c ą o s ią g n ą ć su k c e s m u s z ą k o n c e n tro w a ć się n a in n o w a c ja c h i d o brym m ark etin g u .

P eter F. D ru c k e r c z ło w ie k , k tó re g o b iz n e s A m ery k i i Ja p o n ii u w a ż a za o jc a sw o ic h su k c esó w , tra k tu je m a rk e tin g i in n o w a c je ja k o d w ie p o d sta w o w e fu n k c je w sferze p rz e d s ię b io r c z o śc i3. P rz e d s ię b io rstw o d z iś i w p rz y sz ło śc i m u si być o tw a rte n a ry n e k i ab y d o sto so w y w a ć s w o ją p ro d u k cję d o je g o p o trz e b m usi być ró w n ie ż o tw arte n a sp ra w y w e w n ę trz n e z w ią z a n e z d o sk o n a le n ie m sw eg o p o te n c ja łu te c h n ic z n e g o , o rg a n iz a c ji i in n o w acji, p o w in n o te ż d bać o p ra c o w n ik ó w i m o b iliz o w a ć ich d o p o d n o sz e n ia k w a lifik a c ji4.

Z a rz ą d z a n ie p rz e d s ię b io rstw e m p o w in n o z ale żeć od ro d zaju za d a ń i w a ru n k ó w , w k tó rych je s t o n o re a liz o w a n e . Inaczej re a liz o w a n y je s t p ro ces w p rz y p a d k u z a d a ń sta n d a rd o w y ch , tak ich ja k p ro d u k c ja , d z ia ła ln o ś ć fin a n so w a , handel czy p o lity k a k a d ro w a , niż w sy tu acjach np. re s tru k tu ry z a c ji p rz e d s ię b io rstw a czy p rz y g o to w y w a n ia i rea liz a c ji n o w y ch , w ie l kich p ro je k tó w (n o w y ch te c h n o lo g ii, n o w y ch strateg ii, alia n só w stra te g ic z n y c h itp.). D lateg o m o ż n a w y ró ż n ić trzy ro d zaje z a rz ą d z a n ia , k tó re je d n o c z e ś n ie m o g ą m ieć m ie jsc e w p rz e d s ię bio rstw ie. Je s t to z a r z ą d z a n i e s t a n d a r d o w e z w ią z a n e z sy tu a c ja m i c h a ra k te ry sty c z n y m i d la o b sz a ru w z g lę d n e j p e w n o śc i, z a r z ą d z a n i e z m i a n a m i o d n o sz ą c e się do sy tu acji n o w y ch , ale w k tó ry ch m o ż n a o k re ś la ć p ra w d o p o d o b ie ń s tw o p o w o d z e n ia alb o p o rażk i o raz z a r z ą d z a n i e p r z y s z ł o ś c i ą , k tó re w y stę p u je w ted y , g d y sy tu a c ja p rz e d s ię b io rstw a n a k a z u je o d e jś c ie od sto so w a n y c h do tej p o ry z a sa d i p ro c e d u r o ra z z a s tą

2 J. Helm an, I. G lażew ska, Z arzą d za n ie czw artej generacji, [w:] M enedżer ja k o śc i. Jakość. Środow isko.

B ezpieczeństw o, red. J. Bagiński. O ficy n a W ydaw nicza Politechniki W arszaw skiej, W arszaw a 2 000, s. 16.

3 P.F. D rucker, P raktyka zarzą d za n ia . W ydaw nictw o „N ow oczesność” , W arszaw a 1998, s. 52.

4 B. Pietrulew icz. K ształcenie p ra c o w n icze - p o trzeb a i konieczność, [w:] E dukacja ustaw iczna. W ym iar

teoretyczny i p ra k tyczn y, red. S.M . K w iatkow ski, W ydaw nictw o Instytutu T echnologii E ksploatacji - PIB, W ar

szaw a - Radom 2008; B. Pietrulew icz, P roblem y edukacyjne iprojesjologiczne w rozw oju organizacji, [w:] P raca

człow ieka ir X X I wieku. K onteksty - w yzw ania - za grożenia, red. R. G erlach, W ydaw nictw o U niw ersytetu K a

(4)

P rzem ia n y w zarządzaniu organizacją. 69

p ien ia ich n o w y m i, k tó re m a ją za p e w n ić d o sto so w a n ie się d o w a ru n k ó w sta w ia n y c h p rz e z o to c z e n ie 5.

P oniew aż z a rz ą d z a n ie sta n d a rd o w e , sto so w a n e w sy ste m ie so c ja listy c z n y m nie s p ra w d z a się w g o s p o d a rc e ry n k o w e j, m e n e d ż e ro w i w d z isiejszej d o b ie, cech u jącej się b u rz liw y m i zm ian am i nie w y sta rc z a n a w e t z a rz ą d z a n ie z m ia n a m i, p o n ie w a ż na ro z w ią z y w a n ie p o ja w ia ją c y c h się p ro b le m ó w n ie p o z w a la sto so w a n ie zn an y ch o g ó ln y c h zasad p o stę p o w a n ia , k o n iecz n e je s t tw o rz e n ie n o w y ch in n o w acy jn y c h p ro c e d u r je s z c z e nie z w e ry fik o w a n y c h , czy li zarz ą d z a n ie p rzy szło ścią.

P rz e d się b io rstw a fu n k c jo n u ją d z iś w no w y ch w a ru n k a c h , k tó re p o w o d u ją, że:

- ro śn ie z ło ż o n o ść śro d o w isk a i ry n k u , a ry zy k o w y stę p u je w sz ę d z ie w k ażd ej d z ie d z in ie d ziałaln o ści;

- z w ię k sz a się liczb a o só b w y k sz ta łc o n y c h , co p o w o d u je , p o trz e b ę w sp ó łp ra c y z p la c ó w k a mi n au k o w y m i i w z b o g a c a n ia sy ste m ó w p ra c y o w arto ści in te le k tu a ln e 6 i fu n k c je a u to n o m iczn e;

- z w ię k sz a się tru d n o ść d o k ła d n e g o p ro g ra m o w a n ia p rz y sz ło śc i, w sz e lk ie d łu g o fa lo w e s tra teg ie w p rz e m y śle s ta ją się n ie b e z p ie c z n e , p o n ie w a ż z m u s z a ją do z g a d y w a n ia c z e g o k lie n t b ęd zie c h cia ł w p rz y sz ło śc i;

- rośnie liczba c z y n n ik ó w (zm ien n y ch ) d ecy d u ją cy ch o su k cesie firm y o raz zn aczen ie ela stycznego d ziałan ia zin te g ro w a n e g o z p otrzebam i o dbiorców ;

- ro śn ie z a in te re s o w a n ie s p o łe c z e ń stw a p ro b le m a m i e k o lo g ic z n y m i7 i h u m a n isty c z n y m i , co p o w o d u je w ię k sz y n a c is k na e ty c z n e a sp e k ty d z ia ła ln o śc i g o sp o d a rc z e j firm y ;

- n astęp u je sz y b k a d e z a k tu a liz a c ja n a w e t n a jle p ie j o p ra c o w a n y c h p lan ó w , w z ra sta liczba m o żliw y ch ro z w ią z a ń i ro s n ą k o sz ty p o p e łn ia n y c h błęd ó w ;

- z w ię k sz a się lic z b a z a ró w n o k rajo w y ch , ja k i z a g ra n ic z n y c h w y d a rz e ń m a ją c y c h w p ły w na zac h o w a n ie się i p ro g ra m o w a n ie ro zw o ju p rz ed sięb io rstw a;

- z m n ie jsz a się o k re s na ja k i m o ż n a p la n o w a ć z ja k im k o lw ie k p rzy n ajm n iej sto p n ie m p e w ności; k lu czem do su k c e su sta je się szy b k ie re a g o w a n ie n a im p u lsy d o c ie ra ją c e z ry n k u ; - z w ię k sz a ją się w y m a g a n ia co d o ja k o ś c i o raz te rm in o w o śc i d o sta w i u słu g s e rw iso w y c h ,

sp a d a a tra k c y jn o ś ć in n o w a c ji, co p o w o d u je, że je d y n y m sp o so b em z a c h o w a n ia d o b rej p o zycji na rynku je s t u trz y m a n ie w y so k ie g o w sp ó łc z y n n ik a in n o w acy jn o ści;

- zn a c z n ie sk raca się c zas p rz e n o sz e n ia , o p ra c o w y w a n ia i p rz e c h o w y w a n ia in fo rm a c ji, s p a d a ich w arto ść i u ż y te c z n o ść d la p rz e d s ię b io rstw a a je d n o c z e ś n ie ro s n ą k o sz ty ich p o z y sk iw an ia;

5 B. W aw rzyniak. O dnawianie przedsiębiorstw a na spotkanie X X I wieku, W ydaw nictw o „Poltext”, W ar szawa 1999, s. 27.

6 Ź ródłem w artości intelektualnych zarów no dla m enedżerów , ja k i pracow ników pow inny być p o d ręcz niki m ultim edialne. O ich znaczeniu i zastosow aniu pisze W. W alat w: W. W alat, Podręcznik m ultim edialny.

Teoria - m etodologia - przykłady. W ydaw nictw o U niw ersytetu R zeszow skiego, R zeszów 2004.

7 Problem om ekologicznym pośw ięcone są prace: I. K orcz, B. Pietrulew icz, E kom enedim ent, [w:] O pieka

zdrow otna n a d pracującym i: w ielodyscyplinarność w zarządzaniu zdrow iem w m iejscu p ra c y, red. II. Kowal,

O ficyna W ydaw nicza U niw ersytetu Zielonogórskiego, Zielona G óra 2006; 1. K orcz, 13. Pietrulew icz, P rospektow a

m edycyna środow iska i glo b a ln a p ro fila ktyka ekologiczna, [w:] O pieka zdrow otna...

11 J. W ilsz om ów iła te problem y w: J. W ilsz, P odm iotow ość człow ieka it’ p rocesie p racy, „P roblem y Pro- fesjologii” 2008 nr 2; J. W ilsz, P odm iotow ość człow ieka ir kontekście sta łyc h indyw idualnych cech osobow ości, [w:] K ształcenie zaw odow e: p e d a g o g ik a i psychologia, nr V, red. T. Lew ow icki, J. W ilsz, I. Z iaziun i N. N ycz- kalo. W ydaw nictw o W yższej Szkoły Pedagogicznej w C zęstochow ie, C zęstochow a - K ijów 2003.

(5)

70 LID IA W Ł O D A R S K A -Z O Ł A

- p o stę p u je p ro ces d e m o k ra ty z a c ji ż y c ia i ro śn ie n ie p e w n o ść o raz z m ie n n o ść sy ste m u sp o łe c z n e g o , co p o w o d u je z a c h w ia n ie ró w n o w a g i w y w o łan ej z m ia n a m i (w z ro st m o b iln o ści z a w o d o w e j, k o n ie c z n o ść re k w a lifik a c ji, p o c z u c ie n iep ew n o ści z a tru d n ie n ia itp .) i z w ią z a ne z ty m u tru d n ie n ia w d o sto so w y w a n iu się do n o w y ch w a ru n k ó w 9.

P o n iew aż w sz y stk ie w y m ie n io n e w yżej c z y n n ik i, z ja w is k a i m e c h a n iz m y , k tó re p o ja w i ły się w o k re s ie tra n sfo rm a c ji sy s te m o w e j d e te rm in u ją role, za d a n ia i fu n k c je p o d e jm o w a n e w p ro c e sie z a rz ą d z a n ia , m e n e d ż e r p o w in ie n um ieć d o strz e g a ć i ro z u m ie ć w sz y stk ie te c z y n n iki, a b y m óc u w z g lę d n ia ć j e w sw y c h p rz e d s ię w z ię c ia c h sk ła d a ją c y c h się na sk u te c z n e z a rząd zan ie. P o w in ien m ieć o d p o w ie d n ie , g w a ra n tu ją c e m u to k o m p e te n c je , k tó ry ch z n a c z e n ie u z a sa d n ia Iw o n a K o rc z i B o g u sła w P ie tru le w ic z 10.

N o w e z ło ż o n e u w a ru n k o w a n ia w y m a g a ją od m e n e d ż e ró w p o d e jś c ia sy s te m o w e g o do ro z w ią z y w a n y c h p ro b le m ó w . W y m a g a ją ró w n ie ż teg o p o d e jś c ia do c z ło w ie k a fu n k c jo n u ją ceg o w o rg a n iz a c ji - co p o stu lu je J o la n ta W ils z " , k tó ra o p ra c o w a ła k o n c e p c ję sta ły c h in d y w id u a ln y c h cech o so b o w o śc i c z ło w ie k a , p e łn ią c y c h fu n k cję je g o stały ch w ła śc iw o ś c i ste ro w n iczy c h w zarz ą d z a n iu .

B u rzliw e w y d a rz e n ia d z is ie jsz y c h c z a só w sp o w o d o w a n e p ro c e sa m i tra n sfo rm a c ji s y s te m o w ej s ta w ia ją m e n e d ż e ró w w o b e c n o w y ch zad ań . P rz e m ia n y s p o łe c z n o -e k o n o m ic z n e k sz ta łtu ją c e sy tu a c ję z e w n ę trz n ą o rg a n iz a c ji w y m u s z a ją d o k o n a n ie w niej z m ia n w e w n ę trz nych (o c h a ra k te rz e a d a p ta c y jn y m i in n o w a c y jn y m ), któ re p o z w o lą na p rz e trw a n ie i rozw ój o rg a n iz a c ji w w a ru n k a c h d y n a m ic z n ie z m ie n ia ją c e j się g o sp o d a rk i ry n k o w e j. M e n e d ż e ro w ie „ n ie m o g ą za k ła d a ć , że d z ie ń ju trz e js z y b ę d z ie p rz e d łu ż e n ie m d z isie jsz e g o . P rz e c iw n ie , m u s z ą za rz ą d z a ć z m y ś lą o z m ia n a c h ; o z m ia n a c h ja k o o sz a n sie i ja k o z a g ro ż e n iu ” 12.

W p rzed sięb io rstw ach fu n k cjo n u jący ch w g o sp o d arce rynkow ej m o ż n a w y ró ż n ić d z ia ła nia o c h arak terze strateg iczn y m , tak ty czn y m i o p eracy jn y m . W p rzed sięb io rstw ach m ałych w szy stk ie te d z ia ła n ia s ą p rzy p isan e n aczeln em u szczeb lo w i k iero w an ia firm ą, w p rz e d się b io r stw ach średnich d ziałań o p eracy jn y ch nie w y k o n u je n aczelne k iero w n ictw o , p rz e c h o d z ą o n e na n iższe szczeb le zarząd zan ia, w p rzed sięb io rstw ach du ży ch w y stę p u ją trzy p o d sta w o w e szczeb le hierarch iczn e. W zale żn o ści od w ielk o ści p rzed sięb io rstw a m o g ą w y stęp o w ać następ u jące szczeb le zarządzania:

- n aczeln eg o k ie ro w n ic tw a zarz ą d z a ją c e g o strateg iczn ie (d y rek to r naczeln y , p rezes, w ic e p re zes, p ierw szy z a stę p c a d y rek to ra, k iero w n ik zak ła d u , szef); k iero w n ictw o to u stala p o lity k ę i w sp ó łd ziała z o to cze n iem ;

9 J. Penc, M enedżer w uczącej się organizacji. W ydaw ca: „M enadżer”, Ł ódź 2000, s. 7-8.

K om petencje m enedżerów om ów ione zostały przez Iwonę K orcz i B ogusław a P ietrulew icza w: I. K orcz, B. P ietrulew icz, D oskonalenie kom petencji eurom enedżerskich u- dobie pro cesó w g lo b a l izacvjnvch, [w:] E dukacja m enedżerska i szkolenie p ra c o w n ikó w it> w arunkach g lo b a liza cji, red. D. Fic, D rukarnia W ydaw  nictw o „D ruk-A r", G łogów 2003; I. K orcz, B. Pietrulew icz, K om petencje m enedżerski-liderskie X X I wieku -

niezbędne kom petencje em ocjonalne, [w:] E d u ka cja m enedżerska...

11 J. W ilsz. F unkcje w zględnie stałych w łaściw ości sterow niczych człow ieka ir zarzą d za n iu . Seria M ono grafie nr 10, W ydaw nictw o Politechniki C zęstochow skiej, C zęstochow a 1990; .1. W ilsz, O ptym alizacja p rz e d 

sięw zięć człow ieka ir różnych o b szarach d zia ła ln o ści ze w zględu na stale indyw idualne cech y o so b o w o ści, |w :] Tolerancja. Studia i szkice, tom VII, red. A. Rosół. M.S. Szczepański, W ydaw nictw o W yższej Szkoły Pedago

gicznej w C zęstochow ie, C zęstochow a 2000/2001.

P.I-. D rucker, Z arządzanie w cza sa ch burzliw ych. W ydaw nictw o „N ow oczesność", W arszaw a 1995, s. 47.

(6)

P rzem iany ir zarządzaniu organizacją.. 71

- średniego k iero w n ictw a zarząd zająceg o tak ty czn ie (k iero w n ik zesp o łu , o d d ziału , w y d ziału ); kierow nicy ci k ie ru ją p ra c ą inn y ch kiero w n ik ó w , a n iek ied y ta k ż e w y k o n aw có w , g łó w n y m ich zadaniem je s t stero w an ie d ziałan iam i realizującym i p o lity k ę p rzed sięb io rstw a i ró w n o w ażen ie w ym agań ich p rzeło żo n y ch z m o żliw o ściam i ich p o d w ład n y ch ;

- p o d staw o w eg o k ie ro w n ic tw a zarząd zająceg o o p eraty w n ie (b ry g ad zista lub m istrz w z a k ła d zie p ro d u k cy jn y m , k iero w n ik pracow ni w z ak ła d zie b ad aw czy m czy k iero w n ik działu w dużym biurze); k ie ro w n ic y ci n a d z o ru ją je d y n ie w y k o n aw có w , nie s ą p rzeło żo n y m i in nych k ie ro w n ik ó w 1’.

U ry n k o w ien ie g o sp o d a rk i z m u s z a m en ed ż eró w do w p ro w a d z a n ia zm ian o rg a n iz a c y j nych, no w y ch te c h n o lo g ii, z m n ie js z a n ia zatru d n ie n ia , d o k o n y w a n ia z m ia n y św ia d o m o śc i załogi itp. A k tu a ln a s y tu a c ja , w której w ię k sz o ś ć p rz e d s ię b io rstw z n ajd u je się w k ry zy sie, w y m a g a od m en e d ż e ró w w ła śc iw e g o zarz ą d z a n ia . Jeśli w y stę p u je „ k ry z y s p o te n c ja ln y ” w ła ś c iw ą fo rm ą z a rz ą d z a n ia je s t z a r z ą d z a n i e a n t y c y p a c y j n e , przy „ k ry z y s ie u k ry ty m ” - z a r z ą d z a n i e p r e w e n c y j n e , g d y p o ja w ia się „ k ry z y s p a lą c y ” n ie m o ż liw y do o p a n o w a n ia - z a r z ą d z a n i e r e a g u j ą c e , n a to m ia st w p rzy p ad k u „ k ry z y su p a lą ce g o ” m o żliw eg o d o o p a n o w a n ia - z a r z ą d z a n i e l i k w i d a c y j n e . Z e w z g lę d u na d y n am ik ę kry zy só w w p rz e d s ię b io rstw a c h w y ró ż n ia się d w a p o d e jś c ia do z a rz ą d z a n ia k ry z y so w eg o , p o d ejście a k ty w n e i re a k ty w u ją c e . Z a rz ą d z a n ie a k ty w n e p rz e c iw d z ia ła m o ż liw o śc i p o jaw ien ia się d e stru k c y jn y c h sk u tk ó w k ry zy su a z a rz ą d z a n ie re a k ty w u ją c e z w a lc z a j u ż z a istn iałe skutki k ry z y s u 14. T a k w ię c z a rz ą d z a n ie k ry z y s o w e z m u s z a m en ed ż eró w do p rz e c iw d z ia ła n ia w sz e lk im i m o ż liw y m i sp o so b a m i b iern o ści w z a c h o w a n ia c h załogi, co w y m a g a od kadry m en ed ż ersk iej p o sia d a n ia u m ie ję tn o śc i in terp erso n aln y ch . W y m a g a od niej d o k o n y w a nia g łęb o k iej re s tru k tu ry z a c ji p rz e d się b io rstw a , d o p ro w a d z a ją c e j do zn a c z n y c h z m ia n , k tó re p o w o d u ją zazw y czaj d u ż e n a ru s z e n ie ró w n o w ag i fu n k c jo n a ln e j p ra c o w n ik ó w , co w y m a g a od kier& w ników nie ty lk o u m ie ję tn o śc i in te rp e rso n a ln y c h , ale w rę c z u m ie ję tn o śc i te ra p e u ty c z nych.

O rg an izacja w sp ó łc z e sn a i przyszła, k tó ra chce nie ty lk o u trzy m ać sw ą eg zy sten cję ale zapew nić sobie trw ały rozw ój, m usi być „k reaty w n a, tzn. p o w in n a zap ew n iać integrację i ak tyw ność w sp ó łd ziałający ch ze s o b ą p raco w n ik ó w o raz stw arzać im k orzystne w aru n k i d la ro z w ijan ia zdo ln o ści in n o w acy jn y c h i p o szerzan ia kw alifik acji” 15. P o w in n a te ż by ć o rg a n iz a c ją in telig en tn ą e m o c jo n a ln ie 16, k tó rą cechuje: stru k tu ra fu n k cjo n aln a, je d n o z n a c z n ie o k reślo n y p o d ział o d p o w ied zia ln o ści i k o m p eten cji, z in teg ro w an e k iero w an ie, otw arte i szczere stosunki m iędzyludzkie, itp. o raz tzw . k lim at innow acyjny, w którym d o cen ia n a je s t w iedza, p o m y sło w ość. inicjatyw a i p rzed sięb io rczo ść. W n o w o cześn ie zarząd zan y m przed sięb io rstw ie na z n a czeniu zyskuje styl k ie ro w a n ia o p arty na w sp ó łp racy , g d y ż k iero w an ie o zn acza p rzed e w sz y st kim p obudzanie do p o d e jm o w a n ia po ży teczn y ch d ziałań, a to nie w y m a g a au to k racji, lecz d e m okracji. otw artych i sw o b o d n y ch dy sk u sji, w y su w an ia i a n alizo w an ia p o m y słó w o raz z a c h ę cania w sp ó łp raco w n ik ó w do ud ziału w p o szu k iw an iu o p ty m aln y ch decyzji.

13 A. C zerm iński, M. C zerska, B. N ogalski, R. Rutka, J. A panow icz, Zarządzanie org a n iza cja m i, W y daw nictw o ..Dom O granizatora", T oruń 2001, s. 96.

14 Por. B. W awrzyniak, O dnaw ianie..., s. 84-87. 15.1. Penc, M enedżer..., s. I I .

Ifl B. Pietrulew icz, I. K orcz. Em ocjonalnie inteligentna organizacja: nowe podejście do pracy, [w:] Prom o

cja zdrow ia ii- środow isku pracy, red. E. Kowal, O ficyna W ydaw nicza U niwersytetu Z ielonogórskiego, Z ielona

(7)

72 LID IA W ŁO D A RSK .A -ZO ŁA

M e n e d ż e ro w ie p o w in n i u m ieć sk u te c z n ie ra d z ić so b ie ze w sz y stk im i ro d z a ja m i zm ian z a c h o d z ą c y c h w o rg a n iz a c ji, a s ą to n a stę p u ją c e zm ian y :

- t e c h n i c z n o - t e c h n o l o g i c z n e , d o k o n u ją c e się w sfe rz e p ro d u k c ji, te c h n o lo g ii, te c h n ik i n arz ę d z i pracy;

- e k o n o m i c z n e , p rz e b ie g a ją c e w sfe rz e e k o n o m ik i, zasad ro z lic z e ń , ra c h u n k o w o śc i, sy ste m u k o sz tó w , z asad w y n a g ra d z a n ia itp.;

- s t r u k t u r a l n e , d o k o n u ją c e się w sfe rz e stru k tu ry o rg a n iz a c y jn e j p o d z ia łu p racy , s tru k tu ry in fo rm ac ji i w ła d z y ;

- s p o ł e c z n e , d o ty c z ą c e k a d r p ra c o w n ic z y c h , a p rzed e w sz y stk im sy s te m u w arto ści i p o sta w p ra c o w n ic z y c h , n orm z a c h o w a ń , s fe ry m o ty w a c ji, sto su n k u do p racy itp .17.

D la sk u te c z n e g o p rz e p ro w a d z a n ia z m ian z a sa d n ic z e zn a c z e n ie m a u m ie ję tn o ść z a rz ą d z a n ia z m ia n a m i. By o rg a n iz a c ja m o g ła o d n o sić su k c e sy p o w in n y by ć p rz e p ro w a d z o n e tak ie z m ia n y , k tó re s p o w o d u ją , ż e sta n ie się o rg a n iz a c ją in telig en tn ą, u c z ą c ą się i ro z w ija ją c ą .

M e n e d ż e ro w ie o rg a n iz a c ji m u s z ą um ieć d o k o n y w a ć z m ian w sp o só b k o m p le k so w y o ra z k o m p e te n tn y , p o z w a la ją c y p rz e k s z ta łc a ć p rz e d s ię b io rstw o p od k ątem w z m a c n ia n ia k o n k u re n c y jn o śc i. O rg a n iz a c ja p o w in n a n a u c z y ć się, w ja k i sp o só b stale o d n a w ia ć sw o je zaso b y i k re o w a ć o raz w p ro w a d z a ć in n o w acje , a b y z w ię k sz y ć sw o ją e la s ty c z n o ś ć w d o sto so w y w a n iu się do stale ro z w ija ją c e g o się ry n k u . W sp ó łczesn y m en ed ż er m usi w ięc po siad ać w ied zę i u m iejętności k reo w an ia zm ian i sp raw n eg o zarz ą d z a n ia p ra c ą zesp o łó w , fu n k cjo n u jący ch w sy tu acjach zm ian.

M en ed żero w ie pow in n i w ięc p o siad ać u m iejętności w zak resie ste ro w a n ia z m ian am i, k tó re p o le g a ją g łó w n ie n a o p ero w an iu tzw . „czy n n ik am i m ięk k im i” , ja k : scep ty cy zm , o b aw y czy opór, któ re w y m a g a ją z m ia n y m en taln o ści, p o staw i zachow ań praco w n ik ó w .

S te ro w a n ie z m ia n a m i w y m a g a od nich p o d e jś c ia p rz e d s ię b io rc z e g o i in n o w a c y jn e g o w y c h o d z ą c e g o p o z a d o ty c h c z a so w e ro z w ią z a n ia i je s t w y z n a c z n ik ie m ich a k ty w n o śc i i s k u te c z n o śc i d z iałań l8.

M e n e d ż e ro w ie k s z ta łtu ją in te lig e n c ję p rz e d s ię b io rstw a (w sz y stk ie je j e le m e n ty to in te ligencja: in fo rm ac y jn a, te c h n o lo g ic z n a , in n o w acy jn a , fin an so w a, m a rk e tin g o w a , o rg a n iz a c y j na, sp o łeczn a, e k o lo g ic z n a ), od k tó rej z a le ż y o sią g n ię c ie su k cesu .

W o rg a n iz a c ja c h ro z w ija ją c y c h się n ie u c h ro n n a je s t te n d e n c ja do sp ła sz c z a n ia stru k tu r, ze w z g lę d u n a u sp ra w n ia n ie ich fu n k c jo n o w a n ia . S p ła s z c z e n ie stru k tu r z w ię k s z a ich e la sty c z n o ść o rg a n iz a c y jn ą w celu le p sz e g o d o sto so w a n ia do te c h n o lo g ii p ro d u k c ji, p ro c e só w u słu g o w y c h i z m ie n ia ją c e g o się o to c z e n ia z e w n ę trz n e g o . S tru k tu ry p rz e s ta n ą by ć h ie ra r c h ic z n e a b ę d ą sta w a ły się fu n k c jo n a ln e , p o n ie w a ż w o rg a n iz a c ja c h fu n k c jo n u ją c y c h o p ty m aln ie p o d sta w o w y m sc h e m a te m p o w in ie n być sc h e m a t fu n k c jo n a ln y . W św ie c ie , w którym n ie b ę d z ie ju ż istn ia ła h ierarch ia, p rzed m e n e d ż e ra m i p o ja w ią s ię z u p e łn ie n o w e m o żliw o ści.

“N ależy u c z y n ić w sz y stk o , ż e b y lik w id o w a n ie stru k tu r h iera rc h ic z n y c h nie k o ja rz y ło się m e n e d ż e ro m z u tra tą w ła d z y . Jeśli ta k się nie sta n ie sam i m e n e d ż e ro w ie b ę d ą s tw a rz a ć n a j w ię k sz e b ariery h a m u ją c e w z ro st e fe k ty w n o ś c i fu n k c jo n o w a n ia ich o rg a n iz a c ji.

I7K. k arczn iarczu k , S. L achiew icz, K ierow nicy »' p ro c esie zm ian. W ydaw nictw o: P rzedsiębiorstw o S p e cjalne „A bsolw ent” , Ł ódź 1993, s. 6.

18 B. Pietrulew icz, P edagogika p r a c y a kształtow anie aktyw n o ści pra co w n ika , [w:] P edagogika p ra c y

i a ndragogika w konstelacji eu ro p ejskiej i g lobalnej, red. Z. W iatrow ski, O ficyna W ydaw nicza W łocław skiego

(8)

P rzem iany w zarządzaniu organizacją.. 73

A by m en ed ż er m ó g ł uczestn iczy ć w tw o rzen iu no w y ch fu n k cjo n aln y ch stru k tu r o raz w form u ło w an iu i w realizo w an iu strateg ii firm y, któ ra zap ew n i je j k o rz y stn ą p o zy cję na rynku przy zach o w an iu ren to w n o ści sw o jeg o k ap itału , pow inien sto so w ać po d ejście sy stem o w e p o zw alające na o g arn ięcie cało ści p ro b le m ó w i z n ale zien ie o p ty m aln y ch rozw iązań. Ś w iad o m o ść teg o m a w ielu w y b itn y ch sp ecjalistó w z d zied z in y zarząd zan ia, n a przy k ład J ó z e f P enc u w aża, że aby zarząd zan ie b y ło sp ra w n e i sk u teczn e p o w in n o zaw sze u w zg lęd n iać po d ejście sy ste m o w e (analizę s y s te m o w ą )19, bo „d ziś ju ż nie trzeb a ch y b a n ik o g o sp ecjaln ie p rzek o n y w ać, że k ażda o rg an izacja fu n k cjo n u je ja k o system - nie je s t je d y n ie zb io rem niezależnych e le m e n tó w ” 20. Jan A n to szk iew icz je s t przek o n an y , że „ p ełn iejszy (w zg lęd em trad y cy jn eg o ) o b raz za rząd zan ia m o żn a u k azać dzięk i p o d ejściu sy ste m o w e m u ” 21, a C h ris P rahalad tw ierd zi, że k ażd y m en ed żer przy szło ści m usi leg ity m o w ać się o d p o w ied n im i u m iejętn o ściam i o raz cecham i i na pierw szym m iejscu w y m ie n ia u m iejętn o ść m y ślen ia sy stem o w eg o , g d y ż „w dobie p rzem ian w artości g o sp o d arczy ch k lu c z o w a staje się u m iejętn o ść m y ślen ia k o n cep cy jn eg o i sy stem o w e go, p o zw alająca na d o strzeg an ie z aró w n o zw iązk ó w p o m ięd zy p o szczeg ó ln y m i elem en tam i, ja k ró w n ież na w y b ieg an ie m y ś lą w p rzy szło ść i o rg an izo w an ie całości problem u. M en ed żer p rz y szłości m usi m ieć zd o ln o ść sy n tezy inform acji o strateg iczn y m , ja k i d ru g o rzęd n y m zn aczen iu , łącz en ia um iejętności an ality czn y ch z w ła sn ą intuicją” 22.

S y stem o w e p o d e jśc ia d o org an izacji i z a rząd zan ia o zn acza, że nie należy zap o m in ać, o je g o elem en tarn y ch zasad ach , a m ianow icie:

- aby zro zu m ieć d zia ła ln o ść o rg an izacji, n ależ y opisać: zasilan ie, procesy, ich w yniki i o d biorców ;

- o p ty m alizo w an ie je d n e g o z e lem en tó w org an izacji m o że sp o w o d o w ać p ogorszenie fu n k c jo n o w an ia całej o rg an izacji;

- zm ian a w je d n y m p o d sy ste m ie org an izacji p o ciąg a z a s o b ą zm ian y w innych p o d sy stem ach organizacji;

- o rg an izacja z a c h o w u je się ja k sy stem , b ez w zg lęd u na to, czy je s t zarząd zan a ja k system ; - o rg an izacja albo z a a d a p tu je się do w a ru n k ó w zew n ętrzn y ch (p o trzeb klientów , zm ian p rze

pisów p raw n y ch ) i w a ru n k ó w w ew n ętrzn y ch (w zrastające koszty, brak e fek ty w n o ści, o c z e k iw an ia i interesy p ra c o w n ik ó w ), albo z g in ie23.

S y stem o w e p o strz e g a n ie z a rz ą d z a n ia ce c h u je tw ó rc ó w idei z a rz ą d z a n ia czw artej g e n e racji, k tó rzy ro z u m ie ją z a rz ą d z a n ie w ła śn ie ja k o p ro ces, w k tó ry m zach o d zi p rz e tw a rz a n ie z asileń (su ro w c e , p o d z e sp o ły , k a p itał, u m ie ję tn o śc i, in fo rm ac je, w ie d z a itp.) w ty p o w e re z u l taty k o ń co w e (p ro d u k ty i u słu g i, in fo rm acje, d o k u m e n ta c ję ). S łu sz n ie w ięc p o d k re ś la J a ro sław H elm an i Iw o n a G la ż e w s k a „ ż e w p rzy szło ści p rz e d s ię b io rstw a p rag n ące p rz e trw a ć na co raz b ard ziej k o n k u re n c y jn y m ry n k u , b ę d ą z m u s z o n e o sta te c z n ie p o rzu cić w id z e n ie a n a li ty czn e na rzecz sy s te m o w e g o i sk u p ić sw e w y siłk i n a z a rz ą d z a n iu p ro c e sa m i” 24.

19 J. Penc, M enedżer..., s. 42.

211J. Helm an, I. G lażew ska, Z arządzanie..., s. 16.

J.D. A ntoszkiew icz, Z. Paw lak, Techniki m enedżerskie. Skuteczne zarządzanie firm ą , W ydaw nictw o „Polte.\t”, W arszaw a 2000, s. 248-255.

22 C.K. Prahalad, R ola m enedżerów now ej ery na konkurencyjnym ty n k u [w:] O rganizacja przyszłości, red. F. Hesselbein, M. G oldsm ith, R .B eckhard, W ydaw nictw o „B usiness Press", W arszaw a 1998, s. 191-192.

23 .1. O sm elak, Z arządzanie za so b a m i ludzkim i. Biblioteka M enedżera i S łużby P racow niczej, z. 97, O fi cyna W ydaw nicza O środka P ostępu O rganizacyjnego, B ydgoszcz 1995.

(9)

74 LID IA W LO D A RSK .A -ZO LA

M e n e d ż e ro w ie , a b y firm y u n ik n ę ły re c e sji p o w in n i s z y b k o w p ro w a d z ić n o w e s tra te g ie z a rz ą d z a n ia p o z w a la ją c e n a ich p rz e trw a n ie i ro z w ó j. E le m e n te m ty c h s tra te g ii s ą z m ia ny w m a rk e tin g u , do k tó ry c h z m u s z a z ja w is k o e k o n o m ic z n e , ja k im je s t k o n k u re n c ja . O b e c nie sta ry p a ra d y g m a t o p ie ra ją c y się n a z a s a d z ie „ w ię c e j m a rk e tin g u d la z w ię k s z e n ia s p r z e d a ż y ” je s t z a s tę p o w a n y n o w y m w y z n a ją c y m z a s a d ę „ w ię c e j m a rk e tin g u d la z a d o w o le n ia k lie n ta ” . W y n ik a to z fa k tu , ż e zy sk i p rz e d s ię b io rs tw a , p ła c e m e n e d ż e ró w i p ra c o w n ik ó w g w a ra n tu je k lie n t. T e n o w e te n d e n c je w m a rk e tin g u o d z w ie rc ie d la m a rk e tin g s y m u lta n ic z ny, k tó ry p o w in ie n sta ć się p o d s ta w ą z a rz ą d z a n ia k a ż d e j n o w o c z e sn e j firm y . M e n e d ż e ro w ie m o g ą o sią g n ą ć c e le te g o m a rk e tin g u , je ś li b ę d ą łą c z y li w ie d z ę i d z ia ła ln o ś ć in ż y n ie rs k ą z w ie d z ą o ry n k u i k o m p e te n c ja m i m a rk e tin g o w y m i, k tó re p o z w o lą im na d o k o n y w a n ie w p rz e d s ię b io rs tw ie z m ia n ro z w o jo w y c h , c z y li in n o w a c y jn y c h , d z ię k i k tó ry m ja k o ś ć p ro d u k o w a n y c h w y ro b ó w b ę d z ie s ta le ro sła. S ię g a ją c po w ie d z ę m e n e d ż e ro w ie , z u w ag i n a p re s ję c z a su , p o w in n i s to s o w a ć m e to d ę h ip e rte k s tu , k tó ra u m o ż liw ia w y s z u k iw a n ie , g ro m a d z e n ie , p re z e n ta c ję i p rz e tw a rz a n ie in fo rm a c ji b ez k o n ie c z n o śc i c z y ta n ia c a ły c h te k s tó w , g d y ż „ h ip e rte k s t p o z w a la n a s w o b o d n e p o ru s z a n ie się po z a so b a c h in fo rm a c ji (w ie d z y ), o b ra n ą sw o b o d n ie (d o p e w n e g o s to p n ia ) p rz e z c z y te ln ik a d ro g ą ” 25.

Polscy m e n ed ż ero w ie j u ż d ziś s ą eu ro m en ed żeram i, tak ja k oni pow inni b y ć bardziej w rażliw i na zm ian y , n astaw ien i na ludzi i d ziałać w sp o só b sp o łeczn ie o d p o w ied zia ln y . P o w in ni po siad ać g w a ra n tu ją c ą im to o so b o w o ść, a tak że do sk o n ale znać o so b o w o ści ludzi, z którym i w sp ó łp racu ją.

J. W ilsz26 o k reśliła zak resy , w k tó ry ch p o w in n y się m ieścić w arto ści stałych in d y w id u al nych cech o so b o w o ści k ie ro w n ik ó w i m en ed ż eró w , które, ja k o w łaściw o ści ste ro w n ic z e stałe, s ą p o d staw o w y m i cech am i ich o so b o w o ści. M en ed żer, k tó ry p o sia d a w a rto śc i ty ch cech m ie sz c z ą c e się w e w sk a z a n y c h z a k re s a c h , p o w in ie n d o b rze w y w ią z y w a ć się z e sta ją c y c h p rzed nim zad ań . A u to rk a ta o k re śliła ró w n ież tak ie zak resy d la p ra c o w n ik ó w w y k o n u jący ch różne zaw o d y i realizu jący ch ró żn e fu n k cje, m ięd zy innym i dla n au czy cieli, p raw n ik ó w , d o ra d ców zaw o d o w y ch , p o licjan tó w 27.

P rzem ian y w z a rz ą d z a n iu o rg a n iz a c ją n a le ż y ro zp atry w ać w k o n te k ś c ie p rz y sz ło śc i, k tó ra w yłoni się z p o stę p u ją c e g o p ro c e su z m ian . A n a liz a a k tu aln y ch te n d e n c ji z m ia n , w P o l sce i na św ie c ie p o z w a la p ro g n o z o w a ć , że w p rz y sz ło śc i o su k c e sie o rg a n iz a c ji i p rz e d s ię b io rstw b ę d ą d e c y d o w a ć , n ie ty lk o s tru k tu ry i n a jn o w sz e te c h n ik i, ale p rz e d e w sz y stk im j e d n ostki lu d zk ie i z ło ż o n e z nich z e sp o ły , z a sa d n ic z ą rolę b ę d z ie o d g ry w a ł k a p ita ł ludzki ja k o p o d sta w o w y c z y n n ik k re u ją c y firm y , g d y ż od w arto ści o so b o w y c h p ra c o w n ik ó w , od ich w ie d zy , k w a lifik a c ji, p rz e d s ię b io rc z o śc i i k re a ty w n o śc i z a le ż ą ich su k cesy . D ziś w y k o rz y sta n ie k ap itału lu d zk ieg o się g a co n ajw y żej 15% . T rz e b a w ięc in w esto w ać w istn iejące re z e rw y teg o

25 W. W alat, Zastosow anie m e to d a n a lizy treści kształcenia do p rzyg o to w a n ia dokum entów h ip erte ksto 

w ych, [w:] Technika - In fo rm a tyka - Edukacja. Teoretyczne i pra ktyczn e p ro b le m y ed u ka cji inform atycznej,

t. VI. red. W. W alat, Z akład D ydaktyki T echniki i Inform atyki U niw ersytetu R zeszow skiego, W ydaw nictw o D iecezjalne i D rukarnia w S andom ierzu, R zeszów 2006, s. 45.

' J. W ilsz. Sta le w łaściw ości sterow nicze kierow nika determ inujące p o żą d a n e w je g o p ra c y um iejętności. [w:] W spółczesne p ro b le m y edukacji, p ra c y i zatru d n ien ia p racow ników , red. B Pietrulew icz, W ydaw ca: U ni w ersytet Z ielonogórski, Z ielona G óra 2005.

J. W ilsz, Teoria pracv. Im plikacje d la p e d a g o g ik i p ra cy, O ficyna W ydaw nicza „Im p u ls”, K raków 2009, s. 261-285.

(10)

P rzem iany w zarządzaniu organizacją. 15

k ap itału , by m ó g ł d o sk o n a lić się i ro zw ijać. W aru n k iem je g o w zro stu w p rz e d się b io rstw ie je s t p o sz a n o w a n ie g o d n o śc i i u m ie ję tn o śc i p ra c o w n ik ó w , z a g w a ra n to w a n ie im p racy sa m o ste - ro w n ej, an g a ż u ją c e j in ic ja ty w ę i in telek t, sty m u lo w a n ie ich do d o sk o n a le n ia z a w o d o w e g o , z ap e w n ie n ie im sw o b o d n e g o d o p ły w u in fo rm ac ji itp. W n o w o c z e sn y c h p rz e d się b io rstw a c h d o ce n ia n e je s t z n a c z e n ie c z y n n ik a lu d zk ieg o o ra z u m ie ję tn o śc i m e n e d ż e ró w w z a k re s ie k ie ro w an ia in d y w id u a ln y m i p ra c o w n ik a m i i ze sp o ła m i lu d zk im i. M e n e d ż e ro w ie ze w z g lę d u na p roces k ie ro w a n ia lu d źm i, ro z u m ia n y ja k o p o b u d z a n ie i k o o rd y n o w a n ie w y siłk ó w w sz y stk ic h w sp ó łp ra c u ją c y c h ze s o b ą o só b w ce lu u zy sk a n ia n a jle p sz e g o re z u lta tu w sp o só b o sz c z ę d n y i sp raw n y , m u s z ą „ o d e jś ć o d sta re g o p a ra d y g m a tu k ie ro w a n ia z a sa d z a ją c e g o się n a fo rm u le 3K , tj. k o m e n d e ro w a n ia , k o n tro lo w a n ia i k o ry g o w a n ia na rz e c z p a ra d y g m a tu 3 W , tj. w y m a g an ia, w sp o m a g a n ia i w ią z a n ia d z ia ła ń na z a sa d z ie sp rz ę ż e n ia zw ro tn e g o . S to so w a n ie n o w e go p ara d y g m a tu o z n a c z a w p ro w a d z a n ie tzw . in te g ra ty w n e g o stylu k iero w an ia, w k tó ry m p ra c o w n ik staje się b ard ziej p a rtn e re m n iż p o d w ład n y m i w któ ry m ro z k a z o d a w stw o z a stę p u je się p rzy w ó d z tw e m , ro z u m ia n y m ja k o p ro ces k iero w an ia, w k tó ry m o so b iste cech y k ie ro w n i ka (lid era ) p ro w a d z ą d o d o b ro w o ln e g o u z n a n ia p rz e z c z ło n k ó w ze sp o łu je g o z w ie rz c h n o ś c i, w y n ik ając ej z k o m p e te n c ji i o d p o w ie d z ia ln o śc i” 28. T ak fu n k c jo n u ją c y m e n e d ż e r m u si o d stą pić od w y m o g u p o s łu s z e ń s tw a p o d w ła d n y c h , a sk o n c e n tro w a ć się na ich o d p o w ie d z ia ln o śc i i in d y w id u aln ej p rz e d s ię b io rc z o śc i, p o w in ien d z ie lić się w ła d z ą z p o d w ład n y m i, z a c h ę c a ć ich do d y sk u sji, ro z w a ż a n ia ró żn y ch p o m y słó w , w p ro w a d z a n ia u sp raw n ień i p o sz u k iw a n ia op ty m aln y ch ro zw iązań . N ie o d z o w n e s ą m u n o w e k o m p e te n c je in terp erso n aln e, ro z u m ie n ie funkcji k ie ro w a n ia ja k o u m ie ję tn o śc i p o b u d z a n ia tw ó rc z e j in icjaty w y i ro zw o ju p rac o w n ik ó w o raz u m iejętn o ści g o d z e n ia ich p o trz e b z p o trzeb am i o rg an izacji. M e n e d ż e ro w ie b ez w ła ś c i w ych u m ie ję tn o śc i in te rp e rso n a ln y c h b ę d ą sta n o w ić b a rie ry w ro zw o ju firm y.

L i t e r a t u r a

A ntoszkiewicz J.D., Pawlak Z., Techniki menedżerskie. Skuteczne zarządzanie firm ą, W ydawnictwo „Poltext”, W arszawa 2000.

Czermiński A., Czerska M.. N ogalski B., Rutka R., A panow icz J., Zarządzanie organizacjami. W y dawnictwo „Dom O granizatora” , Toruń 2001.

Drucker P.F., Praktyka zarządzania, W ydawnictwo „N ow oczesność”, W arszawa 1998.

Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych. W ydawnictwo „Nowoczesność”, W arszawa 1995.

Encyklopedia Biznesu, red. W. Pomykało, Tom 1, Wydano Fundacja „Innow acja” , W arszawa 1995.

I lelman J., G łażewska I., Zarządzanie czwartej generacji, [w:] M enedżer jakości. Jakość. Środowisko.

Bezpieczeństwo, red. J. Bagiński, O ficyna W ydawnicza Politechniki W arszawskiej, W arszawa 2000.

Karczmarczuk K., Lachiew icz S., Kierownicy w procesie zmian, Wydawnictwo: Przedsiębiorstwo Specjalne „A bsolw ent”, Łódź 1993.

Korcz I., Pietrulewicz B., D oskonalenie kom petencji eurom enedżerskich w dobie procesów globaliza-

cyjnych, [w:] Edukacja menedżerska i szkolenie pracow ników w warunkach globalizacji, red.

D. Fic, Drukarnia W ydaw nictw o „D ruk-A r” , Głogów 2003.

28 J. Penc, K reatyw ne kierow anie. O rganizacja i kierow nik ju tra . R ozw iązyw anie p roblem ów kadrow ych.

Zachow ania w organizacjach. Trudne sytuacje H kierow aniu. A gencja W ydaw nicza „P lacet”, W arszaw a 2000,

(11)

76 LID IA W LO D A RSK .A -ZO ŁA

Korcz I., Pietrulewicz B., Ekomenedżment, [w:] Opieka zdrowotna nad pracującym i: wielodyscypli-

narność w zarządzaniu zdrowiem w miejscu p racy, red. E. Kowal, Oficyna W ydawnicza Uni

wersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2006.

Korcz 1., Pietrulewicz B., Kompetencje menedżerski-liderskie X X I wieku - niezbędne kom petencje

emocjonalne, [w:] Edukacja m enedżerska i szkolenie pracow ników w warunkach globalizacji,

red. Fic D., D rukarnia W ydaw nictwo „D ruk-A r” , Głogów 2003.

Korcz 1., Pietrulewicz B., Prospektowa m edycyna środowiska i globalna profilaktyka ekologiczna, [w:] Opieka zdrowotna nad pracującym i: wielodyscyplinarność w zarządzaniu zdrowiem

w miejscu pracy, red. E. Kowal, Oficyna W ydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona

Góra 2006.

Osmelak J., Zarządzanie zasobam i ludzkimi, Biblioteka M enedżera i Służby Pracow niczej, z. 97, O fi cyna W ydaw nicza O środka Postępu O rganizacyjnego, Bydgoszcz 1995.

Penc J., Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problem ów kadrowych.

Zachowania w organizacjach. Trudne sytuacje w kierowaniu, A gencja W ydaw nicza „Placet”,

W arszawa 2000.

Penc J., M enedżer w uczącej się organizacji, W ydawca: „M enadżer”, Łódź 2000.

Pietrulewicz B., Korcz I., Emocjonalnie inteligentna organizacja: nowe podejście do pracy, [w:] Pro

mocja zdrowia w środowisku pracy, red. E. Kowal, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielono

górskiego, Zielona Góra 2005.

Pietrulewicz B., Kształcenie pracow nicze - potrzeba i konieczność, [w:] Edukacja ustawiczna. Wy

m iar teoretyczny i praktyczny, red. S.M. Kwiatkowski, W ydaw nictwo Instytutu Technologii

Eksploatacji - PIB, W arszawa - Radom 2008.

Pietrulewicz B., Pedagogika pracy a kształtowanie aktywności pracow nika, [w:] Pedagogika pracy

i andragogika w konstelacji europejskiej i globalnej, red. Z. W iatrowski, O ficyna W ydaw nicza

W łocławskiego Towarzystw a N aukow ego, W łocławek 2006.

Pietrulewicz B., Problemy edukacyjne i profesjologiczne w rozwoju organizacji, [w:] Praca człowieka

w X X I wieku. K onteksty - wyzwania - zagrożenia, red. R. Gerlach, W ydawnictwo Uniwersytetu

K azimierza W ielkiego, Bydgoszcz 2008.

Prahalad C.K., Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku [w:] Organizacja przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R.Beckhard, W ydawnictwo „Business Press”, Warszawa 1998. W alat W.. Podręcznik multimedialny. Teoria - metodologia - przykłady. Wyd. U niw ersytetu Rze

szowskiego, Rzeszów 2004.

W alat W., Zastosowanie m etod analizy treści kształcenia do przygotow ania dokum entów hiperteksto

wych, [w:] Technika - Informatyka - Edukacja. Teoretyczne i praktyczne problem y edukacji in form atycznej, t. VI, red. W. Walat, Zakład Dydaktyki Techniki i Informatyki U niw ersytetu Rze

szowskiego, W ydawnictwo D iecezjalne i D rukarnia w Sandomierzu, Rzeszów 2006.

Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie X X I wieku, Wydawnictwo „Poltext”, W ar szawa 1999.

Wilsz J., Funkcje względnie stałych właściw ości sterowniczych człowieka w zarządzaniu, Seria M ono grafie nr 10, W ydaw nictwo Politechniki Częstochow skiej, Częstochow a 1990.

Wilsz J., O ptymalizacja przedsięw zięć człowieka w różnych obszarach działalności ze względu na

stale indywidualne cechy osobowości, [w:] Tolerancja, Studia i szkice, tom VII, red. A. Rosół,

M.S. Szczepański, W ydawnictwo W yższej Szkoły Pedagogicznej w Częstochow ie, Częstocho wa 2000/2001.

W ilsz J., Podmiotowość człowieka w kontekście stałych indywidualnych cech osobowości, [w:] Kształ

cenie zawodowe: pedagogika i psychologia, nr V, red. T. Lewowicki, J. Wilsz, I. Ziaziun

i N. Nyczkalo, W ydawnictwo W yższej Szkoły Pedagogicznej w Częstochow ie, C zęsto ch o w a- Kijów 2003.

(12)

P rzem ia n y w zarządzaniu organizacją.. 77

Wilsz J., Stałe właściwości sterow nicze kierownika determinujące pożądane w je g o p ra cy um iejętno

ści, [w:] Współczesne problem y edukacji, pracy i zatrudnienia pracow ników, red. B. Pietrule-

wicz, Wydawca: U niwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2005.

Wilsz J., Teoria pracy. Im plikacje dla pedagogiki pracy, O ficyna W ydawnicza „Im puls”, Kraków 2009.