Sukcesja w firmie rodzinnej – droga do rozwoju czy upadku.

(1)

Studia i Materiaïy, 1/2015 (18): 83– 97 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7

Sukcesja w firmie rodzinnej – droga do rozwoju czy upadku.

Studium przypadku

Tomasz Malesa

^*

Sukcesja to proces przekazywania przedsiÚbiorstwa nastÚpnemu pokoleniu. Jest zjawiskiem podtrzymujÈcym funkcjonowanie firm rodzinnych. Od niej zaleĝy, czy przedsiÚbiorstwo siÚ rozwinie, czy poniesienie klÚskÚ. Temat sukcesji w biznesie rodzinnym zostaï w niniejszym opracowaniu zanalizowany z uwzglÚdnieniem najnowszej literatury naukowej w tym zakresie.

Gïównym celem niniejszego artykuïu jest przedstawienie procesu sukcesji w przedsiÚbiorstwie rodzinnym. Autor wykazuje przy tym, iĝ sukcesja jest procesem bardziej zïoĝonym niĝ prze- jÚcie wïasnoĂci przez nastÚpców czy spadkobierców. Wymaga dokïadnego i wieloetapowego planowania, uwzglÚdniajÈcego moĝliwie dïugÈ perspektywÚ czasowÈ.

Sïowa kluczowe: sukcesja, dziedziczenie, sukcesor, przedsiÚbiorca, firma rodzinna.

Nadesïany: 11.06.2014 | Zaakceptowany do druku: 25.09.2014

Succession in the Family business – The Way to Development or Decline.

Case study

Succession is the process of passing the enterprise on to the next generation. It is a phenom- enon sustaining the long-lived life of family businesses and determining whether the company will develop or suffer defeat. Succession in family business is analyzed with regard to the new- est scientific literature in this field. The main purpose of this article is to present the process of succession in the case study in one of the suburban businesses. The case study emphasizes that succession is a more complex process than taking possession of property. In addition, succession requires careful and multistage planning as well as should be perceived as a long- term process. Case study was conducted in detail. Various aspects of company’s activities were taken into account in order to show the process of succession in the family business possibly broadest in scope.

Keywords: succession, inheritance, successor, entrepreneur, family business.

Submitted: 11.06.2014 | Accepted: 25.09.2014

JEL: D19, D22, D91, D92

* Mgr Tomasz Malesa – doktorant w Katedrze Gospodarki Narodowej w Zakïadzie Gospodarki Rynkowej, Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.

(2)

1. Wprowadzenie

Dziedziczenie jest jednÈ z cech charak- terystycznych dla firm rodzinnych. W celu zapewnienia ciÈgïoĂci dziaïania i utrzy- mania przedsiÚbiorstwa w rÚkach jednej rodziny kaĝdy taki biznes wymaga uwzglÚd- nienia procesu sukcesji w swojej dïugookre- sowej strategii.

Gïównym celem niniejszego artykuïu jest przedstawienie procesu sukcesji na podstawie studium przypadku, z uwzglÚd- nieniem najnowszej literatury. Taka forma szczególnie wyraěnie pomaga podkreĂliÊ, iĝ sukcesja jest znacznie bardziej zïoĝonym procesem niĝ proste przejÚcie wïasnoĂci.

Autor postara siÚ równieĝ odpowiedzieÊ na pytanie, czy sukcesja w przypadku badanego przedsiÚbiorstwa moĝe doprowadziÊ do rozwoju, czy teĝ upadku przedsiÚbiorstwa.

IstotÈ procesu sukcesji jest zarzÈdzanie zmianÈ miÚdzygeneracyjnÈ (Marjañski, 2010, s. 88). Oznacza to, ĝe sukcesja w firmie rodzinnej wiÈĝe siÚ z przekazaniem przez zaïoĝyciela lub wïaĂciciela kierowania firmÈ nastÚpcy, który moĝe byÊ czïon- kiem rodziny lub zawodowym menadĝerem (Surdej i Wach, 2010, s. 54). Z kolei inna definicja sukcesji mówi, ĝe nie jest ona jednorazowym wydarzeniem zwiÈzanym zbprzejÚciem spadku, czy teĝ przekazaniem caïkowitej wïadzy lub jej czÚĂci, lecz kluczowym elementem strategii rodzinnego biznesu (Budziak, 2012, s. 51–55). Pomimo duĝego znaczenia tego procesu dla istnienia przedsiÚbiorstwa, wiele firm nie potrafi przeprowadziÊ go w sposób wïaĂciwy, co wb konsekwencji moĝe doprowadziÊ nawet do ich likwidacji.

W odniesieniu do firm rodzinnych naleĝy podkreĂliÊ ich duĝe znaczenie dla gospodarki. Wedïug szacunkowych danych PARP polskie przedsiÚbiorstwa rodzinne generujÈ okoïo 10% PKB (Kowalewska, 2009, s. 57).

Ponadto w ich dziaïalnoĂci moĝna dostrzec wiÚksze poczucie odpowiedzialnoĂci za losy firmy niĝ w przypadku tych o innej struktu- rze wïasnoĂci i zatrudnienia.

W niniejszym artykule przedstawiono proces sukcesji w przedsiÚbiorstwie rodzinnym dziaïajÈcym na terenie jednej z podwarszawskich miejscowoĂci. Proces ów jeszcze trwa, dlatego teĝ zaprezentowane zostanÈ jedynie jego zakoñczone etapy.

W artykule przestawiona zostaïa metodologia przeprowadzonego badania, historia firmy, opis czïonków rodziny oraz ich

wpïywu na dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorstwa.

Ponadto autor porusza kwestie zwiÈzane z przebiegiem procesu sukcesji, czynni- kami kluczowymi dla rozwoju badanego przedsiÚbiorstwa, a takĝe wskazuje szanse oraz zagroĝenia zachodzÈce podczas procesu sukcesji i w jego nastÚpstwie. Analizie zostanÈ poddane róĝne aspekty dziaïalnoĂci oraz rozwoju przedsiÚbiorstwa podlegajÈ- cego sukcesji, z uwzglÚdnieniem róĝnych modeli teoretycznych dotyczÈcych firm rodzinnych oraz sukcesji w nich. Na koniec zostanÈ przedstawione wnioski.

2. Specyfika sukcesji i firm rodzinnych

Na poczÈtku naleĝy podkreĂliÊ, ĝe cechÈ odróĝniajÈcÈ przedsiÚbiorstwa rodzinne od innych jest fakt, ĝe firma przez caïy okres funkcjonowania jest prowadzona przez czïonków jednej rodziny. W celu zapewnienia ciÈgïoĂci dziaïania musi byÊ ona zorien- towana na dïugoterminowe planowanie.

Wymiarami takiego planowania sÈ: przy- szïoĂÊ, wytrwaïoĂÊ oraz ciÈgïoĂÊ (Lumpkin i Brigham, 2011).

Naukowcy udowodnili równieĝ, iĝ firmy rodzinne sÈ zdecydowanie mniej podatne na fluktuacje na rynku. U podstaw tej odpornoĂci leĝy kilka czynników, takich jak m.in.: orientacja dïugoterminowa, ugruntowana wiedza o przedsiÚbiorstwie, kapitaï spoïeczny oraz lepsza identyfikacja potencjalnych szans na rozwój firmy (Chrisman, Chua i Steier, 2011).

Kolejnym wyróĝnikiem przedsiÚbiorstw rodzinnych jest cel ich istnienia. W tabelib1 przedstawiono cele ekonomiczne oraz nie- ekonomiczne biznesów rodzinnych i nierodzinnych.

Analiza tabeli 1 wskazuje, jak bardzo istotne dla gospodarki kraju sÈ przedsiÚ- biorstwa rodzinne. Naleĝy przy tym przede wszystkim podkreĂliÊ, ĝe dla przedsiÚbior- stwa nierodzinnego gïównym celem eko- nomicznym jest maksymalizacja zysku.

Wb przypadku firm rodzinnych dla wïa- Ăciciela najistotniejsze jest to, ĝeby prócz wysokich wyników finansowych oraz pro- dukcyjnych lub handlowych zachowaÊ rów- nieĝ peïnÈ kontrolÚ nad przedsiÚbiorstwem zapewniajÈc przy tym dobrobyt caïej rodzinie. Róĝnice wystÚpujÈ równieĝ w celach nieekonomicznych, firmy rodzinne dÈĝÈ bowiem do osiÈgniÚcia harmonii rodzinnej, inne zaĂ do wewnÚtrznego spokoju.

(3)

W kontekĂcie gospodarki firmy rodzinne sÈ bardziej stabilne, poniewaĝ dla ich wïa- Ăcicieli i czïonków bardziej liczy siÚ dobro rodziny niĝ ryzykowna maksymalizacja zysku. OczywiĂcie, nie moĝna postawiÊ tezy, ĝe firma rodzina nie dÈĝy do maksymaliza- cji zysku, jednak podejmowane przez niÈ dziaïania uwzglÚdniajÈ teĝ w duĝym stopniu aspekty rodzinne. DziÚki temu wïaĂnie inwestycje najczÚĂciej sÈ mniej ryzykowne.

Warto teĝ zauwaĝyÊ, ĝe czïonkowie rodziny muszÈ znaleěÊ miejsce w firmie i dziÚki temu nie poszukujÈ zatrudnienia gdzie indziej oraz nie powiÚkszajÈ rzeszy bezrobotnych. Rysunek 1, zaczerpniÚty z publikacji pt. Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, pokazuje trzy okrÚgi wzajemnie zachodzÈce na siebie (wïasnoĂÊ, rodzina, przedsiÚbiorstwo).

OdpowiadajÈ one podziaïowi na grupy najwaĝniejszych interesariuszy przedsiÚ- biorstwa wzglÚdem pozycji zajmowanych wbfirmie rodzinnej.

Rysunek 1. Model systemu przedsiÚbiorstwa rodzinnego

2 Własność

1 Rodzina

4 7

6 5

3 Przedsiębiorstwo

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Gersick, Davis, McCollom i Lansberg (1997, s. 6).

AnalizujÈc rysunek 1, moĝna zauwaĝyÊ, ĝe jedynie osoby stanowiÈce grupÚ interesariuszy oznaczonÈ numerem 7 sÈ czïon- kami rodziny i jednoczeĂnie majÈ prawa

Tabela 1. Cele dziaïania firm rodzinnych i nierodzinnych Rodzina jako wïaĂciciele

– firmy rodzinne

WïaĂciciele spoza rodziny – firmy nierodzinne Cel

ekonomiczny

– kontrola nad spóïkÈ, – bogactwo rodziny,

– zapewnienie dobrobytu rodziny

– gïówny cel – wzrost wartoĂci firmy, – wysokie wyniki – presja wyniku

Cel

nieekonomiczny

– harmonia rodzinna,

– podniesienie statusu spoïecznego rodziny

– wewnÚtrzny spokój w firmie, – stosunki zewnÚtrzne

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Kotlar i De Massis (2011, s. 1263–1288).

Rysunek 2. Kluczowe czynniki wpïywajÈce na proces sukcesji

3. Wybór najlepszego dla biznesu następcy 2. Wychowanie

pokolenia następców

1. Zaangażowanie

w proces sukcesji Sukcesja

4. Wybór momentu przekazania ﬁrmy

5. Wybór alternatywnych zajęć

dla seniorów

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Lewandowska, Greser i Jakubowski (2012, s. 126).

(4)

wïasnoĂci oraz uczestniczÈ w ĝyciu przed- siÚbiorstwa.

RozpoczynajÈc analizÚ procesu sukcesji, warto równieĝ zaprezentowaÊ rysunek 2, pokazujÈcy kluczowe czynniki wpïywajÈce na jego poprawnoĂÊ i skutecznoĂÊ.

Rysunek 2 podkreĂla tezÚ postawionÈ we wstÚpie artykuïu, ĝe proces sukcesji wymaga wieloetapowego i wieloaspektowego planowania, tzn. wybór najlepszego z moĝli- wych sukcesorów nie zapewni powodzenia caïego procesu dziedziczenia (np.: moĝe to byÊ osoba niezaangaĝowana w ĝycie firmy bÈdě nieprzystosowana do uczestniczenia w nim). Podobnie wyglÈda sytuacja w przypadku seniorów. Waĝne jest, ĝeby jasno okreĂliÊ miejsce, które bÚdÈ oni zajmowali po sukcesji. Brak wyraěnie okreĂlonego

zakresu wspóïpracy moĝe doprowadziÊ do miÚdzypokoleniowych kontrowersji ibbraku spójnoĂci wizji, a w konsekwencji do proble- mów z zarzÈdzaniem przedsiÚbiorstwem.

Najbardziej klasyczne i udokumento- wane podejĂcie do podziaïu procesu sukcesji na etapy polega do wyodrÚbnienia sied- miu faz: przedbiznesowej, wprowadzajÈcej w biznes, wprowadzajÈcej funkcjonalnej, funkcjonalnej, zaawansowanej funkcjonal- nie, wczesnej sukcesji oraz dojrzaïej sukcesji (Longenecker i Schoen, 2002).

Na rysunku 3 przedstawiono proces sukcesji w sposób bardziej klarowny. Taki podziaï zostaï przyjÚty przez J. Jeĝaka, W. Popczyk oraz A. WinnickÈ-Popczyk.

(Jeĝak, Popczyk, Winnicka-Popczyk, 2004, s. 60–61).

Rysunek 3. Etapy procesu sukcesji

1. Inicjacja 2. Selekcja

3. Edukacja 4. Sukcesja

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Jeĝak, Popczyk i Winnicka-Popczyk (2004, s. 60–61).

Inicjacja to czas, kiedy dzieci zapoznajÈ siÚ z dziaïalnoĂciÈ przedsiÚbiorstwa, wdra- ĝajÈ siÚ w róĝne aspekty jego funkcjonowania po to, by poznaÊ dogïÚbnie dzie- dzinÚ, którÈ zajmuje siÚ firma rodzinna. Po zaszczepieniu mïodemu pokoleniu chÚci uczestnictwa w ĝyciu przedsiÚbiorstwa przychodzi czas na selekcjÚ, czyli proces wyïaniania najlepszych potencjalnych kan- dydatów do przejÚcia wïadzy w przedsiÚ- biorstwie. Proces selekcji zawsze jest uwa- runkowany specyfikÈ mïodego pokolenia.

Im wiÚksza jest liczba prawdopodobnych sukcesorów, tym kryteria oceny ich kwali- fikacji i predyspozycji sÈ znacznie bardziej rozbudowane. Dodatkowo nowicjusze sÈ oceniani pod kÈtem swojego zaangaĝowa- nia w dziaïalnoĂÊ firmy. Gïównym celem tego etapu jest zawÚĝenie grona potencjalnych nastÚpców do kilku osób. Po wyty- powaniu tych, które stwarzajÈ najwiÚk- sze nadzieje, nastÚpuje proces edukacji polegajÈcy na rozwijaniu róĝnego rodzaju umiejÚtnoĂci sïuĝÈcych do samodzielnego kierowania przedsiÚbiorstwem. W tym eta-

pie potencjalni nastÚpcy poszerzajÈ wiedzÚ dotyczÈcÈ technik zarzÈdzania i planowania strategicznego oraz poznajÈ tajniki dzia- ïania przedsiÚbiorstwa. Gdy osiÈgnÈ oni odpowiedni poziom wyksztaïcenia nauko- wego i posiÈdÈ wszystkie umiejÚtnoĂci pozwalajÈce na przejÚcie przedsiÚbiorstwa, nastÚpuje ostatni etap, czyli sukcesja. Na koñcu senior odchodzi albo pozostaje na uboczu, majÈc zazwyczaj gïos doradczy, zaĂ mïode pokolenie przejmuje wïadzÚ i wïa- snoĂÊ przedsiÚbiorstwa. Jak ïatwo zauwa- ĝyÊ, podejĂcie zaprezentowane w publikacji polskich autorów opisuje wszystkie 7bfaz przedstawionych przez Longeneckera oraz Schoena, jednak w sposób bardziej ogólny.

Kolejnym istotnym aspektem dotyczÈ- cym procesu dziedziczenia sÈ jego obszary krytyczne, najbardziej istotne dla przetrwania oraz bieĝÈcego funkcjonowania przed- siÚbiorstwa. Wedïug T.b Budziaka podczas planowania przejÚcia firmy w drodze sukcesji moĝna wyróĝniÊ trzy obszary krytyczne, pokazane na rysunku 4.

(5)

Rysunek 4. Obszary krytyczne w procesie plano- wania sukcesji

Przedsiębiorstwo

Dziedzictwo

Optymalizacja formalna

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Budziak (2012, s. 79).

Na wstÚpie naleĝy zaznaczyÊ, iĝ wszystkie trzy obszary sÈ ze sobÈ skorelowane ibwza- jemnie siebie dotyczÈ. Przede wszystkim obecni wïaĂciciele muszÈ zrobiÊ wszystko, aby przekazaÊ przedsiÚbiorstwo bez ĝad- nego uszczerbku dla jego funkcjonowania.

Dziedzictwo jest zwiÈzane z niezwykle trud- nym aspektem funkcjonowania rodziny biznesowej, poniewaĝ dotyczy poïÈczenia ĝycia prywatnego z ĝyciem firmy. Sukcesja, jako element skïadowy caïego dziedzictwa poko- leniowego, musi byÊ tak przeprowadzona, aby zapewniaïa odpowiedni ïad rodzinny.

Kolejnym kluczowym obszarem jest formalna optymalizacja procesu. Niestety, przepisy podatkowe oraz inne uwarunko- wania prawne powodujÈ, ĝe nierozwaĝny, lekkomyĂlny plan przeprowadzenia sukcesji moĝe doprowadziÊ do rozpadu przed- siÚbiorstwa. Zgodnie z naukowym podej- Ăciem, najbardziej istotnym obszarem jest przedsiÚbiorstwo, potem dziedzictwo, a na koñcu optymalizacja formalna. W rzeczywi- stoĂci jednak sposób myĂlenia o kluczowych aspektach jest caïkowicie odwrotny i przed- siÚbiorcy najpierw myĂlÈ, jak zoptymalizo- waÊ proces sukcesji pod kÈtem finansowym (podatki), a dopiero potem zastanawiajÈ siÚ, jaki wpïyw ma dziedziczenie na caïÈ firmÚ.

Krytyczne, wedïug T. Budziaka, sÈ miÚ- dzy innymi aspekty bezpoĂrednio zwiÈzane z seniorem oraz potencjalnym sukcesorem.

Pierwszym jest odpowiedě na pytanie, jak dokonaÊ wyboru wïaĂciwego sukcesora (2012, s. 130). WiÈĝe siÚ z tym analiza potencjalnego nastÚpcy pod róĝnymi wzglÚ-

dami (czy nastÚpca poradzi sobie psychicz- nie z ciÚĝarem przejÚcia przedsiÚbiorstwa, czy jego wiedza jest wystarczajÈca, czy pozycja w rodzinie jest odpowiednio stabilna ib zapewniajÈca przetrwanie biznesu nawet w kryzysie). MogÈ siÚ takĝe poja- wiÊ problemy ze strony seniora (obecnego wïaĂciciela), polegajÈce na trudnoĂciach z zaakceptowaniem decyzji o sukcesji.

Czasami teĝ obecni wïaĂciciele starajÈ siÚ uksztaïtowaÊ mïode pokolenie na swój wzór, co powoduje u juniorów niechÚÊ, ab w konsekwencji konflikty. Po wyszkole- niu nastÚpcy pojawia siÚ kolejne pytanie, czy senior bÚdzie umiaï odejĂÊ. atwo jest deklarowaÊ, iĝ nadszedï czas, ĝeby odejĂÊ, ale na pewno dla ludzi, którzy sÈ zwiÈzani caïe ĝycie z przedsiÚbiorstwem taka decyzja nie jest ïatwa, ani jednoznaczna. Zawsze bÚdÈ czuli przywiÈzanie do swojej firmy.

Ostatnim, wyróĝnionym przez Budziaka, kluczowym obszarem jest odpowiedě na pytanie, czy biznes jest przygotowany do przejÚcia. Czy obecna sytuacja na rynku, wbrodzinie pozwala na dokonanie sukcesji?

Pozytywna odpowiedě na kaĝde pytanie utwierdza w przekonaniu, ĝe nadszedï czas, ĝeby przekazaÊ przedsiÚbiorstwo.

3. Metodologia badania

Informacje bÚdÈce podstawÈ artykuïu pochodzÈ z wywiadów nieustrukturalizo- wanych z czïonkami rodziny zaangaĝo- wanymi w ĝycie firmy oraz doĂwiadczenia autora w zakresie funkcjonowania opisywanego przedsiÚbiorstwa. MetodÈ badawczÈ wykorzystanÈ w poniĝszym artykule jest teĝ studium przypadku. Wybór studium przypadku jest nieprzypadkowy, poniewaĝ jest to metoda kompleksowa, która zapewnia poïÈczenie kilku bardziej szczegóïowych metod badawczych (m.in. wywiadów nie- ustrukturalizowanych oraz obserwacji uczestniczÈcej (Kostera, 2003, s. 101–142).

Studium przypadku ma na celu zestawienie teorii dotyczÈcej procesu sukcesji z sytuacjÈ badanego przedsiÚbiorstwa (Czakon, 2011, s. 48–59) oraz udzielenie odpowiedzi, czy sukcesja prowadzi do rozwoju czy upadku przedsiÚbiorstwa.

Wywiady zostaïy przeprowadzone ze wszystkimi czïonkami firmy rodzinnej na poczÈtku 2014 roku. Nie miaïy one sztyw- nej struktury i nie byïy rejestrowane. Naj- waĝniejsze kwestie zostaïy zanotowane ib opisane w zaprezentowanym studium

(6)

przypadku. Rozmowy trwaïy kilka dni, po 2–3 godziny dziennie. Podczas rozmów zostaïy poruszone najwaĝniejsze kwestie zwiÈzane z procesem sukcesji badanego przedsiÚbiorstwa. Zakres rozmów byï ukie- runkowany na trwajÈcy w firmie proces sukcesji. W celu zrozumienia zaleĝnoĂci wystÚpujÈcych w firmie zostaïy poruszane kwestie historyczne oraz plany wïaĂciciela na przyszïe lata. DoĂwiadczenie autora wynika z obserwacji uczestniczÈcej. Od 5 lat autor uczestniczy w ĝyciu przedsiÚbiorstwa poprzez obserwacje ĝycia oraz kluczowych decyzji podejmowanych przez przedsiÚbior- stwo.

Uzasadnieniem dla wyboru powyĝszych metod jest ich dostÚpnoĂÊ oraz bardzo dobre dopasowanie do charakteru tego studium przypadku. Warto jednak na wstÚpie pod- kreĂliÊ, iĝ czÚĂÊ danych moĝe mieÊ charakter subiektywny, co wynika zbfaktu, ĝe autor jest czïonkiem opisywanej firmy rodzinnej.

Nazwa firmy oraz imiona czïonków rodziny zostaïy zmienione aby zapewniÊ ustalony z wïaĂcicielem poziom anonimowoĂci.

4. Charakterystyka firmy

Przedmiotem analizy jest przedsiÚbior- stwo rodzinne, majÈce siedzibÚ w jednej z podwarszawskich miejscowoĂci. Firma dziaïa juĝ dwadzieĂcia piÚÊ lat. ZasiÚg dziaïania to gïównie lokalny rynek. Klu- czowy zbpunktu widzenia analizy jest fakt, ĝe wyróĝniajÈ jÈ mocne wiÚzy rodzinne.

Gïównym profilem dziaïalnoĂci firmy Romex jest wynajem nieruchomoĂci. Czyn- sze otrzymywane w zamian za udostÚpnia- nie lokali sÈ gïównym ěródïem dochodu.

W ramach przedsiÚbiorstwa prowadzona jest takĝe myjnia samochodowa. Dïugolet- nia dziaïalnoĂÊ pozwoliïa na zbudowanie duĝej lojalnoĂci klientów i wykreowanie silnej marki. KolejnÈ wartoĂciÈ dodanÈ jest dla przedsiÚbiorstwa lokalizacja: centrum miasta. Ponadto lokale na wynajem oraz myjnia sÈ poïoĝone w odlegïoĂci ok. 200 m od siebie, co umoĝliwia wïaĂcicielowi peïnÈ kontrolÚ nad dziaïalnoĂciÈ.

Tak zróĝnicowany profil dziaïalnoĂci firmy wynika z faktu, ĝe poczÈtkowo jedy- nym jej elementem byïa myjnia samochodowa. RozpoczynajÈc dziaïalnoĂÊ, przed- siÚbiorstwo byïo jedynÈ tego typu firmÈ na rynku. Aktualnie w okolicy powstaïo 9 konkurencyjnych firm, z czego 3 myjnie samoobsïugowe, stanowiÈ najpowaĝniejsze

zagroĝenie. Jednak czujnoĂÊ, staïa obserwa- cja lokalnego rynku, a moĝe przede wszystkim talent wïaĂciciela do podejmowania strategicznych decyzji, pozwoliïy na perma- nentne dopasowywanie profilu dziaïalnoĂci do lokalnego popytu.

MajÈtek firmy to efekt wieloletniej pracy maïĝeñstwa odpowiedzialnego za funkcjonowanie przedsiÚbiorstwa. Aktualnie wbprzedsiÚbiorstwie zatrudnione sÈ 3 osoby (w myjni) oraz firmy zewnÚtrzne realizujÈce zlecone zadania (prace administracyjne zwiÈzane z obsïugÈ wynajmowanych lokali).

Liczba pracowników Ăwiadczy, ĝe zgodnie z przyjÚtÈ klasyfikacjÈ wg zaleceñ Unii Europejskiej (Zalecenie Komisji z dnia 6 maja 2003 r. nr 2003/361/EC) analizowane przedsiÚbiorstwo moĝemy zaliczyÊ do mikroprzedsiÚbiorstw, bowiem suma rocz- nych obrotów nie przekracza 2bmln euro.

Czïonkowie rodziny stanowiÈ niefor- malne wsparcie dla wïaĂcicieli w obsïudze przedsiÚbiorstwa (m.in. obsïuga prawna, przygotowywanie ofert, odbiór towarów itd.). Obecnie potencjalni sukcesorzy nie sÈ zatrudnieni w przedsiÚbiorstwie, lecz pra- cujÈ w duĝych korporacjach bÈdě studiujÈ.

Trzeba teĝ podkreĂliÊ, ĝe przedsiÚbiorstwo, pomimo stabilnej pozycji, nie naleĝy do najwiÚkszych. StÈd teĝ moĝna uznaÊ za prawdziwe sïowa E. Stavrou (1999, s. 52), ĝe istnieje dodatnia korelacja pomiÚdzy wielkoĂciÈ przedsiÚbiorstwa a chÚciÈ dzieci wïaĂcicieli do przejÚcia firmy.

Jeĝeli przedsiÚbiorstwo wymagaïoby poĂwiÚcenia wiÚkszej iloĂci czasu, to na pewno potencjalni sukcesorzy nie szukaliby zatrudnienia w wiÚkszych firmach, tylko zajÚli siÚ jego prowadzeniem. Czïonkowie rodziny chcÈ kontynuowaÊ to, co zapoczÈt- kowaï obecny wïaĂciciel i dalej rozwijaÊ firmÚ.

5. Historia firmy

Historia przedsiÚbiorstwa jest opisana wbsposób doĂÊ szczegóïowy, poniewaĝ autor odnosi siÚ do niej w kolejnych czÚĂciach artykuïu. Poza tym jest to niezbÚdne dla potwierdzenia tezy, ĝe sukcesja jest procesem dïugofalowym.

PoczÈtki dziaïalnoĂci datowane sÈ na rok 1989. Naleĝy zaakcentowaÊ, ĝe ĝycie firmy jest doĂÊ mocno skorelowane z ĝyciem caïej rodziny wïaĂciciela.

W momencie zaïoĝenia przedsiÚbior- stwo byïo nastawione na Ăwiadczenie usïug

(7)

transportu oraz robót ziemnych. WczeĂniej wïaĂciciel prowadziï biznes ze swoim bratem, wtedy jeden odpowiadaï za stronÚ technicznÈ przyjmowanych zleceñ, drugi zaĂ za negocjowanie kontraktów oraz obsïugÚ biurowÈ caïej firmy. Wspólne przedsiÚbior- stwo trudniïo siÚ wykonywaniem przyïÈczy sanitarnych i kanalizacyjnych w domach mieszkalnych i innych budynkach. Zyski wïaĂciciel zainwestowaï w rozwój wïasnej firmy (zakup koparek, samochodu ciÚĝaro- wego i narzÚdzi niezbÚdnych do realizacji zamówieñ). W roku 1989 i 1990 urodzili siÚ dwaj synowie, co spowodowaïo, ĝe maï- ĝonka musiaïa zajÈÊ siÚ opiekÈ nad nimi.

Po transformacji ustrojowej z roku na rok liczba firm transportowych oraz ĂwiadczÈcych usïugi budowlane zaczÚïa rosnÈÊ zdecydowanie szybciej niĝ popyt na te usïugi. W zwiÈzku z tym, chcÈc unik- nÈÊ likwidacji przedsiÚbiorstwa, wïaĂciciel zaczÈï myĂleÊ o zmianie branĝy. Zdecydo- waï o otwarciu myjni samochodowej bliĝej miejsca zamieszkania. Decyzja zbiegïa siÚ z datÈ urodzin trzeciego dziecka w 1994 roku. Z czasem dziaïalnoĂÊ transportowa powoli traciïa znaczenie, poniewaĝ liczne firmy z duĝo wiÚkszym kapitaïem przejmo- waïy zlecenia. W 1995 r. caïy ciÚĝki sprzÚt zostaï sprzedany. PieniÈdze uzyskane ze sprzedaĝy wïaĂciciel zainwestowaï w nie- ruchomoĂci rolne oraz budowÚ kolejnych 3b stanowisk w myjni. W tamtym okresie firma zatrudniaïa 7 pracowników.

Duĝe zaangaĝowanie w dziaïalnoĂÊ biz- nesowÈ oraz bardzo wysoki popyt na usïugi skutkowaïy przychodami o takim poziomie, który pozwoliï na nastÚpne inwestycje.

Zbuwagi dobre relacje sÈsiedzkie w 1999br.

wïaĂciciel nabyï kolejnÈ czÚĂÊ nierucho- moĂci (kamienicÚ) bÚdÈcej przy zakïadzie.

Inwestycja byïa dla niego szczególnie intere- sujÈca, poniewaĝ oprócz tego, ĝe miaïa duĝÈ wartoĂÊ materialnÈ, nadawaïa siÚ do wynaj- mowania. Pomysï rozszerzenia dziaïalnoĂci obwynajem lokali byï zatem naturalnÈ kon- sekwencjÈ transakcji, a jednoczeĂnie spo- wodowaï znaczÈce przyspieszenie rozwoju przedsiÚbiorstwa.

Sukces, jaki odniosïy myjnie samo- chodowe, wyzwoliï reakcjÚ konkuren- cji ib powstanie w miejscowoĂci kolejnych takich punktów. WïaĂciciel, Ăwiadomy faktu, iĝ konsumpcyjny tryb ĝycia nie zapewni dobrobytu nastÚpnym pokole- niom, zadecydowaï o lokowaniu znacznej czÚĂci przychodów w grunty rolne. W roku

2005 rozpoczÈï siÚ proces przeksztaïcania zakupionych wczeĂniej gruntów rolnych wb grunty budowlane, a nastÚpnie zostaïy one sprzedane. Po dokonaniu transakcji pojawiï siÚ pomysï rozbudowania wczeĂniej kupionych nieruchomoĂci. Celem rozbu- dowy byïo stworzenie wiÚkszej liczby lokali do wynajÚcia. W 2007 roku, kiedy rozpo- czÚïa siÚ kolejna budowa, sytuacja gospo- darcza na miejscowym rynku byïa bardzo dobra. Jeszcze przed ukoñczeniem budowy wszystkie lokale zostaïy wynajÚte. Spowo- dowaïo to, ĝe motywacja do realizacji kolejnej inwestycji byïa bardzo duĝa. Zostaïa ona zrealizowana w 2009 roku. NastÚpnym punktem zwrotnym byïa inwestycja doko- nana w 2011 roku. Obejmowaïa ona zakup budynku do remontu, w dobrej lokaliza- cji. Znajdowaï siÚ on bowiem wbodlegïoĂci 50bm od posiadanych dziaïek.

Dzisiaj firma skupia siÚ gïównie na rynku nieruchomoĂci. Myjnia samochodowa ma raczej charakter dodatkowy.

6. Czïonkowie rodziny

Czïonkowie rodziny majÈ wpïyw na kreowanie wartoĂci firmy i kaĝdy z nich odgrywa okreĂlonÈ rolÚ. Bez nich proces sukcesji nie miaïby sensu.

PierwszÈ i najwaĝniejszÈ osobÈ jest wïaĂciciel, w wieku 55 lat, ciÈgle aktywny zawodowo. Z uwagi na bardzo duĝe zain- teresowanie motoryzacjÈ postanowiï konty- nuowaÊ naukÚ w tym kierunku. Od razu po zakoñczeniu edukacji rozpoczÈï pracÚ we wïasnej firmie. Jak wynika z relacji rodzi- ców wïaĂciciela: „Byï przedsiÚbiorczy, tu kupiï, tam sprzedaï, tu doïek wykopaï, tu coĂ przewiózï. Nigdy nie byïo tak, ĝeby nie miaï jakiegoĂ zajÚcia”. Mimo to fakt, ĝe obecny wïaĂciciel nigdy nie chciaï praco- waÊ dla kogoĂ, byï wielkim zaskoczeniem dla jego rodziców, majÈcych nadziejÚ na kontynuowanie przez niego zawodu ojca – szanowanego geodety w jednym z warszawskich przedsiÚbiorstw geodezyjnych.

OpisujÈc wïaĂciciela, trzeba podkreĂliÊ jego upór wbdÈĝeniu do celu oraz przywiÈzanie do tradycyjnego modelu rodziny, w którym ponad wszystko stawia siÚ jej dobro. StÈd wspomniana decyzja o rezygnacji zb firmy transportowej na rzecz myjni samochodowej. PrzedsiÚbiorca ten, gdy postawiï sobie za cel rozbudowÚ budynku o kolejne lokale na wynajem, robiï wszystko, by cel ten zre- alizowaÊ, czÚsto mimo przeciwnoĂci losu.

(8)

Jako przykïad moĝe posïuĝyÊ dwuletnia batalia z sÈsiadkÈ w sprawie pozwolenia na budowÚ. Jak sam przyznaje: „Nie osiÈgnÈï bym tego, gdyby nie Maria” (maïĝonka).

Maïĝonka, z zawodu technik analityk (laborantka), jest o rok mïodsza od przed- siÚbiorcy. Podczas drugiego roku studiów medycznych zmarïa jej matka. Uniemoĝli- wiïo to kontynuacjÚ nauki, bowiem wyma- gaïo od niej zaangaĝowania siÚ w opiekÚ nad dwójkÈ mïodszego rodzeñstwa. Wro- dzona opiekuñczoĂÊ oraz mocne przywiÈ- zanie do wartoĂci rodzinnych nie pozwalaïy jej na zostawienie rodziny samej. Ponadto stanowiïa ona oparcie dla mïodszego rodzeñstwa, zastÚpujÈc im matkÚ. Dodat- kowo jednak, mimo licznych obowiÈzków domowych, Maria pracowaïa jako laborantka w jednym z miejscowych szpitali.

Gdy mïodsze rodzeñstwo staïo siÚ samo- dzielne, Maria z Kazimierzem wziÚli Ălub, zaĂ po urodzeniu siÚ pierwszego dziecka, postanowili, iĝ poĂwiÚci siÚ ona jego wycho- waniu. Maria nigdy nie dÈĝyïa do bezpo- Ăredniego uczestniczenia w dziaïalnoĂci firmy. Staïa jednak u boku mÚĝa, wspie- rajÈc go w trudnych okresach. Miaïa teĝ w konsekwencji poĂredni wpïyw na przed- siÚbiorstwo poprzez sposób wychowania dzieci. Wszystkie jej cechy osobowoĂciowe byïy doskonaïym wzorcem do ksztaïtowa- nia ich charakterów. Tak jak w pierwotnej rodzinie, tak i u jej dzieci wytworzyïa siÚ silna wzajemna wiÚě.

Potencjalnymi sukcesorami biznesu rodzinnego sÈ: Tobiasz, Piotr i Anna. Oni zostanÈ zatem opisani pod kÈtem cech charakteru oraz osobowoĂci przydatnych do przetrwania przedsiÚbiorstwa.

Piotr jest absolwentem uczelni ekonomicznej oraz prawniczej, pracownikiem jednej z firm zajmujÈcych siÚ w doradz- twem i konsultingiem. Jest bardzo stono- wanÈ osobÈ, na chïodno wyraĝajÈcÈ swoje opinie. Jego decyzje sÈ zawsze przemy- Ălane, pewne oraz obarczone niskim ryzy- kiem niepowodzenia. Moĝna powiedzieÊ, ĝe jest perfekcjonistÈ. Mniej wiÚcej od ukoñczenia szkoïy podstawowej pomaga ojcu w prowadzeniu rodzinnej firmy. Z biegiem czasu coraz gïÚbiej poznawaï przed- siÚbiorstwo dziÚki temu, ĝe udostÚpniano mu róĝnego rodzaju dokumenty, w tym finansowe; byï teĝ wprowadzany we wszystkie aspekty dziaïania firmy. Sukcesywnie staje siÚ coraz lepszym finansistÈ i stanowi powaĝne wsparcie dla przedsiÚbiorstwa ze

wzglÚdu na posiadanÈ wiedzÚ z zakresu ekonomii. Od pierwszego roku studiów jest równieĝ odpowiedzialny za stronÚ prawnÈ prowadzenia firmy. Do jego obowiÈzków naleĝy miÚdzy innymi redagowanie pism urzÚdowych oraz ofert dla przedsiÚbiorców.

Ponadto pomaga optymalizowaÊ strategiÚ podatkowÈ przedsiÚbiorstwa poprzez umie- jÚtne wykorzystywanie przepisów. W celu pogïÚbienia wiedzy zdecydowaï, ĝe dopóki nie ukoñczy aplikacji radcowskiej, bÚdzie pracowaï w innej firmie, gdzie specjalizuje siÚ w prawie podatkowym. Po tym okresie zamierza przejÈÊ z bratem przedsiÚbior- stwo rodzinne i zmieniÊ profil dziaïania na doradczo-inwestycyjny. Zgodnie z planami zajmie siÚ dziaïalnoĂciÈ doradczÈ, podczas gdy mïodszy brat – inwestycyjnÈ. Wspólne tworzenie biznesu bÚdzie miaïo na celu wzajemne uzupeïnianie siÚ oraz komplek- sowÈ obsïugÚ przedsiÚbiorstw od strony podatkowej i inwestycyjnej.

Tobiasz to absolwent uczelni ekonomicznej, pracownik jednej z firm pañstwowych.

Opis Tobiasza jako czïonka rodzinnego biznesu zostaï sporzÈdzony przez brata Piotra.

„Tobiasz jest zdecydowanie bardziej przedsiÚbiorczy ode mnie – swoje podej- Ăcie do biznesu odziedziczyï po tacie, ja zaĂ chyba charakter mam bardziej po mamie.

Zawsze ma dobre pomysïy. Aczkolwiek czasami ma problem z tym, ĝe chciaïby robiÊ kilka rzeczy w jednym momencie.

Jako starszy brat czuwam nad tym i zawsze wspieram go w realizacji jego pomysïów.

Od kiedy pamiÚtam zawsze razem siÚ uzu- peïnialiĂmy. Czy to podczas gry w piïkÚ, w szkole, przed rodzicami, zawsze byliĂmy zgranym zespoïem. Podobnie jest teraz wb przedsiÚbiorstwie, pomimo ĝe obaj pracujemy, zawsze znajdziemy czas, ĝeby poszukaÊ dla taty kolejnej inwestycji. Nie ukrywam, ĝe zaleĝy nam, aby tata podej- mowaï trafne decyzje, bo przecieĝ kiedyĂ my bÚdziemy zarzÈdzaÊ tym majÈtkiem.

CzÚsto teĝ dyskutujemy razem nad róĝnego rodzaju ofertami handlowymi dla innych przedsiÚbiorstw. Tobiasz albo tata przedsta- wiajÈ pomysï, razem spisujemy najwaĝniej- sze kwestie, uzgadniajÈc je ze wszystkimi czïonkami rodziny, ostatecznie zawsze ofi- cjalnie musi zaakceptowaÊ mama, a pod- pisaÊ tata. PatrzÈc przez pryzmat roli, jakÈ odgrywamy w przedsiÚbiorstwie, Tobiasz jest raczej osobÈ bardzo przekonujÈcÈ do swoich racji. CzÚsto jego pomysïy po drob- nej modulacji sÈ bardzo dobre. Waĝne jest

(9)

to, ĝe mamy jasny podziaï ról, ja zajmujÚ siÚ sprawami np. prawnymi, on organiza- cyjnymi. To on zawsze wie, jak zrealizowaÊ pomysï, ĝeby wszystko byïo na czas. Podej- rzewam, ĝe po oficjalnym przejÚciu przed- siÚbiorstwa taki podziaï ról siÚ zachowa. Na koniec chciaïbym tylko dodaÊ, ĝe juĝ zaczÚ- liĂmy wspóïpracowaÊ, ĝeby zobaczyÊ, czy wspólny biznes bÚdzie dla nas szczÚĂciem, czy utrapieniem. Prowadzimy razem klub sportowy, do którego przeniesiony zostaï podziaï z firmy rodzinnej. Po póï roku dzia- ïalnoĂci mogÚ powiedzieÊ, ĝe naprawdÚ Tobiasz to najlepszy wspólnik, jakiego mogïem sobie wymarzyÊ. Poza tym, ana- lizujÈc jego charakter oraz pomysïowoĂÊ, sÈdzÚ, ĝe do trzydziestki bÚdziemy prowa- dziÊ juĝ wspólnÈ dziaïalnoĂÊ. A wracajÈc do sukcesji w naszym przedsiÚbiorstwie, myĂlÚ, ĝe wiele aspektów jest juĝ znanych, jedynÈ niewiadomÈ jest dokïadny termin formal- nego przekazania przedsiÚbiorstwa”.

OstatniÈ osobÈ, najmniej zaangaĝowanÈ w dziaïalnoĂÊ rodzinnego przedsiÚbior- stwa, jest Anna, studentka pierwszego roku uczelni ekonomicznej. Wynika to przede wszystkim z tego, ĝe jest najmïodszym czïonkiem rodziny. Anna w firmie podejmuje raczej rolÚ doradczÈ, ponadto bardzo dobrze wykonuje wszystkie powierzone jej zadania, co najprawdopodobniej zawdziÚ- cza zdolnoĂciom organizacyjnym odziedzi- czonym po ojcu.

Z uwagi na to, ĝe wïaĂciciel przedsiÚ- biorstwa przywiÈzuje duĝÈ wagÚ do tradycji rodzinnych, przy kaĝdej okazji przypomina synom o tym, by pamiÚtali o siostrze.

OdnoszÈc sytuacjÚ analizowanego przed- siÚbiorstwa rodzinnego do zachodzÈcych na siebie trzech okrÚgów (wïasnoĂÊ, rodzina, przedsiÚbiorstwo), przedstawionych na rysunku 1, moĝemy zaklasyfikowaÊ wyĝej wymienionych czïonków rodziny do okre- Ălonych grup (oznaczonych wymienionym schemacie cyframi od 1 do 7).

WïaĂciciel jest osobÈ, która znajduje siÚ w centrum (nr 7). Jest on zarówno czïon- kiem rodziny, jak i jedynÈ osobÈ prawnie odpowiedzialnÈ za caïÈ firmÚ. Maria, mimo ĝe ma duĝy wpïyw na podejmowane decyzje, nie jest formalnie wspóïwïaĂcicielem przedsiÚbiorstwa, dlatego teĝ moĝna jÈ zaklasyfikowaÊ do grupy nr 6. Podobnie jest w przypadku dzieci. Tobiasz i Piotr uczest- niczÈ w ĝyciu przedsiÚbiorstwa, ale nie majÈ w nim ĝadnego udziaïu (nr 6). AnnÚ natomiast moĝemy jedynie zaklasyfikowaÊ do grupy nr 1 jako czïonka rodziny. Schemat ów udowadnia, ĝe wïaĂciciel ma najwiÚkszÈ moc decyzyjnÈ, a Maria, Tobiasz i Piotr sÈ doradcami.

7. Analiza procesu sukcesji w przedsiÚbiorstwie rodzinnym Romex

PrzedsiÚbiorstwo Romex jest stosunkowo mïode (przypomnijmy, ĝe ma dopiero 25blat), jeĂli odniesiemy to do innych firm, jak choÊby Fonjallaz Wein, która jest wbrÚkach jednej rodziny od 1552b r. (http://kodywartosci.pl/kw_raport.pdf, data dostÚpu:

14.02.2014). Proces sukcesji bÚdzie wbtym przedsiÚbiorstwie dokonywany dopiero

Rysunek 5. Kluczowe pytania i odpowiedzi dotyczÈce sukcesji w przedsiÚbiorstwie Romex

W jakim czasie przekazać?

W ciągu 10 lat Komu przekazać?

Dwóm synom i córce

Co przekazać?

Firmę, majątek

Sukcesja

W jaki sposób?

Ewolucyjnie

½ródïo: opracowanie wïasne.

(10)

pierwszy raz, co powoduje, ĝe bÚdzie on wyjÈtkowy pod kaĝdym wzglÚdem oryginalny.

PrzechodzÈc do analizy samego procesu, naleĝy przede wszystkim od odpowiedzieÊ na cztery kluczowe pytania dotyczÈce sukcesji biznesu rodzinnego.

Najwaĝniejsze wydaje siÚ pytanie: Co przekazaÊ? Jak wczeĂniej wspomniano, naj- wiÚkszÈ wartoĂÊ dla przedsiÚbiorstwa majÈ nieruchomoĂci inwestycyjne, poniewaĝ oprócz tego, ĝe majÈ one wysokÈ wartoĂÊ materialnÈ wbprzypadku sprzedaĝy, dostar- czajÈ bieĝÈcego kapitaïu do finansowania dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa. Ponadto firma dysponuje majÈtkiem ruchomym (samochody, komputery, wyposaĝenie sklepów itd.), którego wartoĂÊ jest równie znaczna. Istnieje jeszcze wartoĂÊ samego przedsiÚbiorstwa – ponad 20 lat zaufania jego interesariuszy.

Komu przekazaÊ? BiorÈc pod uwagÚ przywiÈzanie wïaĂciciela do wartoĂci rodzinnych oraz do równego traktowania kaĝdego dziecka, jest trzech potencjalnych sukcesorów. Waĝnym czynnikiem ïÈczÈcym rodzeñstwo jest jednoĂÊ oraz toĝsamy sys- tem wartoĂci.

NajwiÚkszÈ niewiadomÈ jest czas. Proces sukcesji przedsiÚbiorstwa zaleĝy od tego, jak potoczy siÚ kariera zawodowa dzieci wïaĂciciela. Warto teĝ podkreĂliÊ, ĝe im starsza jest osoba zarzÈdzajÈca, tym wiÚksza jest presja spoïeczna oraz psychiczna, pod którÈ znajduje siÚ wïaĂciciel. Tym samym podĂwiadomy opór przed zmianÈ oraz poczucie zagroĝenia potÚgujÈ siÚ i mogÈ w konsekwencji zakïóciÊ proces sukcesji (Suïkowski i Marjañski, 2009, s. 46). BiorÈc pod uwagÚ powyĝsze oraz ĂwiadomoĂÊ wïa- Ăciciela, ĝe zbkaĝdym rokiem bÚdzie coraz trudniej przekazaÊ przedsiÚbiorstwo, czïon- kowie rodziny zawarli nieformalnÈ umowÚ, stwierdzajÈcÈ, iĝ formalne przekazanie przedsiÚbiorstwa odbÚdzie siÚ w przeciÈgu nastÚpnych 10 lat.

Sposób przeprowadzania sukcesji jest zdecydowanie ewolucyjny; kolejne kroki sÈ zaplanowane i przeprowadzane wedïug wczeĂniejszych zaïoĝeñ. TakÈ ocenÚ potwierdza analiza, okreĂlajÈca, na jakim etapie znajduje siÚ przedsiÚbiorstwo w procesie sukcesji.

OdnoszÈc siÚ do koncepcji dotyczÈcej etapów przeprowadzania sukcesji (rysunek 3), trzeba zaznaczyÊ, ĝe w rozwaĝanym przypadku dwa pierwsze etapy zostaïy juĝ zrealizowane. Obecnie przedsiÚbiorstwo

znajduje siÚ na trzecim etapie, którym jest edukacja. Ostatnim etapem, do którego zmierza analizowana firma rodzinna, jest sukcesja wïaĂciwa, polegajÈca na formal- nej zmianie zarzÈdzajÈcego przedsiÚbior- stwem.

Pierwszym sygnaïem, ĂwiadczÈcym obtym, iĝ w przyszïoĂci moĝe zaistnieÊ proces dziedziczenia przedsiÚbiorstwa, byïy narodziny pierwszego dziecka. Narodziny kolejnych dzieci umacniaïy we wïaĂcicielu i jego maïĝonce tÚ decyzjÚ. Z uwagi na bli- skoĂÊ przedsiÚbiorstwa od miejsca zamieszkania rodziny, dzieci stosunkowo czÚsto przebywaïy na terenie firmy, jednoczeĂnie uczestniczÈc w prowadzeniu dziaïalnoĂci.

W zwiÈzku z tym ĝycie firmy oraz rodziny stosunkowo wczeĂnie zostaïo ze sobÈ powiÈzane. PoczÈtkowo dzieci byïy zbyt mïode, by zrozumieÊ zasady funkcjonowania przedsiÚbiorstwa, jednak od poczÈtku nastÚpowaïo mimowolne, najpierw nieĂwia- dome, zapoznawanie siÚ z jego specyfikÈ.

Zb biegiem czasu wszystkie zdarzenia sta- waïy siÚ coraz bardziej zrozumiaïe dla naj- mïodszych czïonków rodziny, aĝ w koñcu równieĝ ich decyzje okazaïy siÚ niezbÚdne w prowadzeniu dziaïalnoĂci.

Etap selekcji sukcesorów, zrealizo- wany przez wïaĂciciela, odbyï siÚ zgodnie zbzasadÈ: dla kaĝdego po równo i tym samym zostaïo wyznaczonych troje sukce- sorów. Charaktery oraz osobowoĂci tych osób uzupeïniajÈ siÚ, a kaĝdemu z nich zaleĝy na tym, by nie zaprzepaĂciÊ tego, co wypracowaï obecny wïaĂciciel. Brak kon- fliktów miÚdzy sukcesorami stanowi bardzo waĝny element, niewÈtpliwie uïatwiajÈcy proces przekazywania przedsiÚbiorstwa.

Obecnie przedsiÚbiorstwo znajduje siÚ na trzecim etapie, którym jest edukacja.

Edukacja sukcesorów w przypadku tego przedsiÚbiorstwa trwa od momentu rozpo- czÚcia ich edukacji na uczelniach wyĝszych.

NastÚpcy nabywajÈ wiedzÚ niezbÚdnÈ do prowadzenia przedsiÚbiorstwa, uczÈ siÚ wspóïpracy z innymi. Ponadto uczestniczÈ w ĝyciu przedsiÚbiorstwa, poznajÈ jego tajniki oraz kluczowych interesariuszy.

WïaĂciciel stara siÚ motywowaÊ czïonków rodziny do uczestnictwa w podejmowaniu kaĝdej kluczowej decyzji.

Celem kaĝdego z wymienionych etapów byïo przygotowanie gruntu do finalnego dokonania sukcesji oraz przekazania firmy mïodszemu pokoleniu. Ostatni etap plano- wany jest w przeciÈgu dziesiÚciu lat.

(11)

8. Analiza szans i zagroĝeñ biznesu rodzinnego

NajwiÚkszÈ szansÈ na przetrwanie przedsiÚbiorstwa sÈ przede wszystkim silne wiÚzy rodzinne i wzajemne poszanowanie uczestników firmy rodzinnej. Kaĝdy dorosïy czïonek rodziny jest zaangaĝowany w dzia- ïalnoĂÊ podmiotu i ponosi za niego odpo- wiedzialnoĂÊ. Zrozumienie i dobre relacje oraz wspóïpraca miÚdzy zainteresowanymi powodujÈ, ĝe w sytuacjach kryzysowych przedsiÚbiorstwo jest w stanie sobie z nimi poradziÊ. Co wiÚcej, naleĝy podkreĂliÊ, ĝe po przeanalizowaniu macierzy przedstawio- nej przez Suïkowskiego, gdzie zmiennymi sÈ: gotowoĂÊ seniora lub jej brak do akcep- tacji wizji juniora oraz gotowoĂÊ juniora lub jej brak do przejÚcia wïadzy organizacyjnej (Suïkowski, 2005, s. 237), moĝna stwierdziÊ, iĝ w danym przypadku istnieje zarówno gotowoĂÊ seniora, jak i juniorów do prze- jÚcia zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem. StÈd teĝ ryzyko wystÈpienia potencjalnego kon- fliktu miÚdzygeneracyjnego jest zreduko- wane prawie do zera.

Kolejnym atutem i szansÈ na rozwój przedsiÚbiorstwa jest ugruntowana, solidna pozycja na rynku lokalnym. Firma, jak zostaïo wczeĂniej wspomniane, ma ponad 20-letniÈ tradycjÚ i staïÈ bazÚ klientów oraz odbiorców usïug. Taka sytuacja stwarza bardzo trwaïe podstawy dla dalszej ewolucji wbkierunku rozwoju przedsiÚbiorstwa.

Naleĝy równieĝ zwróciÊ uwagÚ, ĝe analizowana firma ma wyksztaïcony, wzajemnie wspierajÈcy siÚ kapitaï ludzki w postaci aĝ trzech osób. SÈ one czïonkami rodziny ibsÈ w stanie poĂwiÚciÊ siÚ na rzecz rozwoju przedsiÚbiorstwa z uwagi na duĝe przy- wiÈzanie do tradycji rodzinnej. Kluczowy jest dla nich rozwój przedsiÚbiorstwa przy jednoczesnym zapewnieniu jego stabilno- Ăci. DodatkowÈ korzyĂciÈ, w kontekĂcie rozwoju przedsiÚbiorstwa, jest fakt, ĝe nie majÈ problemu z komunikacjÈ wewnÈtrzor- ganizacyjnÈ oraz z podziaïem pracy.

PrzedsiÚbiorstwa rodzinne mogÈ wb swoim rozwoju korzystaÊ równieĝ zbpomocy oraz wspóïpracy z coraz liczniej- szymi organizacjami wspierajÈcymi, zaĂ ich zarzÈdzajÈcy uczestniczÈ w licznych szkole- niach oferowanych przez urzÚdy pracy oraz inne instytucje wspierane z programów unijnych (Latoszek, 2008, s. 68–69). Ana- lizowana firma obecnie nie wykorzystuje takiej formy wsparcia.

Dla opisywanego przedsiÚbiorstwa rodzinnego duĝym atutem jest równieĝ lokalizacja nieruchomoĂci. Jest to Ăcisïe centrum miasta, co powodujÚ, ĝe ich ceny stale utrzymujÈ siÚ na wysokim poziomie. Dodat- kowo w pobliĝu planowane sÈ duĝe inwestycje. W zwiÈzku z tym istnieje realna szansa na wzrost poziomu czynszów najmu, a tym samym przychodów biznesu rodzinnego.

Pierwszym zagroĝeniem jest zasiÚg dzia- ïalnoĂci, który obejmuje gïównie inwestycje lokalne. WÈsko zdywersyfikowany portfel nieruchomoĂci powoduje problem z rozsze- rzaniem dziaïalnoĂci, a w przyszïoĂci moĝe zablokowaÊ dalszy rozwój.

Kolejne zagroĝenie zwiÈzane jest z moĝ- liwÈ zmianÈ charakteru oraz osobowoĂci najbliĝszych uczestników przedsiÚbiorstwa poprzez wpïyw przyszïych maïĝonków.

Obecnie wyksztaïcone cechy osobowo- Ăciowe powodujÈ, ĝe takie zagroĝenie jest niewielkie, ale teoretycznie wystÚpuje, zatem nie moĝna go pominÈÊ.

NastÚpnie moĝe wystÈpiÊ zjawisko nepo- tyzmu, poniewaĝ sukcesorzy przedsiÚbior- stwa nade wszystko ceniÈ sobie rodzinÚ, co dla ludzi z zewnÈtrz, którzy bÚdÈ z nimi wspóïpracowali, moĝe byÊ trudne do zaak- ceptowania.

Zagroĝeniem dla dalszego istnienia moĝe byÊ takĝe fakt, ĝe firma dziaïa bez formalnie spisanej strategii dïugotermino- wej. Czïonkowie rodziny sÈ zgodni co do obecnego zakresu dziaïalnoĂci firmy, ale wb przyszïoĂci, w obliczu zmiany pokole- niowej, koncepcja moĝe byÊ inna i moĝe zabraknÈÊ jasnej wizji dalszego rozwoju.

Z uwagi na fakt, ĝe przedsiÚbiorstwo zalicza siÚ do kategorii maïych i Ăred- nich, trzeba wskazaÊ równieĝ na bariery zwiÈzane nie tylko z sukcesjÈ. D. Storey stworzyï klasyfikacjÚ barier wystÚpujÈcych wbMSP. Wedïug niego sÈ to: bariera finansowa, zarzÈdzania i popytu (Storey, Gre- ene, 2011, s. 144).

PatrzÈc przez pryzmat caïego przedsiÚ- biorstwa, naleĝy nadmieniÊ, iĝ najpowaĝ- niejszÈ przeszkodÈ dla dalszego rozwoju moĝe byÊ bariera finansowa, poniewaĝ firma jest maïa, stÈd jej wiarygodnoĂÊ dla banków jest niska. Bariera zarzÈdza- nia jest natomiast znaczÈco zniwelowana, poniewaĝ sukcesorzy sÈ luděmi wyksztaïco- nymi, znajÈcymi specyfikÚ przedsiÚbiorstw rodzinnych. Zagroĝeniem jest z kolei popyt, bowiem trudno przewidzieÊ, jak bÚdzie siÚ rozwijaï lokalny rynek nieruchomoĂci.

(12)

ZaletÈ jest zaĂ poïoĝenie wynajmowanych lokali – w centrum. Moĝe siÚ jednak oka- zaÊ, iĝ cena najmu bÚdzie mniejsza i tym samym przychody przedsiÚbiorstwa siÚ rów- nieĝ zmniejszÈ.

Ostatnim zjawiskiem, które moĝe wystÈ- piÊ i stanowiÊ jednoczeĂnie realne zagroĝe- nie dla ciÈgïoĂci przedsiÚbiorstwa jest fakt, ĝe obecni sukcesorzy pracujÈ wb firmach zewnÚtrznych. ByÊ moĝe otrzymajÈ na tyle atrakcyjne kontrakty, ĝe bÚdÈ preferowali pracÚ w obcym podmiocie, ab nie podej- mowanie trudu dziaïania na wïasnÈ rÚkÚ.

Moĝe teĝ okazaÊ siÚ, ĝe z caïej trójki suk- cesorów pozostanÈ dwie osoby lub jedna.

PodsumowujÈc: analizowane przedsiÚ- biorstwo ma szanse na dalszy rozwój, jed- noczeĂnie jednak nie moĝna zapominaÊ ob wystÚpujÈcych zagroĝeniach. BiorÈc je pod uwagÚ, zarzÈdzajÈcy muszÈ rozwaĝaÊ róĝne scenariusze dziaïania. Waĝne jest, ĝeby skupiÊ siÚ na strategii rozwoju, jed- noczeĂnie nie zapominajÈc ob przyszïych potrzebach (Grossman 2011, s. 48–49).

Szanse naleĝy tak wykorzystaÊ, aby poja- wiajÈce siÚ w przyszïoĂci potrzeby zostaïy jak najlepiej zrealizowane.

9. Czïonkowie rodziny o firmie Kaĝdemu z czïonków rodziny zostaïy zadane dwa pytania: Co sÈdzisz o biznesie rodzinnym? Czy uwaĝasz, ĝe przedsiÚ- biorstwo poradzi sobie z sukcesjÈ wïadzy i wïasnoĂci na kolejne pokolenia? Jedynie Anna nie udzieliïa na nie odpowiedzi. Poni- ĝej przytoczone sÈ odpowiedzi czïonków rodziny.

WïaĂciciel: „Uwaĝam, ĝe nasze przedsiÚ- biorstwo jest bardzo stabilne. Aczkolwiek teraz jest znacznie ciÚĝej niĝ byïo kiedyĂ.

O wiele wiÚcej trzeba siÚ natrudziÊ, ĝeby dobrze zarobiÊ. MieliĂmy to szczÚĂcie, ĝe udaïo siÚ nam byÊ zawsze na czasie, podÈ- ĝaÊ za rynkiem. Teraz jestem juĝ starszy i nie mam tyle siïy co wczeĂniej, dlatego sam juĝ dawno zaczÈïem myĂleÊ o odda- niu przedsiÚbiorstwa mïodszemu pokoleniu. Niech pokaĝÈ, czego siÚ nauczyli ibczy potrafiÈ sobie poradziÊ z trudami prowadzenia przedsiÚbiorstwa. Wedïug mnie firma jest bardzo dobrze przygotowana do sukcesji. Zarówno Tobiasz, jak i Piotr bardzo dobrze znajÈ przedsiÚbiorstwo. Ustali- liĂmy, ĝe wb ciÈgu najbliĝszych lat przejmÈ przedsiÚbiorstwo, a mi zapewniÈ spokojnÈ staroĂÊ”.

¿ona wïaĂciciela: „Nasz biznes jest bardzo dobrze poukïadany przez mÚĝa. Od wielu lat pracujemy na to, ĝeby mieÊ spo- kojnÈ emeryturÚ. Juĝ dawno zrozumieli- Ămy, ĝe na pañstwowÈ emeryturÚ nie mamy co liczyÊ. Synowie oraz córka sÈ przygotowani na prowadzenie biznesu bez nas.

OczywiĂcie, bÚdziemy im zawsze pomagaÊ, w koñcu to nasze dzieci. Dlatego teĝ myĂlÚ, ĝe nie bÚdzie problemu z sukcesjÈ”.

Piotr: „Nasze przedsiÚbiorstwo rodzinne jest czymĂ wyjÈtkowym. Najbardziej podoba mi siÚ to, ĝe jesteĂmy caïkowitÈ przeciwno- ĂciÈ powiedzenia, ĝe »z rodzinÈ najlepiej wychodzi siÚ na zdjÚciach«. My tworzymy zgrany zespóï, który zapewnia, ĝe nasz biznes caïkiem dobrze prosperuje. Wydaje mi siÚ, ĝe jesteĂmy dobrze przygotowani, czasem mam teĝ wraĝenie, ĝe tak naprawdÚ to my podejmujemy decyzje, a tata tylko wykonuje dyspozycje. OczywiĂcie, bez jego zmysïu do biznesu pewnie nic by z wielu pomysïów nie wyszïo. Najwaĝniejsze, ĝe jest z nami i ciÈgle nas uczy, jak zarzÈdzaÊ, ĝeby przetrwaÊ. MyĂlÚ, ĝe damy radÚ takĝe bez taty zarzÈdzaÊ przedsiÚbiorstwem, ale dodam, ĝe przy strategicznych decyzjach zawsze zapytamy go o zdanie”.

Analiza studium przypadku, jakim jest wspomniane przedsiÚbiorstwo rodzinne, potwierdza opinie zawarte w cytowanych wypowiedziach. Obecna sytuacja jest stabilna w wiÚkszoĂci aspektów biznesu rodzinnego. Sukcesja jest przeprowadzana w sposób prawidïowy, a wsparcie rodziców oraz odpowiedzialnoĂÊ kaĝdego czïonka rodziny zaangaĝowanego w dziaïalnoĂÊ firmy pozwalajÈ rokowaÊ pomyĂlne dokoñ- czenie procesu dziedziczenia. Wydaje siÚ, iĝ w przypadku opisywanej firmy sukcesja doprowadzi do jej dalszego rozwoju, a nie upadku. Dobrym przykïadem dla dÈĝenia do podtrzymywania tradycji rodzinnych sÈ przedsiÚbiorstwa takie jak BMW, Miche- lin czy Porsche (Jabïoñski, 2009), których historia i rozwój pokazujÈ, ĝe nawet wiel- kie firmy mogÈ byÊ utrzymywane w rÚkach jednej rodziny.

10. Ocena sukcesji w firmie Romex Przedstawiony opis przypadku, skon- frontowany z zaïoĝeniami teoretycznymi, daje pozytywny obraz przedsiÚbiorstwa Romex. W pierwszej kolejnoĂci naleĝy zwróciÊ uwagÚ na obecnego wïaĂciciela firmy. Jednym z jego celów jest doprowa-

(13)

dzenie w przyszïoĂci do sukcesji. Realizacja tego celu przejawia siÚ w przygotowywa- niu kolejnego pokolenia do przejÚcia firmy oraz, co waĝne, w zaïoĝeniu kontynuowa- nia dziaïalnoĂci. Dlatego nie podejmuje on pochopnych dziaïañ (np. zaciÈganie kre- dytów, agresywne strategie inwestycyjne), a raczej dÈĝy do zapewnienia stabilnoĂci ibstaïego wzrostu, poniewaĝ jest Ăwiadomy zïoĝonoĂci i czasu trwania procesu sukcesji.

Strategicznymi elementami dla ciÈgïoĂci dziaïania przedsiÚbiorstwa sÈ wizja i misja firmy. Obecnie wïaĂciciel koncentruje siÚ na stabilnym finansowaniu dziaïalnoĂci niwelujÈcym ryzyko prawie do zera. Taki model inwestycji jest korzystny dla kolejnego pokolenia, ale niejednoznaczne jest, czy jest on korzystny dla dalszego funkcjonowania firmy. Na pewno trzeba rozwa- ĝyÊ kilka wariantów rozwoju i spróbowaÊ stworzyÊ strategiÚ, której misja i wizja bÚdÈ dobre zarówno dla samego procesu sukcesji, jak i dla przedsiÚbiorstwa.

KolejnÈ istotnÈ determinantÈ udanej sukcesji, która wystÚpuje takĝe w firmie Romex, jest nastawienie i chÚÊ kolejnego pokolenia do przejÚcia oraz dalszego prowadzenia przedsiÚbiorstwa. Brak kon- fliktu miÚdzygeneracyjnego Ăwiadczy teĝ o wzajemnym poszanowaniu siÚ czïon- ków rodziny. WïaĂciciel z jednej strony ma poczucie odpowiedzialnoĂci za losy firmy, ale jednoczeĂnie chce jak najwiÚcej informacji przekazaÊ nastÚpnemu pokoleniu, ĝeby potrafiïo sobie poradziÊ w trudnych, kryzysowych sytuacjach. Gïównym celem wïaĂciciela jest pozostawienie firmy wb rÚkach rodziny najdïuĝej, jak to bÚdzie moĝliwe. NastÚpcy majÈ podobne nastawienie, poniewaĝ utrzymanie rodzinnego biznesu w dobrej kondycji to gïówny cel, który chcÈ realizowaÊ po przejÚciu zarzÈdzania.

Wspólna determinacja pozwala pozytywnie patrzeÊ w przyszïoĂÊ oraz realizowaÊ plany.

Wydaje siÚ jednak, ĝe aby zapewniÊ powo- dzenie sukcesji, wspólna wola obu stron musi wynikaÊ z wewnÚtrznej motywacji, abnie byÊ jedynie skutkiem presji czy braku alternatywy.

NastÚpnie naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe proces sukcesji jest w przypadku analizowanego przedsiÚbiorstwa rodzinnego odpowiednio przemyĂlany. Sposób przekazania firmy jest zaplanowany, a jedynÈ wadÈ tego rozwiÈ- zania moĝe byÊ zaïoĝenie, ĝe caïe rodzeñ- stwo bÚdzie zajmowaïo siÚ firmÈ rodzinnÈ.

Naleĝaïoby przygotowaÊ kilka scenariuszy

rozwiÈzañ, by uniknÈÊ sytuacji, kiedy sukcesja bÚdzie stanowiïa dla czïonków rodziny problem. Pomimo stabilnych fundamen- tów obecna sukcesja nie zapewni teĝ firmie korzyĂci finansowych. Na wysokÈ efektyw- noĂÊ dziaïania przedsiÚbiorstwa miaïaby niewÈtpliwie znacznie wiÚkszy wpïyw sukcesja pojmowana jako staïy element strategii firmy rodzinnej.

Kolejne pokolenia powinny byÊ Ăwia- dome swojej roli, jakÈ odgrywajÈ w ïañcu- chu sukcesji. Powinny takĝe jeszcze przed przejÚciem firmy pomyĂleÊ o ewentualnym kolejnym pokoleniu oraz przygotowaniu go do zrealizowania gïównego celu, jakim jest przejÚcie przedsiÚbiorstwa rodzinnego.

Takie podejĂcie zapewnia kontynuacjÚ dzia- ïalnoĂci i umoĝliwia pozostawienie firmy w rÚkach jednej rodziny. Z perspektywy samego przedsiÚbiorstwa jest to równieĝ korzystne, poniewaĝ mocniejsza jest tra- dycja i przywiÈzanie, co pozwala liczyÊ na peïne zaangaĝowanie i niedopuszczenie do upadku. W przeciwnym razie, oprócz konsekwencji finansowych pojawiajÈ siÚ równieĝ negatywne skutki, majÈce ujemny wpïyw na psychikÚ kolejnych pokoleñ.

BÚdzie to m.in. deprecjonowanie wïasnych osiÈgniÚÊ, wynikajÈce z faïszywej analizy zaistniaïej sytuacji. CzÚste jest bowiem uogólnianie niepowodzeñ, podporzÈd- kowane nastÚpujÈcemu tokowi myĂlenia:

firma tyle lat funkcjonowaïa w jednej rodzinie, jednak jeĂli nam siÚ nie udaïo i firma zostaïa zlikwidowana, to jesteĂmy gorsi.

Wydaje siÚ, ĝe w obecnej sytuacji w anali- zowanym przedsiÚbiorstwie korzystniejsze byïoby myĂlenie o charakterze dïugofalo- wym, skupiajÈce siÚ nie tylko na dziedzi- czeniu, ale takĝe na dalszym rozwoju firmy.

11. Zakoñczenie

Sukcesja jest co do zasady jednÈ z cha- rakterystycznych cech firm rodzinnych, które stanowiÈ waĝny segment gospodarki.

Statystyki wskazujÈ bowiem, ĝe okoïo 10%

PKB Unii Europejskiej (www.europeanfamilybusinesses.eu/home) wytwarzane jest przez takie wïaĂnie podmioty. Ponadto oferujÈ one wiele miejsc pracy. Niestety, pomimo ich klarownych zalet, pañstwo polskie oraz inne instytucje wspierajÈ je tylko w ograniczonym zakresie.

Ciekawa, ogólnoĂwiatowa inicjatywa skierowana do firm rodzinnych zostaïa zapoczÈtkowana w 1989 r. przez szwajcar-

(14)

skÈ organizacjÚ Family Business Network (www.fbn-i.org), której mottem dziaïania jest „By families, for families”. Europej- skim odpowiednikiem takiej organizacji non-profit jest European Family Business (www.europeanfamilybusinesses.eu).

Warto równieĝ podkreĂliÊ, ĝe firmy rodzinne zyskaïy na znaczeniu w ciÈgu ostatnich trzydziestu lat. Inicjatywy podejmowane przez Gallo w Hiszpanii czy przez Bliklego w Polsce pozwalajÈ na lepsze wsparcie przedsiÚbiorczoĂci rodzinnej.

Trzeba jednak wyraěnie stwierdziÊ, ĝe wsparcie to jest na razie ograniczone gïów- nie przez brak zaangaĝowania ze strony pañstwa. To zaĂ sprawia, iĝ przedsiÚbiorcy rodzinni zdani sÈ na wïasne umiejÚtnoĂci oraz doĂwiadczenia zwïaszcza podczas procesu sukcesji.

Zgodnie z przedstawionÈ we wstÚpie tezÈ naleĝy stwierdziÊ, ĝe sukcesja to waĝny element biznesu rodzinnego, wymagajÈcy dïugofalowego planowania.

Jak zaznaczyï wybitny polski specjalista, twórca wielu publikacji w dziedzinie sukcesji, Andrzej Marjañski (2012): „Posiadanie dobrego planu miÚdzygeneracyjnego umoĝ- liwia w wiÚkszoĂci przypadków utrzymanie przedsiÚbiorstwa w dobrej kondycji oraz zachowanie wïaĂciwych stosunków rodzinnych. Przygotowanie planu sukcesji pozwoli na okreĂlenie klarownego obrazu organizacji oraz wprowadzenie porzÈdku co do roli rodziny i unikniÚcia konfliktów o wïasnoĂÊ i zarzÈdzanie”.

Kaĝde przedsiÚbiorstwo charakteryzuje siÚ specyficznymi cechami. Dlatego teĝ nie istniejÈ uniwersalne modele przeprowadzania sukcesji. Ze statystyk wynika, ĝe z kaĝdym kolejnym pokoleniem prawdo- podobieñstwo sukcesji w firmie rodzinnej jest coraz mniejsze. WiÈĝe siÚ to miÚdzy innymi z tym, ĝe im wiÚcej potencjalnych sukcesorów, tym trudniej podzieliÊ miÚdzy nich majÈtek i utrzymaÊ jednoĂÊ. Ponadto istotnÈ barierÈ sÈ bardzo czÚste konflikty miÚdzygeneracyjne, które w skrajnych przy- padkach mogÈ caïkowicie uniemoĝliwiÊ proces sukcesji.

Z jednej strony dziedziczenie moĝe byÊ drogÈ do rozwoju przedsiÚbiorstwa, szcze- gólnie w pierwszych pokoleniach zarzÈdza- jÈcych przedsiÚbiorstwem rodzinnym, gdzie mïode osoby mogÈ bardziej efektywnie ada- ptowaÊ siÚ do aktualnych wymagañ rynku.

Z drugiej zaĂ strony moĝe wystÈpiÊ sytuacja, w której sukcesja bÚdzie zbyt trudna

lub niemoĝliwa do przeprowadzenia ib wb konsekwencji doprowadzi do upadku firmy bÈdě sprzedaĝy jej podmiotom zewnÚtrznym. OdnoszÈc siÚ do sukcesji, nie sposób pominÈÊ sïów prof. Bliklego: „Zysk nie jest celem, choÊ jest koniecznoĂciÈ.

Zysk jest wynagrodzeniem kapitaïu, tak jak pïaca jest wynagrodzeniem dla pracy.

Powtarzam – zysk nie jest celem. Celem jest trwanie” (Szablewski, Nie zysk, a trwanie…).

OdnoszÈc siÚ do samego procesu sukcesji, naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe jest to jeden zb elementów zarzÈdzania firmÈ rodzinÈ.

Tym samym wszystkie funkcje, takie jak planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrola, sÈ waĝne z punktu widzenia poprawnoĂci przeprowadzenia procesu dziedziczenia, aczkolwiek, podobnie jak w innych dziedzinach, najwaĝniejszy jest pierwszy etap, poniewaĝ zapewnia on sku- tecznoĂÊ sukcesji. PrzedsiÚbiorstwo musi dokïadnie zaplanowaÊ wszystkie moĝliwe scenariusze, wybór sukcesora (lub sukce- sorów), jego edukacjÚ oraz wprowadzenie do firmy, tak ĝeby stworzyÊ wartoĂÊ dodanÈ dla przedsiÚbiorstwa rodzinnego.

Sukcesja nie jest prostym procesem ib wymaga poĂwiÚcenia duĝej iloĂci czasu w celu zapewnienia odpowiedniego, wyso- kiego poziomu jej przeprowadzenia. Zaleca siÚ, aby na poczÈtku sukcesji opowiedzieÊ na cztery kluczowe pytania: co, komu, kiedy i w jaki sposób przekazaÊ.

ZïoĝonoĂÊ procesu powoduje, ĝe kaĝda zbfirm znajdowaÊ siÚ moĝe na innym jego etapie. Jedne przedsiÚbiorstwa bÚdÈ ini- cjowaÊ proces wĂród potencjalnych sukce- sorów, drugie po wybraniu nastÚpcy bÚdÈ skupione na jego edukacji, kolejne natomiast bÚdÈ dokonywaÊ sukcesji wïaĂciwej.

AnalizujÈc temat sukcesji, naleĝy takĝe podkreĂliÊ jej wieloaspektowoĂÊ.

Obszarami krytycznymi sÈ: przedsiÚ- biorstwo, dziedzictwo oraz optymalizacja formalna. Z ostatnim wiÈĝe siÚ aspekt majÈtkowy, który wymaga opracowania dokïadnej strategii przeniesienia wïasnoĂci na kolejne pokoleniu w celu zapewnienia dalszego rozwoju przedsiÚbiorstwa. Bardzo duĝe znaczenie dla powodzenia procesu sukcesji ma równieĝ postawa sukcesora.

Optymalny czas sukcesji jest pojÚciem wzglÚdnym, ale na pewno sukcesja to proces dïugofalowy, wymagajÈcy solidnych podstaw. Jednym z gïównych wyznaczni- ków dïugoĂci procesu jest wiek obecnych wïaĂcicieli. Wydaje siÚ, ĝe sukcesja w przy-

(15)

toczonym studium przypadku jest przeprowadzana bez wiÚkszych przeszkód. Obecnie firma znajduje siÚ na etapie edukacji potencjalnych sukcesorów.

OdpowiadajÈc na pytanie badawcze postawione we wstÚpie artykuïu, moĝna stwierdziÊ, ĝe firmie nie grozi upadek.

Przede wszystkim mocnym fundamen- tem jej istnienia sÈ silne wiÚzy rodzinne, dziÚki czemu wĂród czïonków rodziny jest w duĝym stopniu wyksztaïcone poczucie odpowiedzialnoĂci za losy firmy. Istotny jest równieĝ fakt, iĝ w przedsiÚbiorstwie nie wystÚpuje konflikt miÚdzypokoleniowy.

Wzajemne zrozumienie pozwala z optymi- zmem patrzeÊ w przyszïoĂÊ.

Bibliografia

Budziak, T. (2012). Sukcesja w rodzinie biznesowej.

Spojrzenie praktyczne. Warszawa: Poltext.

Chrisman, J.J., Chua, J.H. i Steier, L.P. (2011).

Resilience of Family Firms: An Introduction. Entre- preneurship Theory and Practice, 35(6).

Czakon, W. (2011). Zastosowanie studiów przypa- dków w badaniach nauk o zarzÈdzaniu. W:

W.b Czakon (red.), Podstawy metodologii badañ wěnaukach o zarzÈdzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Gersick, K.E., Davis, J.A., Mc Collom Hampton, M. i Lansberg, I. (1997). Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Boston: Harvad Business School Press.

Grossman, R.J. (2011). 7 Ways to improve Succes- sion Plans. HR Magazine, 56(6).

http://kodywartosci.pl/kw_raport.pdf http://www.fbn-i.org/fbn/web.nsf

Jabïoñski, I. (2009). Znaczenie i rola przedsiÚbiorstw rodzinnych. Warszawa: Centrum im. A. Smitha.

Jeĝak, J., Popczyk, W. i Winnicka-Popczyk, A.

(2004). PrzedsiÚbiorstwo rodzinne: Funkcjonowanie i rozwój. Warszawa: Difin.

Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji. Meto- dologia badañ terenowych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Kotlar, J. i De Massis, A. (2011). Goal Setting in Family Firms: Goal Diversity, Social Interactions, and Collective Commitment to Family-Centered Goals. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1263–1288.

Kowalewska, A. (2009). Badanie firm rodzinnych.

Raport koñcowy. Warszawa: PARP.

Kowalewska, A. (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania. Warszawa: PARP.

Latoszek, E. (2008). Szanse rozwoju maïych i Ăred- nich przedsiÚbiorstw w Polsce. W: E. Latoszek (red.), Finansowanie MSP w Polsce ze Ărodków finansowych UE jako czynnik wpïywajÈcy na kon- kurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstw. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.

Lewandowska, A., Greser, J. i Jakubowski, J.

(2012). Sukcesja w firmie rodzinnej. W: K. Brycz- kowska, M. Olszewska i M. MÈczyñska (red.), Firma w rodzinie czy rodzina w firmie, Metodologia wsparcia firm rodzinnych. Warszawa: PARP.

Longenecker, J. i Schoen, J. (2002). Management Succession in the Family Business. W: C. Aronoff, J. Astrachan, J. Ward (red.), Family Business Sour- cebook. Georgia: Family Enterprise Publishers.

Lumpkin, G.T. i Brigham, K.H. (2011). Long-Term Orientation and Intertemporal Choice in Family Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6), 1149–1169.

Marjañski, A. (2012). Sukcesja jako wyróĝnik przedsiÚbiorstwa rodzinnego. PrzedsiÚbiorczoĂÊ ibZarzÈdzanie, XIII(7).

Marjañski, A. (2010). Badanie sukcesji w maïych przedsiÚbiorstwach rodzinnych w Polsce. Problemy ZarzÈdzania, 8(4), 87–106.

Stavrou, E. (1999). Succession in family businesses:

Exploring the effects of demographic factors on offspring intentions to join and take over the busi- ness. Journal of Small Business Management, 37(3), 43–61.

Storey, D.J. i Greene F.J. (2011). Small Business and Entrepreneurship. Prentice Hall: Financial Times.

Suïkowski, . i Marjañski, A. (2009). Firmy rodzinne. Jak osiÈgnÈÊ sukces w sztafecie pokoleñ.

Warszawa: Poltext.

Suïkowski, . (2005). Sukcesja i zarzÈdzanie perso- nelem w przedsiÚbiorstwie rodzinnym. W: . Suï- kowski (red.), Determinanty rozwoju przedsiÚbiorstw rodzinnych w Polsce. Toruñ: TNOiK.

Surdej, A. i Wach, K. (2010). PrzedsiÚbiorstwa rodzinne wobec wyzwañ sukcesji. Warszawa: Difin.

Szablewski, A. Nie zysk, a trwanie – Andrzej Bli- kle ob celu i cechach firmy rodzinnej. Pozyskano z:

http://www.ora.et.labora.pl/index.php?s=czytelnia-

&id=133&pdz

www.europeanfamilybusinesses.eu www.fbn-i.org

Zalecenie Komisji z dnia 6 maja 2003 r. dotyczÈce definicji przedsiÚbiorstw mikro, maïych i Ărednich, nr 2003/361/EC.