destrukcyjnym konfliktom w firmie rodzinnej – studium przypadku

(1)

Studia i Materiaïy, 1/2015 (18): 72– 82 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.6

Sposoby zapobiegania

destrukcyjnym konfliktom w firmie rodzinnej – studium przypadku

Mateusz Kabut

^*

CechÈ charakterystycznÈ firm rodzinnych jest to, ĝe ĂciĂle ïÈczÈ one dwa obszary ĝycia ludz- kiego – rodzinÚ oraz sferÚ zawodowÈ. To specyficzne poïÈczenie moĝe byÊ ěródïem siïy i suk- cesu przedsiÚbiorstwa, ale jednoczeĂnie stanowi przyczynÚ wielu problemów. Jednym zbtakich zagroĝeñ jest wysoki potencjaï do moĝliwych destrukcyjnych konfliktów. Celem tego artykuïu jest identyfikacja dziaïañ stosowanych w praktyce przez przedsiÚbiorstwa rodzinne osiÈgajÈce sukces rynkowy w celu ograniczenia tego ryzyka. Na podstawie studium przypadku jednej zbtakich firm autor ustaliï nastÚpujÈce moĝliwe rozwiÈzania: jasne i konsekwentnie przestrze- ganie zasad dotyczÈcych podziaïu zysku; dbanie o to, by czïonkowie rodziny nie zajmowali równorzÚdnych stanowisk kierowniczych oraz wspieranie czïonków rodziny przy zakïadaniu i prowadzeniu swoich wïasnych firm. Na tej podstawie moĝna wnioskowaÊ, ĝe w badanym przypadku decydujÈcÈ rolÚ odegraïy szeroko rozumiane czynniki instytucjonalne.

Sïowa kluczowe: konflikt, firma rodzinna, problemy firm rodzinnych.

Nadesïany: 19.07.2014 | Zaakceptowany do druku 28.08.2015

Methods of the prevention of conflict in the family business – the case study

The characteristic attribute of family companies is that they closely connect two areas of human life – family and work. This specific connection can be source of strength and the success of company, but at the same time is the cause of many problems. Example of such threat is high risk of destructive conflict. The purpose of this article was to determine how the risk is limited in practice by family businesses that achieve success. Based on a case study of one such company author established the following possible solutions: clear and consistently adhered rules on the distribution of profit; making sure that members of the family do not occupy equivalent positions of leadership and support for family members in establishing and running their own businesses. On this basis it can be concluded that the broad institutional factors in the examined case played a key role.

Keywords: conflict, family business, family business problems.

Submitted: 19.07.2014 | Accepted: 28.08.2015

JEL: L25, L26, M10, Z13

* Mgr Mateusz Kabut – Uniwersytet Warszawski, Wydziaï ZarzÈdzania, Katedra Prawnych Problemów Administracji i ZarzÈdzania.

(2)

1. Wprowadzenie

Firmy rodzinne do niedawna nie sta- nowiïy przedmiotu szczególnego zaintere- sowania badaczy. Dopiero na przeïomie latb70. i 80. zaczÚïo siÚ to zmieniaÊ (PARP, 2009, s. 6). Nie powinno to dziwiÊ, gdy uĂwiadomimy sobie, ĝe wĂród najstarszych firm ciÈgle dziaïajÈcych na rynku wiÚk- szoĂÊ stanowiÈ wïaĂnie przedsiÚbiorstwa rodzinne (Bocheñski, 2014). Ponadto, jak wskazujÈ badania, firmy rodzinne stanowiÈ, w zaleĝnoĂci od zastosowanej definicji, od 33% do 70% wszystkich przedsiÚbiorstw wbUSA i Europie Zachodniej oraz wytwa- rzajÈ od 20% do 70% PKB (PARP, 2009, s.b7). Wedïug badañ PARP-u (2009) w Pol- sce przedsiÚbiorstwa rodzinne stanowiÈ 36% wszystkich firm sektora MMSP.

Istotna rola firm rodzinnych w gospodarce to nie jedyny powód, dla którego warto zajmowaÊ siÚ tÈ grupÈ przedsiÚ- biorstw. Na tle innych firm wyróĝniajÈ siÚ one specyficznÈ relacjÈ ïÈczÈcÈ dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ z ĝyciem rodzinnym przedsiÚ- biorców (np. Pieper, Astrachan, Manners, 2013, s. 490). W przypadku firm rodzinnych obie te sfery sÈ zazwyczaj ze sobÈ niero- zerwalnie poïÈczone – przenikajÈ siÚ. Co wiÚcej: potrzeby rodziny i firmy czasami konkurujÈ ze sobÈ o zasoby przedsiÚbior- ców (przede wszystkim ich czas oraz pie- niÈdze). Ta specyfika firm rodzinnych moĝe byÊ ěródïem siïy i sukcesu przedsiÚbiorstwa, ale jednoczeĂnie stanowi przyczynÚ wielu problemów.

Celem niniejszego artykuïu jest prezen- tacja rozwiÈzañ ograniczajÈcych ryzyko najpowaĝniejszego z nich – wystÈpienia destrukcyjnych konfliktów, czyli takich, których koñcowy efekt jest niekorzystny dla przedsiÚbiorstwa. Firmy rodzinne sÈ rozumiane tutaj jako przedsiÚbiorstwa kontrolowane i zarzÈdzane przez czïonków szeroko rozumianej rodziny z wyïÈczeniem osób fizycznych prowadzÈcych dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ, które nikogo nie zatrudniajÈ.

Powyĝsza wielokryteriowa definicja jest czÚsto uĝywana w literaturze (np. PARP, 2009). Podobnie rozumiejÈ firmy rodzinne m.in. Kowalewska i in. (2009, s. 60) czy Astrachan i Kolenko (1994, s. 254).

Opracowanie zostaïo podzielone na trzy czÚĂci. W pierwszej z nich dokonany zostaï przeglÈd literatury przedmiotu, w ramach którego przybliĝono specyfikÚ firm rodzinnych, przyczyny powstawania konfliktów

oraz zagroĝenia, jakie siÚ z nimi wiÈĝÈ, wraz z proponowanymi sposobami ich roz- wiÈzywania i unikania. W drugiej czÚĂci omówiono metodykÚ i wyniki przeprowadzonego badania, natomiast ostatni punkt zawiera wnioski i podsumowuje caïoĂÊ arty- kuïu.

2. PrzeglÈd literatury 2.1. Specyfika firm rodzinnych

Obecnie nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe firmy rodzinne w wielu aspektach róĝniÈ siÚ od swoich nierodzinnych odpowiedników.

Wynika to miÚdzy innymi z nakïadania siÚ na siebie roli zarzÈdców, wïaĂcicieli oraz czïonków rodziny (Smyrnios i in., 2002, s.b61). Wpïyw tego zjawiska na firmÚ ib rodzinÚ nie jest jednak jednoznaczny, poniewaĝ w niektórych przypadkach role te mogÈ siÚ uzupeïniaÊ, a w innych mogÈ byÊ caïkowicie niespójne. Warto takĝe zwróciÊ uwagÚ, ĝe role w firmach rodzinnych czy zarzÈdzanie majÈtkiem rodzinnym zbsamej swej natury nie sÈ tak elastyczne jak w przedsiÚbiorstwach nierodzinnych (Bau- moel, 2012, s. 20). Wynika to z wiÚkszego zaangaĝowania emocjonalnego czy senty- mentów czïonków rodziny, a takĝe ogra- niczonej dobrowolnoĂci w ksztaïtowaniu wiÚzów rodzinnych.

Ponadto badania wykazujÈ, ĝe firmy rodzinne cechuje specyficzna kultura organizacyjna. Brice i Richardson (2009) w swoim badaniu wykazali, ĝe przedsiÚ- biorstwa rodzinne charakteryzuje mniejszy dystans wïadzy, wiÚksze zaufanie oraz szeroko rozumiana duchowoĂÊ. Inni autorzy wskazujÈ równieĝ, iĝ w firmach rodzinnych pracownicy sÈ bardziej zaangaĝowani oraz cechujÈ siÚ wiÚkszym poczuciem przynaleĝ- noĂci (np. Leach, 2011, s. 4).

Takĝe badania Millera i Le Breton-Mil- ler (2005, s. 32) sugerujÈ istnienie pewnej odrÚbnoĂci firm rodzinnych. Zdaniem tych autorów w tej grupie przedsiÚbiorstw czÚ- Ăciej spotykane sÈ nastÚpujÈce cechy:

– ciÈgïoĂÊ, czyli konsekwentna realizacja istotnego celu po to, by robiÊ coĂ wyjÈt- kowo dobrze,

– kontakty, czyli budowanie dïugotrwaïych relacji z partnerami i spoïecznoĂciami, – spoïecznoĂÊ, czyli budowanie przyjaznej,

rodzinnej atmosfery w caïej organizacji, – dowództwo, czyli swoboda przedsiÚ- biorcy w podejmowaniu strategicznych

(3)

decyzji przy jednoczesnej otwartoĂci na opinie innych.

Miller i Le Breton-Miller (2005, s.b 12–13) wyróĝniajÈ ponadto wyzwania specyficzne dla rodzinnych przedsiÚbiorstw.

WĂród nich znajdziemy miÚdzy innymi wiÚksze zagroĝenie konfliktami, szkodliwy nepotyzm czy niewystarczajÈcÈ akumulacjÚ kapitaïu.

O problemach charakterystycznych dla firm rodzinnych piszÈ takĝe praktycy. Na przykïad gïówny udziaïowiec i obecny prezes Grupy Raben równieĝ zwraca uwagÚ na szczególne zagroĝenie konfliktami wb przedsiÚbiorstwach rodzinnych (Raben, 2008). Uzasadnieniem tego poglÈdu sÈ doĂwiadczenia Rabena, którego funkcja w firmie przez wiele lat byïa równorzÚdna do tej peïnionej przez jego brata (obaj kon- trolowali oddziaïy Grupy Raben). W jego ocenie powaĝny problem stanowiïo to, ĝe prawa, zarówno jego, jak i jego brata, byïy równe, co prowadziïo do powstania dwóch, niezbyt spójnych, oĂrodków wïadzy.

Zdaniem Rabena istotnym wyzwaniem dla firm rodzinnych jest pozorna sukcesja, czyli sytuacja, w której pokolenie formal- nie oddajÈce wïadzÚ korzysta ze swojego autorytetu, by ciÈgle wpïywaÊ na sposób zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem. Ponadto, wĂród problemów charakterystycznych dla firm rodzinnych, Raben wymienia uznanio- woĂÊ kontroli i planowania.

O szczególnych problemach z sukcesjÈ w polskich przedsiÚbiorstwach rodzinnych piszÈ natomiast Glinka i Gudkova (2010).

Ich zdaniem to, ĝe 34% przedsiÚbiorców nie wie, czy bÚdzie przekazywaÊ spóïkÚ nastÚpnemu pokoleniu, a aĝ 68% planu- jÈcych sukcesjÚ nie ma jej planu, jest spowodowane brakiem doĂwiadczenia w tym obszarze. Wynika to z tego, ĝe wiÚkszoĂÊ polskich firm rodzinnych zarzÈdzana jest przez pierwsze pokolenie, co moĝna wytïu- maczyÊ stosunkowo krótkÈ historiÈ systemu kapitalistycznego opartego na prywatnej wïasnoĂci w naszym kraju.

Problemem silnych i sïabych stron charakterystycznych dla przedsiÚbiorstw rodzinnych zajÈï siÚ takĝe Suïkowski (2005), który przebadaï czterdzieĂci firm rodzinnych. WĂród mocnych stron typowych dla firm rodzinnych wymieniï m.in.

wyjÈtkowo motywacyjny charakter kultury organizacyjnej, przykïadanie duĝej wagi do wartoĂci rodzinnych czy ponadprzeciÚtne zaangaĝowanie czïonków rodziny w sprawy

firmy. W przedsiÚbiorstwach rodzinnych czÚsto wystÚpujÈ jednak problemy zwiÈ- zane z osobÈ zaïoĝyciela – autorytarny styl zarzÈdzania, opóěnianie sukcesji oraz silne uzaleĝnienie sytuacji firmy od zaïoĝyciela, co przejawia siÚ miÚdzy innymi chaosem i ogromnymi perturbacjami w przypadku Ămierci zaïoĝyciela. Wedïug Suïkowskiego duĝym problemem firm rodzinnych jest takĝe wysoki potencjaï do konfliktów. Jego zdaniem to wïaĂnie umiejÚtnoĂÊ wykorzy- stywania istniejÈcych napiÚÊ jako twórczego wkïadu w rozwój przedsiÚbiorstwa moĝe przesÈdziÊ o sukcesie firmy (Suïkowski, 2005, s. 228).

Z powyĝszego przeglÈdu literatury wynika jednoznacznie, ĝe firmy rodzinne sÈ wyjÈtkowe. Jednakĝe wĂród badaczy nie ma zgody co do tego, w jaki sposób ta wyjÈtkowoĂÊ przekïada siÚ na dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorstw rodzinnych. WyjÈtkowo zgodni sÈ za to sami przedsiÚbiorcy. Jak wynika bowiem z badania PARP-u (2009), przeprowadzonego na próbie 1610 firm rodzinnych sektora MMSP, zaledwie 1%

badanych twierdzi, ĝe rodzinnoĂÊ firmy stanowi przeszkodÚ. Prawie co trzeci respondent byï zdania, ĝe rodzinny charakter firmy czasami przeszkadza, a czasami pomaga; natomiast zdecydowana wiÚkszoĂÊ stwierdziïa, ĝe jest to atut. Bardzo zbieĝne wyniki otrzymano takĝe w badaniu Pentora (2009) przeprowadzonym wĂród 337b polskich firm rodzinnych – aĝ trzy czwarte badanych przedsiÚbiorców nie dostrzegïo ĝadnych problemów charakterystycznych dla rodzinnych firm. Pozostali badani najczÚĂciej wymieniali natomiast spory rodzinne, negatywnie wpïywajÈce na dzia- ïalnoĂÊ (5%), problemy wynikajÈce zbróĝnic pokoleniowych (6%), znaczny wpïyw niepo- wodzeñ biznesowych na rodzinÚ (2%) oraz brak czasu dla rodziny (2%).

2.2. Destrukcyjne konflikty w firmach rodzinnych – przyczyny

Powyĝszy przeglÈd literatury, a takĝe opinie samych przedsiÚbiorców wskazujÈ doĂÊ jednoznacznie, ĝe jednym z najpowaĝ- niejszych zagroĝeñ, na jakie naraĝone sÈ firmy rodzinne, jest konflikt. Warto jednak zauwaĝyÊ, ĝe konflikt sam w sobie jest natu- ralnym zjawiskiem, które wcale nie musi byÊ szkodliwe dla organizacji. Wedïug De Dreu, Harincka i Van Vianena (1999) konflikt to „proces rozpoczynajÈcy siÚ, gdy jednostka lub grupa dostrzega pomiÚdzy

(4)

sobÈ a innÈ jednostkÈ lub grupÈ róĝnice ib sprzecznoĂci dotyczÈce interesów, zaso- bów, wierzeñ, wartoĂci czy praktyk istotnych dla nich” [tïum. wïasne]. PrzyjmujÈc tÚ definicjÚ, naleĝy uznaÊ, ĝe konflikt jest konieczny dla rozwoju organizacji. Róĝ- nice w opiniach umoĝliwiajÈ wypracowanie najlepszych moĝliwych rozwiÈzañ (Walsh, 2004, s. 17). CzÚsto jednak róĝnice zdañ wĂród czïonków organizacji potrafiÈ powo- dowaÊ negatywne skutki, obniĝaÊ efektyw- noĂÊ firmy, a nawet doprowadziÊ do jej upadku.

Nad przyczynami tego niepoĝÈda- nego stanu rzeczy zastanawiaï siÚ Stañ- czyk (2012), który na podstawie swoich badañ wyróĝniï trzy moĝliwe wytïuma- czenia. Pierwszym z nich jest fakt przeby- wania przez przedsiÚbiorców rodzinnych w zamkniÚtej przestrzeni spoïecznej – codziennie, zarówno w domu, jak i wbpracy, spotykane sÈ te same osoby. Dodatkowo czÚsto firmy rodzinne mieszczÈ siÚ w domu, w którym mieszka przedsiÚbiorca. W ten sposób nawet fizyczna przestrzeñ jest wspólna dla sfery prywatnej i biznesowej.

Ograniczona moĝliwoĂÊ rozdzielenia tych dwóch istotnych dla kaĝdego czïowieka obszarów sprzyja powstawaniu napiÚÊ ibkonfliktów.

Kolejnym istotnym czynnikiem jest to, co Stañczyk (2012, s. 88) nazywa inten- sywnoĂciÈ emocjonalnej interakcji. Firma rodzinna, jako czÚĂÊ dziedzictwa rodo- wego, jest zwykle traktowana jako istotny element funkcjonowania rodziny. Z tego teĝ wzglÚdu kaĝda rywalizacja o pozycjÚ w przedsiÚbiorstwie czy teĝ kaĝda istotna decyzja strategiczna wiÈĝe siÚ z bardzo sil- nymi przeĝyciami i emocjami. Natomiast tam, gdzie uczucia sÈ intensywne, ïatwiej mogÈ powstawaÊ konflikty.

Ostatnim elementem wyróĝnionym przez Stañczyka jest to, ĝe czïonkowie rodziny budujÈ w firmie status quo, prze- jawiajÈce siÚ w typowych dla przedsiÚ- biorstw rodzinnych wzorcach. ¥wietnym przykïadem jest niski poziom formalizmu (zarówno wbkomunikacji, jak i przy podziale ról), który moĝe byÊ przyczynÈ konfliktów zwiÈzanych z maïo klarownym podzia- ïem zadañ i odpowiedzialnoĂci. Ponadto moĝna oczekiwaÊ, ĝe kaĝda zmiana gene- racji bÚdzie rodziÊ napiÚcia i spory jako naturalne zagroĝenie dla istniejÈcego stanu równowagi. Co wiÚcej, w przeciwieñstwie do nierodzinnych odpowiedników, ustÚpu-

jÈcy menedĝerowie zazwyczaj ciÈgle majÈ wpïyw na firmÚ (chociaĝby jako autorytet w rodzinie) i mogÈ aktywnie sprzeciwiaÊ siÚ zmianom proponowanym przez mïodsze pokolenie.

W nieco inny sposób przyczyny konflik- tów ujÚli Rhodes i Lansky (2013, s. 10).

Ich zdaniem moĝna wyróĝniÊ cztery podsta- wowe powody, przez które firmy rodzinne sÈ bardziej naraĝone na powstanie szkodliwych konfliktów. Pierwszym z nich jest mie- szanie siÚ ze sobÈ relacji rodzinnych ibbiz- nesowych, co skutkuje wiÚkszym poziomem zïoĝonoĂci. Kolejnym wyzwaniem charakte- rystycznym dla firm rodzinnych jest tenden- cja czïonków rodziny do unikania eskalacji konfliktu. W dïuĝszej perspektywie takie zachowanie moĝe prowadziÊ do dalszego narastania napiÚcia miÚdzy czïonkami rodziny aĝ do momentu, w którym spór przybierze postaÊ intensywnÈ i przez to bardzo szkodliwÈ dla caïej organizacji (podobnie: Kliska i Aronoff, 1997). Ponadto autorzy twierdzÈ równieĝ, ĝe czïonkowie rodziny czÚsto zbyt silnie reagujÈ na pojawienie siÚ problemu, co takĝe moĝe prowadziÊ do ostrego konfliktu. Za ostatni powód kon- fliktów rodzinnych Rhodes i Lansky uznajÈ wyzwania, jakie powstajÈ na skutek tego, ĝe czïonkowie rodziny ĝyjÈ, pracujÈ ibspÚdzajÈ niemal caïy swój czas ze sobÈ.

Z kolei Leach (2011, s. 29–39) zwraca szczególnÈ uwagÚ na fakt, ĝe relacje rodzinne i biznesowe czÚsto sÈ ze sobÈ sprzeczne. Ten pierwszy system oparty jest bowiem na emocjach, natomiast dziaïal- noĂÊ gospodarcza jest zorientowana bardziej na zadania i ich realizacjÚ. Z tego teĝ wzglÚdu w rodzinie czÚĂciej spotykane jest zachowanie podĂwiadome, oparte na tradycji, co zb kolei wiÈĝe siÚ z niechÚciÈ do zmian. Natomiast w biznesie wrÚcz przeciwnie – kaĝde dziaïanie powinno byÊ Ăwiadomie przeanalizowane, a zmiana jest koniecznoĂciÈ.

Podobnie uwaĝajÈ Zou, Chiu, Hsu (2014, s. 37–38). Ich zdaniem tylko poczÈt- kowo firmy rodzinne korzystajÈ z naïoĝenia siÚ na siebie dwóch systemów – rodzinnego i biznesowego. Z czasem jednak, gdy firma dojrzewa, staje siÚ to problemem i ěródïem konfliktów. Ponadto autorzy sugerujÈ rów- nieĝ, ĝe pewne problemy moĝna wytïuma- czyÊ teoriÈ agencji. Wynika to z faktu, ĝe ze wzglÚdu na niewielkie szanse na prze- jÚcie wïadzy w firmie pracownicy spoza rodziny (a nawet czÚĂÊ czïonków rodziny)

(5)

mogÈ zachowywaÊ siÚ oportunistycznie, co z kolei moĝe prowadziÊ do konfliktów miÚ- dzy zarzÈdzajÈcÈ czÚĂciÈ rodziny a pozosta- ïymi osobami.

Nieco inaczej do tego zagadnienia pod- szedï Baumoel (2012, s. 20). Jego zdaniem istotnym czynnikiem wpïywajÈcym na tak czÚste destrukcyjne konflikty w firmach rodzinnych jest wspólna historia czïonków rodziny. Przez dziesiÈtki lat wspólnego ĝycia zazwyczaj kaĝda rodzina jest Ăwiad- kiem jakiĂ negatywnych zdarzeñ, które na co dzieñ nie sÈ pamiÚtane. Jednak w miarÚ narastania wyzwañ zwiÈzanych z biznesem te skrywane przez lata negatywne uczucia mogÈ powróciÊ i staÊ siÚ przyczynÈ ostrego konfliktu. Ponadto Baumoel zauwaĝa, ĝe firmy rodzinne majÈ zwykle ograniczonÈ moĝliwoĂÊ dowolnego ksztaïtowania skïadu personalnego organizacji. Czïonkowie rodziny, ze wzglÚdu na naturÚ przedsiÚ- biorstwa i jego historiÚ, majÈ zazwyczaj pierwszeñstwo w rekrutacji, a ponadto bardzo rzadko sÈ zwalniani wbrew wïasnej woli. W tej sytuacji istnieje duĝe ryzyko, ĝe poszczególne osoby zarzÈdzajÈce firmÈ bÚdÈ charakteryzowaÊ siÚ odmiennymi cechami, wartoĂciami czy celami. Na przy- kïad mogÈ róĝniÊ siÚ swojÈ skïonnoĂciÈ do podejmowania ryzyka. W takich warunkach eskalacja konfliktu bÚdzie siÚ zdarzaÊ zde- cydowanie czÚĂciej. Dodatkowo Baumoel stwierdza, ĝe w wielu rodzinach, niezaleĝ- nie od tego, czy prowadzÈ firmÚ, istniejÈ ukryte urazy i pretensje. W normalnych warunkach rodziny te sÈ w stanie unikaÊ konfliktu, jednak w momencie, gdy pojawia siÚ wspólne przedsiÚbiorstwo, jest to juĝ znacznie trudniejsze zadanie. W takim przypadku firma stanowi swoisty zapalnik, który doprowadza do uwolnienia negatywnych emocji, które wczeĂniej udawaïo siÚ skutecznie ukrywaÊ.

Z nieco innego punktu widzenia genezÚ konfliktów przedstawiajÈ Pieper, Astrachan i Manners (2013, s. 492–494). WyróĝniajÈ oni trzy rodzaje konfliktów w rodzinach prowadzÈcych biznes i opisujÈ je jako metafory. PierwszÈ z nich jest „Firma jako kozioï ofiarny”. Podobnie jak u Baumoela przedsiÚbiorstwo rodzinne jest tylko kata- lizatorem konfliktów, których ěródïo tkwi w relacjach rodzinnych. Pieper, Astrachan i Manners uwaĝajÈ jednak, ĝe w tej sytuacji czïonkowie rodziny mogÈ traktowaÊ ten zastÚpczy konflikt, obejmujÈcy swym zasiÚ- giem gïównie relacje biznesowe, jako mniej-

sze zïo. W ten sposób – Ăwiadomie lub nie – odwracajÈ oni swojÈ uwagÚ od konfliktu ěródïowego, którego skutki mogïyby byÊ katastrofalne. DrugÈ metaforÈ uĝytÈ przez autorów jest „Opóěnianie dojrzewania”.

W tym ujÚciu rodzice chcÈ zachowaÊ swoje dzieci blisko siebie i wymusiÊ poĝÈdany rodzaj zachowañ. W tym celu, w zamian za bezwarunkowe posïuszeñstwo i brak samodzielnoĂci, dzieci otrzymujÈ korzyĂci pïynÈce z firmy. Skutkiem takiego zacho- wania jest niedostateczne przygotowanie mïodszego pokolenia do przejÚcia firmy po swoich rodzicach, a takĝe negatywny wpïyw na rozwój ich kompetencji rodzicielskich i spoïecznych. To z kolei sprzyja powstawaniu destrukcyjnych konfliktów. OstatniÈ metaforÈ uĝytÈ przez Pieper, Astrachan ibManners jest „Stagnacja”. Obrazuje ona sytuacjÚ, w której ze wzglÚdu na przywiÈza- nie do tradycji rodzinnych ibróĝnych senty- mentów w firmie powstaje silny opór wobec zmian. Otoczenie organizacji staje siÚ coraz bardziej niespójne z modelem biznesowym przedsiÚbiorstwa rodzinnego. Taka sytuacja sprzyja konfliktom. ¥wietnym tego przykïa- dem moĝe byÊ sytuacja opisywana przez Rabena (2008). W swoim artykule wskazuje on, jak duĝo napiÚÊ wiÈzaïo siÚ ze sprze- daĝÈ nierentownego oddziaïu firmy, który przez rodzinÚ byï traktowany jak matecz- nik przedsiÚbiorstwa. Zostaï on sprzedany dopiero po wielu latach kosztownego pod- trzymywania deficytowego oddziaïu.

2.3. Zagroĝenia wynikajÈce z konfliktów w firmach rodzinnych

Istnienie konfliktów i napiÚÊ nie zawsze musi mieÊ negatywny wpïyw na firmÚ.

PrzedsiÚbiorstwa rodzinne sÈ jednak wb szczególny sposób zagroĝone przez to, ĝe pojawiajÈcym siÚ sporom bÚdÈ towarzy- szyÊ powaĝne, szkodliwe skutki. Wynika to zb tego, ĝe koszty wyjĂcia czïonka rodziny zbtakiej firmy sÈ bardzo wysokie, poniewaĝ moĝe on utraciÊ swój status, przywileje dostÚpne w organizacji tylko dla rodziny czy nawet prawo dziedziczenia (Kellermanns, Eddleston, 2004, s. 209). Ponadto – ze wzglÚdu na nakïadanie siÚ na siebie prywatnej i zawodowej sfery ĝycia – zagroĝenia, jakie wiÈĝÈ siÚ z konfliktami, sÈ powaĝniej- sze wïaĂnie w firmach rodzinnych.

Stañczyk (2012, s. 90–91) wĂród poten- cjalnych zagroĝeñ wywoïanych licznymi bÈdě intensywnymi konfliktami wymienia spadek efektywnoĂci. Jest to w peïni zgodne

(6)

z intuicjÈ – organizacja, w której spory uniemoĝliwiajÈ sprawnÈ wspóïpracÚ miÚdzy jej uczestnikami, nie bÚdzie w stanie dziaïaÊ sprawnie. Co wiÚcej: takie przedsiÚbiorstwo jest w wiÚkszym stopniu naraĝone na iner- cjÚ oraz wolniej reaguje na sygnaïy pïynÈce z rynku. Poza tym skïócona rodzina jest bardziej podatna na kryzysy, a jej jakoĂÊ ĝycia jest istotnie obniĝona.

Powyĝsze skutki w przedsiÚbiorstwach rodzinnych mogÈ zostaÊ wzmocnione poprzez istnienie sprzÚĝenia zwrotnego miÚdzy firmÈ a rodzinÈ (Stañczyk, 2012, s. 92). Polega ono na tym, ĝe destrukcyjne konflikty w przedsiÚbiorstwie i rodzinie mogÈ siÚ wzajemnie wzmacniaÊ oraz prze- nosiÊ z jednego obszaru do drugiego.

Wielu autorów (np. Pieper, Atrachan, Manners, 2013) zwraca takĝe uwagÚ na wpïyw konfliktów zwiÈzanych z rodzinnym biznesem na samÈ rodzinÚ. Intensywne ib powaĝne spory majÈ bowiem negatywny wpïyw na jakoĂÊ ĝycia czïonków rodziny (Danes, Huddleston-Casas, Leichtentritt ibMetz, 2000, s. 271–272). Zdarza siÚ, ĝe po wielu latach wykañczajÈcych walk ze sobÈ nawzajem czïonkowie rodziny nie utrzy- mujÈ ze sobÈ kontaktu czy nawet otwarcie zïorzeczÈ bliskim (Branch, 1998). Takie tragedie rodzinne, tak drastycznie nisz- czÈce relacje miÚdzy czïonkami rodziny, sÈ najprawdopodobniej najbardziej trwa- ïymi destrukcyjnymi skutkami powaĝ- nych ibintensywnych konfliktów w firmach rodzinnych.

Spory w firmach rodzinnych zwiÚk- szajÈ takĝe szansÚ na pojawienie siÚ tzw.

efektu Freda. Ten termin, inspirowany przez powieĂÊ Mario Puzo pt. Ojciec Chrzestny, zostaï uĝyty po raz pierwszy przez Kidwella, Kellermannsa i Eddleston (2012, s. 504 – 505). Opisuje on sytuacjÚ, w której czïonek rodziny jest postrzegany przez pracowników i zarzÈdzajÈcych przed- siÚbiorstwem rodzinnym jako przeszkoda i problem dla organizacji. Taka osoba nie posiada wystarczajÈcych kompetencji by pracowaÊ w firmie, jednakĝe ma zapew- nione waĝne stanowisko, poniewaĝ jest czïonkiem rodziny. Szkodliwe dziaïania takiej osoby zwykle sÈ niezamierzone, jednakĝe sama sytuacja stwarza ryzyko, ĝe „Fredo” zacznie celowo ïamaÊ normy i zasady panujÈce w firmie czy rodzinie.

Badanie przeprowadzone przez autorów wskazujÈ, ĝe konflikty poĂrednio wpïywajÈ na wzrost prawdopodobieñstwa pojawienia

siÚ w firmie „efektu Freda” (Kidwell, Kel- lermanns i Eddleston, 2012, s. 513).

Innym moĝliwym skutkiem niektórych konfliktów w firmie rodzinnej jest ogra- niczenie moĝliwoĂci uczenia siÚ organizacji. Jak wskazujÈ Kellermans i Eddleston (2004), konflikty zwiÈzane z zadaniami ib procesami zazwyczaj majÈ pozytywny wpïyw na organizacjÚ, poniewaĝ ich skutkiem jest powstanie nowej wiedzy w organizacji. Jest to spowodowane m.in. tym, ĝe tego typu spory nie wiÈĝÈ siÚ z reguïy zbnegatywnymi emocjami. Inaczej jest jednak w przypadku konfliktów relacyjnych miÚdzy czïonkami organizacji (a wiÚc takich dotyczÈcych ich osobistych poglÈ- dów, wierzeñ czy przekonañ). Tego rodzaju spory wiÈĝÈ siÚ z negatywnymi emocjami ibsprawiajÈ, ĝe pozytywny wpïyw konfliktów zadaniowych i procesowych jest niwelowany (Kellermans i Eddleston, 2004, s.b214–215).

2.4. Destrukcyjne konflikty w firmach rodzinnych – sposoby zapobiegania i rozwiÈzywania

Zgodnie z powszechnie akceptowanÈ reguïÈ lepiej jest zapobiegaÊ niĝ leczyÊ.

Dyrektywa ta ma zastosowanie takĝe do konfliktów w firmach rodzinnych. W literaturze przedmiotu zdaje siÚ dominowaÊ poglÈd, ĝe najlepszym sposobem na unikanie szkodliwych konfliktów w rodzinnych przedsiÚbiorstwach jest odpowiednie zaprojektowanie norm instytucjonalnych opisujÈcych obszary, w których biznes ibrodzina nakïadajÈ siÚ na siebie. Neufeld (2004, s. 16) radzi na przykïad, aby spo- rzÈdzaÊ porozumienia pomiÚdzy czïon- kami rodziny (obejmujÈce takĝe kluczowych pracowników i kadrÚ menedĝerskÈ), które zawieraïyby procedury rozwiÈzy- wania konfliktów. Keyt i McCann (2013, s.b13–16) sugerujÈ natomiast, by czïonkowie rodziny na moĝliwie wczesnym etapie usta- lili wspólny cel, uzgodnili razem wartoĂci, misjÚ oraz wizjÚ, abtakĝe pamiÚtali o tym, by na firmÚ ibrodzinÚ patrzeÊ holistycznie.

Takĝe Kreitler (1998) twierdzi, ĝe naleĝy opracowaÊ odpowiednie reguïy, gdy tylko w firmie pojawia pierwsza osoba z rodziny zaïoĝyciela. Ponadto naleĝy zdefiniowaÊ role, jakie bÚdÈ odgrywaÊ czïonkowie rodziny w firmie, sposób, w jaki bÚdÈ oce- niani, ab takĝe konsekwencje, jakie groĝÈ im za niewïaĂciwe zachowanie. Dodatkowo Kreitler radzi, aby kaĝda firma rodzinna znalazïa i utrzymaïa kluczowych pracowni-

(7)

ków niebÚdÈcych czÚĂciÈ rodziny. KolejnÈ istotnÈ kwestiÈ jest takĝe opracowanie planu sukcesji, obejmujÈcego teĝ przypadki nagïych zdarzeñ.

Zwolennikiem narzucenia okreĂlonych instytucjonalnych ram na firmÚ rodzinnÈ jest równieĝ Raben (2008). Jego zdaniem istotne jest wprowadzenie zasady, ĝe tylko dominujÈcy udziaïowiec uczestniczy w bie- ĝÈcym zarzÈdzaniu firmÈ. Ponadto czïon- kowie rodziny nie powinni peïniÊ w organizacji równorzÚdnych funkcji operacyjnych.

DziÚki temu ograniczone zostaje ryzyko pojawienia siÚ dwuwïadzy, która czÚsto bywa ěródïem konfliktu. Raben sugeruje takĝe centralizacjÚ wïasnoĂci tak, aby ist- niaïa moĝliwoĂÊ podejmowania najwaĝ- niejszych decyzji przez jednÈ osobÚ. Raben uwaĝa teĝ, ĝe pozytywne efekty moĝe przy- nieĂÊ wprowadzenie planu sukcesji oraz sformalizowanych mechanizmów planowania i kontroli.

Jeĝeli jednak w firmie rodzinnej juĝ pojawiï siÚ destrukcyjny konflikt, to opa- nowanie sytuacji jest zwykle trudniejsze.

Baumoel (2012, s. 21) wyróĝnia trzy moĝ- liwe reakcje na zaistnienie niebezpiecznego sporu w przedsiÚbiorstwie rodzinnym – unikanie, uĝycie siïy lub rozwój. Pierwsze dwa rozwiÈzania sÈ zazwyczaj skuteczne tylko wb krótkim okresie. Z tego teĝ wzglÚdu znacznie bardziej poĝÈdanÈ reakcjÈ jest rozwój, który moĝe byÊ zarówno osobisty, jak i organizacyjny. W pierwszym przypadku przedstawiciele rodziny, uczÈc siÚ metod rozwiÈzywania sporów czy zasad rzÈ- dzÈcych biznesem, sami sÈ w stanie dojĂÊ do porozumienia. W drugim przypadku w organizacji powstajÈ nowe procedury ib normy, które ograniczajÈ liczbÚ i inten- sywnoĂÊ powstajÈcych konfliktów.

3. Studium przypadku 3.1. Metodyka badañ

Celem tego badania jest identyfikacja mechanizmów, które pomagajÈ firmom rodzinnym ograniczyÊ ryzyko powstawania i eskalacji szkodliwych konfliktów. Na podstawie przedstawionej literatury przedmiotu moĝna przypuszczaÊ, ĝe kluczowe znaczenie bÚdzie miaï sposób uksztaïto- wania ïadu rodzinnego i korporacyjnego.

Zb tego teĝ wzglÚdu zostanie podjÚta próba odpowiedzi na pytanie, jakie normy ib zasady, uzgodnione w ramach przedsiÚ- biorstwa rodzinnego, ograniczajÈ zagroĝe-

nie destrukcyjnymi konfliktami. W tym celu przeprowadzono badanie metodÈ studium przypadku wybranej firmy rodzinnej.

Badane przedsiÚbiorstwo nie zostaïo wybrane przypadkowo. Podstawowym kry- teriami wyboru byïy: okres istnienia firmy;

jej Ăcieĝka rozwoju; sytuacja ekonomiczna oraz wielkoĂÊ rodziny zarzÈdzajÈcej przed- siÚbiorstwem. KierujÈc siÚ tymi wytycznymi, wybrano firmÚ rodzinnÈ zaïoĝonÈ w 1989 roku przez dwóch braci. Pierwszy z nich posiadaï równoczeĂnie dobrze prosperu- jÈcÈ firmÚ w Niemczech, w zwiÈzku z czym zarzÈdzaniem operacyjnym zajmowaï siÚ od samego poczÈtku drugi z braci. PoczÈtkowo firma miaïa produkowaÊ kostkÚ brukowÈ, jednak ze wzglÚdu na brak popytu na tego typu produkty zdecydowano siÚ na dziaïal- noĂÊ transportowÈ. Z kaĝdym rokiem dzia- ïalnoĂci przedsiÚbiorstwo zwiÚkszaïo swoje przychody, liczbÚ posiadanych samocho- dów oraz wielkoĂÊ zatrudnienia. Obecnie firma zatrudnia ok. 150 osób, a przychody rosnÈ w takim tempie, ĝe nieprzerwanie od trzech lat otrzymuje ona tytuï Gazela Biznesu. Wyróĝnienie to nadawane jest przez Puls Biznesu tym przedsiÚbiorstwom, które osiÈgajÈ dynamikÚ wzrostu przycho- dów na poziomie przekraczajÈcym 10%

rocznie. Ponadto badana firma w zeszïym roku skutecznie rozszerzyïa swojÈ dziaïal- noĂÊ ob usïugi magazynowe. Z przeprowadzonego przez autora badania ankieto- wego wynika ponadto, ĝe pracownicy firmy wykazujÈ siÚ ponadprzeciÚtnym zaangaĝo- waniem wbswojÈ pracÚ (w porównaniu do wyników badañ za pomocÈ tego samego kwestionariusza przeprowadzonych na próbie 142bPolaków zatrudnionych w róĝ- nych firmach – Kulikowski i Madej, 2014).

Wszystkie te czynniki wskazujÈ, ĝe badane przedsiÚbiorstwo jest przykïadem zdrowej organizacji, dobrze radzÈcej sobie na kon- kurencyjnym rynku. To z kolei sugeruje, ĝe w badanej firmie nie wystÚpujÈ destrukcyjne konflikty. PotwierdzajÈ to takĝe obserwacje i wywiady przeprowadzone wbramach niniejszego badania.

Kolejnym interesujÈcym aspektem badanej firmy jest wielkoĂÊ rodziny wïaĂcicieli.

Dwaj bracia zaïoĝyciele majÈ jeszcze jednego brata. Ponadto obecny prezes ma czwórkÚ dzieci (trzech synów oraz córka).

Kaĝde z nich zaïoĝyïo juĝ swoje rodziny.

Wb trakcie badania w badanym przedsiÚ- biorstwie zatrudniony na stanowisku prezesa byï jeden z zaïoĝycieli. Stanowisko

(8)

wiceprezesa zajmowaï jego syn. Ponadto na szeregowych stanowiskach pracowaïo dwóch pozostaïych synów prezesa. Nato- miast w badanej firmie nie byïa zatrudniona córka. Dodatkowo – takĝe na szeregowych stanowiskach – zatrudnionych byïo piÚciu czïonków rodziny. Z kolei kierownikami czterech dziaïów firmy byïy osoby spoza rodziny. Natomiast wïaĂcicielami spóïki wb chwili badania byli prezes (30% udzia- ïów) oraz jego czwórka dzieci (po 17,5%

udziaïów).

Badanie prezentowanej firmy obej- mowaïo: pogïÚbiony wywiad z prezesem, wiceprezesem oraz gïównÈ ksiÚgowÈ (kie- rowniczkÈ dziaïu administracyjnego);

wielogodzinne obserwacje; ankietÚ wĂród pracowników; a takĝe analizÚ dokumentów firmy (w tym kroniki przedsiÚbiorstwa).

Wbtrakcie wywiadów oraz obserwacji szcze- gólnÈ uwagÚ zwrócono na normy i zasady mogÈce mieÊ wpïyw na pojawianie siÚ szkodliwych dla firmy konfliktów. Badanie trwaïo blisko póï roku; w tym czasie firmÚ odwiedzono kilkanaĂcie razy.

Wybrana metoda badawcza pozwala na dobre zidentyfikowanie rozwiÈzañ stosowanych w badanej firmie. Niestety, jak kaĝde badanie jakoĂciowe, ma ona pewne ograniczenia. To, ĝe w badanej organizacji pewne rozwiÈzania okazujÈ siÚ skuteczne, nie musi oznaczaÊ, ĝe sÈ to rozwiÈzania uni- wersalne. Z tego teĝ wzglÚdu – korzystajÈc z wniosków z tego badania – naleĝaïoby przeprowadziÊ badanie iloĂciowe wiÚkszej liczby przedsiÚbiorstw rodzinnych radzÈ- cych sobie z destrukcyjnymi konfliktami.

3.2. Wnioski z badania

Podczas wielu godzin obserwacji firmy nie zaobserwowano destrukcyjnych konflik- tów, pomimo rozmiarów zarówno rodziny, jak i samej firmy. Po dokonaniu analizy materiaïu badawczego wyróĝniono nastÚ- pujÈce moĝliwe przyczyny tej sytuacji:

Ustalone i konsekwentnie przestrzegane zasady dotyczÈce akumulacji kapitaïu

W badanej spóïce od samego poczÈtku jej istnienia panuje zasada, ĝe caïy zysk przedsiÚbiorstwa jest reinwestowany.

Wb ciÈgu caïej 25-letniej historii nigdy nie zostaïa wypïacona dywidenda, a kapitaïy wïasne firmy zostaïy uszczuplone tylko raz – w momencie wyjĂcia ze spóïki jednego z wspóïzaïoĝycieli. PracujÈcy czïonkowie rodziny otrzymujÈ oczywiĂcie Ăwiadczenia

ze strony przedsiÚbiorstwa, jednak sÈ to gïównie staïe pensje. DziÚki temu unika siÚ podejmowania decyzji o podziale zysku, która ze wzglÚdu na samÈ swÈ naturÚ budzi ogromne emocje i moĝe przerodziÊ siÚ wbpowaĝny konflikt. Ponadto firma, dziÚki jasnym reguïom preferujÈcym reinwesto- wanie zysków, moĝe budowaÊ i utrzymywaÊ przewagÚ konkurencyjnÈ. W przypadku badanego przedsiÚbiorstwa przejawia siÚ to zarówno w nowoczesnym taborze, jak i w rozpoczÚciu dziaïalnoĂci magazynowej (dziÚki czemu firma moĝe oferowaÊ swoim klientom bardziej kompleksowe usïugi).

¥wiadczy o tym wypowiedě wiceprezesa:

„Moĝemy siÚ pochwaliÊ tym, ĝe nasze zestawy majÈ Ărednio 2,5 roku, podczas gdy wiÚkszoĂÊ ciÈgników jeĝdĝÈcych po polskich drogach ma powyĝej 10 lat. Ale ĝeby byïo to moĝli- we, to musimy ciÈgle inwestowaÊ. Wszyscy to rozumiemy i zgadzamy siÚ, by przeznaczaÊ na to caïy zysk”.

Z kolei zdaniem prezesa:

„Chcemy dalej byÊ, chcemy siÚ rozwijaÊ, (…) ¿eby siÚ rozwijaÊ to trzeba inwestowaÊ ibkaĝdy to rozumie”.

Warto zauwaĝyÊ, ĝe z góry ustalone ib akceptowane przez wszystkich reguïy dotyczÈce tak waĝnej kwestii, jakÈ jest podziaï zysku, sÈ konkretyzacjÈ postulatu znanego z literatury aby rodzina ustaliïa wewnÚtrzne, akceptowane przez wszystkich zasady, tak aby w przyszïoĂci nie rodziïy one konfliktów (np. Keyt i McCann, 2013 oraz Kreitler, 1998).

W omawianej firmie rodzinnej od samego poczÈtku dziaïalnoĂci unikano sytuacji, w której czïonkowie rodziny zajmujÈ równoprawne stanowiska kierownicze. Juĝ w pierwszych latach dziaïalnoĂci – mimo ĝe byïo dwóch wïaĂcicieli – na bieĝÈco firmÈ kierowaï tylko jeden z braci. Najwaĝniej- sze decyzje byïy oczywiĂcie podejmowane wspólnie, co jednak nie wiÈzaïo siÚ z szko- dliwymi konfliktami. PotwierdzajÈ to sïowa prezesa:

„Brat prowadziï swojÈ firmÚ w Niemczech, która dobrze prosperowaïa.

Przez to wiÚkszoĂÊ czasu spÚdzaï za granicÈ, a tÈ firmÚ prowadziïem przede wszystkim ja”.

W ostatnich latach, gdy jeden ze wspóï- zaïoĝycieli wycofaï siÚ ze spóïki, czÚĂÊ udziaïów zostaïa podzielona miÚdzy dzieci drugiego udziaïowca. Nie zmieniïo siÚ jednak to, ĝe bieĝÈce zarzÈdzanie firmÈ i naj-

(9)

waĝniejsza pozycja w caïej firmie sÈ przy- pisane do jednej osoby. Co wiÚcej, tylko jedna osoba z rodziny (poza prezesem) peïni funkcje kierownicze w firmie (wice- prezes, bÚdÈcy synem prezesa). Wszyscy pozostali pracujÈ na szeregowych stanowiskach, dziÚki czemu ryzyko powstania dwóch lub wiÚcej zwalczajÈcych siÚ oĂrod- ków wïadzy jest ograniczone. Z przeprowadzonych obserwacji wynika ponadto, ĝe synowie oraz szwagier prezesa sÈ stosunkowo czÚsto proszeni o opiniÚ, jednak nigdy nie dzieje siÚ to bez wiedzy lub wbrew stanowisku kierownika dziaïu, w którym sÈ zatrudnieni. Nie zmienia to jednak faktu, ĝe od czïonków rodziny oczekuje siÚ tego samego, co od zwykïych pracowników.

KonsekwencjÈ przestrzegania tej zasady jest takĝe duĝa otwartoĂÊ na kadrÚ mene- dĝerskÈ z zewnÈtrz. W okresie przeprowa- dzania badania zatrudniony zostaï nowy kierownik magazynu. Co ciekawe, nawet przez chwilÚ nie rozwaĝano kandydatury jednego z czïonków rodziny, a zatrudniona osoba cechuje siÚ wysokimi kompetencjami i bogatym doĂwiadczeniem z innych firm.

PotwierdzajÈ to sïowa wiceprezesa:

„Od poczÈtku szukaliĂmy kogoĂ na zewnÈtrz.

KogoĂ kto miaïby odpowiednie kompetencje i doĂwiadczenie. Szczególnie, ĝe magazyn to dla nas coĂ nowego”.

Naleĝy podkreĂliÊ, ĝe zarówno ograni- czenie liczby osób z rodziny zajmujÈcych kierownicze stanowiska, jak i starania obpozyskanie i utrzymanie kluczowych pra- cowników z zewnÈtrz jest dziaïaniem zgod- nym z sugestiami badaczy tego zagadnienia (np. Kreitler, 1998; Raben, 2008).

Stworzenie grupy firm czïonków rodziny

„Ja z bratem miaïem tÈ spóïkÚ. Dzieci teĝ rosïy, kaĝdy tam oĝeniï siÚ, wydzieliï.

Mówili: Ty masz z bratem firmÚ i to roĂnie, my teĝ chcemy”.

W badanej firmie problem ten zostaï rozwiÈzany poprzez pomoc w zaïoĝeniu przez czïonków rodziny (brata oraz dwójkÚ dzieci prezesa) dziaïalnoĂci gospodarczych.

DziÚki porÚczeniom „spóïki matki” osoby te mogïy kupiÊ ciÈgniki i naczepy. Co wiÚ- cej, nowo utworzone przedsiÚbiorstwa zostaïy podwykonawcami badanej firmy.

DziÚki temu czïonkowie rodziny uzyskali niezaleĝnoĂÊ finansowÈ oraz autonomiÚ wb swoich przedsiÚbiorstwach. W tej sytuacji ïatwiej jest im pogodziÊ siÚ z tym, ĝe

nie majÈ wiÚkszego wpïywu na zarzÈdzanie

„spóïkÈ matkÈ”. Równieĝ mïodsi synowie, gdy doroĂli, chcieli niezaleĝnoĂci:

„Mïodsi synowie teĝ chcieli. Brat byï niepo- cieszony, ale mówiÚ mu: Marcinku ja mam dzieci, ty masz poïowÚ, ja mam poïowÚ, jak to uroĂnie to co oni bÚdÈ mieli? BÚdÈ tylko pracownikami?”

Ostatecznie takĝe oni otrzymali jakÈĂ formÚ niezaleĝnoĂci. Jednakĝe w tym przypadku zastosowano inny mechanizm – dzieci, wraz z ojcem, zaïoĝyïy spóïkÚ kapi- taïowÈ, która takĝe zostaïa podwykonawcÈ badanego przedsiÚbiorstwa. W tym przypadku synowie zyskali co prawda mniejszÈ niezaleĝnoĂÊ (zostali czïonkami zarzÈdu nowo powstaïego podmiotu), ale za to zyskali ograniczonÈ odpowiedzialnoĂÊ.

Ponadto utworzona spóïka w razie utraty licencji przez „spóïkÚ matkÚ” w bardzo ïatwy sposób moĝe przejÈÊ jej dziaïalnoĂÊ.

PotwierdzajÈ to sïowa gïównej ksiÚgowej:

„Obecnie nie jest trudno straciÊ licencjÚ [na transport drogowy rzeczy]. Przyczyny utraty licencji mogÈ byÊ niezaleĝne od kierownictwa spóïki. Gdyby taka sytuacja nas spotkaïa, nie bÚdzie to dla nas koniec Ăwiata, bo zamówie- nia moĝe przejÈÊ druga spóïka”.

Warto zauwaĝyÊ, ĝe tego typu rozwiÈ- zanie nie znalazïo siÚ wĂród sugerowanych w literaturze sposobów zapobiegania konfliktom w firmach rodzinnych. Jednakĝe wydaje siÚ, ĝe taki podziaï na gïównÈ spóïkÚ i ĂciĂle z niÈ wspóïpracujÈce firmy naleĝÈce do czïonków rodzin moĝe uïatwiaÊ (lub wrÚcz wymuszaÊ) wspólne ustalenie zasad ibreguï juĝ na poczÈtku wspóïpracy biznesowej w ramach rodziny (np. Keyt i McCann, 2013; Kreitler, 1998).

Stabilna kondycja finansowa przedsiÚbiorstwa i ciÈgïy rozwój

Zdaniem prezesa badanej spóïki kluczowe znaczenie dla utrzymania dobrej atmosfery w firmie ma ciÈgïy rozwój przed- siÚbiorstwa oraz dbanie o jego dobrÈ kon- dycjÚ finansowÈ. ¥wiadczyÊ o tym mogÈ nastÚpujÈce sïowa:

„Przede wszystkim wïaĂciwa atmosfera, a ta atmosfera bardzo mocno jest uzaleĝniona od kondycji finansowej. To wszystko rzeczy tak mocno powiÈzane, ĝe jeĂli to wszystko funk- cjonuje, to to ma racjÚ bytu”.

Trudno nie zgodziÊ siÚ z tym stwier- dzeniem, szczególnie w sytuacji, w której wokóï badanego przedsiÚbiorstwa funk-

(10)

cjonuje caïy ekosystem firm czïonków rodziny, który jest równieĝ w duĝej mierze uzaleĝniony od sytuacji finansowej „spóïki matki”. Naleĝy jednak zauwaĝyÊ, ĝe z tego stwierdzenia wynikajÈ powaĝne konsekwencje. JednÈ z nich jest unikanie nadmiernego ryzyka. ¥wiadczÈ o tym sïowa prezesa:

„MyĂmy dziaïali bardzo ostroĝnie (…) Nie szïo siÚ jak niektórzy – 20 samochodów, nie- którzy 50 samochodów, szybko. U nas tego nie byïo, myĂmy bardzo ostroĝne ruchy wyko- nywali”.

KolejnÈ zasadÈ, która pozwala zacho- waÊ stabilnÈ kondycjÚ finansowÈ, wydaje siÚ takĝe przekïadanie potrzeb firmy nad potrzeby rodziny – jeĂli jest to konieczne.

PotwierdzajÈ to nastÚpujÈce sïowa prezesa:

„TakĝeĂmy pomaleñku badali ten rynek, wchodzili w ten Ăwiat takiego, moĝna powie- dzieÊ, nawet biznesu. Bo nawet czïowiek ĝyï skromnie, zresztÈ tak byï wychowywany”.

Wydaje siÚ, ĝe takie skupienie na rozwoju firmy w dïugim terminie oraz Ăwia- doma rezygnacja z nadmiernego zaspokaja- nia potrzeb rodziny kosztem firmy równieĝ stanowiÈ rozwiÈzanie zgodne z propozy- cjami i sugestiami wysuwanymi w literaturze przedmiotu. Warto nadmieniÊ, ĝe wĂród podstawowych przyczyn negatywnych kon- fliktów w rodzinie badacze wymieniajÈ konkurencjÚ o zasoby pomiÚdzy rodzinÈ abfirmÈ (np. Pieper, Astrachan i Manners, 2013). W badanej firmie problem ten zostaï rozwiÈzany, poprzez nadanie priorytetu potrzebom firmy.

4. Podsumowanie

Przez ostatnie 25 lat w Polsce obserwuje siÚ dynamiczny rozwój przedsiÚbiorczoĂci, takĝe tej rodzinnej. WiÈĝe siÚ to ze wzro- stem znaczenia firm rodzinnych dla rodzi- mej gospodarki. Wiele tych podmiotów jest w stanie Ăwietnie odnaleěÊ siÚ na konku- rencyjnym rynku, czÚsto takĝe globalnym.

Niestety, nie brakuje równieĝ takich przed- siÚbiorstw rodzinnych, które nie sÈ w stanie poradziÊ sobie z problemami – zarówno tymi charakterystycznymi dla caïego sektora MMSP, jak i tymi cechujÈcych gïównie firmy rodzinne. Z tego teĝ wzglÚdu bardzo waĝne jest rozpowszechnianie dobrych praktyk, pochodzÈcych od najlepszych rodzinnych przedsiÚbiorców w kraju.

W tym artykule zaprezentowano moĝ- liwe rozwiÈzanie dla jednego z najpowaĝ-

niejszych zagroĝeñ przed którymi stojÈ firmy rodzinne – destrukcyjnych konflik- tów. Na przykïadzie firmy, która od 25 lat ciÈgle siÚ rozwija, ustalono, ĝe pomocne moĝe byÊ wdroĝenie nastÚpujÈcych kroków:

a) ustalenie i konsekwentne przestrzeganie zasad dotyczÈcych akumulacji kapitaïu, b) unikanie sytuacji, w której czïonkowie

rodziny bÚdÈ peïniÊ równorzÚdne funkcje kierownicze oraz otwarcie na kadrÚ menedĝerskÈ spoza rodziny,

c) stworzenie wokóï gïównej spóïki grupy firm naleĝÈcych do czïonków rodziny, którzy nie zarzÈdzajÈ bezpoĂrednio

„spóïkÈ matkÈ”,

d) dbanie o stabilnÈ kondycjÚ finansowÈ przedsiÚbiorstwa (poprzez unikanie nadmiernego ryzyka oraz przekïadanie rozwoju firmy nad potrzeby rodziny) Warto zauwaĝyÊ, ĝe wszystkie wska- zane rozwiÈzania sÈ tak naprawdÚ zbiorem reguï, norm i zasad, które sÈ przestrzegane w badanej rodzinie. Jest to w peïni zgodne z wnioskami z krajowej i zagranicznej literatury przedmiotu. W kolejnym etapie naleĝaïoby przebadaÊ wiÚkszÈ liczbÚ firm rodzinnych pod kÈtem specyficznych zasad i norm, dziÚki którym udaje im siÚ niwelo- waÊ ryzyko powstawania i eskalacji destrukcyjnych konfliktów.

Bibliografia

Astrachan, J. i Kolenko, T. (1994). A Neglected Factor Explaining Family Business Success: Human Resource Practices. Family Business Review, 7(3), 251–262.

Baumoel, D. (2012). Getting a grip on conflict.

Family Business Magazine, 23(1), 20–21.

Bocheñski, A. (2014). Strategia trwania przez poko- lenia. Pozyskano z: http://www.sukcesja.org/index.

php/aktualnosci/134-strategia-trwania-przez-pokolenia (12.07.2014).

Branch, S. (1998). Mom always liked you best: Con- flicts are a sure bet in any family firm. The trick is to confront problems before too much damage is done. Your Company, 8(3), 26–34.

Brice, W. i Richardson, J. (2009). Culture in family business: a two-country empirical investigation.

European Business Review, 21(3), 246–262.

Danes, S., Huddleston-Casas, C., Leichtentritt, R.

ibMetz, M. (2000). Effects of conflict styles and conflict severity on quality of life of men and women in family businesses. Journal of Family and Economic Issues, 21(3), 259–286.

De Dreu, C., Harinck, F. i Van Vianen, A. (1999).

Conflict and performance in groups and organiza-

(11)

tions. W: C. Cooper i I. Robertson (red.). Inter- national Review of Industrial and Organizational Psychology (t. 14, s. 369–414). Chichester: Wiley.

Glinka, B. i Gudkova, S. (2010). Wybrane uwa- runkowania rozwoju przedsiÚbiorczoĂci rodzinnej wbPolsce. Problemy ZarzÈdzania, 8(4): 42–55.

Kellermanns, F. i Eddleston, K.A. (2004). Feud- ing Families: When Conflict Does a Family Firm Good. Entrepreneurship: Theory and Practice, 28(3):

209–229.

Keyt, A. i McCann, G. (2013). Managing the fam- ily/business overlap. Family Business, 24(4): 12–16.

Kidwell, R., Kellermanns, F. i Eddleston, K. (2012).

Harmony, Justice, Confusion, and Conflict in Fam- ily Firms: Implications for Ethical Climate and the

“Fredo Effect”. Journal of Business Ethics, 106(4):

503–517, http://dx.doi.org/10.1007/s10551-011- 1014-7

Kliska, B. i Aronoff, C. (1997). The price of ‘peace at any price’. (Managing conflict in a family busi- ness). Nation’s Business, 85, 46–48.

Kowalewska, A., Szut, J., Lewandowska, B., Kwiatkowska, M., Suïkowski, . i Marjañski, A.

(2009). Badanie firm rodzinnych – raport koñcowy.

Warszawa: PARP.

Kreitler, B. (1998) Planning Can Pre-empt Family- related Business Conflicts. Pozyskano z: http://www.

cbia.com/cbianews/sm_business_tips/199803sbplan ningcanpreemptfamilyrelatedbusinessconflicts.htm (31.08.2014).

Kulikowski, K. i Madej, M. (2014). Zaangaĝowa- nie w pracÚ – problemy z pomiarem. Problemy ZarzÈdzania, 12(1), 99–112.

Leach, P. (2011). Family Businesses Family Busi- nesses: The Essentials. London: Profile.

Miller, D. i Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses. Harvard Business Press Books.

Neufeld, R. (2004). When family members don’t get along. Business Journal Serving Fresno & the Central San Joaquin Valley, 323261, 16.

PARP (2009). Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania. Warszawa: PARP.

Pentor (2009). Badanie firm rodzinnych w Polsce.

Pozyskano z: www.firmyrodzinne.pl/download/

pentor/Pentor_Badanie_Firm_Rodzinnych.pdf (12.07.2014)

Pieper, T., Astrachan, J. i Manners, G. (2013).

Conflict in Family Business: Common Metaphors and Suggestions for Intervention. Family Relation, 62(3), 490–500.

Raben, E. (2008). Jak pokonaliĂmy bariery wzrostu tkwiÈce w rodzinie wïaĂcicieli. HBR Polska, 64, 48–59.

Rhodes, K. i Lansky, D. (2013). Managing Con- flict in the Family Business: Understanding Chal- lenges at the Intersection of Family and Business.

New York: Palgrave Macmillan, http://dx.doi.

org/10.1057/9781137321305

Smyrnios, K., Romano, C., Tanewski, G., Karofsky, P., Millen, R. i Yilmaz, M. (2002). Work-to-family conflict A comparison of American and Austra- lian family and non-family business owners. W:

D.bFletcher (red.), Understanding the Small Family Business (s. 61–74). London: Routledge.

Stañczyk, K. (2012). Konflikt i jego specyfika wbfirmie rodzinnej. W: M. Zawadka (red.), Firma wbrodzinie czy rodzina w firmie – metodologia wspar- cia firm rodzinnych. Warszawa: PARP.

Suïkowski, . (2005). PrzedsiÚbiorczoĂÊ w firmach rodzinnych w Polsce – wnioski z badañ.

W: D.b Kopyciñska (red.), KonkurencyjnoĂÊ rynku pracy i jego podmiotów (s. 221–228). Szczecin:

Wydawnictwo Katedry Mikroekonomii Uniwer- sytetu Szczeciñskiego.

Walsh, T. (2004). Managing family-business con- flicts requires tact. The Central New York Business, 18(30), 17.

Zou, W., Chiu, Y. i Hsu, C. (2014). Performance Appraisals Between Family Businesses And Non- Family Businesses. The International Journal of Organizational Innovation, 7(1), 36–45.