w organizacji29
Wstęp
Większości organizacji dotykają negatywne konsekwencje wynikające z braku za- rządzania komunikacją i wiedzą. Truizm czy bluźnierstwo? Niestety taka jest rzeczy- wistość. Na komunikacji, tak jak na polityce i pogodzie, znają się wszyscy. Zaś Baza Wiedzy to każdy mniej lub bardziej uporządkowany zbiór plików i artykułów.
W efekcie niemal wszyscy zarządzają komunikacją, wiedzą lub innowacjami, a faktyczna komunikacja operacyjna i wiedza niestety pozostają na uboczu.
Taka rzeczywistość wywodzi się z dychotomii – praca bieżąca w opozycji do szkoleń. A bieżące działania wzmacniają ją poprzez dynamiczny rozwój poszcze- gólnych elementów – bez harmonizacji i szerszego spojrzenia na całość tematu.
W dodatku komunikacja zwykle jest rozwijana niezależnie jako narzędzie wpływu.
W efekcie rozspójnienia równolegle, a w niektórych sytuacjach nawet przeciwstaw- nie, funkcjonują wymiary:
• działań operacyjnych (w tym warstwy procesowej),
• szkoleń,
• komunikacji formalnej,
• komunikacji nieformalnej,
• wiedzy (w tym jawnej i ukrytej),
• języka,
• relacji,
• aplikacji.
Celem niniejszego artykułu jest zasygnalizowanie wybranych zagadnień z tych obszarów i wskazanie tych, które w pierwszej kolejności rzutują na wdrożenie za- rządzania wiedzą – zarówno z teoretycznego, jak i praktycznego punktu widzenia.
Wdrożenie zarządzania wiedzą
Zarządzanie wiedzą w najprostszym ujęciu kojarzy się z bazą wiedzy. Czym jednak jest baza wiedzy? Czy to wyłącznie repozytorium plików i artykułów? Warto w tym miejscu odwołać się do Morgana (1997) i jego idei obrazowania organizacji poprzez
29 Radosław Zając, Uniwersytet Jagielloński.
różne metafory. Zarządzanie wiedzą, czy też baza wiedzy jako „fi zyczny” przejaw zarządzania wiedzą, poza oczywistym znaczeniem – element metafory organizacji jako przepływu i informacji – w praktyce powinna być analizą poprzez kolejną me- taforę. Metaforę organizmu, która poprzez swoją logikę ożywia procesy zarządzania wiedzą i wbudowuje w nie elementy analogiczne do homeostazy. A właśnie samo- regulacja i nadążna zmiana wiedzy w ekosystemie organizacji jest kluczowa dla wia- rygodności wiedzy i jej efektywności.
Wskazuje to na zasadnicze obszary umożliwiające skuteczne wdrożenie zarzą- dzania wiedzą w organizacji:
• faktyczna potrzeba – wielkość organizacji musi przekroczyć określoną masę krytyczną;
• odpowiedni etap dojrzałości organizacji – a przede wszystkim świadomości jej członków na różnych poziomach zarządczych.
Dualne do organicznego obrazu organizacji i zarządzania wiedzą jest pojęcie or- ganizacji fraktalnej (Perechuda 2000). Na szczególną uwagę zasługują w nim pewne bardzo istotne dla zarządzania wiedzą aspekty, w tym:
• izomorfi zm części i całości – topologiczne charakterystyki fraktali małych i dużych są niezmienne;
• samopodobieństwo – dowolny fragment struktury fraktalnej, niezależnie od jego wielkości, jest identyczny, w sensie jego konfi guracji, z całością struk- tury.
Jeśli zestawić te dwa modele, okaże się, że fraktalne przechowywanie informacji i wiedzy oraz „dopasowanie” poszczególnych elementów fraktala odpowiada DNA organizmu i „dopasowaniu” komórek oraz większych elementów składowych orga- nizmu.
Jednak z praktycznego punktu widzenia – wdrożenia i utrzymania zarządza- nia wiedzą – organizacja fraktalna jest „sztywna”, tzn. model ten nie uwzględnia wprost:
• możliwości doskonalenia (w tym optymalizacji procesów, lean) ani homeosta- zy (przeciwdziałanie niekorzystnym bodźcom, dążenie do powrotu do stanu stabilności);
• wzrostu entropii istniejących procesów na poziomie jakości procesów, pro- duktów oraz informacji, danych i wiedzy (niezależnie od przyczyn nieupo- rządkowania – procesowych, ludzkich, IT).
Można te cechy wywodzić pośrednio z modelu fraktalnego, jednak ich pominię- cie w podstawach modelu skutkuje w praktyce rytualizacją i petryfi kacją procesów komunikacji i wiedzy oraz znacznym ograniczeniem ich efektywności.
Podstawowa dla organizmu żywego pętla sprzężenia zwrotnego w wymiarze za- rządzania wiedzą i bazy wiedzy oznacza nic innego jak budowę platformy komuni- kacyjnej w miejsce repozytorium informacji i plików, wspartych e-mailami, a także wykorzystanie elementów Web 2.0 – komentarzy, ocen, forum, blogów, aktywnych i pasywnych FAQ. Przy czym konieczne jest uzupełnienie ich o jednoznacznie okreś- lone ścieżki: reklamacji i eskalacji – zarówno dla zagadnień dotyczących zarządzania wiedzą, jak i dla kwestii operacyjnych.
Komunikacja a wiedza
Na poziomie operacyjnym budowanie zarządzania wiedzą w organizacji należy roz- począć od zdefi niowania podstawowych pojęć dotyczących komunikacji i wiedzy, a w dalszej kolejności od zbudowania mapy procesów komunikacji i mapy wiedzy.
Komunikacja w podstawowym modelu zakłada istnienie nadawcy, odbiorcy, ka- nału komunikacji i zakłóceń. Komunikacja w organizacji może dotyczyć relacji:
• jeden do jednego,
• jeden do wielu,
• wiele do jednego,
• wiele do wielu.
Niestety w większości przypadków rzeczywistość organizacyjna opiera się na dwóch pierwszych wariantach. Taka komunikacja odpowiada wykorzystaniu e-mai- la lub rozmowy, ewentualnie spotkania informacyjnego. Dopiero nowe narzędzia umożliwiają zarządzanie kolejnymi dwoma poziomami komunikacji. Wymaga to jednak zmiany kultury organizacyjnej i świadomości członków organizacji.
Warto przy tym na chwilę zastanowić się, jaki jest faktyczny cel komunikacji i zarządzania wiedzą. Jeśli skupić się na tym właśnie celu biznesowym, to okaże się, że komunikacja i wiedza bardzo często są niekompletne. Zbyt często bowiem komu- nikacja skupia się tylko na etapie przekazu „do”, bez uwzględnienia:
• sposobu reakcji na komunikację,
• pętli informacji zwrotnej,
• jednoznaczności lub wieloznaczności komunikatu,
• perspektywy odbiorcy końcowego,
• zasad prostego języka.
Pętla informacji zwrotnej jest krytyczna z dwóch powodów:
• Z punktu widzenia zarządzających komunikacją i wiedzą – zgodnie z mode- lami zarządzania jakością umożliwia zapewnienie utrzymania lub wręcz pod- noszenia jakości procesu.
• Z punktu widzenia użytkownika końcowego – umożliwia szybkie uzyskanie dodatkowych informacji, wyjaśnień lub wręcz zgłoszenie nieczytelności ko- munikatu.
Co chcę przekazać
Co przekazuję
Co
dociera Jak jest
zrozumiane Jak jest zastosowane
Rys. 1. Proces komunikacji w warstwie treściowej Źródło: opracowanie własne.
Idąc dalej, jeśli na poziomie logicznym usunąć dychotomię między pracą opera- cyjną a szkoleniami, do komunikacji i zarządzania wiedzą należy zastosować takso- nomię celów nauczania opracowaną przez Blooma (Półturzycki 2005).
Tab. 1. Taksonomia Blooma
Wiedza (wiadomości)
Powiedz Przypomnij Zdefi niuj Opisz
Rozumienie
Wytłumacz Zinterpretuj Dokonaj klasyfi kacji Opisz
Zastosowanie (zrób to, kiedy pokażą ci, jak to zrobić)
Zastosuj Użyj Oblicz Podkreśl
Analiza
(rozważ oddzielnie każdą z części)
Dokonaj analizy sytuacji, eksperymentu, przypadku i opisz, co się dzieje Stwórz klasyfi kację
Porównaj Podaj powody
Wymień przyczyny i skutki
Synteza (twórz, planuj, wymyślaj)
Rozwiąż problem, który wykracza poza rutynę Napisz wypracowanie, raport, skrytykuj lub poprzyj coś Zaprojektuj ulotkę, plakat, przygotuj prezentację
Powiedz, jak można uzyskać poprawę w nowej sytuacji lub niespotykanym dotąd przypadku
Zaplanuj politykę, strategię lub przygotuj plan Stwórz hipotezę
Stwórz nową ideę
Ocena (osądzaj, spójrz krytycznie)
Wyraź sąd na temat danej aktywności, polityki, planu, argumentu, np. na temat eksperymentu naukowego, polityki ekonomicznej, rozwiązania problemu matema- tycznego itp.
Porównaj dwa związane z sobą zagadnienia; oceń aktualnie wykonywaną lub za- kończoną pracę
Ocena wymaga zwykle pokazania silnych i słabych stron, argumentów przemawia- jących za i przeciw czy też rozważenia dowodów i błędów.
Źródło: Półturzycki 2005.
Wówczas okaże się, że taksonomia Blooma dostarcza gotowych pytań, na które dany komunikat lub porcja wiedzy powinny odpowiadać, by pozwolić na wywołanie po stronie końcowego użytkownika odpowiedniego postępowania lub zbudowanie określonej wiedzy. Na przykład brak wsparcia w zakresie oceny – dostarczenia od- powiedniej porcji uporządkowanych argumentów – może spowodować różną ocenę u różnych sprzedawców. A to z kolei automatycznie przełoży się na różną argumen- tację wobec klientów. Co gorsza, zwykle właśnie takie różnice pojawiają się między materiałami szkoleniowymi a materiałami wsparcia lub informacyjnymi, przy czym jest to w dużej mierze efekt sztucznego oddzielania szkoleń od pozostałej aktywności.
Dla uporządkowania procesu komunikacji należy zdefi niować podstawowe po- jęcie komunikatu – jaką ma mieć strukturę obiekt, który jest przedmiotem procesu komunikacji.
Poniżej propozycja modelu komunikatu.
Zagadnienie Temat do publikacji Kanał komunikacji Streszczenie*
Odbiorcy Treść pytania*
Treść komunikatu
Dla ułatwienia/umożliwienia konwersji informacji na wiedzę treść komunikatu winna zawierać lub istotnie ułatwiać przygotowania odpowiedzi na następujące pytania:
Wiedza
Jakie zalety ma produkt X Twojej firmy?
Rozumienie
Porównaj produkty w ramach oferty swojej firmy i na tle konkurencji Zastosowanie
W tym grupy Do, DW, UDW Np. e-mail i/lub Baza Wiedzy
Uwagi autora
Jakie zmiany wprowadza
Oczekiwana data publikacji Data dezaktualizacji Kategoria (publikujący) Etykiety (publikujący)
Rys. 2. Model komunikatu
Źródło: opracowanie własne.
Na pierwszy rzut oka taki model jest zbyt skomplikowany. Jednak analiza pro- cesu komunikacji i jego zastosowania w biznesie, zwłaszcza w kontekście narzędzi informatycznych, pokazuje, że właściwie jest to najmniejszy podzbiór parametrów komunikatu koniecznych do efektywnego zarządzania wiedzą.
Z punktu widzenia użytkownika końcowego informacji krytyczne są trzy z tych parametrów:
• kanał komunikacji,
• treść komunikatu,
• informacja, jakie zmiany wprowadza dany komunikat.
Z kolei z punktu widzenia osób zarządzających komunikacją i wiedzą dochodzą kolejne parametry:
• odbiorcy,
• (oczekiwana) data publikacji,
• data dezaktualizacji,
• kategoria/etykiety.
Jest to szczególnie istotne w relacjach komunikacyjnych wiele do jednego i wiele do wielu.
Następnym krokiem po zdefi niowaniu komunikatu, transformacji komunikatu na wiedzę jest zarządzanie wiedzą. Jeden z bardziej praktycznych modeli procesowych zarządzania wiedzą został przedstawiony poniżej.
Lokalizowanie
Pozyskiwanie
Tworzenie Aktualizacja
Retencja
Transfer
Wykorzystanie
Rys. 3. Cykl zarządzania wiedzą
Źródło: Gontarz 2004.
Spójne zarządzanie wiedzą wymaga jednego repozytorium, w którym utrzymy- wana jest aktualna wiedza, dostarczana z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym, dostosowanym do wagi informacji i zakresu. Dotychczas szeroko stosowane systemy mailingowe w najlepszym wypadku prowadzą do luk w wiedzy, a w najgorszym do udzielania nieprawidłowej informacji, w konsekwencji zaś nawet do strat fi nanso- wych danej organizacji, a także obniżenia jej wiarygodności.
Jedno repozytorium wymaga również przemyślanego mechanizmu archiwizacji biznesowej, gdyż żadna istotna informacja nie powinna być usuwana z bazy wiedzy (sic!), należy tylko zmieniać jej dostępność.
W tym miejscu trzeba pozornie zaprzeczyć stwierdzeniu z początku niniejszego artykułu, ponieważ tak naprawdę baza wiedzy jest wygodnym narzędziem do prze- mycania najważniejszych aspektów zarządzania wiedzą, które samo w sobie jest ulotne i na tyle abstrakcyjne, że trudno o nim mówić jako o podstawie wdrożenia.
Tymczasem baza wiedzy to coś konkretnego, co można pokazać, co działa i konsty- tuuje procesy poprzez wymuszenie określonych zachowań użytkowników. I tak np.
kaskadowanie informacji do podległych struktur poprzez komunikację szkoleniową do struktur pośrednich wraz z zebraniem informacji zwrotnej, a następnie przeka- zanie tej informacji do użytkowników końcowych odpowiada cyklowi Kolba i dla efektywności procesu komunikacji powinno być zamodelowane w narzędziu.
Centrala
Struktury pośrednie
WYTYCZNE PYTANIA
Teoria
WYTYCZNE PYTANIA Odpowiedzi na pytania Odpowiedzi na pytania
PYTANIA
Infolinia Praktyka
Doświadczenie
Refleksja
Forum FAQ Infolinia
Użytkownik końcowy
PYTANIA
Rys. 4. Komunikacja kaskadowa: wytyczne – pytania jako odzwierciedlenie cyklu Kolba Źródło: opracowanie własne.
Podsumowanie
Podstawową słabością istniejących podejść do zarządzania wiedzą jest ich fragmenta- ryczność czy to na poziomie koncepcji, czy też w oderwaniu teorii od praktyki i spo- sobu wdrożenia. Stąd postulat opracowania spójnej i uniwersalnej metodyki zawierają- cej instrumenty umożliwiające wdrożenie centralnego modelu i narzędzia zarządzania wiedzą.
Pomimo rosnącej popularności metodyk zwinnych lepszą bazą będzie wykorzy- stanie analogii do elementów metodyki Prince2, ponieważ jest to przede wszystkim metodyka zarządcza, skoncentrowana na dostarczeniu określonych efektów bizne- sowych.
Efektywna metodyka zarządzania wiedzą powinna obejmować wymiary:
• Pryncypiów – co najmniej poniższe:
◦ Pryncypia Snowdena (2009):
– Wiedzą można się tylko dzielić, nie można jej wymuszać.
– Dowiadujemy się tego, co wiemy, dopiero kiedy musimy.
– Jeśli ktoś naprawdę potrzebuje konkretnej wiedzy, niewielu ludzi nie podzieli się nią.
– Cała wiedza jest podzielona (pomiędzy ludzi, narzędzia i zespoły).
– Skuteczniejsza jest nauka na (małych, kontrolowalnych) błędach niż na sukcesach.
– Wiedza i rozumienie nie są tym samym co raportowanie tej wiedzy.
– Zawsze wiemy więcej, niż potrafi my wysłowić, i zawsze potrafi my więcej powiedzieć, niż zapisać (udokumentować).
◦ Autor odpowiada za wytworzenie i dystrybucję komunikatu.
◦ Komunikat musi być dopasowany do użytkownika.
• Tematów – zagadnień, które cały czas należy mieć na uwadze:
◦ działań operacyjnych,
◦ szkoleń,
◦ komunikacji formalnej,
◦ wiedzy,
◦ języka,
◦ relacji,
◦ aplikacji.
• Procesów możliwych do dopasowania dla danej organizacji – w tym co naj- mniej:
◦ procesu komunikacji,
◦ procesu zarządzania wiedzą,
◦ procesu wdrożenia zarządzania wiedzą,
◦ procesu utrzymania i doskonalenia zarządzania wiedzą.
Budowa spójnego ekosystemu zarządzania wiedzą w organizacji to absolutne mi- nimum dla organizacji, które chcą rozwijać innowacyjność lub też nowe mechani- zmy wsparcia wiedzy, jak performance support (eLearning Industry 2014) czy zdal- ne wsparcie – poprzez wideokonsultacje merytoryczne infolinii lub wykorzystanie wirtualnych asystentów.
Brak zarządzania wiedzą prowadzi do następujących sytuacji:
• nie wiemy, co wiemy;
• kto się tym zajmuje;
• silosy wiedzy;
• wymyślanie koła;
• brak czasu na wnioski;
• wiedza ginie;
• brak zaufania do wiedzy;
• różne terminy publikacji.
W szczególności na przykład wdrażanie innowacji bez zarządzania wiedzą w warstwie aplikacji i procesów prowadzi do rywalizacji o uwagę zaangażowa- nych pracowników oraz wymyślania po raz kolejny tych samych rozwiązań. Z kolei uwzględnienie zarządzania wiedzą – z wykorzystaniem microlearningu i elementów webinariów – powoduje stworzenie ekosystemu organizacji bazującego na wiedzy, w którym światy wirtualny i realny przenikają się, a dzięki temu efektywnie wspie- rają pracowników w sposób dopasowany do ich potrzeb. Co więcej, z konsumentów wiedzy tworzą prosumentów, a przez to wzmacniają ich zaangażowanie zarówno w samą pracę, jak i w budowanie wiedzy.
Bibliografi a
eLearning Industry (2014). Performance Support: More Than Just Training, http://
elearningindustry.com/performance-support-more-than-just-training (data dostępu:
5.09.2016).
Gontarz A. (2004). Przez portal do wiedzy, http://www.computerworld.pl/news/310703/
Przez.portal.do.wiedzy.html (data dostępu: 9.09.2016).
Morgan G. (1997). Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Pere- chuda K. (2000). Organizacja fraktalna. W: K. Perechuda (red.), Zarządzanie przed- siębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Warszawa: Placet.
Półturzycki K. (2005). Dydaktyka dla nauczycieli. Toruń: Wydawnictwo Adam Marszałek.
Snowden D. (2009). Dave Snowden’s 7 Principles of Knowledge Management, http://www.
gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/id/km-seven-principles (data dostępu: 5.09.2016).
