I PRAKTYK DLA ELASTYCZNOŚCI ORGANIZACJI
69Wprowadzenie
Elastyczność jest warunkiem adaptacji organizacji w turbulentnym otoczeniu. Tym- czasem charakterystyczne dla funkcjonowania przedsiębiorstw jest istnienie prak- tyk działania, które warunkują potencjał do elastycznych zachowań. Ważne miejsce wśród nich stanowi ugruntowana w myśleniu i praktyce koncepcja działań określa- nych jako szczupłe (ang. lean). Ze względu na destabilizację otoczenia coraz więk- szego znaczenia nabierają również działania zwinne (ang. agile).
Celem artykułu jest przedstawienie konsekwencji współwystępowania szczup- łych i zwinnych praktyk dla elastyczności organizacji. Teza, jaką stawia się w artyku- le, jest następująca: równoczesne stosowanie rozwiązań szczupłych i zwinnych wy- maga zarówno upraszczania złożoności, jak i komplifi ksacji (ang. complexifi cation), czyli stosowania rozwiązań o podwyższonym stopniu skomplikowania. Metodologia badawcza wykorzystana w artykule obejmuje analizę literatury przedmiotu oraz stu- dium przypadku służące do weryfi kacji przyjętych założeń teoretycznych.
Podjęcie tego tematu uzasadniają zarówno względy teoretyczne (identyfi kacja znaczenia), jakie ma współwystępowanie praktyk szczupłych i zwinnych (ang. le- agility) w koncepcji elastyczności, jak i praktyczne problemy menedżerów zarzą- dzających łańcuchem dostaw. Problemy te polegają na przykład na konieczności jed- noczesnej obsługi dostaw do hipermarketów oraz dostarczania produktów klientom indywidualnym w ramach modelu e-commerce.
Szczupły i zwinny
Szczupły w kontekście biznesowym oznacza uzyskiwanie większych efektów przy wykorzystaniu mniejszych zasobów. Termin „szczupły” jest niejednokrotnie wyko- rzystywany w powiązaniu z zarządzaniem produkcją (Christopher 2000, 37–38).
69 Sławomir Wyciślak, Uniwersytet Jagielloński.
I to właśnie doskonalenie zarządzania produkcją stało się źródłem konsekwentnie, i w powtarzalny sposób, wprowadzanych szczupłych rozwiązań w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Ponieważ szczupłe koncepcje powstały, aby rozwiązywać praktyczne problemy związane z zarządzaniem produkcją, to pomijano lub w niedostatecznym stopniu uwzględniano w nich impulsy popytowe. W konsekwencji oferta produktowa nie była zróżnicowana i zakładano regularny, a także przewidywalny przebieg funkcji popy- tu. Działania w ramach łańcucha dostaw oparte były na indywidualnie formułowanej przez producenta lub sprzedawcę prognozie popytu. Relacje z klientami miały statycz- ny charakter, a zamówienia obsługiwano poprzez systemy EDI. Za główne wskaźniki realizacji celów przyjmowano produktywność i koszty. Ten utrwalony sposób my- ślenia ukierunkowany na redukcję kosztów jest wciąż charakterystyczny dla wielu menedżerów zarządzających produkcją i logistyką. Przekłada się to na minimalizację stanu zapasów, konsolidację przesyłek i wykorzystanie magazynów centralnych.
Tymczasem – w wyniku wieloaspektowych zmian powodujących destabilizację otoczenia przedsiębiorstwa – zwrócono uwagę na konieczność skupienia wysiłków na wykorzystaniu okazji rynkowych i skróceniu czasu reakcji na potrzeby klientów i konsumentów. Okazało się, że aby realizować cele polegające na generowaniu wzrostu i uzyskiwaniu i/lub podtrzymywaniu przewagi konkurencyjnej, trzeba być zwinnym. Nowy sposób myślenia wynikał między innymi z przyspieszenia obiegu informacji w łańcuchu dostaw i możliwości, ale również z konieczności integracji zarówno horyzontalnej, jak i wertykalnej. Kolejnym powodem była fragmentaryza- cja popytu związana między innymi z upowszechnieniem mediów społecznościo- wych, pojawieniem się nowej generacji konsumentów, jak i rozwojem e-commerce.
W warunkach indywidualizacji zachowań nabywczych konsumentów producenci i ich klienci zaczęli współpracować i wymieniać się danymi, po to by nadążnie rea- gować na potrzeby konsumentów. Do rozwiązywania problemów związanych z nie- stabilnym popytem zatrudnia się implanty, czyli na przykład producent Carlsberg zatrudnia swojego pracownika w magazynie klienta Tesco przy porozumieniu obu stron. Implant monitoruje zapasy w sklepie, w tym sprawdza przykładowo dostęp- ność zapasów przed promocją w sklepach, identyfi kuje również wirtualne zapasy.
Obsługa klienta jest rozbudowana i stanowi kluczowy miernik oceny. Przekłada się to na tworzenie zapasów buforowych, tak by zapewnić wysoki poziom dostępności produktów na półce. Aby skrócić czas dostawy, wykorzystuje się ekspresowe prze- syłki i dzieli się powierzchnię magazynową (niekiedy nawet z konkurentami), tak by być bliżej magazynu i/lub sklepu klienta.
Zestawienie atrybutów defi niujących koncepcje, a także praktyki szczupłe i zwin- ne zawiera tabela 1.
W perspektywie identyfi kacji zbioru wymuszeń dla działań zachodzących w łań- cuchu dostaw kluczowe znaczenie ma rozróżnienie na podażowe czynniki sterujące – charakterystyczne dla praktyk szczupłych, i popytowe czynniki sterujące – charak- terystyczne dla praktyk zwinnych. Rozróżnienie między popytowymi a podażowymi czynnikami sterującymi implikuje z kolei umiejscowienie punktu rozdzielenia mię- dzy sterowaniem przez popyt i podaż. Jeśli daje się przewagę popytowym czynnikom
sterującym, to przesuwa się punkt rozdzielenia bliżej wejścia do łańcucha dostaw (Christopher 2011, 84–85).
Tymczasem w pewnych okolicznościach bycie szczupłym może stanowić waru- nek zwinności. Niekoniecznie jednak bycie odchudzonym przekłada się na szybsze zaspokajanie potrzeb klientów, co pozostaje zasadniczą kwestią dla zwinności.
Badacze w różny sposób odnoszą się do powiązań między zwinnością i szczup- łością. Zwinność jest defi niowana jako tak zwany postszczupły paradygmat, w ra-
Tabela 1. Porównanie koncepcji oraz praktyk szczupłych i zwinnych
SZCZUPŁY ZWINNY
Koncepcja Filozofi a oparta na eliminacji strat Wykorzystywanie okazji rynkowych Cel Wykorzystać mniej zasobów i uzyskać
większy efekt
Zapewnić wzrost i przewagę konkurencyjną
Pochodzenie/źródła Doskonalenie procesów produkcyjnych Destabilizacja otoczenia przedsiębiorstwa Czynnik sterujący Ukierunkowanie na impulsy podażowe Popyt
Metodologia Identyfi kacja łańcucha wartości Łańcuch dostaw oparty na przepływie informacji
Zaangażowanie dostawców, kupców w proces, integracja – wertykalna i horyzontalna
Proces Standaryzacja pracy Autonomia/samoorganizacja Mechanizm prognozy Algorytmiczny Współpraca z dostawcami/odbiorcami;
implanty
Popyt Przewidywalny Zmienny
Marża brutto Niska Wysoka
Portfolio Stałe portfolio Duże opakowania Duże ilości
Produkty dostosowane do potrzeb konsumentów
Produkcja Wysoka wydajność
Wysokie wykorzystanie mocy produk- cyjnych
Wytwarzanie na zamówienie Modularność
Dostawy surowców/
półproduktów
Długoterminowe kontrakty Niskie poziomy minimalnej wielkości/
wartości zamówienia
Zapasy Minimalizacja Zapasy buforowe
Transport Niskokosztowe nośniki Szybkie nośniki
Magazynowanie Magazyny centralne Dzielona powierzchnia magazynowa Obsługa klienta/
zarządzanie zamówieniami
Statyczna relacja
Zamówienia poprzez systemy EDI
Zamówienia per sklep
Nowe produkty (wczesne wejście na rynek)
Zamówienia realizowane przez repre- zentantów handlowych
Zamówienia w weekend Pilne zamówienia Wskaźniki pomiaru Produktywność i koszt Satysfakcja klientów
Źródło: opracowanie własne.
mach którego defi niuje się zasady bycia szczupłym, potrzebne do działania w turbu- lentnym otoczeniu (Jain, Benyoucef, Deshmukh 2008, 367–370).
Podkreślane są również różnice między zwinnością a szczupłością, gdzie szczup- łość jest fi lozofi ą w pełni skupioną na wyeliminowaniu strat, a zwinność jest spo- sobem na to, aby wykorzystać okazje rynkowe pojawiające się w turbulentnym otoczeniu. Warto zauważyć, że wiele przedsiębiorstw, które zaadaptowały szczupłe praktyki, stało się zwinnymi (Goldsby, Griffi s, Roath 2006, 58–61).
W literaturze przedmiotu stwierdza się również, że równoczesne zastosowanie koncepcji i praktyk szczupłych i zwinnych może wspierać efektywne zarządzanie, relacje w ramach łańcucha dostaw (Wikner, Tang 2008) i optymalizację efektyw- ności oraz skrócenie czasu odpowiedzi (Olhager 2003, 319–323; Olhager, Selldin, Wikner 2006, 19–32; Wikner, Tang 2008, 344–366). Leagility jest terminem używa- nym do określenia współwystępowania praktyk szczupłych i zwinnych (Gaudenzi, Christopher 2016, 3–18).
Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, można by sformułować pytanie: Co szczupłe praktyki mogą oznaczać dla elastyczności? Co więcej, czym zwinność różni się od elastyczności? Czy współwystępowanie praktyk szczupłych i zwinnych ozna- cza elastyczność?
O elastyczności
Elastyczność jest atrybutem, który zwiększa szanse na istnienie i rozwój w warun- kach ciągłych zmian. Elastyczność jest potencjalną cechą organizacji. Wykorzysty- wanie tego potencjału wiąże się z określoną świadomą aktywnością, która może mieć charakter reaktywny lub proaktywny (Krupski 2008, 24–25).
Elastyczność stanowi swoistą reakcję na niepewność warunków działania orga- nizacji i brak możliwości prostego ekstrapolowania dotychczasowego sposobu funk- cjonowania (Krupski 2008, 9). Dzięki elastyczności możliwa jest reakcja organizacji w warunkach narastającej zmienności potrzeb i oczekiwań oraz pogłębiającego się indywidualizowania zamówień (Krupski 2008, 24). Elastyczność jako zdolność do radzenia sobie z niepewnością wiąże się z umiejętnością reagowania na (przewi- dywalne i nieprzewidywalne) zmiany przez tworzenie i wybór odwracalnych opcji funkcjonowania i rozwoju, a także kreowania sposobów i środków dokonywania zmian tych opcji z zachowaniem ciągłości działania i optymalnym zaangażowaniem nakładów i czasu (Krupski 2008, 24).
Elastyczność jest przeciwieństwem stabilności, jednakże zarówno skrajna ela- styczność, jak i skrajna stabilność wpływają niszcząco na organizację (Krupski 2008, 9). Elastyczność stanowi swoisty bufor dla rosnącej niepewności (turbulencji) w funkcjonowaniu organizacji.
Elastyczność, która odzwierciedla wrażliwość organizacji i umożliwia szybką adaptację do zmieniających się warunków działania przedsiębiorstwa, musi jedno-
cześnie zapewnić zdolność do kontroli, ograniczając zmiany będące wynikiem re- akcji, aby nie prowadzić do chaosu i do utraty spoistości organizacji warunkującej osiąganie efektu synergicznego.
Wydaje się, że do podstawowych narzędzi elastyczności zaliczyć można:
• redundancję zasobów;
• dywersyfi kację działalności i/lub zasobów;
• monitoring;
• procesy decyzyjne;
• mobilność (Krupski 2008, 30).
Próbując dokonać syntezy podejścia Krupskiego do pojęcia elastyczności organi- zacji, stwierdza się, że elastyczność oznacza zaistnienie reaktywnych i proaktywnych działań dostosowawczych organizacji w odniesieniu do czasu, treści oraz zakresu w większym stopniu, niż dzieje się to obecnie.
Czynnik
zewnętrzny Środek
zaradczy
Elastyczna reakcja (pełne dopasowanie) Różnica – brak dopasowania
Czynnik zewnętrzny
Środek zaradczy
Rysunek 1. Elastyczność jako reakcja dostosowana do czynnika zewnętrznego Źródło: opracowanie własne.
Elastyczność ma więc zapewnić reakcję dostosowaną do czynnika zewnętrz- nego. Największą barierą w generowaniu elastycznej odpowiedzi jest złożoność (Christopher 2011, 40).
Złożoność
Złożoność jest przyrównywana do zmienności (Bak 1996, 149–164), a jest prze- jawem rosnącej świadomości ograniczeń poznawczych. Złożoność jest wynikiem destabilizacji otoczenia przedsiębiorstwa. W kontekście działania organizacji złożo- ność opisywana jest między innymi w kontekście struktury (Kostova, Zaheer 1999, 64–81), relacji w łańcuchach dostaw (Christopher 2011, 161–167), portfolio produk- tów (Khojastehpour, Ferdous, Polonsky 2015, 48–62).
Na przykład według literatury przedmiotu przy defi niowaniu złożoności w łań- cuchu dostaw wyróżnia się następujące parametry: liczba elementów, różnorod- ność elementów, niepewność, dynamika, ukierunkowanie na potrzeby klienta, rozproszenie geografi czne (Gerschberger, Staberhofer, Engelhardt-Nowitzki 2011, 34–47).
Podejście praktyków gospodarczych jest bardzo pragmatyczne. Wyróżnia się do- brą i złą złożoność. Dobra złożoność dodaje wartość lub redukuje koszty, a zła złożo- ność redukuje wartość lub zwiększa koszty.
– DOBRA zmniejsza
koszty zmiana dostawców
Koszty Wartość
DOBRA
duża wartość przy wysokich kosztach np. nowe produkty
ZŁA
mała wartość przy wysokich kosztach np. dostosowanie produktów do lokalnych
rynków
ZŁA zmniejsza wartość
np. nadmiernie rozdrobnione portfolio
Rysunek 2. Dobra i zła złożoność Źródło: opracowanie własne na podstawie Colgate Palmolive 2016.
Wśród przyczyn złożoności w praktyce gospodarczej wyróżnia się: różne formaty produktowe – wielkość, kształt dla różnych rodzajów sklepów; różne kombinacje produktów, które reprezentują różne możliwości wyboru/wartości dla nabywców;
dostosowane do potrzeb półek opakowania (ang. shelf-ready packaging). Do impli- kacji złożoności zalicza się natomiast: wyższe koszty, zamrożenie gotówki, wzrost stanu zapasów, pogorszenie poziomu obsługi klientów, niższy zwrot z inwestycji z „miejsca na półce sklepowej”, dezorientacja konsumenta przy półce sklepowej wynikająca ze zbyt dużej ilości produktów oferowanych w ramach tej samej marki (Colgate Palmolive 2016).
Przykład praktyczny
W realiach funkcjonowania przedsiębiorstw z branży dóbr szybko zbywalnych, w tym Colgate Palmolive i Diageo, do najważniejszych bezpośrednich, praktycznych przyczyn prób łączenia rozwiązań szczupłych i zwinnych należy zaliczyć atomizację popytu. Indywidualizacja postaw konsumentów wynika głównie ze zmian demogra- fi cznych (rosnąca liczba jednoosobowych i dwuosobowych gospodarstw domowych) i technologicznych (rozwój mediów społecznościowych). Jednocześnie konsumen- ci, poszukując optymalnej relacji wartości i ceny, często zmieniają miejsce zakupu, czyli na przykład niektóre produkty kupują tylko w dyskontach, a inne w małych placówkach, zaliczanych do handlu tradycyjnego. Tymczasem poszczególne sieci handlowe, aby przyciągnąć uwagę konsumentów, wymagają od producentów dostar- czania różnych wariantów, na przykład zróżnicowanych wielkości tych samych pro- duktów. Taką strategię stosują dyskonty, wymagając większych gramatur produktów (np. 0,65-litrowa puszka zamiast 0,5-litrowej).
Atomizacja popytu przekłada się na rosnące rozdrobnienie zamówień składanych u producentów. Oznacza to, że na przykład zamawia się po kilka kartonów kawy, margaryny, szamponu. Konsekwencje rosnącego rozdrobnienia zamówień przez partnerów handlowych dla łańcucha dostaw to chociażby zwiększone zapotrzebo- wanie na konfekcjonowanie, wzrost częstotliwości przewozów, skrócone serie pro- duktowe. Rosnące rozdrobnienie zamówień oznacza również potrzebę różnicowania usług oferowanych klientom w łańcuchu dostaw. Różnicowanie wariantów dla po- wyższych parametrów oznacza identyfi kację czterech opcji: superzwinny, zwinny, standardowy, szczupły.
Tabela 2. Różnicowanie wariantów dla wymagania logistycznego czas dostawy
SUPERZWINNY 6 godzin
ZWINNY 12 godzin
STANDARDOWY 24 godziny
SZCZUPŁY 48 godzin
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Diageo 2016; Colgate Palmolive 2016; Reducing Wasted Miles Your Roadmap to Success in a New World 2016.
Podobne różnicowanie jak w tabeli 2 można przeprowadzić dla innych usług ofe- rowanych w ramach łańcucha dostaw. Mogą to być na przykład:
• kompletacja – pojedynczy produkt – (superzwinny), karton – (zwinny), war- stwa – (standardowy), pełna paleta – (szczupły);
• informacje na palecie – naklejki na każdym produkcie – (superzwinny), karto- nie – (zwinny), palecie – (standardowy i szczupły);
• typ punktów dostaw – bezpośrednio do konsumenta – (superzwinny), do skle- pu klienta – (zwinny), do magazynu klienta – (standardowy, szczupły);
• wielkość zamówienia – produkt – (superzwinny), karton – (zwinny), paleta – (standardowy), ciężarówka– (szczupły);
• dzielenie się danymi z klientem – elektroniczny punkt sprzedaży (ang. elec- tronic point of sales), dzielenie się wszystkimi danymi o prognozie sprzedaży, dzielenie się danymi dotyczącymi promocji, brak dzielenia się danymi.
Biorąc pod uwagę zaproponowane różnicowanie usług oferowanych klientom w ramach łańcuch dostaw i wyróżnione wcześniej determinanty złożoności (w tym najczęściej wymieniane – liczba, różnorodność elementów, dynamika), stwierdza się, że z jednej strony trzeba upraszczać złożoność przez stosowanie rozwiązań szczup- łych (np. zamówienia na jeden produkt na 33 palety, co oznacza wypełnioną cięża- rówkę), a to z kolei przekłada się na brak kompletacji i dostawy do magazynu klienta.
Z drugiej strony należy akceptować podwyższony poziom złożoności – zamówienia na jeden produkt, kompletacja per produkt i dostawy bezpośrednio do konsumenta.
Tabela 3. Parametry złożoności dla oferowanych usług – zróżnicowanie na praktyki szczupłe i zwinne
Parametry złożoności
Oferowane usługi Czas
dostawy
Kompletacja Informacje na palecie
Typy punktów
dostawy
Wielkość zamówienia
Dzielenie się danymi
Agile Lean Agile Lean Agile Lean Agile Lean Agile Lean Agile Lean Liczba
elementów A > L A > L A > L A > L A > L A > L Różnorodność
elementów A > L A > L A > L A > L A > L A > L Dynamika A > L A > L A > L A > L A > L A > L
Źródło: opracowanie własne.
Warto przy tym dodać, że istnieją rozwiązania – na przykład bezpośrednie dosta- wy z fabryki do magazynu klienta, które umożliwiają jednoczesną realizację usług w opcji zwinnej i szczupłej.
Podział złożoności w łańcuchu dostaw między jego uczestnikami zależy od wy- negocjowanych warunków handlowych. Istnieje bowiem trade-off między złożonoś- cią a upustami oferowanymi w ramach warunków handlowych dla klienta. Jeśli na przykład rozwiązania logistyczne po stronie klienta są wysoce efektywne, zamówie- nia mogą być większe, a dostawy realizowane z mniejszą częstotliwością. W rezul- tacie powinno się to przekładać na mniejszą fragmentaryzację zamówień klientów i mniejszą złożoność.
Miernikiem, który weryfi kować będzie zasadność spełniania wymogów klientów w ramach łańcucha dostaw, jest relacja kosztów (w tym upustów zaoferowanych klientom) do przychodów. Zaproponowanie usługi kompletacji per karton wymaga uwzględnienia nie tylko kosztów tej usługi, ale również przychodów, które możemy dzięki zaoferowaniu tej usługi osiągnąć. Może być tak na przykład wtedy, gdy nasi
konkurenci nie oferują podobnej usługi. Możemy jednak nie oferować usługi kom- pletacji per karton, ale zaoferować wyższy upust logistyczny. Idealnie byłoby, żeby tak się dzielić złożonością, aby koszty w całym łańcuchu dostaw były jak najniższe.
Podsumowanie
W artykule omówiono cechy rozwiązań szczupłych i zwinnych w działaniu organiza- cji. Podkreślono różne podejścia w myśleniu i działaniu stymulowanym koncepcjami szczupłą i zwinną. Zastosowana analiza oparta była na wielu kryteriach, obejmują- cych cel, źródła, metodologię i wskaźniki pomiaru.
Z powyższej analizy wynikają następujące wnioski: elastyczność wymaga sto- sowania nie tylko rozwiązań szczupłych, zwinnych, ale również standardowych i superzwinnych; konieczne jest zróżnicowanie usług oferowanych klientom; całko- wita elastyczność istnieje wtedy, gdy można klientom zaoferować wszystkie usłu- gi przy dowolnym stopniu zróżnicowania; podwyższony poziom skomplikowania (i w związku z tym złożoności) występuje w rozwiązaniach zwinnych i superzwin- nych, a niski poziom skomplikowania (i w konsekwencji złożoności) w rozwiąza- niach szczupłych.
Aby osiągnąć elastyczność, rozwiązania szczupłe mogą stanowić podstawę zwin- ności, a zwinność może wymuszać szczupłość. Przy czym, jak wskazuje praktyka, istnieją oprócz tego rozwiązania standardowe i superzwinne.
Rozwijając zaproponowaną w artykule analizę, obszarem pogłębionych rozwa- żań można uczynić badania rozwiązań zarówno zwinnych, jak i zwiększających od- porność łańcucha dostaw w warunkach destabilizacji.
Bibliografi a
Bak P. (1996). How Nature Works: The Science of Self-Organized Criticality. Change.
American Sociological Review, 49(2), 149–164.
Christopher M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Indu- strial Marketing Management, 29, 1, 37–38.
Christopher M. (2011). Logistics and Supply Chain Management. Harlow: Pearson Education.
Colgate Palmolive (2016). Controlling Complexity with the Simplicity Formula, http://
supplychainanalysis.igd.com/ (data dostępu: 3.04.2016).
Diageo (2016). Building Supply Chain Excellence, http://supplychainanalysis.igd.com/
(data dostępu: 4.04.2016).
Gaudenzi B., Christopher M. (2016). Achieving Supply Chain ‘Leagility’ through a Pro- ject Management Orientation. International Journal of Logistics Research and Appli- cations, 19, 1, 3–18.
Gerschberger M., Staberhofer F., Engelhardt-Nowitzki C. (2011). Complexity Parameters in Supply Networks: An Extensive Literature Review. Sustainable Logistics and SCM Systems in the Resilient Market, 34–47.
Goldsby T.J., Griffi s S.E., Roath A.S. (2006). Modeling Lean, Agile, and Leagile Supply Chain Strategies. Journal of Business Logistics, 27(1), 57–80.
Jain V., Benyoucef L., Deshmukh S.G. (2008). A New Approach for Evaluating Agility in Supply Chains Using, Fuzzy Association Rules Mining. Engineering Applications of Artifi cial Intelligence, 21(3), 367–385.
Khojastehpour M., Ferdous A.S., Polonsky M. (2015). Addressing the Complexities of Managing Domestic and Multinational Corporate Brands. Corporate Communica- tions: An International Journal, 20(1), 48–62.
Kostova T., Zaheer S. (1999). Organizational Legitimacy under Conditions of Complex- ity: The Case of the Multinational Enterprise. The Academy of Management Review, 24(1), 64–81.
Krupski R. (red.) (2008). Elastyczność organizacji. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersy- tetu Ekonomicznego.
Olhager J. (2003). Strategic Positioning of the Order Penetration Point. International Journal of Production Economics, 85(3), 319–329.
Olhager J., Selldin E., Wikner J. (2006). Decoupling the Value Chain. International Jour- nal of Value Chain Management, 1(1), 19–32.
Reducing Wasted Miles Your Roadmap to Success in a New World (2016), http://supply- chainanalysis.igd.com (data dostępu: 9.04.2016).
Wikner J., Tang O. (2008). A Structural Framework for Closed-loop Supply Chains.
The International Journal of Logistics Management, 19(3), 344–366.
