PROGRAM
MENTORINGOWY WOMEN IN LAW
P O D R Ę C Z N I K M E N T O R A
Spis treści
Co to jest Mentoring Kingmakers™? ... 2
Jakie są rodzaje mentoringu? ... 2
Czym się różni Mentoring od innych relacji w biznesie? ... 3
Kto jest dobrym Mentorem? ... 4
Za co jest odpowiedzialny Mentor i Mentee?... 5
Jak buduje się relację mentoringową? ... 6
Kluczowe etapy relacji mentoringowej ... 6
Jak przebiega typowy program mentoringowy? ... 7
Jak przebiega pierwsza sesja? ... 8
Jak prowadzić kolejne sesje w programie? ... 9
Przegląd ... 9
Jak dopasować styl współpracy do potrzeb Mentee? ... 10
Dialog Mentoringowy ... 10
Umiejętności ... 13
Katalizowanie – rozmowa typu „TY” ... 13
Opiniowanie – rozmowa typu „MY” ... 14
Doradzanie – rozmowa typu „JA” ... 15
Wzmacnianie ... 16
Typy rozmów rozwojowych ... 17
Rozmowa o Dążeniu: Czego chcesz? ... 17
Rozmowa o Rzeczywistości: Co jest teraz? ... 19
Rozmowa o Opcjach: Co jest możliwe? ... 20
Działanie: Robisz to!... 21
Przegląd: Co się wydarzyło ... 22
Jak funkcjonuje mentoring w świecie? ... 23
Kod etyczny EMCC... 24
Co to jest Mentoring Kingmakers™?
Mentoring jako forma wspierania rozwoju osób dorosłychjest znany na przestrzeni tysięcy lat.
Powszechnym jest intuicyjne zrozumienie tego pojęcia jako relacji, w której osoba starsza wspiera swoim doświadczeniem i wiedzą osobę młodszą i mniej doświadczoną.
Mentoring w takim rozumieniu charakteryzuje się:
• Formalnymi uzgodnieniami i sposobem wdrażania, obejmującym sformalizowany proces, przy równoczesnym zachowaniu dobrowolności
• Transparentnym transferem wiedzy i doświadczenia ze strony Mentora, pochodzącego spoza bezpośredniego otoczenia Mentee (brak podległości służbowej)
• Skutecznym oddziaływaniem na Mentee w oparciu o jego wiedzę i potencjał poprzez celowe i umiejętne wsparcie Mentora. Oddziaływanie to ma pośredni wpływ na organizację Mentee.
Jakie są rodzaje mentoringu?
W projektach biznesowych można wyróżnić trzy główne typy mentoringu. Różnice wynikają przede wszystkim z aktualnej potrzeby, z jaką zgłasza się Mentee:
• Specjalistyczny - budowanie określonej umiejętności/kompetencji bądź praca nad określonym obszarem w ramach ekspertyzy Mentora;
• Rozwojowy – wspieranie w rozumieniu i pełnieniu określonej roli w organizacji, często również wspieranie w rozwoju przywódczym oraz osiąganiu osobistej dojrzałości;
• Strategiczny – adresuje cele projektu mentoringowego oraz cele rozwojowe Mentee wynikające z jego roli w szerokiej perspektywie, z uwzględnieniem potrzeb organizacji.
Przygotowuje do przejęcia odpowiedzialności za strategiczne funkcje i kompleksowego podejścia do celów rozwojowych i biznesowych.
Zastosowanie różnych typów mentoringu jest pochodną celów ustalonych na cały program mentoringowy na jego początku. W trakcie trwania wielomiesięcznego procesu wykorzystywane mogą być różne formy pracy. Warto nakreślić szerszą perspektywę rozwojową i strategiczną na początku procesu, aby aktualne potrzeby Mentee i jego pragnienie skorzystania z wiedzy i doświadczenia eksperckiego Mentora nie zdominowało bieżących spotkań.
Mentoring to sposób wspomagania osób i organizacji w osiąganiu celów biznesowych w oparciu o potencjał Uczestnika z wykorzystaniem wiedzy
i doświadczenia Mentora.
Mentoring jest formalnym, świadomie wdrażanym procesem wspierania rozwoju pracowników w organizacji, podczas którego kilka stron (Przedstawiciel organizacji, Mentor, Mentee) buduje celową i partnerską relację oraz funkcjonuje zgodnie z ustalonymi standardami.
Czym się różni Mentoring od innych relacji w biznesie?
Najłatwiej odróżnić tę formę wspierania poprzez wymiar odpowiedzialności i źródła ekspertyzy.
Mentor
• jest odpowiedzialny za przekazywanie swojej ekspertyzy, za jej jakość i aktualność;
• nie jest natomiast odpowiedzialny za rezultat jej zastosowania, ostateczną decyzję dotyczącą wdrożenia czy stopnia modyfikacji.
• może współuczestniczyć w procesie decyzyjnym, doradzać, ale
• nie wchodzi w buty szefa i nie decyduje, nawet jeśli Mentee wybierze mniej optymalne jego zdaniem rozwiązanie.
Od coacha z kolei różni się przede wszystkim możliwością dzielenia się wiedzą i doświadczeniem merytorycznym
• wolno mu recenzować pomysły,
• przedstawiać swoje opinie,
• dzielić się zasobami, czego nie robi coach.
Podobieństwa można szukać w tym, że i coach i mentor opierają się na możliwościach, talentach i potencjale Mentee, który jest punktem wyjścia do budowania nowych rozwiązań.
O D P O W I E D Z I A L N O Ś Ć E K S P E R T Y Z A Za proces Za wynik Merytoryczna Rozwojowa Coach
Mentor
Konsultant
Specjalista HR
Przełożony
Kto jest dobrym Mentorem?
Najważniejszym aspektem jest więc chęć dzielenia się zdobyczami swojego doświadczenia dla dobra innej osoby. Wynagrodzeniem jest tutaj satysfakcja, wymiana myśli, inspiracja, mniej wymierne korzyści. Takie potrzeby rodzą się zwykle już po osiągnięciu osobistego sukcesu na dojrzałym etapie własnej kariery zawodowej.
Role jaki przypisuje się dobremu Mentorowi to:
• DORADCA – posiada ekspertyzę, którą może i chce się dzielić
• INSPIRATOR – mobilizuje do wychodzenia poza utarte schematy, poszukiwania nietypowych i innowacyjnych rozwiązań
• Udziela WSPARCIA – zachęca, wzmacnia poczucie wartości
• COACH – katalizuje uczenie się na własnym doświadczeniu Mentee
• SENIOR (SPONSOR) W ORGANIZACJI – źródło wiedzy o organizacji, facylituje poznanie znaczących osób
• WZÓR DO NAŚLADOWANIA (ROLE MODEL) – demonstruje cechy i zachowania, które pozwalają na osiągnięcie sukcesu w organizacji
Cechy, które sprzyjają dobrej współpracy i osiąganiu osobistej satysfakcji w tej roli:
• Otwarty umysł – akceptuje odmienne od swojego podejście Mentee do zagadnień, różny styl pracy i nauki, inne cele zawodowe i życiowe.
• Konsekwencja i spójność – ma zasady, żyje w zgodzie z głoszonymi wartościami.
• Cierpliwość – dobry słuchacz, asystuje rozwój Mentee, nie narzucając swego podejścia
• Dostępny i słowny – jest osiągalny, dotrzymuje terminów spotkań.
• Uczciwość – udziela szczerej informacji zwrotnej z pozytywną intencją wsparcia rozwoju
• Mądrość – rozumie pragmatyczne aspekty i ograniczenia w relacji mentoringowej w karierze zawodowej Mentee
• Pozytywne podejście - ma pogodne usposobienie, szuka pozytywów i możliwości, ma poczucie humoru i dystans do siebie i innych
Mentor został opisany jako „osoba, która w sposób szczególny zainteresowana jest wsparciem rozwoju drugiej osoby, w celu osiągnięcia przez nią zawodowego sukcesu” (Handelsman, 2005)
Za co jest odpowiedzialny Mentor i Mentee?
Relacja mentoringowa jest w dużej mierze sformalizowana, część zagadnień pozostaje jednak w sferze umowy między partnerami i zależy od stylu pracy Mentora i potrzeb Mentee.
Mentor odpowiada za:
1. Profesjonalizm merytoryczny: obejmuje uporządkowaną i aktualną wiedze z zakresu obszaru ekspertyzy. Dotyczy zarówno obszarów funkcji (sprzedaż, finanse) jak i poziomu zarządzania (dyrektor oddziału, dyrektor funkcji, członek Rady Nadzorczej, itd.).
2. Umiejętność dzielenia się wiedzą: Mentor ma nie tylko wiedzieć, ale umieć przekazać wiedzę w sposób jednoznaczny i zrozumiały. Dopasowanie stylu pracy do potrzeb Mentee:
obejmuje umiejętność rozumienia potrzeb merytorycznych i komunikacyjnych, etapu rozwoju uczestnika. Polega na mówieniu tego co jest potrzebne, a nie tego, co się wie.
3. Wspieranie Mentee w procesie zmiany poprzez informację zwrotną, motywowanie, opieranie się na talentach i pozytywach.
4. Kierowanie procesem mentoringu: ustalanie partnerstwa, zasad, ustalanie celów, monitorowanie postępów, utrzymywanie ustalonych relacji z innymi interesariuszami.
5. Przeznaczenie odpowiedniej ilości czasu na przygotowanie się i przeprowadzenie spotkań oraz podsumowanie rezultatów z Mentee i organizacją
Uwaga: bardzo ważne jest, żeby Mentor nie brał na siebie odpowiedzialności menedżerskiej za całościowe wyniki pracy Mentee, rezultaty biznesowe i osiągnięcie celów programu.
Należy wciąż pamiętać o pomocniczej, wspierającej i inspirującej roli mentora.
Mentee odpowiada za:
1. Przygotowanie celów i rezultatów programu oraz ich realizację. Są one częścią jego zadań biznesowych i rozlicza się z nich z przełożonym.
2. Rzetelne przygotowywanie się do spotkań obejmujące przemyślenia, wnioski i propozycje, a także dokumentację.
3. Przeznaczenie odpowiedniej ilości czasu na przygotowanie się i przeprowadzenie spotkań, wdrożenie wniosków oraz podsumowanie rezultatów.
4. Dokumentowanie programu mentoringowego zgodnie z ustaleniami z Koordynatorem programu.
5. Koordynację rezultatów i przebiegu programu mentoringowego z innymi dostępnymi opcjami rozwojowymi wspierającymi realizację celów biznesowych.
Jak buduje się relację mentoringową?
Dobra relacja mentoringowa powstaje tylko dzięki zaangażowaniu obu stron i świadomemu jej kształtowaniu. Konieczne jest jasne ustalenie zakresu odpowiedzialności, ról i sposobów wspierania, a następnie świadome kształtowanie tej relacji. Odpowiedzialność za kierowanie relacją spoczywa na Mentorze.
Efektywną relację mentoringową cechują:
• Jasne role i oczekiwania stron
• Doskonała dwukierunkowa komunikacja
• Wysoki poziom zaufania, zwłaszcza związany z poufnością
• Jasne zasady przebiegu spotkań i planowania działań, wynikających z potrzeb Mentee
• Możliwość skorzystania z dodatkowego wsparcia zarówno dla Mentora, jak i Mentee
Kluczowe etapy relacji mentoringowej
• Ustalenie relacji i zbudowanie partnerstwa – uzgodnienie oczekiwań, standardów i sposobu działania obu stron. Istotą tej fazy jest stworzenie fundamentu transparentnej i efektywnej pracy z zachowaniem poufności wobec pozostałych interesariuszy. Zaufanie na tym etapie jest deklaratywne.
• Utrzymywanie i pogłębianie relacji partnerskiej – trwa większość czasu programu podczas realizacji celów merytorycznych i rozwojowych. Szczególnie ważne w momentach trudności bądź poczucia którejkolwiek ze stron, że coś w relacji nie funkcjonuje i nie przynosi ona oczekiwanych efektów. Zaufanie jest pogłębione, wzbogacone o rozwiązanie konfliktów lub niejasności.
• Budowanie samodzielności i zakończenie relacji – obejmuje ostatni okres współpracy, podczas którego Mentor wzmacnia poczucia niezależności i samodzielności Mentee. Istotą tej fazy jest zapobieżenie zjawisku uzależnienia się Mentee od swojego Mentora.
Dostosowanie partnerstwa, zidentyfikowanie wyzwań i znalezienie rozwiązań, zroumienie oczekiwań Ustalenie niezależności i
rozwijanie samodzielności, zaprojektowanie kontynuacji
Ustalanie relacji
Utrzymanie relacji
Zakończenie relacji Poznanie siebie
nawzajem, ustalenie zasad, doprecyzowanie celu i miar sukcesu
Jak przebiega typowy program mentoringowy?
Zwykle program mentoringowy jest jednym ze sposobów wspierania rozwoju menedżerów w organizacjach. Powinien mieć określone cele, założenia i przydzielone zasoby umożliwiające jego realizację.
Standardowo Mentor jest włączany na etapie rekrutacji i doboru par Mentor - Mentee. Kryteria zapraszania zależą od celów programu i zawsze zakładają dobrowolność uczestnictwa wszystkich stron.
W ramach programu odbywają się dwa równoległe procesy:
1. organizacyjny, obejmuje przygotowanie uczestników, logistykę, dokumentację, spójność biznesową. Umożliwia realizację ustalonych celów.
2. merytoryczny, obejmuje cele i rezultaty programu, treść spotkań merytorycznych, zakres ekspertyzy, stanowi o rzeczywistej wartości programu.
POTRZEBA BIZNESOWA
ROZPOCZĘCIE
Dobór stron Spotkanie inicujące
PROCES
Spotkania strategiczne Spotkania rozwojowe, problemowe
ZAKOŃCZENIE
Spotkanie podsumowujące
KOMUNIKACJA I PR
Formalne zamknięcie, raporty
Jak przebiega pierwsza sesja?
Pierwsze spotkanie buduje fundament dla efektywnego procesu. Jest zwykle dłuższe od pozostałych i warto na nie przeznaczyć od półtorej do dwóch godzin. Powinna zakończyć się potwierdzeniem gotowości przystąpienia do programu i potwierdzenia ustaleń. Dobrą praktyką jest spisanie przez Mentee celów programu oraz zasad partnerstwa i przesłanie ich Mentorowi.
Konieczne jest omówienie następujących tematów:
1. Kontekst biznesowy i projektowy 2. Logistyka i organizacja
3. Dokumentacja wg ustalonych standardów
4. Partnerstwo programowe (cel, rezultat, oczekiwania, itd.) 5. Partnerstwo organizacyjne (role, interesariusze, poufność) 6. Partnerstwo osobiste (potrzeby i styl współpracy)
7. Motywacje, oczekiwania obu stron 8. Zasady współpracy
Pierwsze trzy punkty zapewniają dobre ustalenie zasad organizacyjnych. Kluczowe dla sukcesu są kolejne punkty, szczególnie dobre ustalenie celów i rezultatów oraz stworzenie podstaw pełnej zaufania, a jednocześnie transparentnej i celowej relacji. Poniżej przedstawiamy zestaw pytań, które ułatwiają ustalenie trwałego partnerstwa.
• Po co współpracujemy? Co ma być efektem naszej współpracy? Co będzie satysfakcjonującym rezultatem?
• Za co jesteśmy odpowiedzialni?
• Jak dokumentujemy ustalenia? Co i w jakiej formie raportujemy organizacji?
• Jaki styl współpracy jest potrzebny, a co jest nieakceptowalne?
• Na jakie zasady się umawiamy?
• Jak się komunikujemy między sesjami?
• Jak informujemy się o zmianach?
• Jaki sposób udzielania informacji zwrotnej jest dla Ciebie najlepszy?
• Czego potrzebujesz, żeby w pełni korzystać z mentoringu?
• Jak będziemy świętować sukces?
• Jaki zakres poufności wprowadzamy w naszej relacji?
• Jak dajemy sobie znać, że coś nie działa lub przeszkadza?
• Jak się przygotowujemy do spotkań?
W doprecyzowaniu celów programu warto brać pod uwagę:
• Kontekst: okoliczności, w jakich cele maję być realizowane
• Temat: obszar merytoryczny lub osobisty, którym Mentee chce się zająć
• Cele: opisany stan docelowy, do jakiego Mentee zmierza
• Rezultaty: oczekiwany wynik opisany mierzalnymi parametrami
• Weryfikację: sprawdzenie, czy cel jest realistyczny i odpowiedni na danym etapie kariery Mentee
Jak prowadzić kolejne sesje w programie?
Każda kolejna sesja mentoringowa przebiega według powtarzającego się schematu niezależnie od poruszanych tematów czy celu sesji. Zwykle trwa od 60 do 90 minut. Utrzymanie dyscypliny przebiegu sesji sprzyja efektywności mentoringu i uczy obie strony dyscypliny przygotowywania się i zajmowania się tylko ważnymi sprawami. Punkt 1 i 2 mogą występować w odwrotnej kolejności, pozostałe są uporządkowane zgodnie z praktyką.
Większość sesji można wpisać w poniższe ramy:
• Ustalenie konkretnego celu i rezultatu danej sesji, z odniesieniem się do celów całego programu
• Przegląd – kilka minut na początku spotkania, w celu wyciągnięcia przez Mentee wniosków i lekcji z wydarzeń okresu pomiędzy sesjami (przykłady pytań poniżej)
• Praca nad tematem i celem określonym na daną sesję
• Podsumowanie najważniejszych punktów i odkryć dla Mentee z odbytej sesji
• Zobowiązania Mentee do podjęcia konkretnych działań do następnej sesji
Przegląd
To etap rozmowy, który umożliwia wnioskowanie dotyczące własnego rozwoju i sytuacji.
Poniżej zestaw pomocnych pytań:
• Jaki jest najważniejszy wniosek, lekcja z podjętych działań?
• Jakie są wnioski dotyczące siebie samego (wiedza, umiejętności, emocje, motywatory, blokady, co dostępne i czego brakuje)?
• Jakie są wnioski dotyczące zadania – co działa, co nie działa; dostępne i brakujące narzędzia, jakie najlepsze podejście?
• Jakie są wnioski dotyczące otoczenia – gdzie mogą być brakujące zasoby, kto sprzyja, a kto nie?
• Zmiana perspektyw – większy obraz, spojrzenie innych
• W jaki sposób to wpływa na realizację celów biznesowych / programu?
• Co inaczej zrobisz w przyszłości?
Jak dopasować styl współpracy do potrzeb Mentee?
Decyzje Mentora dotyczące sposobu interwencji, ilości przekazanych informacji lub sposobu oceny zależą od potrzeb Mentee, a nie od umiejętności czy preferencji Mentora.
W zależności od gotowości Uczestnika Mentor wybiera najlepszy typ interwencji:
• doradza, opiniuje - „daje rybę lub wędkę”
• katalizuje - pomaga odkrywać jak Uczestnik „może się sam wyżywić”
• wzmacnia Uczestnika w jego działaniach, czyli „zachęca do połowu”
Mentor bierze pod uwagę:
• Poziom kompetencji, umiejętności, doświadczenia: gotowość wobec zadania
• Poziom gotowości do zmiany: przekonania i postawy umożliwiające modyfikację zachowań
• Dojrzałość osobistą i gotowość do wejścia w relację mentoringową: zrozumienie swojej roli i gotowość do przyjęcia autorytetu
• Preferencje poznawcze, styl działania: analityczność, kreatywność skuteczność realizacji
• Potrzeby merytoryczne i karierowe: typ kariery, przełom przywódczy, moment w firmie
Przykładowe pytanie weryfikujące potrzeby:
Weryfikacja wiedzy:
• Jak w procentach oceniłbyś swoją wiedzę na ten temat?
• Jak ważne wydaje Ci się uzupełnienie tej wiedzy?
Weryfikacja umiejętności:
• Co już potrafisz w tym temacie?
• Co dotychczas robiłeś skutecznie?
Weryfikacja poziomu motywacji i pewności siebie w zadaniu:
• Jak bardzo ci zależy na tak zdefiniowanym celu w skali 1-10?
• A ile gotów jesteś z siebie dać?
• Jak pewnie się czujesz w tym temacie?
• Do jakiego stopnia czujesz się dla siebie autorytetem w tym zadaniu?
Mentor bada gotowość Uczestnika wobec relacji już na etapie budowania partnerstwa, a pozostałe aspekty weryfikuje podczas całego procesu.
Dialog Mentoringowy
Rozmowa w relacji mentoringowej jest podstawowym narzędziem wpływu Mentora, biegłość w świadomym jej prowadzeniu jest ważnym czynnikiem sukcesu całego procesu.
W metodzie Kingmakers™ proponujemy podejście, którego sednem jest umiejętność prowadzenia inspirującego dialogu rozwojowego nastawionego na samodzielne analizowanie tematów, generowanie rozwiązań oraz pobudzanie do autorefleksji i wniosków. Z punktu widzenia osoby kierującej rozmową (w tym przypadku Mentora), należy w odpowiedniej kolejności przyjąć perspektywy pokazane na poniższym rysunku.
Rozmowa typu „TY” - uwaga jest skierowana na Mentee, jego potrzeby, pomysły, sposób myślenia. Ten sposób prowadzenia dialogu polega na zadawaniu pytań z pozycji osoby nastawionej na poznawanie - Mentor z ciekawością eksploruje świat Mentee. Swoje wnioski i obserwacje pozostawia na dalszą część rozmowy, może je zanotować - nie dzieli się nimi werbalnie ani niewerbalnie. Mentor pracuje na tym poziomie prostą pętlą dialogu:
pytam – słucham – odzwierciedlam.
Rozmowa typu „MY” – uwaga jest skierowana na zadanie i wymianę myśli. Mentee i Mentor współtworzą rozwiązanie. Na tym etapie Mentor odnosi się do tego co przedstawił Mentee, wyraża opinię, diagnozę i normalizuje. Wszystkie komentarze Mentora mają źródło w tym co przygotował i prezentuje Mentee.
Rozmowa typu „JA” – polega na prezentowaniu doświadczenie i sposobu myślenia Mentora, to on jest w centrum uwagi. Ma prawo dodać perspektywy i pomysły wcześniej nieodkryte przez Mentee. To czas w rozmowie, kiedy Mentor dzieli się wiedzą, doświadczeniem, zasobami i to on decyduje, co powiedzieć a co pominąć.
Kluczowy jest moment włączania ekspertyzy i oceny Mentora: zawsze po dokładnym przemyśleniu tematu przez mentorowanego, wyczerpaniu jego pomysłów. Taka kolejność
„najpierw Mentee (TY) potem Mentor (JA)” gwarantuje zwiększanie samodzielności i motywacji Mentee do zmiany. Konsekwencja w dawaniu pierwszeństwa Mentee zabezpiecza też przed dawaniem rozwiązań, których ten i tak nie umiałby lub nie mógł zastosować.
Odpowiedzialność za decyzje w rozmowie TY – MY – JA w relacji mentoringowej, zawsze leży po stronie Mentee. Dowolna interwencja Mentora kończy się zawsze przekazaniem odpowiedzialności Mentee poprzez zapytanie o jego podejście, rozumienie tematu lub decyzję.
Umiejętności
Cztery podstawowe bloki umiejętności, czyli to, co Mentor robi podczas rozmowy.
U M I E J Ę T N O Ś C I
Katalizowanie Opiniowanie Doradzanie Wzmacnianie
Pyta Słucha Odzwierciedla
Diagnozuje Ocenia Normalizuje
Poszerza wiedzę i dzieli się doświadczeniem Proponuje rozwiązania
Oferuje zasoby
Docenia Zachęca Celebruje
Katalizowanie – rozmowa typu „TY”
Katalizowanie to mobilizowanie uczestnika do kreowania własnych rozwiązań w oparciu o posiadane już kompetencje i wiedzę. Poprzez zadawanie pytań, aktywne słuchanie i odzwierciedlanie Mentor prowadzi do kompleksowego przemyślenia tematu lub zadania, a następnie twórczych refleksji, pozwalających samodzielnie się uczyć i wyciągać wnioski.
Katalizowanie służy mobilizowaniu Uczestnika do większej autonomii przy podejmowaniu decyzji i działań. Mentor wspiera tutaj kreowanie samodzielnych rozwiązań przez Uczestnika.
Mentor stosuje pętlę dialogu: pyta – słucha – odzwierciedla
ZADAWANIE PYTAŃ
Najwięcej informacji dostarczają pytania otwarte: co, kto, ile, kiedy, jak? Sposób, w jaki Mentor zadaje pytania, jest tak samo ważny jak to, o co pyta. Zadaje więc pytania z żywą ciekawością skierowaną w stronę rozmówcy. Pytania są odkrywające sposób widzenia rozmówcy, ponieważ takie podejście w większym stopniu pomaga zainicjować cenne spostrzeżenia i rozwój Uczestnika.
Pytania szczególnie dobrze służące katalitycznemu uczeniu się Uczestnika są:
• Krótkie. Np.: „Co myślisz?”
• Ogólne i neutralne. Np.: “Co się stało?”
• Adekwatne do tego, co Uczestnik powiedział chwilę wcześniej: np. jeśli powiedział “Poszło świetnie,” zapytaj “Co było w tym świetnego?”
• Otwarte i zadane z ciekawością. “Jakie priorytety dla siebie widzisz w tej sytuacji?”
• Zmierzające w stronę tworzenia: “Co chcesz osiągnąć?”
• Wszechstronne: badające różne aspekty i perspektywy tej samej sprawy: Co działa? Co nie działa? Co jest niejasne? Co jest oczywiste?
SŁUCHANIE
Prawdziwe słuchanie oznacza całkowite nastawienie się na odbiór, pełną uważność. Mentor słucha słów, uczuć, myśli i spostrzeżeń, przekonań. Tego, co zostało powiedziane i tego co zostało pominięte.
Jakość słuchania zależy od otwartości. Ten rodzaj otwartości jest trudny do wyrażenia, jego sednem jest cisza. Podczas słuchania Mentor przyjmuje wszystko, co mówi partner i akceptuje to bez względu na to, czy to ma sens czy nie. Wspaniali słuchacze najpierw akceptują bez osądzania lub analizy. Zanim zaczną porządkować, najpierw chłoną to jak gąbka. Podejście polegające na zaufaniu w Mentee wzmacnia ten rodzaj słuchania. Wierząc w partnera, w jego potencjał do szukania rozwiązań, można traktować każde zdanie rozmówcy jako naturalny wyraz kreatywności, zdolności i mądrości. Dopiero po nieoceniającym usłyszeniu i zrozumieniu miejsca, w którym jest Uczestnik, Mentor sięga po zasoby, którymi wspiera jego dalszy rozwój.
ODZWIERCIEDLANIE
Odzwierciedlanie wypływa w naturalny sposób ze słuchania. Można krótko podsumować, zaproponować interpretację lub nazwać to, co zostało powiedziane między słowami.
Reagowanie na to, co Mentor słyszy i wyczuwa służy kilku celom: doprecyzowaniu,
zbudowaniu szacunku, poczucia bycia akceptowanym. Dzięki odzwierciedleniom Uczestnik buduje większą świadomość swoich możliwości i zrozumienia sytuacji. Podczas
odzwierciedlania Mentor pozostaje neutralny, obiektywny jak lustro i nie przywiązuje się do swoich interpretacji, tylko traktuje je jako punkt wyjścia do przemyśleń.
Opiniowanie – rozmowa typu „MY”
Opiniowanie to komentowanie wcześniejszych propozycji Uczestnika, dzielenie się swoim osądem, przekonaniem, opinią. W oparciu o te informacje Uczestnik poddaje twórczej refleksji swoje pomysły lub buduje nowe rozwiązania. Oznacza to, że stosując kompetencję opiniowania Mentor dzieli się swoim osądem, przekonaniem czy opinią na temat sytuacji lub pomysłu Uczestnika, wzbogacając jego perspektywy i zrozumienie oraz pozwalając mu budować na nich własną, twórczą refleksję.
Mentor stosuje umiejętności diagnozowania, oceniania i normalizowania.
DIAGNOZOWANIE
Odnosi się do sytuacji i otoczenia. Mentor poszerza i pogłębia rozumienie sytuacji przez Uczestnika, dodaje nowe perspektywy. Termin "diagnoza" pochodzi z języka greckiego
„diagnosis” i oznacza rozpoznanie, rozróżnienie. Diagnozę określamy jako „rozpoznanie istoty i uwarunkowań złożonego stanu rzeczy na podstawie jego cech (objawów) w oparciu o znajomość ogólnych prawidłowości panujących w danej dziedzinie". Mentor opisuje pozytywne i negatywne właściwości w danej sytuacji, propozycji lub wyborze.
Przykład: W twoim opisie sytuacji słyszę następujące aspekty: organizacyjny, finansowy i twój osobisty. Brakuje odniesienia do zarządzania zespołem i perspektywy czasowej.
OCENIANIE
Odnosi się do pomysłów i propozycji Uczestnika i do jego osoby. Może obejmować ocenę wysiłku i stanu Uczestnika.
W mentoringu stosuje się "ocenianie służące uczeniu się" (assessment for learning). Jest to proces poszukiwania i interpretowania dowodów, które mogą posłużyć Mentorowi i Uczestnikowi do określenia, na jakim etapie procesu się znaleźli, jaki następny krok mają do wykonania i jak najlepiej go wykonać.
Przykład: Jak dotąd zebrałeś informacje, uporządkowałeś je i przygotowałeś raport. To jest około 30
% oczekiwanego efektu. Decyzja pokazania tego szefowi zanim masz 50 % danych była ryzykowna.
Widzę, że w tej chwili uwzględniłeś aspekty budżetowe i przeanalizowałeś kwestie terminu i technicznych sposobów realizacji. Brakuje natomiast informacji dotyczących zasobów ludzkich i aspektów rynkowych. W jaki sposób chcesz podejść do tych tematów?
NORMALIZOWANIE
Może się odnosić do tematu, osoby lub warunków w świetle doświadczeń lub wiedzy mentora.
Polega na porównywaniu pracy lub sytuacji Uczestnika do określonych norm i standardów, wynikających z doświadczenia lub wiedzy Mentora. Może też pomóc Uczestnikowi odnaleźć typowe zachowania lub oczekiwania w podobnych sytuacjach.
Przykład: Przypominam sobie, że przy poprzedniej realizacji podobnego projektu Dyrektor Generalny oczekiwał także dokładnie omówionych informacji dotyczących naszych wyróżników na rynku. To typowe podejście przy takim projekcie. Wiem, że to dla niego ważne. Jak myślisz, co mógłbyś przygotować w zakresie tego tematu?
Doradzanie – rozmowa typu „JA”
Doradzanie to proponowanie różnych możliwości rozwiązania dylematów lub sposobów postępowania w danej sytuacji w oparciu o wiedzę i doświadczenie Mentora. To umiejętne podanie propozycji sposobu postępowania w danej sytuacji, przy czym decyzja co zrobić, zawsze pozostaje po stronie Uczestnika.
Można to zrobić poprzez:
POSZERZANIE WIEDZY
Mentor poszerza wiedzę i dzieli się doświadczeniem, wprowadzając modele biznesowe, koncepty teoretyczne, paradygmaty, historie.
Przykład: W podejściu do tego zagadnienia można zastosować model Blancharda, który pozwala na lepsze dopasowanie sposobu motywacji do potrzeb pracowników. Istota modelu polega na… Jak to dla Ciebie brzmi?
PROPONOWANIE ROZWIĄZAŃ
Mentor wnosi zmiany do propozycji Uczestnika lub podsuwa alternatywne pomysły i podejścia.
Przykład: To, co można by jeszcze zrobić to zmodyfikować podejście do pozycjonowania produktu na rynku. Mam poczucie, że zaproponowany komunikat nie oddaje twojego wyróżnika. Jedną z możliwości było by: ABC … Co Ty na to?
OFEROWANIE ZASOBÓW
Wsparcie w nawiązaniu kontaktów, literatura, wiedza, inne zasoby z domen niedostępnych Uczestnikowi.
Przykład: Pomyślałam, że mógłbyś sformułowanie tego komunikatu przedyskutować z Dyrektor Kwiatkowską. Ma znacznie większe niż ja doświadczenie w podobnych projektach. Jak się na to zapatrujesz? Mogę zadzwonić do niej i powiedzieć, że się zgłosisz w przyszłym tygodniu.
Wzmacnianie
Mentor poprzez wzmacnianie i nazywanie postępów sprawia, że Uczestnik jest silniejszy emocjonalnie
i odporniejszym na trudności, Mentor buduje jego wiarę we własne siły, rozwija umiejętności dostrzegania swoich kompetencji i osiągnięć, wyrażanie wiary w ostateczny sukces, motywuje do większego wysiłku i wytrwałości.
Mentor okazuje UZNANIE I DOCENIA Uczestnika nazywając pozytywne cechy i postawy, które obserwuje. Podkreśla, kim w odbiorze Mentora jest. Uczestnik programu i jaką wartość wnosi w otoczenie.
Przykład: Jesteś zorganizowany i uważny na relacje w zespole. Jesteś wrażliwym na ludzi a równocześnie skutecznym menedżerem.
Kolejną umiejętnością Mentora jest ZACHĘCANIE, dodawanie odwagi i motywowanie Uczestnika do podejmowania wyzwań i dalszego rozwoju:
Przykład: Wiem, że potrafisz to zrobić, obserwowałem cię w poprzednim projekcie. Masz wszystkie potrzebne kompetencje. Będziesz w tym świetny.
Inną ważną umiejętnością Mentora jest CELEBROWANIE, czyli wspólne świętowanie osiągnięć i mądre wyrażanie budującego entuzjazmu. Kieruje uwagę Mentee na wzrost i postępy. Ważne, żeby nie dotyczyły tylko rzeczy przełomowych, ale również codziennych zwycięstw.
Przykład: Brawo, świetny wynik spotkania. Dobrze to przeprowadziłeś.
Typy rozmów rozwojowych
Opisują cztery podstawowe etapy czy perspektywy czasowe, jakie można poruszyć w rozmowach rozwojowych lub zadaniowych na określony temat. Piąty typ rozmowy jest zwykle realizowany jako refleksja po dłuższym czasie i dotyczy przeglądu realizacji celu oraz wniosków i autorefleksji. Te perspektywy odpowiadają klasycznemu planowaniu strategicznemu od pożądanego rezultatu przez rzeczywistość, przegląd opcji i wybór rozwiązania.
Rozmowy realizowane kolejno tworzą proces od pomysłu przez realizację do autorefleksji i korektę. Tworzą ścieżkę zmiany w szerszym planie całego programu, nie tylko pojedynczych spotkań. Poniżej dokładny opis, który może stanowić podstawę procesu rozwojowego każdego przedsięwzięcia, w tym pracy indywidualnej mentorowanego.
Rozmowa o Dążeniu: Czego chcesz?
Perspektywa pożądanej przyszłości i projektowania docelowej zmiany, można je rozpatrywać na dwa sposoby.
1. Na większą skalę – WIZJA, opisuje o co chodzi w zmianie lub przedsięwzięciu w dłuższej perspektywie czasowej rozwoju przywództwa, kariery, biznesu. Dotyczy realnej, projektowanej sytuacji biznesowej i osobistej. Na tym etapie Mentor eksploruje:
• Jaka jest biznesowa wizja Klienta?
• Jakie są jego wartości, priorytety? Co w tym jest ważne?
• Jaki to będzie miało wpływ na biznes, firmę i jego życie w ogóle?
Odpowiedzi na te pytania decydują o dalszym podejściu i realizacji procesu rozwojowego.
2. Na mniejszą skalę – CEL, polega na ustaleniu wyniku poszczególnych etapów lub każdego ze spotkań. Interesariusze precyzują jakiego spodziewają się rezultatu, ustalają miary osiągnięcia satysfakcji:
• Jakie masz oczekiwania, wobec tego spotkania / etapu?
• Czego chcesz potem? Na czym chcesz się skupić?
• Jaki jest oczekiwany wynik?
• Po czym poznasz, że go osiągnąłeś?
Odpowiedzi na te pytania pozwalają usystematyzować pracę i uwspólniać zrozumienie oczekiwań i potrzeb.
W projektowaniu wizji i celu proponujemy skupienie się na trzech aspektach stanu docelowego:
Na tym etapie w największym stopniu Mentor korzysta z umiejętności katalitycznych i wzmacniania. Umiejętności opiniowania i doradzania mają tu nieco mniejsze zastosowanie.
Przykłady pytań katalitycznych etapu Dążenie:
• Czego chcesz? Co jest Twoją największą aspiracja rozwojową?
• Co jest Twoim osobistym celem?
• Jaka jest Twoja wizja samego siebie jako menedżera?
• Jaka jest Twoja wizja kultury, ludzi, relacji, wartości, zasad?
• Jaki jest oczekiwany stan docelowy infrastruktury, finansów, urządzeń, systemów wsparcia?
• Jakiego oczekujesz wyniku?
• Jaką nową jakość chcesz stworzyć?
• Kim się stajesz/ jakim szefem wtedy będziesz?
• Jakie są Twoje docelowe kompetencje?
• Z kim chcesz pracować? Jakie relacje mają być w nowym zespole?
• Co dla Ciebie jest znaczące w tej wizji?
• Czego chcesz się nauczyć?
• Cel zewnętrzny: parametryzujemy dokładnie zmianę zewnętrzna, którą Klient chce wykreować
• Wartości: doprecyzowujemy motywacje osobiste i biznesowe, które sprawiają, że zmiana jest atrakcyjna i pożądana, szukamy priorytetów wartościujących przyszłe wybory
• Wykonawca: Określenie kompetencji, motywacji, postawy, które będą wspierały odniesienie sukcesu
Rozmowa o Rzeczywistości: Co jest teraz?
Ten etap kieruje uwagę rozmówców na realną ocenę sytuacji i akceptację możliwych do nazwania okoliczności. Umożliwia:
• Sprawdzenie, gdzie znajduje się Uczestnik w odniesieniu do stanu docelowego, np. jeżeli celem jest osiągnięcie stanowiska menedżera zarządzającego biznesem, to Mentor w tym kroku eksploruje na jakim poziomie przywództwa realnie jest Uczestnik.
• Wartość wnoszona przez Mentora to dostrzeżenie, kto i co jest dostępne, aby Uczestnik mógł zrealizować swój cel, ze szczególnym rozpoznaniem zasobów trudno dostępnych dla Uczestnika. Rolą Mentora jest wsparcie partnera poprzez umożliwienie / ułatwienie mu dostępu do zasobów niedostępnych dla niego w chwili obecnej.
• Na etapie Rzeczywistości Mentor może hojnie, mądrze dzielić się swoimi zasobami (wiedzą, doświadczeniem, kontaktami, etc), wzbogacając Uczestnika intelektualnie oraz pomagając wzmacniać jego pozycję w organizacji. Istotą mądrości Mentora jest odkrycie i
zaakceptowanie świata Uczestnika takim, jaki aktualnie jest – jego dojrzałości biznesowej, gotowości na przyjęcie nowego, podjęcie nowych wyzwań, etc.
W eksploracji rzeczywistości Mentor obok umiejętności katalitycznych, hojnie wykorzystuje wszystkie pozostałe umiejętności: opiniowania, doradzania i wzmacniania.
Etap rzeczywistości powinien doprowadzać do następujących odkryć:
• Ostrzejsza percepcja i kontakt z rzeczywistością.
• Dostrzeganie, co jest teraz realne, możliwie obiektywnie
• Akceptacja rzeczywistości taką, jaka jest, w porównaniu z dążeniem, celem
• Ocena rzeczywistości, zdefiniowanie silnych stron i braków.
• Zasoby – określenie tego, co jest dostępne, gdzie to jest dostępne oraz ścieżek dostępu.
• Wzbogacanie zasobów Uczestnika poprzez osobisty wkład Mentora.
Przykłady pytań rozmowy o Rzeczywistości:
• Co jest teraz najważniejsze?
• Co jest skuteczne? Co nie działa lub przeszkadza?
• Co jest dla Ciebie dostępne?
• Kto cię wspiera? Kto ci przeszkadza?
• Co jest w organizacji, ale ty nie masz do tego dostępu?
• Jaki styl zarządzania masz teraz? Jak oceniasz jego skuteczność?
• Czego próbowałeś?
• Co na pewno o tym wiesz? Co tylko zgadujesz? Co przypuszczasz?
• Czego potrzebujesz? Czego nie masz z rzeczy, które by Ci pomogły?
• Jaka obecnie jest w tym Twoja rola?
• Co jest w tym trudnego? Jakie przeszkody widzisz?
• Czego unikasz?
Rozmowa o Opcjach: Co jest możliwe?
W tym kroku poszukujemy opcji, możliwości i zachowań, które połączą lukę pomiędzy dążeniem, a rzeczywistością. Plany te będą najbardziej skuteczne, jeśli będą opierać się na bieżącej rzeczywistości.
Typowa rozmowa o planowaniu i opcjach przebiega według następujących etapów:
• Burza mózgów, zabawa opcjami – w kontekście zdefiniowanych celów.
Co mógłbyś zrobić? Co jest możliwe?
• Wybór mierzalnych celów i kroków milowych.
Co zrobisz?
• Podjęcie decyzji co do priorytetów, biorąc jednocześnie pod uwagę bieżącą rzeczywistość, istniejące projekty, itd.
Co zrobisz w pierwszej kolejności? Co odłożysz na razie na bok? Czego odmówisz?
• Rozłożenie zasobów.
Skąd weźmiesz czas? Pieniądze? Ludzi? Hart ducha – wytrwałość?
• Zaplanowanie kryteriów wiarygodności i sposobów mierzenia rezultatów.
Po czym poznasz?
• Przygotowanie scenariuszy alternatywnych.
Przykłady pytań etapu Planowanie:
• Jakie widzisz opcje?
• Jak możesz się dostać tam, dokąd idziesz?
• Jakie działanie posunęłoby Cię naprzód?
• Gdybyś nie bał się porażki, czego mógłbyś spróbować?
• Jeśli mógłbyś poprosić kogokolwiek o pomoc, kto by to był?
• Jak to się może rozwinąć? Jakie widzisz scenariusze?
• Czego mógłbyś użyć z tego, co już masz?
• Gdzie potrzebujesz więcej zasobów?
• Kto i co się Tobie sprzeciwia?
• Co powinieneś przestać/zacząć robić, by mieć na to więcej czasu?
• Co byś zrobił, gdybyś był w 100% zaangażowany?
• Jaka jest najprostsza rzecz, jaką możesz zrobić, by posunąć to naprzód?
• Jaka jest najtrudniejsza rzecz, jaką możesz zrobić?
• Jaki jest pierwszy krok?
Działanie: Robisz to!
Na etapie działania to Uczestnik wykonuje całą pracę. Jeśli Mentor i Uczestnik pozostają w bliskim kontakcie, to Mentor może poszukać możliwości dawania wsparcia, zachęty w trakcie realizacji zadań między spotkaniami korzystając ze swoich umiejętności wzmacniania.
Zarówno sukcesy, jak i porażki, mogą być dla Uczestnika programu źródłem rozwoju. Zadaniem Mentora jest katalizowanie uczenia się i rozwoju partnera, lecz to po stronie partnera leży odpowiedzialność za realizację i wyniki. Dobrą praktyką jest ustalenie sposobu monitorowania i informowania o rezultatach podjętych działań.
Przykłady pytań etapu Planowanie (na tym etapie Mentor pogłębia samoświadomość Uczestnika):
• Co się teraz dzieje?
• Jak to działa?
• Co chcesz stworzyć tu i teraz?
• Jaki jest Twój sposób działania, wzór lub zwyczaje?
• Co działa? A co nie?
• Co tak naprawdę kreujesz?
• Gdzie się zniechęcasz?
• Gdzie dobrze się bawisz? Co Ci sprawia przyjemność?
• Co Cię rozprasza? Dlaczego?
Szukanie optymalnego doświadczenia:
• Gdzie i kiedy działasz w sposób nieświadomy?
• Gdzie i kiedy jesteś całkowicie zaabsorbowany tym, co robisz?
Szukanie wpływu:
• Kiedy jesteś atrakcyjny, łatwo wpadający w oko, trudno Cię zignorować?
• Jak się wtedy zachowujesz? Jaki wpływ wywierasz na ludzi dokoła siebie?
Przegląd: Co się wydarzyło?
Podstawowym celem tego kroku jest odkrycie tego, co się wydarzyło i nauczenie się na tej podstawie. Bardzo ważnym jest zatrzymać się w ferworze walki chociaż na chwilę, chętnie na dłużej. Na tym etapie Mentor korzysta z wszystkich umiejętności w zależności od sytuacji i potrzeb Uczestnika.
W tym kroku Mentor pomaga Uczestnikowi sprawdzić rezultaty wobec zamierzeń, wzmacnia jego motywację. Dokonywana jest analiza, Uczestnik wyciąga wnioski z różnych perspektyw.
Uczestnik sprawdza czego się nauczył o sobie / firmie /sytuacji, definiowane jest czego jeszcze trzeba się nauczyć. Mentor dzieli się swoim zasobami, odpowiadającymi na aktualne potrzeby Uczestnika
Przykłady pytań katalitycznych etapu Przegląd:
• Jakie były kluczowe rezultaty? A jakie są teraz?
• Jakie były najważniejsze etapy? Wydarzenia?
• Czego się uczysz, jeśli chodzi o Twoje zachowanie?
• Czego się dowiadujesz o tym projekcie?
• Czego się uczysz o strukturach firmy?
• Jak realna staje się Twoja wizja? Bardziej? Mniej?
• Co się zmienia?
• Co teraz wiesz o ….?
• Jak zmieniło się twoje podejście / przekonania?
• Jakie zasoby społeczne zdobyłeś? Sprzymierzeńców? Fanów? Mentorów?
• Co zrobisz inaczej?
• Jak się teraz czujesz?
• Co dalej?
Jak funkcjonuje mentoring na świecie?
W tej chwili obserwujemy profesjonalizację mentoringu na świecie. Zmienia się jego postrzeganie z nieformalnej relacji między mistrzem a uczniem do bardziej formalnej roli lub zawodu opisanych poprzez zasady i etykę.
Szczególnie mocno rozwija się w organizacjach, ponieważ umożliwia wzrost i rozwój pracowników poprzez zasoby i relacje wewnętrzne. Podstawowe korzyści wynikające z mentoringu to:
• Wsparcie zarządzania wiedzą i doświadczeniem w organizacji
• Utrzymanie wartościowych pracowników (talentów, executive)
• Wsparcie ścieżki rozwoju zawodowego siłami wewnętrznymi
• Rozwój preferowanej kultury organizacyjnej
• Wzmocnienie poczucia sensu, własnej wartości i docenienia w ramach organizacji
• Rozwój kompetencji przywódczych, specjalistycznych i komunikacyjnych
Jest sporo organizacji zajmujących się wspieraniem Mentorów, wymieniamy niektóre z uwzględnieniem ich specjalizacji.
• EMCC, European Mentoring & Coaching Council - akredytacja szkoleń i mentorów, oddział w Polsce
• IMA, International Mentoring Association – wskazówki do akredytacji szkoleń i wdrożeń
• ISMPE, Clutterbuck Associates – standardy programów i wdrożenia
• ILM, Institute of Leadership & Management – akredytacja szkoleń dla mentorów w biznesie
• Management Mentors – best practices, network mentoringowy
Kod etyczny EMCC
WPROWADZENIE
European Mentoring and Coaching Council (EMCC) został stworzony w celu promowania najlepszych praktyk oraz aby niezależnie od formy relacji coachingowej czy mentoringowej umożliwić spełnianie możliwie najwyższych standardów. Takie praktyki pozwalają nam na dostarczanie środowisku coachingowemu oraz mentoringowemu ogromnych możliwości rozwojowych.
CEL
Kod Etyczny stworzony przez EMCC ustala to, czego klienci oraz sponsorzy mogą spodziewać się od coacha/mentora zarówno w relacjach coachingowych/mentoringowych, jak i superwizyjnych. Kod ten powinien być punktem wyjściowym do każdego nowo zawiązywanego kontraktu.
Wszyscy członkowie EMCC akceptują reguły oraz cele i zamierzenia EMCC. Zdajemy sobie sprawę z tego, że niektórzy członkowie mogą nie zawsze przestrzegać tychże rozporządzeń, dlatego też EMCC będzie odnotowywać oraz rozpatrywać każdą próbę pogwałcenia praw składających się na kod etyczny EMCC.
Wszyscy członkowie EMCC zobowiązują się poinformować, na etapie zawierania kontraktu, każdą organizację czy klienta indywidualnego o istnieniu i obowiązywaniu Kodu Etycznego.
TERMINOLOGIA
Określenie „Coach/mentoring” używane jest do określania wszelkiego typu coachingu lub mentoringu, który może mieć miejsce zarówno w miejscu pracy jak i poza nim. EMCC zdaje sobie sprawę z tego, że prowadzone będą różnego rodzaju coachingi/mentoringi dlatego też wymaga, aby w momencie pojawienia się nowych standardów, zostały one dokładnie zdefiniowane.
Określenie „klient” oznacza każdego, kto korzysta z usług coacha/mentora. Zaznaczamy, że określenie „klient” jest nieprzemienne z jakimkolwiek innym określeniem, które mogłoby być dla obu stron bardziej wygodne jak np.: „kolega”, „partner”, „uczeń”, „coachee”, „Mentee”.
Zaistnieć może sytuacja, w której coach/mentor może mieć dwóch „klientów” – osobę coachowaną oraz organizację, która zleca coaching/mentoring. W takim wypadku ten drugi klient nazywany jest „sponsorem”.
Określenia „superwizja” oraz „superwizor” opisują proces, w którym praca coacha/mentora jest obserwowana i kontrolowana. Proces ten dostarcza Coachowi/mentorowi potrzebnych rad oraz informacji zwrotnych. Terminologia, mimo że jest ta sama, może być wykonywana inaczej niż w innych profesjach takich jak psychoterapia czy doradztwo.
KOD ETYCZNY
Coach/mentor będzie uznawał godność człowieka oraz będzie postępował w taki sposób, by respektować różnorodność oraz dawać wszystkim równe szanse i możliwości.
Coach/mentor odpowiedzialny jest za dostarczanie możliwie najlepszej obsługi swojemu klientowi oraz za to, by zachowywać się w sposób nienarażający go na żadną szkodę (klienta jak i sponsora).
Coach/mentor jest zobowiązany do zachowania powagi, godności, autonomii jak i odpowiedzialności za swoje postępowanie.
Kod Etyczny EMCC wymaga od swych członków następującego:
• kompetencji
• kontekstu
• zarządzania granicami swoich kompetencji
• prawości, uczciwości, spójności
• profesjonalizmu
KOMPETENCJE
1. Coach / mentor będzie:
a. Pewien, że poziom jego doświadczenia oraz wiedzy jest proporcjonalny do wymagań klienta.
b. Pewien, że jego możliwości/zdolności są wystarczające, aby postępować zgodnie z Kodem Etycznym, jak i z wszelkimi standardami, które mogą się w tym procesie pojawiać.
c. Rozwijał oraz ulepszał swój poziom kompetencji poprzez uczestniczenie w związanych z tematem treningach oraz odpowiednich działaniach mających na celu ciągły rozwój zawodowy.
d. Utrzymywać kontakt z odpowiednio przeszkolonym superwizorem, który będzie regularnie kontrolował jego kompetencje jak i wspierał jego rozwój. Superwizor będzie zobowiązany trzymać się zasad i wymogów oraz zasad poufności, które umieszczone są w Kodzie Etycznym. Co dokładnie oznacza termin „przeszkolony superwizor” jest zdefiniowane w dokumencie „standardy EMCC”.
KONTEKST
2. Coach / mentor będzie:
a. Rozumiał, jak i zapewniał, iż relacja coachingowa/mentoringowa odzwierciedla kontekst, w którym coaching/mentoring się odbywa.
b. Upewniał się, że oczekiwania klienta i sponsora są zrozumiałe oraz że oni sami rozumieją, w jaki sposób te oczekiwania zostaną spełnione.
c. Stwarzał możliwości, w których klient, coach/mentor oraz sponsor będą mogli skupić się na nauce.
ZARZĄDZANIE GRANICAMI SWOICH KOMPETENCJI
3. Coach / mentor będzie:
a. Postępował zawsze w „granicach” swoich kompetencji, będzie w stanie określić, kiedy granice tych kompetencji mogą zostać przekroczone/osiągnięte i kiedy konieczne będzie odesłanie klienta do bardziej doświadczonego coacha/mentora.
Jeżeli zajdzie taka potrzeba, coach/mentor zobowiązany jest zapewnić klientowi wsparcie w przypadku, gdy potrzebował będzie pomocy innego profesjonalisty takiego jak doradca, psychoterapeuta lub doradca biznesowy/finansowy.
b. Świadomy potencjalnych konfliktów interesów zarówno natury komercyjnej, jak i emocjonalnej, które mogą pojawić się podczas relacji coachingowej / mentoringowej. Coach / mentor powinien być w stanie radzić sobie z takimi sytuacjami szybko i efektywnie oraz upewnić się, że ani klient, ani sponsor nie poniósł w tych okolicznościach żadnych strat.
PRAWOŚĆ, UCZCIWOŚĆ, SPÓJNOŚĆ:
4. Coach / mentor będzie:
a. Zachowywał poufność, której granice ustalane są na początku relacji coach/mentor- klient.
b. Wyjawiać informacje jedynie w wypadku, gdy jest na to zgoda klienta i sponsora (jeżeli taki istnieje), chyba że coach/mentor jest świadomy zagrożenia dla klienta lub innych, które płynie z nieujawnienia tychże informacji.
c. Zachowywał się zgodnie z obowiązującym prawem i nie będzie wspierał, zmawiał się ani współpracował z nikim, kto jest związany z działaniami nieszczerymi, nielegalnymi, nieprofesjonalnymi czy dyskryminującymi.
PROFESJONALIZM
5. Coach / mentor będzie:
a. Reagował na potrzeby związane z nauką i rozwojem klienta, które opisane są w planie działań stworzonym na potrzeby relacji coach/mentor – klient.
b. Nie będzie wykorzystywał klienta w żaden sposób, zawłaszcza finansowo, seksualnie czy zawodowo. Coach/mentor zapewnia klientowi, że długość relacji jest uzależniona tylko i wyłącznie od potrzeb klienta/sponsora.
c. Przestrzegał zasady, która mówi, że odpowiedzialność zawodowa jest aktualna nawet po zakończeniu jakiegokolwiek kontraktu/relacji z klientem/sponsorem.
Wymaga to od mentora:
• Zachowania poufności
• Unikania czerpania korzyści z poprzednich relacji z klientami/sponsorami
• Zapewnienia follow-up`u, jeżeli takowy był obiecany
• Zabezpieczenia i nadzoru nad wszelkimi dokumentami, nagraniami itp.
d. Okazywał szacunek i zrozumienie dla całego wachlarza różnorodnych podejść do coachingu/mentoringu, jak i do innych osób pracujących w tejże profesji.
e. Nigdy nie będzie wykorzystywał pracy i poglądów innych jako swoje.
f. Zapewniać potencjalnym klientom, iż w przypadku jakichkolwiek wątpliwości czy reklamacji dotyczących kompetencji, kwalifikacji czy akredytacji będą mogli liczyć na jasne i dokładne wyjaśnienie sprawy. Coach/mentor nie będzie także dopuszczał do tego, aby fałszywe informacje pojawiały się w jakichkolwiek dokumentach przekazanych do publikacji.
Członkowie EMCC zobowiązani są do reprezentowania coachingu/mentoringu w sposób przychylny tejże profesji w każdych okolicznościach.
Jeżeli klient lub sponsor stwierdzi, iż członek EMCC swoim zachowaniem bądź działaniem pogwałcił prawa Kodu Etycznego, powinien najpierw starać się wyjaśnić tę sprawę osobiście z w/w osobą. Obydwie strony mogą w takim wypadku prosić o wsparcie ze strony EMCC, które pomoże znaleźć wyjście z takiej sytuacji.
Jeżeli klient lub sponsor w dalszym ciągu pozostaje nieusatysfakcjonowany, jest on zobowiązany do złożenia oficjalnego zażalenia. Zażalenia te będą rozpatrywane zgodnie z procedurami dyscyplinarnymi EMCC. Członkowie EMCC mogą, jeżeli jest to konieczne, przedstawić kopię dokumentu „Składanie zażaleń i procedury dyscyplinarne”.
Copyright © 2020 Kingmakers™. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kopiowanie, przechowywanie w systemach udostępniania informacji czy rozpowszechnianie niniejszego podręcznika w całości bądź jej fragmentów w jakiejkolwiek formie oraz za pomocą jakichkolwiek środków (urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiowania, nagrywania czy innych) bez zgody Kingmakers™. jest zabronione.
Kingmakers™ nie jest w żaden sposób odpowiedzialne za działania użytkownika podręcznika.
Użytkownik ponosi wyłączną odpowiedzialność za wszelkie działania i zaniechania ze swojej strony, ewentualne szkody wynikające z użycia słów lub podjętych działań, zawartych przez niego kontraktów lub innych umów.
