Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw chińskich na rynku europejskim w kontekście budowania ich pozycji konkurencyjnej

Karolina Łopacińska

Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw

chińskich na rynku europejskim w

kontekście budowania ich pozycji

konkurencyjnej

Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu 39, 217-231

NR 866 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 39 2015

DOI: 10.18276/pzfm.2015.39-18

K A R O L I N A Ł O P A C I Ń S K A 1

U n iw e r s y te t E k o n o m ic z n y w e W r o c ła w iu

FUZJE I PRZEJĘCIA PRZEDSIĘBIORSTW CHIŃSKICH

NA RYNKU EUROPEJSKIM W KONTEKŚCIE

BUDOWANIA ICH POZYCJI KONKURENCYJNEJ

Streszczenie

Wśród czynników pobudzających wzrost efektywności oraz konkurencyjności chińskich przedsiębiorstw na szczególne podkreślenie zasługują porozumienia typu fuzje i przejęcia, których rosnące tempo oraz skala są wyrazem powiększającej się międzynarodowej konkurencyjności tych przedsiębiorstw. Fuzje i przejęcia stały się dla wielu firm szybką drogą nie tylko do maksymalizacji zysku, ale i do zwiększenia wartości przedsiębiorstwa. Dzięki realizowanym porozumieniom tego typu wzmacnia się potencjał przedsiębiorstw zarówno w wymiarze technologicznym, finansowym, rzeczowym, jak i infrastruktury firmy, co w efekcie zwiększa wartość rynkową przedsiębiorstwa. Celem artykułu jest przeanalizowanie wybranych przypadków fuzji oraz przejęć zawartych przez przedsiębiorstwa chińskie na rynku europejskim.

Słowa kluczowe: fuzje, przejęcia, ekspansja, przedsiębiorstwa, wartość przedsiębiorstwa, pozycja

konkurencyjna

W prowadzenie

Z a g r a n i c z n a e k s p a n s ja c h iń s k ic h p r z e d s ię b io r s tw s ta ła się z ja w is k ie m o z n a ­ c z e n iu ś w ia to w y m , p r z y c z y n ia ją c się d o s u k c e s u f ir m c h iń s k ic h n a r y n k u g lo b a l­ n y m . C h in y n a b r a ły o b e c n ie ta k ie j w s z e c h s tr o n n o ś c i, k tó r a p o z w a la im n a d z i a ­ ła ln o ś ć w r ó ż n y c h ś r o d o w is k a c h n a c a ły m ś w ie c ie . R o s n ą c e te m p o o r a z s k a la f u z ji i p r z e ję ć , a ta k ż e m ię d z y r e g io n a ln y c h p o r o z u m ie ń ty p u j o i n t v e n tu re s z u d z ia łe m c h iń s k ic h p r z e d s ię b io r s tw s ą w y r a z e m z w ię k s z a n ia m ię d z y n a ro d o w e j k o n k u r e n c y jn o ś c i ty c h p r z e d s ię b io r s tw . O b e c n ie c h iń s k ie fu z je , o p a r te n ie g d y ś

n a f in a n s o w y c h k o r z y ś c ia c h , z m ie n iły się w f u z je k o n c e n tr u ją c e się n a k o r z y ­ ś c ia c h s tr a te g ic z n y c h . M ię d z y n a r o d o w e tr e n d y w s k a z u ją n a to , ż e g łó w n y m m o ­ ty w e m z a w ie r a n ia p o r o z u m ie ń te g o ty p u n ie j e s t j u ż je d y n ie o s ią g a n ie w y ż s z y c h z y s k ó w , a le b u d o w a n ie s tr a te g ic z n e j p o z y c ji n a r y n k u w o b e c k o n k u r e n tó w , o p a r ­ te j n a in te g r a c ji b r a n ż o w e j i e k s p a n s ji n a n o w e ry n k i. Ś w ia d c z y o ty m w z r o s t lic z b y z a w ią z y w a n y c h f u z ji, p o s tr z e g a n ie f u z ji p r z e z s iln e p r z e d s ię b io r s tw a j a k o d r o g i ic h r o z w o ju , j a k r ó w n ie ż te n d e n c je d o in te r n a c jo n a liz a c ji p o r o z u m ie ń te g o t y p u 2. D z ię k i r e a liz o w a n y m f u z jo m i p r z e ję c io m w z m a c n i a się p o te n c ja ł p r z e d ­ s ię b io r s tw z a r ó w n o w w y m ia r z e te c h n o lo g ic z n y m , f in a n s o w y m , r z e c z o w y m , j a k i in f r a s tr u k tu r y firm y , c o w e f e k c ie z w ię k s z a w a r to ś ć r y n k o w ą p r z e d s ię b io r s tw a .

C e le m a r ty k u łu j e s t p r z e d s ta w ie n ie w y b r a n y c h p r z y p a d k ó w f u z ji o r a z p r z e ­ j ę ć z a w a r ty c h p r z e z p r z e d s ię b i o r s t w a c h iń s k ie n a r y n k u e u r o p e js k im i d o k o n a n ie o c e n y e f e k tó w ty c h p o r o z u m ie ń w k o n te k ś c ie ic h w p ły w u n a k s z ta łto w a n ie p o ­ z y c ji k o n k u r e n c y jn e j p r z e d s ię b io r s tw c h iń s k ic h . P o z y c j a k o n k u r e n c y jn a p r z e d ­ s ię b io r s tw r o z p a tr y w a n a b ę d z ie z a r ó w n o p o d k ą te m e f e k tó w e k o n o m ic z n y c h , w y r a ż o n y c h p r z e z ta k ie w s k a ź n ik i, j a k w a r to ś ć f in a n s o w a p r z e d s ię b io r s tw a , w ie lk o ś ć o s ią g a n y c h o b r o tó w , r e n to w n o ś ć p r z e d s ię b io r s tw a , j a k i r y n k o w y c h r o z p a tr y w a n y c h p r z e z p r y z m a t z a jm o w a n e j p r z e z firm ę p o z y c ji n a r y n k u , p o ­ z io m u k o n k u r e n c y jn o ś c i o f e r ty o r a z k r e o w a n e g o p r z e z k o r p o r a c ję w iz e r u n k u . Z d a n y c h z r a p o r tó w p r z y g o to w a n y c h m .in . p r z e z M e r g e r m a r k e t, R e u te rs i H e r ita g e F o u n d a tio n w y n ik a , ż e w c ią g u o s ta tn ie j d e k a d y c h iń s k ie f ir m y z a in ­ w e s to w a ły p o n a d 8 7 0 m ld U S D n a c a ły m ś w ie c ie . W a r to ś ć in w e s ty c ji c h iń s k ic h w E u r o p ie w y n io s ła w 2 0 1 4 r o k u 7 ,2 m ld U S D i b y ła 1,3 r a z y w y ż s z a w p ie r w ­ s z y m k w a r ta le 2 0 1 4 n iż w c a ły m 2 0 1 3 r o k u (5 ,5 m ld U S D ) , o s ią g a ją c n a jw y ż s z ą w a r to ś ć k w a r ta ln ą o d 2 0 1 1 ro k u . F u z je i p r z e ję c ia c h iń s k ic h p r z e d s ię b io r s tw s ta ­ n o w iły z a ś 1 1 ,6 % w s z y s tk ic h z r e a liz o w a n y c h fu z ji i p r z e ję ć w E u ro p ie i 1 5 % w s z y s tk ic h ta k ic h in w e s ty c ji n a ś w ie c ie . W e d łu g r a p o r tu T h o m s o n R e u te r s z 2 0 1 3 r o k u C h in y z o s ta ły u z n a n e z a lid e r a p o d w z g lę d e m d o k o n y w a n y c h fu z ji i p r z e ję ć , a ta k ż e z n a jd u ją się ta k ż e w p ie rw s z e j d z ie s ią tc e k r a jó w p o d w z g lę d e m lic z b y d o k o n y w a n y c h f u z ji m ię d z y k u ltu r o w y c h .

P r z e d s ię b io r s tw a c h iń s k ie in w e s to w a ły n a jw ię c e j w c ią g u o s ta tn ie j d e k a d y w ta k ic h s e k to ra c h , ja k : e n e r g e ty c z n y , n ie r u c h o m o ś c i, f in a n s o w y , tr a n s p o r t, m e ­ ta le , r o ln ic tw o i te c h n o lo g ie . W a r to ś ć in w e s ty c ji w ty c h s e k to r a c h w la ta c h 2 0 0 5 ­ 2 0 1 4 w y n io s ła : 3 9 5 ,9 m ld w s e k to rz e e n e r g e ty c z n y m , 1 3 4 ,7 m ld w s e k to rz e tr a n s p o r to w y m , 1 2 4 ,5 m ld w p r z e m y ś le m e ta lu r g ic z n y m , 8 5 ,5 m ld w s e k to rz e

2 X. Zhou, X. Zhang, Strategic analysis o f synergistic effect on M&A o f Volvo car corporation by Geely Automobile, „Scientific Research”, 2011, Vol. 3, No. 1, s. 5-15.

n ie r u c h o m o ś c i, 4 0 ,7 m ld w r o ln ic tw ie o r a z 2 7 ,4 m ld , w y k o r z y s ta n y c h n a ro z w ó j te c h n o lo g ic z n y . W a r to ś ć p o r o z u m ie ń c h iń s k ic h p r z e d s ię b io r s tw o c h a r a k te rz e f u z ji i p r z e ję ć u z y s k a ła z k o le i w 2 0 1 3 r o k u r e k o r d o w y p o z io m , o s ią g a ją c 2 6 1 ,9 m ld U S D . N a jw ię c e j in w e s to w a n o w s e k to r e n e r g e ty c z n y , w k tó r y m z l o k a li z o ­ w a n o n ie m a l 1 8 % w s z y s tk ic h in w e s ty c ji z r e a liz o w a n y c h p r z e z c h iń s k ie p r z e d ­ s ię b io r s tw a . P r z e d m io te m a n a liz y p o d ję te j w a r ty k u le s ą w y b ra n e p r z y p a d k i fu z ji o r a z p r z e ję ć z a w a r te p r z e z p r z e d s ię b i o r s t w a c h iń s k ie n a r y n k u e u r o p e js k im , m .in . f u ­ z j a G e e ly A u to m o b ile z V o lv o w s e k to rz e tr a n s p o r to w y m , p r z e ję c ie B o r s o d c h e m p r z e z W a n h u a w p r z e m y ś le c h e m ic z n y m o r a z w y k u p ie n ie E m e r a ld E n e r g y p r z e z S in o c h e m C o rp i p o r o z u m ie n ie m ię d z y C h in a I n v e s tm e n t C o r p a G a s d e F ra n c e S u e z w s e k to rz e e n e r g e ty c z n y m .

Rodzaje efektów fuzji oraz przejęć

P o d e jm u ją c p o r o z u m ie n ia ty p u f u z je i p r z e ję c ia f irm y s z u k a ją s p o s o b u p o ­ b u d z e n ia s w o je g o r o z w o ju o r a z p o p r a w y o s ią g a n y c h w y n ik ó w , a le p r z e d e w s z y s tk im p o s z u k u ją o d p o w ie d n io s iln e g o b o d ź c a d o w y p r a c o w a n ia r o z w o ju w d łu g im o k r e s ie . W y m ie n io n e f o r m y in te g r a c ji s ta n o w ią is t o tn ą p o d s ta w ę f o r ­ m u ło w a n ia s tr a te g ii r o z w o jo w e j firm y . N a w ią z a n ie r e la c ji d w ó c h lu b w ię c e j p a r tn e r ó w a u to m a ty c z n ie z w ię k s z a ic h d o s tę p d o z a s o b ó w , u m o ż liw ia p a r tn e r o m k o r z y s ta n ie z w ię k s z e g o k a p ita łu r z e c z o w e g o i in te le k tu a ln e g o f ir m y 3. U d z ia ł w s z y s tk ic h p a r tn e r ó w w p r o c e s ie p o d e jm o w a n ia d e c y z ji w p ły w a ta k ż e n a m o ż ­ liw o ś ć w s p ó ln e g o r o z w ią z y w a n ia p r o b le m ó w , p r z y je d n o c z e s n y m r o z ło ż e n iu r y ­ z y k a . D e c y z je s ą w ó w c z a s b a r d z ie j p r z e m y ś la n e i r a c jo n a ln e . P o n a d to w ra z ie w y s tą p ie n ia s tr a t w s z y s c y p a r tn e r z y d z i e lą j e m ię d z y s ie b ie , m in im a liz u ją c ty m s a m y m r y z y k o . S k ła n ia to p a r tn e r ó w d o p o d e jm o w a n ia ś m ia ły c h i c ie k a w y c h p r z e d s ię w z ię ć , p r z y c z y n ia ją c się ty m s a m y m d o d y n a m iz o w a n ia ic h d z ia ła ln o ś c i i p o b u d z a n ia k r e a ty w n o ś c i.

Z te g o w z g lę d u f u z je i p r z e ję c ia s ta ły się d la w ie lu f irm s z y b k ą d r o g ą d o m a k s y m a liz a c ji z y s k u o r a z z w ię k s z e n ia w a r to ś c i p r z e d s ię b io r s tw a . F ir m y d e c y ­ d u ją się n a n a w ią z a n ie fu z ji i p r z e ję ć w ła ś n ie w n a d z ie i n a u z y s k a n ie z y s k ó w w s p ó łm ie r n y c h d o p o n o s z o n e g o ry z y k a . G łó w n e e f e k ty f u z ji i p r z e ję ć m o ż n a p o ­ d z ie lić n a tr z y g r u p y : e f e k ty te c h n ic z n e i o p e r a c y jn e , r y n k o w e i m a r k e tin g o w e o r a z e k o n o m ic z n e . D e c y z ja o p o d ję c iu p o r o z u m ie n ia ty p u f u z je i p r z e ję c ia w y - * 2

3 K. Janik, Managing crosscultural mergers the role o f management style. Case A ir France -2 KLM, „European Tourism Management” -2003/-2004, s. 17--20.

w o łu je p r z e d e w s z y s tk im o k r e ś lo n e e f e k ty r y n k o w e o r a z m a r k e tin g o w e . Z a ­ r ó w n o f u z ja , j a k i p r z e ję c ie j e s t f o r m ą e k s p a n s ji n a n o w e ry n k i, a ty m s a m y m r o z s z e r z e n ia d o ty c h c z a s o w y c h r y n k ó w z b y tu w s k u te k o b e j ś c i a b a r ie r c e ln y c h i a d m in is tr a c y jn y c h u s ta la n y c h p r z e z k ra j p a r tn e ra . T a f o r m a p o r o z u m ie ń u m o ż ­ liw ia p o z y s k a n ie ta ń s z y c h ź r ó d e ł z a o p a tr z e n ia p r z e z u z y s k a n ie d o s tę p u d o n o ­ w y c h r y n k ó w , ty m s a m y m z w ię k s z a ją c siłę p r z e ta r g o w ą p r z e d s ię b io r s tw a w o b e c k lie n tó w i d o s ta w c ó w .

B io r ą c p o d u w a g ę e f e k ty te c h n ic z n o - o p e r a c y jn e , u w a g a s k u p ia się n a d ą ż e ­ n ia c h p r z e d s ię b io r s tw a d o p o d w y ż s z e n ia e f e k ty w n o ś c i f u n k c jo n o w a n ia o b u s tro n p o r o z u m i e n ia o r a z o s ią g n ię c ia e f e k tó w s y n e rg ii i z w ią z a n y c h z n im i e f e k tó w s k a li. W y n i k a ją o n e z p o d e jm o w a n ia m .in . ta k ic h d z ia ła ń , ja k :

- w s p ó ln e tw o r z e n ie i w z a je m n ą w y m ia n ę te c h n o lo g ii, w w y n ik u p r o w a ­ d z e n ia d z ia ła ln o ś c i n a w ię k s z y m o b s z a r z e , - b a r d z ie j s k u te c z n e z a r z ą d z a n ie f in a n s a m i o r a z r a c jo n a ln e w y k o r z y s ty ­ w a n ie a k ty w ó w , n a s k u te k r e s tr u k tu r y z a c ji w e w n ą tr z s tr u k tu r a ln e j firm y , - p o z y s k a n ie s k u te c z n y c h m e n e d ż e r ó w , - z m n ie j s z e n ie p o n o s z o n e g o r y z y k a p r z e z j e g o d y w e r s y f ik a c j ę . - d łu g o te r m in o w a w s p ó łp r a c a o p a r ta n a w z a j e m n y m z a u f a n iu . Z k o le i e f e k ty e k o n o m ic z n e , w y r a ż o n e g łó w n ie p r z e z w y n ik i f in a n s o w e , z a ­ m ie s z c z a n e w c o r o c z n y c h r a p o r ta c h z d z ia ła ln o ś c i w y b r a n y c h f irm . s ą z w ią z a n e p r z e d e w s z y s tk im z z r e a liz o w a n y m p o z io m e m p r o d u k c ji i o s ią g a n y m i p r z y c h o ­ d a m i z e s p r z e d a ż y . W k o n s e k w e n c ji p r z e k ła d a się to n a w ie lk o ś ć p o s ia d a n e g o k a p ita łu o r a z a k ty w ó w , a ta k ż e r e d u k c ję p o n o s z o n y c h k o s z tó w , a c o z a ty m id z ie m o ż liw o ś ć w y k o r z y s ta n ia n a d w y ż e k f in a n s o w y c h i p o p r a w ę o g ó ln e j s y tu a c ji f i­ n a n s o w e j f ir m z k a p ita łe m c h iń s k im 4. D o o c e n y e f e k ty w n o ś c i f u z ji d o k o n u je się p o m ia r u o p a r te g o w g łó w n e j m ie r z e n a o c e n ie s p r a w n o ś c i z a r z ą d z a n ia , d y n a m ik i s p r z e d a ż y o r a z w z r o s tu s to p y z y s k u . T a k ie w s k a ź n ik i, j a k w ie lk o ś ć s p r z e d a ż y , w ie lk o ś ć o s ią g a n y c h z y s k ó w , j a k o ś ć a k ty w ó w i w a r to ś ć r y n k o w a s k ła d a ją się n a c a łk o w itą w a r to ś ć p r z e d s ię b io r s tw a . A b y j e d n a k o k r e ś lić f a k ty c z n ą w a r to ś ć p r z e d s ię b io r s tw a p o f u z ji, n a le ż y ta k ż e d o d a ć w s z y s tk ie d o d a tk o w e p r z y c h o d y , z w ią z a n e z e z w ię k s z e n ie m d o ty c h c z a s o w y c h p r z e p ły w ó w k a p ita łu o r a z z m n ie j­ s z e n ie m d o ty c h c z a s p o n o s z o n y c h k o s z tó w n a s k u te k w y s tą p ie n i a e f e k tu s y n e rg ii p o o d ję c iu k o s z tó w n ie z b ę d n y c h d o o s ią g n ię c ia d a n y c h e f e k tó w 4.

4 W. Frąckowiak, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998; M. Hamrol, J. Tar­ czyński, Wpływ fuzji i przejęć na wartość rynkową przedsiębiorstw w Polsce, w: Przedsiębiorstwa na rynku kapitałowym, red. J. Duraj, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002, s. 132.

W pływ fuzji na pozycję przedsiębiorstw na rynku europejskim oraz osią­

gane wyniki

Z g o d n ie z r a p o r te m p r z y g o to w a n y m p r z e z z e s p ó ł I N G C o r p o r a te F in a n c e A s ia , C h in y u tr z y m u ją s iln y t r e n d p o d e jm o w a n y c h f u z ji o r a z p r z e ję ć w E u ro p ie . D o w o d e m n a to s ą w y n ik i o s ią g n ię te p r z e z c h iń s k ic h in w e s to r ó w w p ie rw s z e j p o ło w ie 2 0 1 4 ro k u . W ty m o k r e s ie c h iń s k ie p r z e d s ię b io r s tw a z a w a r ły a ż 4 3 p o ­ r o z u m ie n ia w f o rm ie f u z ji o r a z p r z e ję ć o łą c z n e j w a r to ś c i r ó w n e j 13,8 m ld U S D , w y k a z u ją c im p o n u ją c y w z r o s t z 2 7 u m ó w o łą c z n e j w a r to ś c i 5 m ld U S D z a w a r ­ ty c h w ty m s a m y m o k r e s ie w 2 0 1 3 ro k u .

N a le ż y p o d k r e ś lić , ż e r o ś n ie z n a c z e n ie s e k to r a p r z e m y s ło w e g o , k tó r y w p ie rw s z e j p o ło w ie 2 0 1 4 r o k u s ta n o w ił a ż 2 9 % c a łk o w ite j w a r to ś c i z a w a r ty c h f u z ji o r a z p r z e ję ć . Z a r a z p o n im c h iń s c y p r z e d s ię b io r c y n a jw ię c e j in w e s to w a li w r o ln ic tw o , s e k to r f in a n s o w y o r a z s e k to r u s łu g , w y k a z u ją c ty m r o s n ą c ą p o tr z e b ę m o d e r n iz a c ji te c h n o lo g ic z n e j5. I n w e s ty c je c h iń s k ic h p r z e d s ię b io r s tw w p o s ta c i f u z ji i p r z e ję ć o d d z ia łu ją n a s tr u k tu r ę ry n k ó w , n a k tó r y c h s ą r e a liz o w a n e , o ra z w p ły w a ją n a p o z y c ję p r z e d s ię b io r s tw o b ję ty c h te g o ty p u p o r o z u m ie n ia m i. O z m ia n ie p o z y c ji m o ż n a w n io s k o w a ć n a p o d s ta w ie p r o c e n to w e g o u d z ia łu w ry n k u , w a r to ś c i ry n k o w e j firm y , w a r to ś c i o s ią g a n y c h p r z e z n ią p r z y c h o d ó w , p o p u la r n o ś c i m a r k i i w iz e r u n k u .

Przejęcie marki Volvo przez Geely Automobile - cele, wyniki

W m a r c u 2 0 1 0 r o k u d o s z ło d o f u z ji, w w y n ik u k tó r e j c h iń s k a f ir m a G e e ly A u to m o b ile n a b y ł a z a 1,8 m ld U S D s z w e d z k ą m a r k ę V o lv o o d g r u p y F o rd . B y ła to n a j w i ę k s z a z a g r a n ic z n a tr a n s a k c j a d o k o n a n a p r z e z tę c h iń s k ą firm ę . N a p o d ­ s ta w ie u m o w y o tr a n s f e r z e te c h n o lo g ii G e e ly m a o b e c n ie p e łn y d o s tę p d o t e c h ­ n o lo g ii V o lv o , k tó re j w y k o r z y s ta n ie n a c h iń s k im r y n k u p o z w o li n a r e a liz a c ję j e g o s tr a te g ic z n y c h c e ló w . Z u ż y c ie m te c h n o lo g ii V o lv o G e e ly p la n u je s tw o r z y ć

n o w ą m a r k ę G e lly A u to m o b ile d la c h iń s k ie g o m a s o w e g o o d b io r c y .

R e la c je m ię d z y ty m i d w ie m a f irm a m i s ą o k r e ś la n e ja k o p a r tn e r s k ie . N ie m a m ię d z y n im i r y w a liz a c ji, b o s ą z o r ie n to w a n e n a in n e r y n k i d o c e lo w e . G e e ly s p r z e d a je a u t a z p r z e z n a c z e n ie m d la m a s o w e g o o d b io r c y , n a t o m ia s t V o lv o c e lu je w r y n e k p r o d u k tó w lu k s u s o w y c h . W s p ó łp r a c a te c h n o lo g ic z n a G e lly i V o lv o k s z ta łtu je się w ię c d o te j p o r y s to s u n k o w o d o b r z e . W r o k u 2 0 1 3 o s ią g n ię to is to tn y p o s tę p , k tó r y p o z w o lił G ru p ie n a d a ls z ą o p ty m a liz a c ję w y k o r z y s ta n y c h

5 Sino-Europe OutboundM&A Review 1H 2014, Semi Annual Newsletter, ING, September 2014, https://www.ingcb.com/media/972804/sino-europe-ma-newsletter_1h2014.pdf (5.01.2015).

z a s o b ó w , j a k i p r z y s p ie s z e n ie im p le m e n ta c ji s tr a te g ii p la tf o r m y o r a z s ta n d a r y z a ­ c ję i w s p ó ln ą m o d e r n iz a c ję r o z w o ju p r o d u k tó w . D z ię k i te m u G r u p a u z y s k a ła s il n ą i u n ik a ln ą p r z e w a g ę n a d k o n k u r e n ta m i. C o w ię c e j z m ia n a w p o s ta w a c h k o n ­ s u m e n tó w , k tó r z y w o s ta tn im c z a s ie s ta ją się c o r a z b a r d z ie j w y m a g a ją c y , w k o n ­ te k ś c ie o c z e k iw a n e j o d p o ja z d ó w w y d a jn o ś c i, w p ły w u n a ś r o d o w is k o , e f e k ty w ­ n o ś c i z u ż y c ia e n e r g ii o r a z b e z p ie c z e ń s tw a , n ie w ą tp liw ie w p ły w a k o r z y s tn ie i d a je w ie le m o ż liw o ś c i n a p r z y s z ło ś ć w r o z w o ju o f e r o w a n y c h p r z e z G ru p ę p r o ­ d u k tó w . O b s e r w u ją c d o ty c h c z a s o w ą w s p ó łp r a c ę f irm m o ż n a p o w ie d z ie ć , że d z ię k i o s ią g a n y m e f e k to m s y n e rg ii G e e ly m a p o w a ż n e p o d s ta w y r e a liz a c ji s w e g o d łu g o o k r e s o w e g o c e lu , ja k i m j e s t o s ią g n ię c ie p o z y c ji w io d ą c e g o m ię d z y n a r o d o ­ w e g o p r o d u c e n ta s a m o c h o d ó w . J a k d o te j p o r y G e e ly p o d w y ż s z a j a k o ś ć s w o ic h p o ja z d ó w i ty m s a m y m w z m a c n i a s w o ją k o n k u r e n c y jn o ś ć n a r y n k u .

W 2 0 1 1 r o k u G e e ly A u to m o b ile o d n o to w a ło le p s z y n iż się s p o d z ie w a n o 13 % w z r o s t z y s k u n e tto ro k u , a n a s tę p n ie 1 9 % w r o k u 2 0 1 2 i 3 1 % w r o k u 2 0 1 3 , w y ­ k a z u ją c s ta ły w z r o s t firm y . L ic z b a s p r z e d a n y c h p o ja z d ó w , r ó w n a 5 4 9 4 6 8 b y ła w y ż s z a o 1 4 % w p o r ó w n a n iu z r o k ie m 2 0 1 2 , z c z e g o 2 2 % (1 1 8 871 sz t.) f ir m a s p r z e d a ła n a r y n k a c h z a g r a n ic z n y c h , w y k a z u ją c 1 7 % w z r o s t w p o r ó w n a n iu z r o ­ k ie m p o p r z e d n im . N a s k u te k s y s te m a ty c z n e j p o p r a w y a s o r ty m e n tu o f e r o w a n y c h p r z e z f irm ę p r o d u k tó w w y n ik i f in a n s o w e z a r o k 2 0 1 3 p r z e s z ły j e j w s z e lk ie o c z e ­ k iw a n ia , w z r o s ły b o w ie m o 1 7 % o s ią g a ją c 2 8 ,7 m ld R M B (ta b . 1).

Tabela 1 Wyniki finansowe fuzji Geely Automobile i Volvo dla firmy chińskiej

Geely Automobile Holdings Limited

2013 2012 2011 2010 2009 Obroty

(RM B’000) 28 707 571 24 627 913 20 964 931 20 099 388 14 069 225 Zysk przed opo­

datkowaniem 3 304 182 2 529 077 2 183 208 1 900 323 1 550 460 Zysk za dany rok (RM B’000) 2 680 248 2 049 786 1 715 849 1 549 711 1 319028 Roczna wielkość sprzedaży (liczba) 549 468 483 483 424 611 415 843 326 710

Źródło: opracowano na podstawie Geely Automobile Holdings Limited, Annual Reports, www.ge- elyauto. com.hk/en/financial_statements.html (12.04.2015).

W a r to p o d k r e ś lić , ż e f ir m a z d o ł a ła o s ią g n ą ć ta k s p e k ta k u la r n e w y n ik i m im o w z r o s tu w y d a tk ó w n a b a d a n ia i r o z w ó j z w ią z a n y c h z p r o c e s a m i r e s tr u k tu r y z a ­ c y jn y m i p o d ję ty m i w f irm ie , k tó r e p r z y c z y n iły się d o w id o c z n e j p o p r a w y a s o r ­ ty m e n tu o f e r o w a n y c h p r o d u k tó w w 2 0 1 3 r o k u 6.

P o s tę p u ją c a w 2 0 1 3 r o k u tr a n s f o r m a c ja V o lv o z k o le i z a o w o c o w a ła u r u c h o ­ m ie n ie m n a jw ię k s z e j w h is to r ii f irm y lin ii p r o d u k tó w o d n a w ia ln y c h , t j . j e d n o s te k n a p ę d o w y c h ty p u D riv e - E , c o z n a la z ło o d z w ie r c ie d le n ie z a r ó w n o w 4 % w z r o ś c ie d o c h o d ó w n e tto z 2 7 2 ,6 m ld S E K w r o k u 2 0 1 3 d o 2 8 2 ,9 m ld S E K w 2 0 1 4 r o k u o r a z w p o z io m ie p r z y c h o d ó w o p e r a c y jn y c h , k tó r e w z r o s ły z 7 ,9 m ld S E K w 2 0 1 3 d o 8 ,4 m ld S E K w 2 0 1 4 ro k u . 1 ,9 1 9 m ln S E K w p o r ó w n a n iu z 6 6 ty s . S E K w r o k u 2 0 1 2 , j a k r ó w n y 9 6 0 ty s . S E K . W y n i k te n b y ł is to tn y m k r o k ie m d o o s i ą ­ g n ię c ia p r z e z f irm ę z r ó w n o w a ż o n e g o p o z io m u r e n to w n o ś c i. D z ię k i o d p o w ie d ­ n ie m u r o z w o jo w i s p r z e d a ż y o r a z o p ty m a liz a c ji k o s z tó w V o lv o z d o ła ło n a d r o b ić o d n o to w a n ą w p ie rw s z e j p o ło w ie 2 0 1 3 r o k u s tra tę i p r z e k s z ta łc ić j ą w c a ło r o c z n y z y s k . S p rz e d a ż d e ta lic z n a f ir m y w ty m r o k u , g łó w n ie n a p ę d z a n a w z r o s te m o s i ą ­ g n ię ty m w C h in a c h b y ł a z b l iż o n a d o lic z b y p o ja z d ó w s p r z e d a n e j w 2 0 1 2 ro k u . P o n a d to V o lv o C a r G r o u p u m o c n iło s w o ją d łu g o te r m in o w ą s tr u k tu r ę f in a n s o w a ­ n i a p r z e z n a w ią z y w a n ie u m ó w k r e d y to w y c h z p a r tn e r a m i i in s ty tu c ja m i f in a n s o ­ w y m i.

J a k d o te j p o r y e k s p a n s ja p r z e m y s ło w a V o lv o C a r G ro u p n a r y n k u c h iń s k im p r z e b ie g a z g o d n ie z p r z y ję ty m p la n e m . F ir m a n a w ią z a ła d w a p o r o z u m i e n ia ty p u j o i n t v e n tu r e w Z h a n g jia k o u i D a q in g o r a z z a ło ż y ła z a k ła d w C h e n g d u , k tó r y r o z p o c z ą ł p r a c ę w lis to p a d z ie 2 0 1 3 ro k u . N a le ż y p o d k r e ś lić , ż e p r a w d z iw y p u n k t z w r o tn y w r o z w o ju f ir m y V o lv o s ta n o w iło p r z e ję c ie p r z e z n i ą 4 5 % c h iń s k ie j f ir m y D o n g fe n g , o f e r u ją c e j c ię ż k ie lu b ś r e d n io c ię ż k ie s a m o c h o d y d o s ta w c z e . T e n s tr a te g ic z n y s o ju s z ś w ia d c z y b o w ie m o z a s a d n ic z e j z m ia n ie w p o s tr z e g a n iu p o te n c ja łu f ir m y n a c h iń s k im r y n k u s a m o c h o d ó w c ię ż a r o w y c h , k tó r y , c o w y ­ m a g a z a z n a c z e n ia , j e s t n a jw ię k s z y n a ś w ie c ie 7.

W r o k u 2 0 1 5 G e e ly i V o lv o p la n u ją r o z p o c z ą ć s p r z e d a ż w s p ó ln ie o p r a c o w a ­ n y c h b e z p ie c z n y c h i n ie z a w o d n y c h p o ja z d ó w . G e e ly lic z y , ż e p o z w o li je j to d o ­ d a tk o w o w z m o c n ić r e p u ta c ję , d z ię k i o s ią g n ię c iu w k r a ju n a jw y ż s z e j p o z y c ji e k s ­ p o r te r a s a m o c h o d ó w o s o b o w y c h . V o lv o z a ś , c h c ą c p o d w o ić o s ią g a n ą w ie lk o ś ć

6 Geely Automobile Holdings Limited, Annual Reports, www.geelyauto.com.hk/en/financial_sta tements.html (12.04.2015).

7 Volvo Group Global, Annual Report 2014, http://www.volvogroup.com/group/global/en-gb/in- vestors/reports/annual_reports/Pages/annual_reports.aspx (16.01.2015); Geely Sweden AB. Annual Report 2013, www.volvocars.com/SiteCollectionDocuments/TopNavigation/Corporate/Finan- cials/VOLVO_CARS_13_Eng .pdf (16.01.2015).

s p r z e d a ż y d o 8 0 0 0 0 0 p o ja z d ó w w 2 0 2 0 ro k u , r o z p o c z ę ła j a z d y p r ó b n e w sw o je j p ie rw s z e j f a b r y c e w C h in a c h . K lu c z o w ą p la tf o r m ą d la u ła tw ie n i a w s p ó łp r a c y o b u f irm s ta ł się n ie z a le ż n y o ś r o d e k b a d a w c z o - r o z w o jo w y o tw a r ty w 2 0 1 3 ro k u w G o th e n b u r g u w S z w e c ji , o n a z w ie C E V T ( C h in a - E u ro V e h ic le T e c h n o ­ lo g y ) 8. O b e c n ie o ś r o d e k z a tr u d n ia 2 0 0 w y s p e c ja liz o w a n y c h in ż y n ie r ó w , k tó r z y m a ją n a c e lu o p r a c o w a n ie n o w e j, m o d u ło w e j a r c h ite k tu r y i z e s ta w u k o m p o n e n ­ tó w d la s a m o c h o d ó w s e g m e n tu C , u w z g lę d n ia ją c p r z y ty m z a r ó w n o p o tr z e b y V o lv o C a r, j a k i G r u p y G e e ly . K o m p o n e n ty te n ie ty lk o d o s ta r c z ą ś w ia to w e j k la s y te c h n o lo g ii, a le p o z w o lą r ó w n ie ż n a o s ią g n ię c ie z n a c z n e g o o b n iż e n ia k o s z ­ tó w r o z w o ju , te s to w a n i a i z a o p a tr z e n ia , p r o w a d z ą c w k o n s e k w e n c ji d o g e n e r o ­ w a n ia is to tn y c h k o r z y ś c i s k a li. B ę d z ie to k o r z y s tn e n ie ty lk o d la V o lv o , a le p o ­ z w o li te ż G e e ly k o n k u r o w a ć n a r y n k u m o to r y z a c y jn y m . W r e z u lta c ie p r z e ło ż y się to n a z y s k i p o w s ta łe j k o r p o ra c ji.

Fuzja Emerald Energy PLC i Sinochem Corp - analiza wyników

K o le jn y p r z y k ła d f u z ji i p r z e ję ć z u d z ia łe m k a p ita łu c h iń s k ie g o d o ty c z y s e k ­ t o r a e n e r g e ty c z n e g o . W p a ź d z ie r n ik u 2 0 0 9 r o k u n a s tą p iło p r z e ję c ie f irm y e n e r ­ g e ty c z n e j E m e r a ld E n e r g y P L C p r z e z w io d ą c e g o s p r z e d a w c ę p r o d u k tó w c h e ­ m ic z n y c h S in o c h e m C o rp . F ir m a t a w y k u p iła n o to w a n ą n a L o n d y ń s k ie j G ie łd z ie f irm ę w y d o b y w c z ą r o p y n a f to w e j i g a z u z a 5 3 2 m ln G B P , t j . 7 5 0 p e n s ó w z a a k ­ c ję , c z y li o 1 1 ,1 % w ię c e j o d c e n a k c ji w m o m e n c ie z a m k n ię c ia . U m o w a z a w a r ta m ię d z y s tr o n a m i m ia ła c h iń s k ie j firm ie u m o ż liw ić m .in . z o p t y m a liz o w a n ie s tr u k ­ tu r y r e z e r w r o p y n a f to w e j i g a z u , p o n a d to u ła tw ić s tr a te g ic z n e r o z m ie s z c z e n ie w y d o b y c ia ic h z a s o b ó w w A m e r y c e P o łu d n io w e j ( K o lu m b ii) i n a B lis k im W s c h o d z ie ( S y r ii) , a w e f e k c ie s tw o r z y ć s o lid n y f u n d a m e n t p r z y s z łe g o r o z w o ju f ir m y n a ty c h o b s z a r a c h 9. M im o n ie d u ż y c h r o z m ia r ó w o w e g o p r z e ję c ia , je g o g łó w n y m c e le m b y ło p o b u d z e n ie d z ia ła ln o ś c i w y d o b y w c z e j S in o c h e m . A k ty w a f ir m y E m e r a ld m a ją d u ż y p o te n c ja ł w z r o s tu , a w p r o w a d z e n ie f irm y E m e r a ld d o g r u p y S in o c h e m p r z y c z y n iło się d o w z m o c n ie n ia je j p o z y c ji z a r ó w n o n a B lis k im W s c h o d z ie , j a k i w A m e r y c e P o łu d n io w e j. P o n a d to j e s t to b a r d z o w a ż n y k r o k

8 Geely will offer vehicles jointly developed with Volvo in 2015, http://europe.autonews.com/ar- ticle/20130822/ANE/308229970/geely-will-offer-vehicles-jointly-developed-with-volvo-in-2015; Geely will unveil compact car developed with Volvo at Geneva show, http://europe.au- tonews.com/article/20150616/ANE/150619905/geely-will-unveil-compact-car-developed-with- volvo-at-geneva-show; With Volvo’s help, Geely goes upscale, http://europe.autonews.com/arti- cle/20150327/BLOG15/150329873/with-volvos-help-geely-goes-upscale (1.02.2015).

9 Emerald Energy PLC, http://english.sinochem.com/g858/s1655/t4345.aspx; Sinochem agrees $878 million buy o f Emerald Energy, www.reuters.com/article/2009/08/12/us-sinochem-emerald- idUSTRE57B1SF20090812 (1.03.2014).

w realizowanej przez chińską firmę energetyczną strategii budowania pozycji

o zasięgu globalnym 10.

Analizując postępy Sinochem Group przez lata, nietrudno zauważyć, że rok

2013 miał kluczowe znaczenie z punktu strategicznej transformacji firmy. W ów ­

czas bowiem uzyskała ona zwiększony dostęp do zasobów ropy naftowej, gazu

oraz rezerw odnawialnych, ale co więcej - zwiększyła swe możliwości wydo­

bywcze, co utorowało jej drogę dla długoterminowego, zrównoważonego roz­

woju w przyszłości. Ponadto firma nie tylko osiągnęła, ale i utrzymała stabilność

w stosunku do jej wyników operacyjnych i oferowanej jakości, a wszystko przy

przychodach ze sprzedaży równych 466,9 mld RMB i zysku przed opodatkowa­

niem równego 10.87 mld RMB. Należy podkreślić, że zysk firmy utrzymywał się

wówczas powyżej poziomu 10 mld juanów niezmiennie przez 3 lata (tab. 2).

Tabela 2 Wyniki finansowe przejęcia Emerald Energy przez Sinochem Corp dla firmy chińskiej

Sinochem Corp 2013 2012 2011 2010 2009 Całkowite przychody operacyjne (RMB 0000) 46 690 479,68 45 315 859,76 45 895 329,18 33 532 679,83 24 178 816,19 Przychody operacyjne 937 197,04 987 773,80 1 281 584,29 897 035,33 564 324,62 Całkowity zysk 1 087 191,91 1 067 060,91 1 341 467,17 907 589,12 634 689,27 Źródło: opracowanie na podstawie Sinochem, Annual Reports, http://english.sino- chem.com/g779.aspx (10.05.15).

Ponadto produkcja ropy naftowej i gazu wyniosła w 2013 roku 25,13 mln

baryłek (ekwiwalentu ropy naftowej), wykazując 8% wzrost w stosunku do roku

poprzedniego. Działając zgodnie z wyznawaną filozofią creating value, pursuing

excellence, Sinochem przyspiesza tempo transformacji swoich kluczowych seg­

mentów biznesu, w tym segmentu energetycznego i wydobywczego, podwyższa­

jąc w ten sposób nie tylko ich wartość korporacyjną, ale również intensyfikując

swoją obecność w branżach pokrewnych. Firma koncentruje swą uwagę na

dwóch strategicznych obszarach wydobycia, czyli na Bliskim W chodzie i terenie

obu Ameryk, gdzie zakontraktowanych zostało 34 bloków ropy i gazu w takich

10 Sinochem Corporation Offer fo r Emerald Energy PLC, www.bloomberg.com/apps/news? pid=newsarchive&sid=a83HhLEXbrVU; Emerald Energy PLC E E N Court Sanction o f the Scheme, www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=ajsXb4NUMGxA (1.03.2014).

p a ń s tw a c h , j a k S ta n y Z je d n o c z o n e , K o lu m b ia , B r a z y lia , S y ria , Z je d n o c z o n e E m ir a ty A r a b s k ie o r a z n a o b s z a r z e c h iń s k ie g o B o h a i B a y .

N a b y c ie p r z e z S in o c h e m 4 0 % u d z ia łó w w r e z e r w a c h z łó ż g a z u i r o p y n a f to ­ w e j u z y s k iw a n y c h z łu p k ó w w W o lf c a m p , a m e r y k a ń s k ie j f ir m y P io n e e r N a tu r a l m ia ło p r z e ło m o w e z n a c z e n ie d la r o z s z e r z e n ia d z ia ła ln o ś c i f ir m y w A m e r y c e P ó ł ­ n o c n e j . Z k o le i w s p ó łp r a c a z k o lu m b ij s k im p a ń s tw o w y m k o n c e r n e m n a f to w y m p o z w o li ła S in o c h e m G ro u p n a d z ia ła ln o ś ć w y d o b y w c z ą w tr z e c h b lo k a c h w z d łu ż r z e k i C a g u a n w K o lu m b ii. N a le ż y ta k ż e p o d k r e ś lić , ż e B r a z y lijs k a N a r o d o w a A g e n c ja P a liw o w a u z n a ła f irm ę j a k o o p e r a to r a n a jw y ż s z e j k la s y , c z y li k la s y A , d z ię k i c z e m u S in o c h e m m a m o ż liw o ś ć p r o w a d z e n ia w B r a z y lii p r a c n a lą d z ie o r a z o b s z a r z e p ły tk ic h w ó d i g łę b in m o r s k ic h . P o n a d to w ty m s a m y m c z a s ie f ir m a u z y s k a ła k w a lif ik a c je p o z w a la ją c e je j n a w y d o b y c ie g a z u n a te r e n ie C h in , tw o r z ą c ty m s a m y m p o d s ta w y r o z w o ju w p r z y s z ło ś c i k r a jo w e j d z ia ła ln o ś c i. W a r to z a z n a c z y ć , ż e z a k r e s d z ia ła ln o ś c i S in o c h e m r o z s z e r z y ł się w o s ta tn ic h la ta c h z d z ia ła ln o ś c i g łó w n ie w y d o b y w c z e j o p r o f il b a d a w c z y . O b e c n ie f ir m a o d g r y w a w a ż n ą ro lę w m o d e r n iz a c ji p r z e m y s łu o r a z w s e k to rz e w y d o b y c ia i r o z ­ w o ju , p o w o li s ta ją c się n ie z a le ż n ą f ir m ą n a f to w ą .

Fuzja między China Investment Corp a Gas de France Suez (GDF) - cele

i wyniki

A n a liz u ją c d ą ż e n i a c h iń s k ie g o k a p ita łu d o d o m in a c ji n a r ó ż n y c h r y n k a c h , w a r to w s k a z a ć n a k o le jn y p r z y p a d e k p r z e ję c ia w s e k to rz e e n e r g e ty c z n y m . D o ty ­ c z y to p o r o z u m i e n ia z a w a r te g o w r o k u 2 0 1 1 m ię d z y n a jw ię k s z y m w C h in a c h , i p ią ty m n a ś w ie c ie f u n d u s z e m w a lu to w y m C h in a I n v e s tm e n t C o rp . (C I C ) , a G a s d e F ra n c e S u e z ( G D F ), b ę d ą c y m n a jw ię k s z y m n a ś w ie c ie p r o d u c e n te m i d y s tr y ­ b u to r e m e n e r g ii e le k tr y c z n e j, g a z u z ie m n e g o o r a z e n e r g ii o d n a w ia ln e j, a p r z y ty m r ó w n ie ż n a jw ię k s z y m n a b y w c ą g a z u i im p o r te r e m s k r o p lo n e g o g a z u z i e m ­ n e g o w E u ro p ie . P o d k o n ie c p a ź d z ie r n ik a 2 0 1 1 r o k u f ir m y C I C o r a z G D F S u e z G e r a r d M e - s ta lle t p o d p is a ły u m o w ę , n a p o d s ta w ie k tó re j C IC n a b y ło 3 0 % u d z ia łó w z w y d o ­ b y c i a i p r o d u k c ji f ir m y G D F S u e z z a s u m ę 2 ,4 9 1 m ln e u r o , a ta k ż e 1 0 % u d z ia łó w z u p ły n n ie n ia o b ie k tó w G D F S u e z A tla n tic , z n a jd u ją c y c h się w T ry n id a d z ie i T a b a g o , o w a r to ś c i 6 7 2 m ln e u ro . F ir m a G a s d e F r a n c e S u e z d o d a tk o w o z o b o ­ w ią z a ł a się z a o p a trz y ć C h i n a N a tio n a l O f f s h o r e O il C o r p o r a tio n ( C N O O C ), c z y li n a jw ię k s z e g o c h iń s k ie g o o f f - s h o r e p r o d u c e n ta ro p y , w s ta tk i u m o ż liw ia ją c e p r z e c h o w y w a n ie i r e g a z y f ik a c ję s k r o p lo n e g o g a z u z ie m n e g o . O s ta te c z n ie u m o w a z o s ta ł a s f in a liz o w a n a z k o ń c e m 2 0 1 1 ro k u .

G łó w n y m c e le m p a r tn e r s tw a G D F z C h in a I n v e s tm e n t C o rp . b y ło w y k o r z y ­ s ta n ie g w a łto w n ie w z r a s ta ją c e g o p o p y tu w A z ji n a s k r o p lo n y g a z z ie m n y o r a z n a w ią z a n ie w w y n ik u p la n o w a n e j e k s p a n s ji ś c is ły c h k o n ta k tó w z ta m te js z y m p r z e m y s łe m e n e r g e ty c z n y m 11. P o r o z u m ie n ie m ię d z y f irm a m i z m ie n iło u k ła d sił k o n k u r e n c y jn y c h n a ry n k u , c z y li w z m o c n iło p o z y c ję C IC , a d la G D F b y ło o k a z ją d o o s ią g n ię c ia d u ż y c h z y s k ó w , w z m a c n ia ją c s ta b iln o ś ć f in a n s o w ą f irm y i o f e r u ­ j ą c je j n o w e p e r s p e k ty w y r o z w o ju b iz n e s u n a c a ły m ś w ie c ie 11 12. A n a liz u ją c w y n ik i

f in a n s o w e p r z e d s ta w ia n e w c o r o c z n y c h r a p o r ta c h z d z ia ła ln o ś c i C h in a I n v e s t­ m e n t C o rp ., w id o c z n a j e s t is t o tn a p o p r a w a , a n a s tę p n ie s ta ły w z r o s t o s ią g a n y c h p r z e z f irm ę d o c h o d ó w z in w e s ty c ji, k tó r e z 4 8 ,5 8 9 m ln U S D , o s ią g n ię ty c h w 2 0 1 1 ro k u , z w ię k s z y ły się a ż d o 8 3 ,0 5 2 m ln U S D w r o k u 2 0 1 2 , a n a s tę p n ie d o 9 2 ,5 0 0 m ln U S D w 2 0 1 3 ro k u . P o d o b n y tr e n d w z r o s to w y w id o c z n y j e s t ta k ż e w w y p a d k u p r z y c h o d ó w n e tto f irm y ró w n y c h 8 6 ,9 0 1 m ln U S D w r o k u 2 0 1 3 , p o w z r o ś c ie z 7 7 ,6 9 0 m ln U S D w r o k u 2 0 1 2 i 4 8 ,4 2 2 m ln U S D w 2 0 1 1 ro k u (tab . 3).

Tabela 3

Wyniki finansowe porozumienia między CIC oraz GDF Suez dla firmy chińskiej (w USD)

China Investment Corporation

2014

2012

2011

Całkowite przychody z inwestycji

92 500

83 465

48 589

Przychody operacyjne

91 258

82 377

47 409

Zysk netto

89 901

77 690

48 422

Źródło: opracowano na podstawie China Investment Corporation, Annual Reports, www.china-

inv.cn/wps/portal/!ut/p/a1/jZHJDoJAEES_xQ8w0w6rxxEUBhmNwQXnQogRmESWGOLBrxe

IVxr61 smrVHUXkSQmsko_Kk9bWfpq9-lmRzAhJUTQQCC7YDZsBVHLeD7q9UB91 GAejp

F9bbx1zse83UrBADdpsDdje9aawHAzXl6GBkGiJ6yk4Hn74FZ_ggw8b9gAJD8nQF9C0fkRDZ

pWyxVldUkLurymTwqciMSvTDScGBoaACwCqYyYhbcO1 ukKS_dxN8wi7jibPEDYjf2vQ!!/

dl5/d5/L2dBISEvZ0FBIS9nQSEh/ (5.06.15).

Przejęcie Borsod Chem Zrt przez W anhua Industrial Group w kontekście

osiąganych wyników

D o b r y m p r z y k ła d e m z m ia n n a r y n k u m ię d z y n a r o d o w y m w w y n ik u e k s p a n s ji c h iń s k ie g o k a p ita łu b y ło p r z e ję c ie 1 0 0 % u d z ia łó w w ę g ie r s k ie g o p r o d u c e n ta iz o ­ c y ja n ia n ó w B o r s o d C h e m Z r t p r z e z n a jw ię k s z e g o p r o d u c e n ta iz o c y ja n ia n ó w

11 M. Maitre, M. Protard,

, www.china-

daily.com.cn/cndy/2011-08/11/content_13089584.htm;

, www.china-

daily.com.cn/bizchina/2011-11/01/content_14016063.htm;

, www.ft.com/cms/s/0/f1f3607e-c1ba-11e0-acb3-00144feabdc0.html#axzz3gp1H6YUq;

, www.ft.com/cms/s/0/03c008e4-c327-11e0-9109-00144feabd

c0.html#axzz3gp1H6YUq (18.02.2014).

w r e g io n ie A z ji i P a c y f ik u - W a n h u a I n d u s tr ia l G ro u p ( W a n h u a ) , d o k tó r e g o d o ­ s z ło w r o k u 2 0 1 1 . C h iń s k i p o te n ta t w y k u p ił w s z y s tk ie a k c je je j d o ty c h c z a s o w y c h w ła ś c ic ie li w ię k s z o ś c io w y c h , tj. F u n d u s z y P e r m ir a i V ie n n a C a p ita l P a r tn e r s ( V C P ) , c o b y ło e f e k te m r e s tr u k tu r y z a c ji f in a n s o w e j w ę g ie r s k ie j f irm y w 2 0 1 0 ro k u . W a n h u a w s p a r ła B o r s o d C h e m f u n d u s z a m i w w y s o k o ś c i 140 m ln e u ro , k tó r e f ir m a w y k o r z y s ta ła d o b u d o w y n o w e j e le k tr o w n i T D I - 2 o r a z w y tw ó r n i k w a s u a z o to w e g o . C a łk o w ite p r z e ję c ie B o r s o d C h e m p r z e z c h iń s k ie g o in w e ­ s to ra , w s p ie r a n e g o p r z e z f e d e r a c ję z B a n k o f C h in a n a c z e le , u m o ż liw iło d a ls z y r o z w ó j w ę g ie r s k ie j f irm y w d łu g im o k r e s ie , z a p o b ie g a ją c w e f e k c ie m a s o w y m z w o ln ie n io m

P r z e d s ię w z ię c ie n ie ty lk o u r a to w a ło B o r s o d C h e m o d u p a d k u , a le p r z e d e w s z y s tk im d o p r o w a d z iło d o p r z e m ia n y d w ó c h f irm r e g io n a ln y c h w k o r p o r a c ję g lo b a ln ą i o s ią g n ię c ie p o z y c ji tr z e c ie g o n a jw ię k s z e g o p r o d u c e n ta i z o c y ja n ia n ó w n a św ie c ie . W e f e k c ie d o k o n a n i a p r z e ję c ia , W a n h u a s ta ła się n o w o c z e s n ą firm ą , d y s p o n u ją c ą w y d a jn ą te c h n o lo g ią , s p r a w n y m i lin ia m i p r o d u k c y jn y m i o r a z o d d a ­ n y m z e s p o łe m p r a c o w n ik ó w , k tó r y c h u d a ło się u tr z y m a ć w firm ie . S u k c e s f irm y z n a jd u je w y r a z r ó w n ie ż w o s ią g a n y c h p r z e z n ią w y n ik a c h f in a n s o w y c h , a w s z c z e g ó ln o ś c i w ie lk o ś c i c a łk o w ity c h d o c h o d ó w , k tó r e s u k c e s y w n ie w z r a ­ s ta ły o d 2 0 1 1 ro k u , z 13 6 6 2 m ln R M B , a ż d o 2 2 0 8 8 m ln R M B w 2 0 1 4 r o k u (ta b . 4 ) 13.

Tabela 4

Wyniki finansowe przejęcia Borsod Chem Zrt przez Wanhua Industrial Group dla firmy chińskiej

(w RMB)

Wanhua Industrial Group

2014

2013

2012

2011

Całkowite przychody (RMB’000)

22 088,4

20 238,0

15 942,1

13 662,3

Przychody operacyjne

4 602,1

4 519,1

3 896,3

2 879,6

Źródło: opracowano na podstawie

www.bloomberg.com/research/stocks/fmancials/fmancials.asp?ticker=600309:CH (05.06.15).

F u n k c jo n u ją c w r a m a c h s tr u k tu r y W a n h u a G ro u p , f ir m a B o r s o d C h e m j e s t o d p o w ie d z ia ln a z a w s z y s tk ie tr a n s a k c je r e a liz o w a n e n a r y n k u e n e r g e ty c z n y m . W a n h u a m a p r z y c h y ln o ś ć z e s tr o n y b y ły c h w ła ś c ic ie li w ię k s z o ś c io w y c h , c z y li f u n d u s z y p r o w a d z o n y c h p r z e z P e r m ir a o r a z V C P , k t ó r a j a k o p a r tn e r w s p ie r a c h iń s k ie g o in w e s to ra . P re z e s W a n h u a p la n u je p o w ię k s z y ć i w z m o c n ić p r z e ję tą f irm ę , a ż s ta n ie się o n a n ie ty lk o n a jw ię k s z y m p r a c o d a w c ą n a W ę g r z e c h , a le

13 Wanhua Chemical Group Co-A (600309:Shanghai Stock Exchange)

, www.bloomberg.com/re-

p r z e d e w s z y s tk im n a jw ię k s z y m p r o d u c e n te m iz o c y ja n ia n ó w w E u r o p ie , z a p e w ­ n ia ją c je j s ta ły r o z w ó j14.

A n a liz u ją c n a jw ię k s z e p o d w z g lę d e m w a r to ś c i u m o w y f ir m c h iń s k ic h n a r y n k u e u r o p e js k im w a r to z w r ó c ić u w a g ę n a in w e s ty c ję d o k o n a n ą w r o k u 2 0 1 3 p r z e z n a jw ię k s z e w C h in a c h p r z e d s ię b io r s tw o e n e r g e ty c z n e , s p e c ja liz u ją c e się w w y d o b y c iu r o p y n a f to w e j i g a z u z ie m n e g o . C h in a N a ti o n a l P e tr o le u m C o rp ( C N P C ), o k tó r y m t u m o w a p r z e z n a c z y ło b o w ie m w ó w c z a s 5 m ld U S D n a z a k u p 8 % u d z ia łó w w g ig a n ty c z n y m p r o je k c ie K a z a c h s ta ń s k ie j f ir m y K a z M u n a iG a s - K a s h a g a n , n a jw ię k s z y m o d 3 0 la t o d k r y c iu w y d o b y c ia r o p y n a f to w e j n a M o r z u K a s p ijs k im . W te n s p o s ó b w z m a c n ia ł s w o ją p o z y c ję n a ty m te r e n ie o r a z z a b lo ­ k o w a ł p r ó b y u z y s k a n ia d o n ie g o d o s tę p u p r z e z s w o je g o n a jw ię k s z e g o ry w a la , c z y li In d ie . N a jb a r d z ie j z n a c z ą c ą in w e s ty c ją d o k o n a n ą z k o le i w p ie rw s z e j p o ło w ie 2 0 1 4 r o k u b y ło p r z e ję c ie w ię k s z o ś c i, b o 5 1 % u d z ia łó w w h o le n d e r s k ie j firm ie o f e r u ­ ją c e j u s łu g i to w a r o w e i d o s ta w c y r o z w ią z a ń d la ś w ia to w y c h r y n k ó w r o ln y c h - N id e r a H a n d e ls c o m p a g n ie B V p r z e z n a jw ię k s z e g o w C h in a c h p r z e tw ó r c ę i p r o ­ d u c e n ta a r ty k u łó w s p o ż y w c z y c h C O F C O G ro u p . T r a n s a k c ja t a j e s t n a jw ię k s z ą te g o t y p u in w e s ty c ją z a r ó w n o d la f ir m y C O F C O , j a k i d la b r a n ż y z b ó ż i o le jó w r o ś lin n y c h w C h in a c h 15 i p o tw ie r d z a w y s iłk i f ir m y , b y s ta ć się ś w ia to w y m p r o ­ d u c e n te m i d y s tr y b u to r e m p r o d u k tó w r o ln y c h , u z u p e łn ia ją c p e ł n io n ą d o ty c h c z a s r o lę p a ń s tw o w e g o d o s ta w c y ż y w n o ś c i d la n a jw ię k s z e g o n a ś w ie c ie k o n s u m e n ta r y ż u , s o i i p s z e n ic y 16.

Podsumowanie

P r z e d s ta w io n e w a r ty k u le p r z y k ła d y p r z e ję ć f irm e u r o p e js k ic h p r z e z f irm y c h iń s k ie d o w o d z ą e k s p a n s ji C h in , d ą ż ą c y c h d o r o z w o ju i u m o c n ie n ia s w o je j p o ­ z y c ji n a r y n k u n ie ty lk o lo k a ln y m , a le i g lo b a ln y m . P r z e d s ię w z ię c i a te p o k a z u ją p r z e d e w s z y s tk im w s p ó ln y w y s iłe k f ir m c h iń s k ic h i e u r o p e js k ic h w d ą ż e n iu d o m a k s y m a liz a c ji w a r to ś c i p r z e d s ię b io r s tw a o r a z r o z w ija n ia p o m y ś ln e j w s p ó ł­ p r a c y p r z y o p ty m a ln y m w y k o r z y s ta n iu w z a je m n e g o p o te n c ja łu .

C h in y i E u r o p a , ś w ia d o m e z n a c z e n ia j a k i e m a d b a ło ś ć o r o z w ij a n ie s iln y c h r e la c ji m ię d z y n im i , s k u p ia ją s w o je w y s iłk i n a k s z ta łto w a n iu i b u d o w a n iu b l i ż ­ s z e g o p a r tn e r s tw a . S e k to r y , w k tó r y c h p r z e w id u je się lo k a liz a c ję n a jw ię k s z e j

14 Wanhua acquires fu ll control o f BorsodChem, www.borsodchem-group.com/News--me- dia/News/Wanhua-acquires-full-control-of-BorsodChem.aspx (18.02.2014).

15 China Grant Giant Cofcoplanning IPO after trader acquisitions, www.bloomberg.com/news/ articles/2014-10-29/china-grain-giant-cofco-planning-ipo-after-trader-acquisitions (18.02.2014).

lic z b y in w e s ty c ji w n a jb liż s z y m c z a s ie , to p r z e d e w s z y s tk im p r z e m y s ł, n ie r u c h o ­ m o ś c i, e n e r g e ty k a , w ty m n o w e ź r ó d ła e n e r g ii, j a k r ó w n ie ż b r a n ż e k r e a ty w n e , s k o n c e n tr o w a n e n a tw o r z e n iu i ro z w ij a n iu n o w y c h te c h n o lo g ii, w z o r n ic tw a i k u l ­ tu r y . U w a g a C h in b ę d z ie s k u p io n a w ię c g łó w n ie n a r o z w in ię ty c h k r a ja c h e u r o ­ p e js k ic h , ta k ic h j a k k r a je B e n e lu k s u o r a z E u r o p y ś r ó d z ie m n o m o r s k ie j, a le w c ią ż k o n c e n tr u ją c się n a k r a ja c h W ie lk ie j T ró jk i, t j . N ie m c a c h , F ra n c ji i W ie lk ie j B r y ­ ta n ii. I n w e s ty c je b ę d ą z a ś r o s ły w m ia r ę w z r o s tu ś w ia d o m o ś c i c h iń s k ic h p r z e d ­ s ię b io r c ó w c o d o m o ż liw y c h d o u z y s k a n ia k o r z y ś c i

B ib lio g ra fia

China Grant Giant Cofco planning IPO after trader acquisitions, www.bloom-

berg.com/news/articles/2014-10-29/china-grain-giant-cofco-planmng-ipo-after-trader-

acquisitions.

China Investment Corporation, Annual Reports, www.china-inv.cn/wps/portal/!ut/p/a1/

jZHJDoJAEES_xQ8w0w6rxxEUBhmNwQXnQogRmESWGOLBrxeIVxr61smrVH

UXkSQmsko_Kk9bWfpq9-lmRzAhJUTQQCC7YDZsBVHLeD7q9UB91GAejp

F9bbx1zse83UrBADdpsDdje9aawHAzXl6GBkGiJ6yk4Hn74FZ_ggw8b9gAJD8Nq

f9C0fkRDZpWyxVldUkLurymTwqciMSvTDScGBoaACwCqYyYhbcO1ukKS_dx

N8wi7jibPEDYjf2vQ!!/dl5/d5/L2dBISEvZ0FBIS9nQSEh/.

CIC buys stake in GDF Suez, www.chinadaily.com.cn/bizchina/2011-11/01/content_

14016063.htm.

CIC in talks over stake in GDF Suez arm, www.ft.com/cms/s/0/f1f3607e-c1ba-11e0-

acb3-00144feabdc0.html#axzz3gp1H6YUq.

Emerald Energy PLC EEN Court Sanction o f the Scheme, www.bloomberg.com/

apps/news?pid=newsarchive&sid=ajsXb4NUMGxA.

Emerald Energy PLC, http://english.sinochem.com/g858/s1655/t4345.aspx.

Frąckowiak W., Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998.

GDF unveils €2.3bn partnership with CIC, www.ft.com/cms/s/0/03c008e4-c327-11e0-

9109-00144feabdc0.html#axzz3gp1H6YUq.

Geely Automobile Holdings Limited, Annual Reports, www.geelyauto.com.hk/en/finan-

cial_statements.html.

Geely Sweden AB. Annual Report 2013, www.volvocars.com/SiteCollectionDocu-

ments/TopNavigation/Corporate/Financials/VOLVO_CARS_13_Eng.pdf.

Geely will offer vehicles jointly developed with Volvo in 2015, http://europe.au-

tonews.com/article/20130822/ANE/308229970/geely-will-offer-vehicles-jointly-de-

veloped-with-volvo -in-2015.

Geely will unveil compact car developed with Volvo at Geneva show, http://europe.au-

tonews.com/article/20150616/ANE/150619905/geely-will-unveil-compact-car-de-

veloped-with-volvo-at-geneva-show.

Hamrol M., Tarczyński J., Wpływ fuzji i przejęć na wartość rynkową przedsiębiorstw

w Polsce, w: Przedsiębiorstwa na rynku kapitałowym, red. J. Duraj, Wyd. Uniwer­

sytetu Łódzkiego, Łódź 2002.

Janik K., Managing cross-cultural mergers - the role o f management style. Case Air

Maitre M., Protard M., GDF Suez and CIC hold talks over cooperation, www.china-

daily.com.cn/cndy/2011-08/11/content_13089584.htm.

Press releases, www.gdfsuez.com/en/journalists/press-releases/.

Sinochem agrees $878 million buy o f Emerald Energy, www.reuters.com/article/2009/

08/12/us-sinochem-emerald-idUSTRE57B 1SF20090812.

Sinochem Corporation Offer for Emerald Energy PLC, www.bloomberg.com/apps/

news?pid=newsarchive&sid=a83HhLEXbrVU.

Sinochem, Annual Reports, http://english.sinochem.com/g779.aspx.

Sino-Europe OutboundM&A Review 1H 2014, Semi Annual Newsletter, ING, September

2014, https://www.ingcb.com/media/972804/sino-europe-ma-newsletter_1h2014.pdf.

Volvo Group Global, Annual Report 2014, www.volvogroup.com/group/global/en-gb/in-

vestors/reports/annual_reports/Pages/annual_reports.aspx.

Wanhua acquires full control ofBorsodChem, www.borsodchem-group.com/News--me-

dia/News/Wanhua-acquires-full-control-of-BorsodChem.aspx.

Wanhua Chemical Group Co-A (600309:Shanghai Stock Exchange), /www.bloom-

berg.com/research/stocks/financials/financials.asp?ticker=600309:CH.

With Volvo's help, Geely goes upscale, http://europe.autonews.com/article/20150327/

BLOG15/150329873/with-volvos-help-geely-goes-upscale.

Zhou X., Zhang X., Strategic analysis o f synergistic effect on M&A o f Volvo car corpo­

ration by Geely Automobile, „Scientific Research” 2011, Vol. 3, No. 1.

M E R G E R S A N D A C Q U IS IT IO N S O F C H IN E S E C O M P A N IE S

O N T H E E U R O P E A N M A R K E T IN T H E C O N T E X T

O F B U IL D IN G T H E IR C O M P E T IT IV E P O S IT IO N

Summary

Among the factors stimulating growth o f Chinese enterprises’ efficiency and competitiveness, special attention should be given to agreements such as mergers and acquisitions, whose increase in pace and scale are an expression o f growing international competitiveness o f these enterprises. For many companies mergers and acquisitions have become a quick way not only to maximize profit, but also to maximize the value o f the company. Execution o f agreements o f this type en­ hances the potential o f enterprises both in terms o f technology and finances, as well as the compa­ ny's infrastructure, which in turn increases the company's market value. The objective o f the paper is to analyze the chosen examples o f mergers and acquisitions performed by Chinese enterprises on European market.

K eyw ords: mergers, acquisitions, expansion, enterprises, company value, competitive position Translated by Karolina Łopacińska