PUBLIC RELATIONS W STARYM TEATRZE - STUDIUM JEDNEGO
PRZYPADKU
Definicji public relations jest wiele. W najprostszym tłumaczeniu oznacza „relacje publiczne”, stosunki z otoczeniem, kształtowanie wizerunku. Pojawiło się też pojęcie
„promocji reputacji”1, które jest propozycją o tyle ciekawą, że poza tym, iż dobrze oddaje sens twierdzenia, nie zmienia podstawowego angielskiego skrótu - pr. Public relations jest podtrzymywaniem pozytywnych relacji między „instytucją a grupami (publics), od których zależy jej sukces lub klęska”2 * *, przez co ma ścisłe powiązania z zarządzaniem, jest skupione na tworzeniu wizerunku całej firmy. Jest też często łą
czonez marketingiem.
1 T. Goban-Klas, Public relations czyli promocjareputacji,wyd. przez„Rzeczpospolitą" w seriiBusi
nessman Book.
‘Ibidem, s.22.
Materiały do ćwiczeńz marketingu, D. Kalukiewicz (red.), Kraków 1994, s. 14.
J. MacDonald, Arts Marketing and Fundraising,Materiały z zajęćprowadzonych w Szkole Zarządza nia Kulturą UJ wroku akademickim 1996/1997.
Jeszczenapoczątku lat 80. marketingoznaczał przede wszystkim sprzedaż. W 1985 roku The American Marketing Association przyjęło definicję, która mówi, żejest to proces planowania i urzeczywistniania koncepcji, cen, promocji oraz dystrybucji idei, dóbr i usług, w celu doprowadzenia do wymiany satysfakcjonującej jednostki i organizację’. Oznaczało to przesunięcie ciężaru na klienta, na proces służący pobu
dzaniu i zaspokajaniu jego potrzeb. Definicjedotyczące marketingu w kulturze mówią o dostarczaniu odbiorcy „przeżycia”“', wynikającego z uczestnictwa w wydarzeniu kulturalnym.
W latach 90. funkcja marketingu uległa dalszym zmianom. Dziś ma on znaczenie integrujące pracowników instytucji,co oznacza, że dostarczanie zadowolenia klientowi powinno byćcelem całej organizacji, anie tylko wyspecjalizowanychkomórek. W tym ujęciu widać najwięcej zbieżności z „promowaniem reputacji” instytucji, zintegro waniem wszystkich pracowników w celu tworzenia jednolitegowizerunku.
Public relations jako dziedzina zarządzania rozwinęło się w Polsce w latach 90., wraz ze zmianą ustroju, procesem decentralizacji, rozwojem prywatnych przedsię
biorstw. Jest efektemzrozumienia roli, jaką public relations może pełnić dla kierowa nia i konkurowania zinnymi.
Wwielu polskich instytucjach kultury pojawiły się na początku lat 90. działy mar ketingu, często do dziś rozumiane tylko jako działy sprzedaży i organizacji widowni.
Struktury organizacyjne nie uwzględniają jednak wyspecjalizowanych komórek zaj
208 Katarzyna Plebańczyk
mujących się public relations (instytucje gospodarcze często skupiają tę funkcję wosobie rzecznika prasowego, która nie występuje w instytucjach kultury). Mimo niewielkiej wiedzy teoretycznej zzakresupublic relations, można zauważyć, żeinsty
tucje kultury podejmują działania ściśle związane z tą funkcją zarządzania, o czym może świadczyćopisywanyponiżej przypadek Starego Teatru wKrakowie.
Aby opisać działania teatru, należy wprowadzić czytelnika w sytuację kultury w 1991 roku, stanowiącągłówne tło wydarzeń.
Na początku lat 90. kulturaw Polsce, podobnie jak wiele innych działów gospodar
ki, przeżywała kryzys związany ze zmianą ustroju, decentralizacją, przesunięciem środkówfinansowych na inne, ważniejszejak się zdawało, dziedziny życia. To spowo
dowało marginalizację znaczenia kultury, przejawiającąsię m.in. w budżecie państwa, który na kulturę w 1991 roku przeznaczył 1% wydatków (gdy jeszcze kilka lat wcze śniej było took. 1,5%).
W 1990 roku Ministerstwo Kultury i Sztuki (w dalszej części będzie pojawiał się skrót MKiS) opracowało dokument pt. Kultura w okresie przejściowym5, który wpro wadzał nowy model zarządzania kulturą, dostosowany do gospodarki rynkowej. Stary system był oparty na sieci terenowych instytucji i placówek, podległych centralnemu kierowaniu. Nowy model proponowany przez MKiS był związany z procesem decen tralizacji, tworzył trzy poziomy zarządzania, połączone ze sposobami finansowania:
5 Dokument przedrukowany w książce pt. Ministerstwo Kultury iSztuki w dokumentach 1918-1998, Warszawa1998.
6 „Gazeta Wyborcza” z 25.09.1991 podałainformację ocięciachrzędu 34%.
- poziom pierwszy miał objąć instytucje o charakterze „narodowym”, które w całości podlegałyby nadzorowi i finansowaniu przez MKiS,
- poziom drugi miał objąć „państwowe” instytucje kultury, nadzorowane i dofinansowywane przezwojewodów, w porozumieniu z MKiS,
- poziom trzeci miał objąć instytucjeo charakterze „samorządowym”, pozostające w wyłącznymzarządzie, finansowaniui odpowiedzialności samorządu terytorialnego.
Pierwszy etap wdrażaniasystemu podzielił instytucje kultury na „narodowe”, pod
ległe MKiS, i „państwowe”, czyli wojewódzkie. Nie wiadomo dokładnie, jakie były kryteria tego podziału i co znaczy zapis, że np. jako „narodowe” zostały zakwalifiko
wane instytucje „o wyróżniającym się znaczeniu dla kultury narodowej”. W odbiorze społecznym był to podział na lepszych i gorszych.
Drugi etap realizacji tego programu zaczęto wprowadzać dopiero w 1993 roku wramach ProjektuPilotażowego Reformy Administracji Publicznej, który miał na celu przekazanie części kompetencji administracji centralnej samorządom. Największe obawy budziław ministerstwie utrata kontroli nad finansowym wspieraniem instytucji kultury, ryzyko zmniejszania nakładów na kulturę przez samorządy,a wkonsekwencji niedofinansowanie.
Stary Teatr w 1991 roku znalazł się w rejestrze instytucji kulturalnych podległych wojewodzie, ale ze względu na jego wysokąrangę wciąż trwały negocjacje oprzejęciu instytucji przez MKiS,co oznaczałobyzmianę statusu i pewność finansową.
Sytuacja kultury w 1991 rokubyła trudna - budżet centralny przeznaczył na kulturę 1% ogólnych wydatków, w połowie roku nastąpiło dodatkowe ograniczenie tego bu
dżetu6, wprowadzono podatek od ponadnormatywnych wynagrodzeń, zwany „popiw kiem” (od20 VII).Nieuregulowana była także sytuacja prawna - funkcjonowały wciąż
przestarzałe ustawy z lat 80., które propagowały centralistyczny system zarządzania kulturą w służbie socjalistycznej ojczyźnie i ograniczały możliwości dodatkowego zarobkowania przez instytucje kultury.
Ograniczenieprzez państwo środków finansowych w 1991 roku spowodowało kry zys w całej kulturze. Szczególnie dramatyczna sytuacja była w Krakowie, gdzie pla cówek kulturalnych było dużo. Do końca sierpnia wojewoda rozdysponował 57%
swojegobudżetu przeznaczonego na kulturę. Remont Teatru im. J. Słowackiego (który miał być objęty dotacją specjalną premiera) dociążył budżet. Okazało się, żewojewoda krakowski nie tylko nie ma żadnych środków budżetowych na kulturę, alejeszcze ma 9mlddługu.
Dyrektor Wydziału Spraw Społecznych Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie oświadczył prasie, żejest w stanie wypłacić wewrześniu jedynie podstawowe pensje (ze środków uzyskanych w wyniku przesunięć budżetowych), dyrektorzy placówek kulturalnych będązmuszeni wysyłać swoich pracowników naurlopy bezpłatne lub ich zwolnić.
W tej sytuacji dyrekcja Starego Teatru podjęła bardzo kontrowersyjną decyzję - ogłoszono,że teatrzostanie zamkniętyz dniem 27 września z powodu niewypłacalno ści. W Starym liczono na to, że renoma i popularność, jaką cieszył się teatr w społe
czeństwie, spowodują, żeMKiS podejmiedecyzję o przejęciu teatru pod swoją opiekę i przyzna dotację, która pozwoli na utrzymanie dotychczasowego poziomu artystycz
nego tej sceny. Było to posunięcie radykalne, ale starannie przygotowane i poprzedzonewewnętrznymi konsultacjami, choć organizatorom akcji brakowało pod
staw teoretycznych. Przy okazji teatr liczył na reklamę oraz umocnienie swojego pu blicznego wizerunku, jako instytucji ważnej i potrzebnej. Podręczniki zarządzania opisują na ogół działania mające na celu poprawęwizerunku poprzez akcje pozytywne, tutaj była to prowokacja, mająca na celu poruszenie władz, w szczególności Minister stwa Kultury i Sztuki, i opinii publicznej. Jak cała akcjawyglądałaod strony zarządza nia,pokazujeponiższy opispoprzedzony analiząszans i zagrożeń(SWOT).
ANALIZA SWOT
MOCNE STRONY
- Silna pozycja wynikająca z nieoficjalnego statusu teatru narodowego.
Był to wówczas jedyny teatr w Polsce, posiadający status teatru „narodowego”.
Status ten był powszechnie akceptowany, także przez Ministra Kultury i Sztuki, który w wyniku rozmów z wojewodą krakowskim wyraził już wiosną 1991 roku ustne oświadczenie o chęci przejęcia Starego pod swoją bezpośredniąopiekę. Decyzja ta nie została jednak potwierdzona żadnym dokumentem.
- Wyrobiona marka StaregoTeatru.
- Wieloletnia, anawet wielowiekowatradycja.
Dzisiejszy Państwowy Stary Teatr im. H. Modrzejewskiej w Krakowie istniał od 1799 roku jako prywatna antrepryza (przedsiębiorstwoteatralne) Jacka Kluszewskiego.
W 1830 roku Kluszewski przestał kierować teatrem, ale swojemu następcy zapropo
nowałbardzo wysokiekoszty wynajmu budynku, co spowodowało, że ten wybrał inne miejsce na lokum. Od tej pory opustoszały budynek zaczęto nazywać „Starym Te
210 Katarzyna Plebańczyk
atrem”. W 1843 roku władze Rzeczpospolitej Krakowskiej odkupiły gmach przy Ja
giellońskiej, ponownie otwierając tu teatr, który nie miał żadnej konkurencji aż do 1893 roku, kiedy został otwarty Teatr Miejski (obecnieTeatr im. J. Słowackiego). Do dziś przez scenę przy Jagiellońskiej przewinęło się wielu wybitnychartystów, reżyse
rów i organizatorów, jak np. H. Modrzejewska, St. Koźmian, T. Kantor, T. Łomnicki, Z. Hubner, K. Swinarski, J. Jarocki, K. Lupa i wielu innych, których nie sposób tu wymienić.Na pozycję tejsceny i wysoką rangę artystycznąpracowano przez dwieście lat. Trudno przecenić jej zasługi dla rozwoju kultury nie tylko Krakowa, ale i całej Polski.
SŁABE STRONY
- Brak pewności wobec tego, jaka jestaktualna marka teatru, raczej przekonanie, poparte tradycją, że jest ona wysoka.
- Brak wiedzy na temat ewentualnych reakcji zarówno społecznych, jak i politycznych - nie zostały przeprowadzone żadne badania, była to pierwszataka ak cja w kraju.
SZANSE
- Żadna instytucja dotąd nie odważyła się na podobny krok, jako pierwszy, Stary Teatr miał szansę zyskać najwięcej.
- Istniały szanse na zmianę statusu teatru i rozwiązanie problemów finansowych, jeśli ministerpodejmie wiążącą decyzję o przejęciu teatru.
- Wiara w silną pozycję Starego Teatru rokowała nadzieję, że akcja spotka się z poparciem społecznym.
- Istniała szansa na stworzenie lobbywśródpolityków.
ZAGROŻENIA
- Ryzyko, że gdyby ministernie podjął decyzji lub ją opóźniał,teatr będzie rnusiał rzeczywiście pozostawać zamknięty - to z kolei może spowodować utratę poparcia wśród pracowników i zapomnienie przez publiczność.
- Posądzenieo wykorzystywanie marki, nadużywaniejej.
ANALIZA AKCJI PRZEPROWADZONEJ PRZEZ STARY TEATR 1. Określenie problemu
Problemami Starego Teatru były:
- Trudna sytuacja finansowa wynikająca z cięć w budżecie centralnym, a w konsekwencji w wojewódzkim, który warunkował pracę w teatrze.
- Niejasna sytuacja organizacyjna, związana zbrakiem oficjalnej decyzji Ministra Kulturyi Sztukioprzejęciu Starego Teatru podopiekę MKiS.Nieformalnie taką zgodę minister wyraziłjuż wiosną 1991 roku, ale nie zostałaona poparta żadnym dokumen
tem.
2. Zdefiniowanie celów
Możnamówić o dwóchrodzajach celów-motywacyjnych iinformacyjnych. Cele motywacyjnesą bardziej konkretne i łatwiej mierzalne. Za taki cel możnauznać próbę wyjaśnienia sytuacji prawnej i finansowej teatru - ogłoszenie zamknięcia instytucji miało wpłynąć na przyśpieszenie wiążących decyzji o przynależności organizacyjnej oraz sposobiefinansowania. Za cel motywacyjny można uznać również próbę stworze
nia lobby politycznego wokół teatru, które mogłoby wpływać na decyzje ministra i pomagać w realizacji zamierzeń.
Celem informacyjnym jest poinformowanie o zdarzeniach społeczeństwa, próba sprawdzenia reakcji. Za taki cel możnauznać chęć sprawdzeniaaktualnego wizerunku Starego Teatru,próbępotwierdzeniajegomarki i reklamę.
3. Określenie audytoriów, odbiorców działań
Programy public relations dzieląaudytoriana:
- Całe dorosłe społeczeństwo.
- Publiczność zewnętrzną, którą stanowią konkretni odbiorcy mający moc decy zyjną.
- Publiczność wewnętrzną, którą stanowią pracownicy instytucji,jeśli do nich kie rowane jestdziałanie.
W naszym przypadku nie występuje audytorium wewnętrzne, które stanowiliby pracownicy teatru, gdyż niejako biorąoni udział w akcji, są stroną. Odbiorcą kampanii informacyjnej miało być w założeniu całe społeczeństwo. Publiczność zewnętrzną stanowiły władze, a zwłaszcza MKiS, oraz politycy różnych ugrupowań, gdyż to od nich zależał dalszy los teatru. Do poszczególnych odbiorców dostosowano odmienne środki przekazu - do publiczności zewnętrznej starano się dotrzeć bezpośrednio po
przez listy i telefony, do całego społeczeństwa poprzez środki masowego przekazu, głównie poprzez prasę.
4. Strategia i taktyka
Najważniejszym celem była próba wyjaśnienia sytuacji organizacyjnej i finansowej teatru, najważniejszym odbiorcą był Minister Kultury i Sztuki. Dopiero w następnej kolejności zakładano dotarcie do innych polityków i opiniipublicznej.
Taktykapostępowania przyjęła różny sposób porozumiewania się zgrupami doce
lowymi, zarównow formie, jak iw czasie, co prezentuje poniższyharmonogram.
Został on odtworzony z pamięci przez uczestników wydarzeń (nie zachowały się w teatrze żadne dokumenty), w związkuztym ma charakter przybliżony.
- ok. 1.09.1991 dyrekcja Starego Teatru wysłała list do Ministra Kultury i Sztuki zinformacjąo tym, że wskutek niewypłacalności teatr, zgodnie z obowiązującym ko deksem pracy,zostanie zamknięty zdniem27 września,
212 Katarzyna Plebańczyk
- ok. 12.09.1991 listy o podobnej treści, z dodatkową adnotacją,żemają charakter jedynie informacyjny, zostały wysłane dowielu politykówz różnych partii,
- dopiero ok. 18.09.1991 została podana wiadomość do prasy (19.09. ukazała się pierwsza notatka w„Dzienniku Polskim”),
- 27.09.1991 nastąpiło zamknięcie teatru do czasu podjęcia przez władze wiążą- cych decyzji.
Teatrbył zamknięty przez kilka dni.
5. Uwzględnienie reakcji
Wteatrze zakładano, że Minister Kultury i Sztuki musi zareagować w sposób po zytywny,zwłaszczaże wcześniej składał deklaracje o chęci przejęcia pod swoją opiekę tego teatru. Liczono na to, że jeśli nie zareaguje sam,zmusi go do tego opinia publicz na za pośrednictwem prasy.
Zakładanoporuszenie opinii publicznej, co miało również pomóc w określeniu wi
zerunkuteatru i reklamie.
6. Efekty
Reakcja Ministra Kultury iSztukibyła szybsza niż sięw teatrze spodziewano. Jesz
cze przed dniem zamknięcia teatru pojawiły się w prasie wypowiedzi ministra o tym, że postanowi! uwzględnić wniosek wojewody o wpisanie Starego Teatru na listę in stytucji podległych władzom centralnym7. Dyrektor Starego Teatru podtrzymywał decyzję, oczekując formalnych dokumentów. Skąpe wypowiedzi miały na celu likwi
dację posądzenia o nadużywanie markiteatru -„To nie jestz mojej strony żadna mani festacja”8 - mówił dyrektor. Prasaprzypomniała, że „decyzja o wpisaniu nie oznacza wcale wpisania”9, a minister już raz składał podobne oświadczenia. Dyrekcja Starego Teatru czekała na pisemne potwierdzenie, ajednocześnie starała się zrealizować swój plan do końca. Zamknięcie teatru zgodnie z wcześniejszą decyzją miało podtrzymać jegowizerunek,jako „solidnej instytucji”, miejsca, gdzie plany sązawszerealizowane,
a terminy dotrzymywane.
7„CzasKrakowski” z 26.09.1991.
8Ibidem.
’„KurierPolski” z 30.09.1991.
10 „Glos Poranny" z 08.11.1991.
Zaczęły pojawiać się również liczne wypowiedzi ministra bagatelizujące zarówno problem Starego Teatru, jak idramatyczną sytuację kultury w Polsce.
„Nie jest prawdą, że kultura polska przeżywa zupełny upadek. Nie zaprzestała działalności jeszcze żadna placówka. Nagłaśniany przykładStarego Teatru jest nieprawdziwy - teatr tenmiał jedynie tydzień przestoju” - mówił minister na Konferencji Dyrektorów Wydziałów Kultury
UrzędówWojewódzkich na początku listopada10.
„Stary Teatr nie kończy działalności, lecz tylko na 7-10 dni wstrzymał przedsta
wienia”11 - uspokajał minister posłów.
11 „Gazeta Wyborcza” z 29.09.1991.
k „Glos Pomorza” z 19/20.10.1991.
13 „Trybuna" z 02.10.1991 14 „Dziennik Polski” z 19.09.1991.
15 „Gazeta Krakowska” z 24.09.1991 16 „Gazeta Wyborcza” z 29.09.1991.
17 „Kurier Polski” z 30.09.1991.
18„Polityka” z 02/03.11.1991.
19 „Goniec Teatralny” z 04.11.1991.
„Sądzę, że wielki alarm wokół tej sprawy niezupełnie odpowiada rzeczywistości”12 - mówił w wywiadzie.
Próbaporuszenia opinii publicznej przyniosłazaskakujące efekty. Prasa, początko
wo krakowska, potem ogólnopolska, opisywała zdarzenia przez dwa miesiące, zapo
czątkowując przy okazji dyskusję o sytuacji kulturypolskiejw ogóle. Tytuły artykułów prasowychbrzmiały dramatycznie:
- Okolice beznadziei'3
- Byćalboniebyć Starego Teatru^
- Teatr mój widzę zamknięty'3 15 - Sceny porosną trawą'6 - Biurokracja...kulturalna'7.
W podobnym dramatycznym tonie utrzymane były same artykuły. „Polityka” pisa ła:
„Tablice repertuarowe puste, czarne, poprzecznie oklejone pomarańczową opaską: do odwo łania. Kasa zamknięta, scena wygaszona"18.
Ostatecznie Stary Teatr osiągnął podstawowy cel, minister podjął decyzję na po
czątku października, a ponadto przyznał teatrowi specjalną dotację.
7. Ocena i wnioski
Przekonanie o silnej pozycji Starego Teatru, nieoficjalny status teatru narodowego były podstawą podjęcia omówionej powyżej akcji. Zapewne żaden inny krakowski teatr nie zdobyłby się na podobne działania, żaden inny teatr w Polsce nie miał wów
czas takiej pozycji. Wieloletnia tradycja Starego, potwierdzająca jego wysoką rangę artystyczną, pozwoliła na drastyczne posunięcia. Okazało się, że społeczeństwo ciągle postrzegaStaryTeatr jako jedną znajważniejszych instytucji kulturalnych w kraju.
Zyski Teatru okazały się większe niż zakładano:
- Stary Teatr został wpisany do rejestru instytucji podległych MKiS, a także otrzymał sporą dotację. Prasa donosiła, iż wysokość dotacji została ustalona aż na 4 mld zł19, co jest sumą olbrzymią, zważywszy żesuma długów budżetowych kultury całego Krakowa wynosiła 9 mld.
- Marka teatru została potwierdzona, a nawet okazało się, żejest silniejsza niż oczekiwano.„Odkąd Bradecki (dyrektor StaregoTeatru-przyp. aut.) ogłosiłupadłość,
214 Katarzyna Plebańczyk
zdarzają się cuda”20. Teatr spotykał się z bezpośrednimidowodami poparcia i sympatii ze strony społeczeństwa, wierzyciele deklarowalichęć pomocy.
20„Polityka" z 02/03.11.1991.
- Prasaokazała się być po stronie Starego. Problem teatru sprowokował do szero kiej dyskusji na temat miejsca kultury, jej sposobu zarządzania i finansowania w warunkach polskiego kapitalizmu.
- Dyskusja w mediach stanowiła świetną i darmową reklamę Starego Teatru.
- Stworzono lobbypolityczne, gwarantujące stabilność prawną i finansową.Prasa, któranagłaśniała problem przez dwa miesiące, miała zapewne dużywpływnadyskusje wśród polityków, którzy opowiedzieli się postronie teatru.
Z punktu widzeniazarządzaniacała akcjabyła przygotowanadośćdobrze. Dyrekcji udało się przekonać wszystkich pracowników, dzięki czemu teatr wystąpił jako jed ność, nie pojawiła się w mediach żadna wypowiedź pochodząca z innego źródła niż naczelne kierownictwo teatru. Same wypowiedzibyły dość skąpe i przemyślane, miały na celu pokazanie, żerozwój wypadków zależy od decyzji podjętych na innym szcze blu. Poinformowanie polityków o planowanym zamknięciu teatru, zanim zaczęła pisać otymprasa, było bardzo dobrym posunięciem. Stawiało ich po tej samej stronie, znali problem, zanim zaczętomówić głośno na ten temat.
Z punktu widzenia public relations, Stary Teatr potwierdził swój status jako insty
tucjapotrzebna społeczeństwu i ważna dlakulturynarodowej.
W późniejszym okresie Stary Teatr próbował kilkakrotnie wpływać na swój wize runek, wykorzystując doświadczeniaz 1991 roku. W 1999roku została podjęta podob
na akcja- odwołano 30 spektakli z powodów finansowych. Tym razem jednak prasa opowiedziała się przeciwko teatrowi- uznanotoza szantaż i żerowanie na dobrej opi
nii, zwłaszcza że wporównaniu z innymi teatrami, nie tylko krakowskimi, sytuacja finansowa„narodowego” Teatru Starego była luksusowa. Dyrekcja teatrupopełniłaten sam błąd co w 1991 roku, nie przeprowadziła żadnych analiz, które mogłyby określić, jaki jest aktualny wizerunek instytucji, przez co nie uwzględniła zmienionej w stosunku do 1991 roku sytuacji w i wokółteatru. W 1999 Stary miał niskie oceny działalności artystycznej i negatywną prasę, a za sobą kontrowersyjną dyrekcję K. Meissner, kiedy konflikty wewnętrznepoważnie zachwiały pozycją teatru. Przybyła też druga ważna instytucja o charakterze „narodowym” - Teatr Narodowy w Warszawie, stanowiąc konkurencję. Zmieniło się także społeczeństwo,które w 1999 roku zupełnie inaczej postrzegałokulturęi jej rolę.
Bibliografia
1. Budzyński W.,Public relations,Warszawa1997.
2. Goban-Klas T.,Public relations, czylipromocjareputacji, wyd. przez„Rzeczpospolitą” w serii Businessman Book (nie podano rokuwydania).
3. Knecht Z.,Marketing w zarządzaniu instytucją kultury.Warszawa 1991.
4. KotlerP.,Marketing.Analiza,planowanie, wdrażaniei kontrola, Warszawa1994.
5. Kultura wgospodarcerynkowej,K. Mazurek-Łopacińska (red.),Wroclaw-Katowice 1994.
6. Kuśmierski S„ Opinia publiczna. Wstęp doteorii,Warszawa 1997.
7. MacDonald J., Arts Marketingand Fundraising, Materiały z zajęć prowadzonych w ramach studiówpodyplomowych SzkołyZarządzania Kulturą UJ wroku akademickim 1996/1997.
8. Materiały do ćwiczeń z marketingu,D.Kalukiewicz (red.), Kraków1994.
9. Ministerstwo Kultury iSztuki w dokumentach 1918-1998. Warszawa 1998.
10. Pluta-Olearnik Μ., Marketing usług - idee, zastosowania.Warszawa 1993.
11.Podstawy marketingu,J. Altkorn (red.), Kraków 1996.
Summary
What is and what shouldbe the image ofthe theatre in contemporary Poland?The author is con sideringconnotations and relationships between cultureand economy. Acritical review is based on theexampleof publicrelations campaignofStaryTeatr inCracowin 1991.
