Marketing w Praktyce nr 7, lipiec 2006
„SPIRITUS MOVENS" – RZECZ O MOTYWOWANIU,
Od współczesnego menedżera i lidera oczekuje się, aby był spiritus movens dla swoich pracowników. (Według słownika Kopalińskiego: „spiritus movens łac., siła sprawcza, główna sprężyna, dusza, motor jakiejś sprawy").
Motywowanie jest wpisane w zakres kompetencji menedżera i świadczy o jego zdolnościach przywódczych. To on ma być siłą sprawczą, która pomaga pracownikowi, uzyskiwać określone rezultaty. Powinien też stwarzać atmosferę motywacyjną, aby pracownik z chęcią wykonywał swe zadania.
Tyle teoria. A praktyka?
W praktyce menedżerowie potwierdzają, że motywowanie staje się coraz trudniejsze. Dlatego warto na nowo zastanowić się nad tym, co motywuje naszych pracowników. Pierwsze prawo motywacji wg Richarda Denny, autora książki „Motywowanie do zwycięstwa" brzmi:„ABY MOTYWOWAĆ INNYCH SAMI MUSIMY MIEĆ MOTYWACJĘ"
Psychologia mówi nam o tym, że stan emocjonalny rodzi stan emocjonalny, czyli emocje, menedżera mają niebagatelny wpływ na emocje jego pracowników. Motywacja jest pewnym stanem wewnętrznym, na który składają się określone uczucia, myśli, obrazy.
Jeżeli menedżer sam jest dobrze zmotywowany, najczęściej potrafi wywołać pozytywną energię w pracownikach, energię która posłuży realizacji postanowionych przed nimi celów.
Istotne jest więc, aby każdy menedżer poznał siebie i wiedział, jak się motywować, bo to daje mu solidną podstawę do motywowania innych.
Automotywację w tym kontekście można by określić jako wiedzę o sobie samym, o tym, co wywołuje w nas ekscytację i chęć do działania w określonym kierunku. Przekłada się to na umiejętność budowania w sobie określonego stanu motywacji. Co więcej, stan ten trzeba budować w sobie wciąż od nowa, ponieważ kolejne prawo motywacji przypomina nam, że
„MOTYWACJA NIE TRWA WIECZNIE". Oznacza to, że motywacja jest procesem ciągłym.
Zarówno jeśli dotyczy nas samych, jak i naszych pracowników. Nie wystarczy ocena roczna i spotkanie z pracownikiem raz do roku, wspólna ocena i ustalenie celów na przyszłość oraz omówienie mocnych i słabych stron pracownika raz na jakiś czas.
Istnieje potrzeba ciągłego sprzężenia zwrotnego pomiędzy menedżerem a pracownikiem.
Szczególnie jeśli dotyczy to dawania pozytywnego feedbacku, gdyż „MOTYWACJA WYMAGA UZNANIA". Informacja zwrotna od przełożonego w badaniach amerykańskich jest wymieniana jako jeden z najistotniejszych czynników motywacyjnych. Istotny jest również sposób i
okoliczności podawania informacji zwrotnej podwładnemu. Dość często w ostatnich czasach informacje zwrotne i komunikacja pomiędzy menedżerem i pracownikiem odbywa się przez maile.
Trudno dziwić się pracownikom, że są raczej zdegustowani niż zmotywowani. Szczególnie jeśli dotyczy to negatywnych informacji zwrotnych, a zadowolenie i niezadowolenie przełożonego, poznaje się tylko po ilości wykrzykników lub znaków zapytania na końcu zdania w przysyłanym mailu. Motywacja wymaga bezpośredniej komunikacji, przynajmniej co jakiś czas. Wtedy właśnie pracownicy czują się docenieni.
Pracowników oczywiście motywuje w pracy to, że są dobrze traktowani. Równie motywujący jest sposób w jaki wykorzystywane są w pracy ich umiejętności.
Innymi słowy „WSPÓŁUCZESTNICZENIE MOTYWUJE". Kiedy podwładni czują, że są ważnym
się swoimi planami, celami i dążeniami z pracownikami. Pozwalają dzięki temu doświadczyć pracownikom możliwości zaangażowania się, rozwijają ich kreatywność i odpowiedzialność.
Szczególnie rozwój okazuje się wartością cenioną przez pracowników. Kolejne prawo motywacji głosi: „MOTYWUJE NAS POCZUCIE ROZWIJANIA SIĘ". Każdy z pracowników, widząc swój rozwój czuje się bardziej zmotywowany. Z własnego doświadczenia wiemy, że jeśli posuwamy się do przodu, chcemy iść dalej.
I tu dochodzimy do kolejnego prawa, mówiącego nam o tym, że „MOTYWACJA WYMAGA CELU". Niemożliwe jest, aby zespół bądź grupa ludzi miała motywację bez jasno określonego, konkretnego celu. Być może dlatego „zrozumiałe, jasno określone wymagania" zajmują wysoką pozycję wśród elementów motywacyjnych.
Przy czym warto pamiętać, że „WYZWANIE JEST MOTYWUJĄCE TYLKO WTEDY, GDY MOŻESZ WYGRAĆ". Uczestnicy jakiegokolwiek motywującego konkursu czy planu sprzedażowego muszą być przekonani, że mają szansę wygrać.
Tymczasem w wielu firmach plany sprzedażowe ustalane są na takim poziomie, który dla realizujących go sprzedawców i kierowników określany jest jako awykonalny. To zrozumiałe, ze plany powinny być ambitne. Nie zapominajmy jednak, że zbyt wysoki poziom stresu powoduje po prostu przeciążenie oraz hamuje działania jednostki i grupy.
Skoro mowa o grupie to pamietajmy, że „PRZYNALEZNOŚC DO GRUPY MOTYWUJE" I im mniejszy jest zespół, którym zarządzamy, tym silniejsze więzy, łączące jego członków; tym większa też lojalność, motywacja i starania.
Każdy w grupie jest jednak inny, dlatego kolejne prawo R. Denny wskazuje na fakt, że:
„KAŻDEGO MOTYWUJE COŚ". Prawo to mówi nam, że każdego można zmotywować i mówiąc metaforycznie, każdy ma w sobie iskierkę, który rozpala w nim ogień do działania.
Dobry menedżer będzie się starał „rozpalić" ten ogień w duszy pracownika.
Istotne jest jednak dla menedżera, aby wracając do naszej metafory „nie spalić się". Bo mimo, że każdego coś inspiruje i pobudza do efektywniejszej pracy, czasami jednak zaangażowane w stosunku do jednego pracownika wysiłki i czas mogą przewyższać efekty.
Żaden menedżer nie lubi zwalniać pracownika, ale po wielu nieudanych próbach motywowania czasami jest to najlepszym wyjściem dla firmy i pracownika. Pamiętajmy: Warunkiem
koniecznym zmiany jest bowiem chęć dokonania zmiany przez pracownika.
Dziewięć praw motywacji Richarda Denny stanowi swoisty dekalog motywacji, który pewnie łatwiej znać niż stosować. Czasami tez łatwiej nam odnosić go do innych niż do siebie.
Jednak mam głębokie przekonanie, że każda zmiana zaczyna się w nas samych. Zrozumienie siebie i własnego sposobu motywowania to pierwszy krok. Drugi to motywowanie innych.
Kierunek motywacji : od problemu czy ku celowi?
Jeżeli potrafimy w przyszłości jasno zobaczyć rezultat działań i przedstawić tę wizję zespołowi, to znaczy, że myślimy w kategoriach celu.
Jeśli jesteśmy gotowi do działania, dopiero gdy uświadomimy sobie istniejące zagrożenie, to oznacza, że bardziej motywujemy się „od problemu".
Na pewno znają Państwo osoby, które nadają się do przysłowiowego „gaszenia pożarów", działając pod presją czasu czy okoliczności. Tacy menedżerowie sprawdzają się tam, gdzie występują problemy i łatwo sobie z nimi radzą.
Nie ma lepszego czy gorszego sposobu motywowania, ale nie wyobrażam sobie dziś
menedżera nastawionego jedynie na rozwiązywanie problemów. Menedżer musi mieć wizję celu i wiarę w końcowy rezultat pracy własnej i zespołu, a więc preferowanym kierunkiem motywacji dla menedżera jest motywacja „ku celowi". Nie należy jednak zapominać o problemach, które mogą nas spotkać w drodze do realizacji celu.
Mamy przecież w zespołach różnych pracowników. Zarówno tych, którzy motywują się „od problemu" jak i tych nastawionych przede wszystkim „ku celowi". I do każdego z nich należy podejść inaczej. Pracownika, który działa od problemu nie zmotywujemy mówiąc o określonych rezultatach. Taki pracownik zacznie działać raczej, jeśli pokażemy mu zagrożenia, jakie mogą wyniknąć z braku działań. Dobrze jest również w rozmowie z takim pracownikiem wskazać na zagrożenia, których on sam i zespół uniknie jeśli w porę rozwiąże daną kwestię.
Poniżej przedstawiam krótką charakterystykę pracowników motywujących się „od problemu" i tych, którzy motywują się „ku celowi".
Pracownicy, motywujący się „od problemu":
Te osoby z łatwością dostrzegają zagrożenia. Motywacją do działania jest ich unikanie lub zapobieganie im.
Pracownicy z motywacją „od problemu", powiedzą:
- Problemem, którego chcę uniknąć w realizacji powierzonego mi projektu jest...
- Widzę zagrożenia, jakie możemy napotkać po drodze...
- Zwróćmy uwagę na błędy poprzedników
W kontakcie z takimi pracownikami, którzy często są cennym źródłem informacji o problemach i pułapkach (czyhających na nas w drodze do celu) należy podejmować temat zagrożeń i mówić o tym, w jaki sposób zamierzamy ich uniknąć lub zadawać pytania, dotyczące strategii
uniknięcia danego problemu.
Pracownicy, motywujący się ku „celowi":
Mówią czego chcą i podążają w wyznaczonym kierunku. Nie zauważają problemów, które mogą pojawić się po drodze.
Pracownicy, motywujący się „ku celowi" powiedzą:
- Głównym moim zadaniem jest....
- Widzę teraz jasno, do czego dążymy
- Wiem, jakie konkretne korzyści przyniesie realizacja tego projektu.
W kontakcie z pracownikami, motywującymi się „ku celowi" powinniśmy pokazywać korzyści i możliwości, jakie otworzą się przed nimi samymi i zespołem, dzięki realizacji danego celu.
Wskazane jest również mówienie o tym, co będzie działało sprawniej, szybciej i efektywniej.
Źródło motywacji: zewnętrzne czy wewnętrzne.
Innym spojrzeniem na motywację jest myślenie w kategoriach motywacji zewnętrznej i wewnętrznej.
Motywacja zewnętrzna występuje wtedy, gdy ktoś lub coś z zewnątrz nas motywuje, a wewnętrzna ma miejsce, jeśli sami jesteśmy zmotywowani do realizacji jakiegoś zadania.
Motorami wewnętrznej motywacji dla nas i dla naszych pracowników są wartości.
Należą do nich: bezpieczeństwo finansowe, kreatywność, radość z wykonywanej pracy, wspominane wcześniej uznanie i rozwój.
Zmotywowany wewnętrznie pracownik, którego przynajmniej część wartości realizowanych jest w pracy nie potrzebuje tak dużo motywacji zewnętrznej. Dlatego warto zastanawiać się nad wartościami, którymi kierują się nasi pracownicy.
Jeżeli odkryjemy na przykład, że dla naszego pracownika wartością jest czas spędzany z rodziną, to na pewno nie zmotywujemy go, zostawiając po godzinach. Jeśli wartością dla pracownika jest kreatywność, to może warto dać mu zajęcie, które pozwoli mu ją realizować.
Myślenie o wartościach motywujących naszych pracowników to myślenie na głębszym poziomie, ale sięganie do tego poziomu jest nam potrzebne.
Podczas szkoleń, które prowadzę odkrywamy wartości menedżerów, pracowników i zespołów.
Przykładem niech będą wartości zespołowe działu obsługi klienta jednej z firm, z którymi współpracuję. Są to: uczciwość, solidność, radość, zaufanie, empatia, bezpieczeństwo i kreatywność.
Jeśli bliżej się temu przyjrzeć, to wartości ponadczasowe, które były, są i będą ważne nie tylko w obsłudze klienta. Zespoły i wykonywana praca są różne, a jednak wartości cenione przez naszych pracowników są podobne, uniwersalne. Są źródłem naszej wewnętrznej motywacji.
Stanowią kręgosłup zasad, według których działamy. Wartości są głęboko ukryte, ale
jednocześnie przejawiają się w naszych codziennych działaniach, spotkaniach z pracownikami, rozmowach i ocenach.
Warto się zastanowić nad wartościami, które są źródłem motywacji w nas samych, nas
menedżerach i nas – ludziach. Bo skoro mamy być spiritus movens dla innych, to dowiedzmy się najpierw co jest duchem inspirującym dla nas, co nas uskrzydla i sprawia, że jesteśmy w stanie przepływu, który naukowcy nazywają stanem flow?
Często jako menedżerowie poszukujemy magicznych recept, które zadziałają w każdych warunkach. Nowa wiedza, techniki i metody, które poznajemy są niezbędne, aby się rozwijać.
Pomagają nam w zarządzaniu ludźmi. Należy je jednak łączyć z wartościami, odwołując się do własnego wnętrza. Wtedy nasz wpływ na innych, na ich motywację do działania jest największy.
Ktoś powiedział, że cała potrzebna wiedza zawsze była i jest w nas. Ktoś inny stwierdził, że nie ma nic bardziej ekscytującego, jak momenty w których odkrywamy jakąś prawdę o sobie i o wszechświecie.
Mam nadzieję, że ten artykuł będzie dla Państwa refleksją i przyczynkiem do postawienia sobie pytań o motywację własną i ludzi, z którymi współistniejemy. I chociaż motywacja jest jedynie
puzzlem składającym się na większa całość, jaką jest zarządzanie, to być może od niej trzeba zacząć, aby nasze działania tworzyły spójną całość.
