obrotowym w przedsiÚbiorstwach z dziaïu 15.61 EKD

(1)

W artykule przedstawione zostaïy strategie zarzÈdzania kapitaïem obrotowym realizo- wane przez przedsiÚbiorstwa sklasyfikowane w dziale 15.61 EKD, których przedmiotem dziaïalnoĂci jest wytwarzanie produktów przemiaïu zbóĝ. W badaniu brane byïy pod uwagÚ przedsiÚbiorstwa, które nieprzerwanie w latach 1999–2004 prowadziïy dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ. Identyfikacja strategii zostaïa dodatkowo rozszerzona o analizÚ wybranych wskaěników finansowych. Po przeprowadze- niu analizy okazaïo siÚ, ĝe najpopularniejszÈ strategiÈ byïa strategia K-A, którÈ w zaleĝno- Ăci od roku wybraïo Ărednio od 41% do 71%

przedsiÚbiorstw. Jednakĝe, pomimo takiej popularnoĂci, sytuacja finansowa ksztaïto- waïa siÚ znacznie korzystniej w strategiach A-K i K-K, które byïy zdecydowanie rzadziej wybierane przez przedsiÚ-biorstwa.

1. Wprowadzenie

BiorÈc pod uwagÚ udziaï aktywów bieĝÈ- cych w aktywach ogóïem oraz udziaï pasy- wów bieĝÈcych w pasywach ogóïem moĝna wyróĝniÊ cztery strategie zarzÈdzania kapi- taïem obrotowym. Strategia A-K charakteryzuje siÚ mniejszym niĝ 50% udziaïem aktywów i pasywów bieĝÈcych w sumie bilansowej. CechÈ charakterystycznÈ dla strategii K-K jest wiÚkszy niĝ 50% udziaï aktywów bieĝÈcych w aktywach ogóïem oraz mniejszy niĝ 50% udziaï pasywów bieĝÈcych w pasywach ogóïem. Z kolei cechÈ strategii A-A jest mniejszy niĝ 50% udziaï aktywów bieĝÈcych w aktywach ogóïem oraz wiÚkszy niĝ 50% udziaï pasywów bieĝÈcych w pasywach ogóïem. Natomiast w strategii K-A mamy do czynienia z wiÚkszym niĝ 50%

udziaïem aktywów i pasywów bieĝÈcych w sumie bilansowej. Podziaï na poszcze- gólne strategie przedstawiony zostaï na rysunku 1.

Celem artykuïu jest przeĂledzenie rodza ju stosowanych strategii zarzÈdzania aktywami

i pasywami bieĝÈcymi przez przedsiÚbior- stwa sklasyfikowane w dziale 15.61 EKD, których analiza zostaïa dodatkowo rozszerzona o badanie sytuacji finansowej. Przy- porzÈdkowanie przedsiÚbiorstw do poszcze- gólnych strategii zostaïo dokonane wzglÚdem Ăredniej branĝowej i zaprezentowane na rysunku 2.

2. Identyfikacja strategii

DokonujÈc analizy rysunku 2 zauwaĝa siÚ, ĝe:

– w roku 2000 najwiÚcej przedsiÚbiorstw, bo aĝ 12, stosowaïo strategiÚ K-A, po 2 przedsiÚbiorstwa wybraïy strategie A-K i A-A, natomiast tylko 1 strategiÚ K-K,

– ponownie najpopularniejszÈ strategiÈ w roku 2001 okazaïa siÚ strategia K-A,

ZwiÈzek pomiÚdzy sytuacjÈ finansowÈ a rodzajem stosowanej strategii zarzÈdzania kapitaïem

obrotowym w przedsiÚbiorstwach z dziaïu 15.61 EKD

Izabela Konieczna

Strategie pasywów

100%

A-A K-A

Agresywna

50%

A-K K-K Konserwa- tywna

Agresywna 50% Konserwa- tywna ^100%

Strategie aktywów

Rys. 1. Strategie zarzÈdzania kapitaïem obrotowym

½ródïo: Opracowanie wïasne na podstawie Sierpiñska M., WÚdzki D., 2005. ZarzÈdzanie pïynnoĂciÈ finansowÈ w przedsiÚbiorstwie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN oraz Kusak A., 2004. PïynnoĂÊ finansowa.

Analiza i sterowanie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.

(2)

2000 0,00%

50,00%

100,00% 0,00%50,00%100,00% Agresywna Konserwatywna Strategia aktywów

Stra te gia p as yw ów

Kon se rwa ty wn a Ag res yw na

CerealElwerbDr Cordesmeyer InterchemallLubellaMãyn MãynyObstPleszewskie ZZ Polskie ZZMãynpolPZZ Bolesãawiec PZZ w StoisãawiuSzczeciĔskie ZZ-MZPZ-M PZZ w KielcachZamojskie ZZĝrednia branĪowa

2000 0,00%

50,00%

2000 0,00%

50,00%

CerealElwerbDr Cordesmeyer InterchemallLubellaMãyn MãynyObstPleszewskie ZZ Polskie ZZMãynpolPZZ Bolesãawiec PZZ w StoisãawiuSzczeciĔskie ZZ-MZPZ-M PZZ w KielcachZamojskie ZZĝrednia branĪowa Rys. 2. Strategie zarzÈdzania kapitaïem obrotowym w latach 2000–2004 ½ródïo: opracowanie wïasne.

(3)

ħ

2003 0,00%

50,00%

Stra teg ia p as yw ów

Kon se rw aty wn a Ag re sy wn a

2004 0,00%

50,00%

Stra teg ia p as yw ów

Kon se rw aty wn a Ag re sy wn a

CerealElwerbDr Cordesmeyer InterchemallLubellaMãyn MãynyObstPleszewskie ZZ Polskie ZZMãynpolPZZ Bolesãawiec PZZ w StoisãawiuSzczeciĔskie ZZ-MZPZ-M PZZ w KielcachZamojskie ZZĝrednia branĪowa Rys. 2. Strategie zarzÈdzania kapitaïem obrotowym w latach 2000–2004 (cd.) ½ródïo: opracowanie wïasne.

(4)

którÈ stosowaïo 11 przedsiÚbiorstw, po jednym przedsiÚbiorstwie wiÚcej niĝ w poprzednim roku wybraïo strategie A-K i K-K, natomiast zmniejszyïa siÚ iloĂÊ przedsiÚbiorstw do 1 stosujÈcych strategiÚ A-A,

– rok 2002 charakteryzowaï siÚ tym, ĝe zdecydowanie zmniejszyïa siÚ iloĂÊ przedsiÚbiorstw stosujÈcych strategiÚ K-A do 7, natomiast do 5 zwiÚkszyïa siÚ iloĂÊ w strategii K-K. Tak jak w poprzednim roku strategiÚ A-K wybraïy 3 przedsiÚbiorstwa. W przypadku strategii A-A iloĂÊ przedsiÚbiorstw jÈ stosujÈcych wróciïa do liczby z roku 2000,

– identyczna iloĂÊ przedsiÚbiorstw w roku 2003, co w roku poprzednim stosowaïa strategie A-K i A-A. Do 3 przedsiÚ- biorstw zmniejszyïa siÚ iloĂÊ przedsiÚ- biorstw, które wybraïy strategiÚ K-K.

Tak jak w latach poprzednich najpopu- larniejszÈ strategiÈ okazaïa siÚ strategia K-A, którÈ stosowaïo tym razem 9 przed- siÚbiorstw,

– 2004 rok cechuje siÚ tym, ĝe jedynie w przypadku strategii K-K iloĂÊ przed- siÚbiorstw jÈ stosujÈcych pozostaïa bez zmian w stosunku do roku poprzed- niego. Ponadto w roku tym zmniejszyïa siÚ iloĂÊ stosujÈcych strategie K-A (do 8) oraz A-A (do 1), natomiast zwiÚkszyïa siÚ w strategii A-K (do 5).

Na podstawie analizy rysunku 2. zauwaĝa siÚ ponadto, ĝe 7 przedsiÚbiorstw (co stanowi 41% ogóïu) stosowaïo tÈ samÈ stra- tegiÚ przez wszystkie analizowane lata.

Po jednym przedsiÚbiorstwie stosowaïo niezmiennie w latach 2000-2004 strategiÚ A-K (Obst Spóïka Akcyjna) i A-A (Cereal Partners Poland Toruñ – Pacific Spóïka z o.o.), natomiast 5 strategiÚ K-A (Przed- siÚbiorstwo Zboĝowo-Mïynarskie „PZZ”

w Stoisïawiu, Zakïady Przetwórstwa Zbo- ĝowo-Mïynarskiego Spóïka z o.o., Mïyn Zboĝowy Stanisïaw Grygier, PrzedsiÚbior- stwo Produkcyjno-Handlowo-Usïugowe

„Mïynpol” Spóïka Jawna A. GoïÚbiowski i R. Woïoszczak, Pleszewskie Zakïady Zbo- ĝowe Spóïka Akcyjna w Pleszewie). ¿adne z przedsiÚbiorstw nie stosowaïo przez wszystkie lata strategii K-K. Natomiast pozostaïe 10 przedsiÚbiorstw (czyli 59%) zmieniaïo strategie.

NastÚpnie dokonano analizy poszcze- gólnych strategii w oparciu o uĂrednione wyniki przedstawione w tabeli 2.

3. Strategia A-K

PrzedsiÚbiorstwa stosujÈce tÚ strategie posiadaïy pïynnoĂÊ finansowÈ mierzonÈ wskaěnikiem bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej. WartoĂÊ tego wskaěnika przyjÚïa ten- dencjÚ wzrostowÈ w latach 2000 i 2001, by w roku 2002 osiÈgnÈÊ maksimum, po przekroczeniu którego zaobserwowano jej spadek. ¥rednio w przedsiÚbiorstwach tych na jednÈ jednostkÚ pasywów bieĝÈ- cych przypada ok. 1,56 jednostek aktywów bieĝÈcych. TrochÚ gorzej przedstawia siÚ sytuacja przy analizie wskaěnika przyspieszonej pïynnoĂci finansowej, gdyĝ jedynie w latach 2002 i 2003 jego poziom mieĂciï siÚ w ogólnie przyjÚtych granicach. Jed- nakĝe w pozostaïych latach moĝna uznaÊ jego poziom za satysfakcjonujÈcy, gdyĝ po pierwsze niewiele odbiega on od wartoĂci dopuszczalnych, a po drugie, Ărednia dla tej branĝy przyjmuje wartoĂci zdecydowanie niĝsze. ¥rednio w tej strategii aktywa o wysokim stopniu pïynnoĂci pokrywajÈ 99% pasywów bieĝÈcych. Równieĝ warto- Ăci wskaěników przyspieszonej pïynnoĂci finansowej, LR₁i LR₂ oraz cyklu gotówki przybierajÈ ksztaït paraboli, podobnie jak wskaěnika bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej, w przypadku których po tendencji zwyĝko- wej maksimum osiÈgniÚte zostaïo w roku 2002, a potem nastÈpiï spadek. Niemniej jednak wartoĂci wskaěników LR₁i LR₂ oraz cyklu gotówki sÈ doĂÊ wysokie, gdyĝ gotówka bÚdÈca w dyspozycji przedsiÚ- biorstw wystarcza im Ărednio na ok. 21 dni obrotu, co równieĝ ma wpïyw na to, ĝe przedsiÚbiorstwa te sÈ w stanie Ărednio pokryÊ ok. 13% ewentualnego przyrostu aktywów obrotowych lub teĝ ok. 30% zobo- wiÈzañ bieĝÈcych posiadanymi inwesty- cjami krótkoterminowymi. WartoĂci tych wskaěników Ărednio byïy wyĝsze od Ăred- niej branĝowej. Najwyĝszy poziom zadïu- ĝenia dla tej strategii wystÈpiï w roku 2003, kiedy to zadïuĝenie ogóïem byïo wiÚksze od posiadanego kapitaïu wïasnego. ¥rednio dla tej strategii zadïuĝenie ogóïem sta- nowiïo ok. 78% kapitaïu wïasnego, z czego ok. 30% stanowiïy zobowiÈzania dïugoter- minowe. Zadïuĝenie kapitaïu wïasnego byïo niĝsze od Ăredniej dla branĝy, natomiast zadïuĝenie dïugoterminowe wyĝsze.

AnalizujÈc ponadto poziom kapitaïu obrotowego netto, który jest dodatni, zauwaĝa siÚ fakt finansowania aktywów bieĝÈcych

(5)

Strategia

Udziaï aktywów bieĝÈcych w majÈtku ogóïem (w %) Udziaï pasywów bieĝÈcych w pasywach ogóïem (w %) Wskaěnik bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej (krotnoĂÊ) Wskaěnik przyspieszonej pïyn- noĂci finansowej (krotnoĂÊ) Wskaěnik pïynnoĂci LR₁ (krotnoĂÊ)

Wskaěnik pïynnoĂci LR₂ (krotnoĂÊ)

Wskaěnik zadïuĝenia kapitaïu wïasnego (krotnoĂÊ)

Wskaěnik zadïuĝenia dïugoterminowego (krotnoĂÊ) Wskaěnik rentownoĂci/deficyto- woĂci majÈtku (w %)

Wskaěnik rentownoĂci/deficyto- woĂci kapitaïu wïasnego (w %) Cykl konwersji zapasów (w dniach)

Cykl konwersji naleĝnoĂci (w dniach)

Cykl odroczenia pïatnoĂci zobo- wiÈzañ bieĝÈcych (w dniach) Cykl operacyjny (w dniach) Cykl konwersji gotówki (w dniach)

Cykl kapitaïu obrotowego netto (w dniach)

Cykl gotówki (w dniach) Kapitaï obrotowy netto Zysk / Strata netto

2000 A-K30,4224,451,280,870,050,060,710,307,8512,7048,165,296,1113,317,2367,3dodatnizysk A-A36,5159,870,670,260,020,012,500,084,1214,1732,234,4140,266,5-73,7-124,51,2ujemnyzysk K-K70,2828,202,491,410,080,200,480,0125,2037,9432,242,835,275,039,896,06,6dodatnizysk K-A69,0464,501,100,340,030,042,930,127,9029,14106,842,7155,6149,5-6,11,96,4dodatnizysk Branĝa46,7242,731,090,650,090,101,320,250,110,2737,948,190,586-4,5149,2dodatnizysk 2001 A-K38,2227,231,570,960,160,370,790,288,2514,5153,550,084,1103,619,557,616,4dodatnizysk A-A29,8972,350,410,230,020,012,980,00413,3056,2425,941,7201,967,6-134,0-233,51,9ujemnyzysk K-K56,9931,481,810,940,030,060,630,099,2415,3761,852,970,3114,644,498,23,8dodatnizysk K-A66,7161,731,100,390,030,042,690,233,7714,18108,1241,15149,3149,27-0,0316,25,5dodatnizysk Branĝa47,0440,621,160,720,100,120,150,211,343,1936,249,486,585,6-0,921,79,7dodatnizysk Tab. 1. UĂrednione wartoĂci poszczególnych wskaěników dla danych strategii wybranych przedsiÚbiorstw sklasyfikowanych w dziale 15.5 EKD w latach 2000–2004 ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie sprawozdañ finansowych przedsiÚbiorstw oraz danych GUS.

(6)

Strategia

2002 A-K34,9221,521,731,180,190,470,640,274,367,1245,151,178,696,217,6105,234,0dodatnizysk A-A36,3555,980,660,480,060,051,430,0110,1730,7933,746,2141,679,9-61,7-109,13,5ujemnyzysk K-K53,7437,551,460,810,060,091,050,253,787,3962,446,292,7108,71665,45,3dodatnizysk K-A69,5061,751,140,380,050,072,520,240,650,56134,450,4181,4184,83,424,28,1dodatnizysk Branĝa46,8344,601,050,660,110,121,220,193,247,3235,751,290,686,9-3,718,010,9dodatnizysk 2003 A-K41,1926,721,651,000,140,301,060,491,664,5841,545,075,286,611,384,530,1dodatnizysk A-A38,8052,540,770,450,070,061,230,00-2,76-0,7166,354,2157,9120,5-37,5-59,36,5ujemnyzysk K-K50,7539,331,340,590,010,010,950,143,527,0666,449,695,9116,120,265,44,3dodatnizysk K-A70,9558,611,240,480,040,052,840,274,2412,62100,852,3136,7153,116,347,86,7dodatnizysk Branĝa47,6545,381,050,660,130,131,340,242,355,3736,050,995,786,9-8,89,612,2dodatnizysk Tab. 1. UĂrednione wartoĂci poszczególnych wskaěników dla danych strategii wybranych przedsiÚbiorstw sklasyfikowanych w dziale 15.5 EKD w latach 2000–2004 (cd.) ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie sprawozdañ finansowych przedsiÚbiorstw oraz danych GUS.

(7)

Strategia

2004 A-K41,5030,421,590,950,120,300,710,156,5411,8951,448,983,3100,317,069,416,7dodatnizysk A-A27,0051,150,530,320,030,021,190,00314,1033,6828,545,8149,674,3-75,3-140,63,9ujemnyzysk K-K53,1031,061,720,940,030,060,880,2811,2022,3860,153,177,3113,235,979,43,1dodatnizysk K-A65,4057,311,160,470,060,092,260,3614,0199,23105,350,0140,9155,414,545,37,3dodatnizysk Branĝa47,4843,631,090,670,140,151,270,236,5715,1435,747,591,083,2-7,812,712,9dodatnizysk 2000–2004 A-K37,2526,071,560,990,130,300,780,305,7310,1647,952,083,5100,016,570,520,9dodatnizysk A-A33,7158,380,610,350,040,031,870,027,7926,8337,344,5158,281,8-76,5-133,43,4ujemnyzysk K-K56,9733,521,760,940,040,080,800,1510,6018,0356,648,974,3105,531,380,94,6dodatnizysk K-A68,3260,781,150,410,040,062,650,246,1131,15111,147,3152,8158,45,627,16,8dodatnizysk Branĝa47,1443,391,090,670,110,121,060,222,726,2636,349,490,985,7-5,115,211,0dodatnizysk Tab. 1. UĂrednione wartoĂci poszczególnych wskaěników dla danych strategii wybranych przedsiÚbiorstw sklasyfikowanych w dziale 15.5 EKD w latach 2000–2004 (cd.) ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie sprawozdañ finansowych przedsiÚbiorstw oraz danych GUS.

(8)

nie tylko zobowiÈzaniami bieĝÈcymi, ale równieĝ kapitaïem staïym. ¥rednio kapi- taï obrotowy netto wystarczaï na ok. 70 dni obrotu, co oznacza, ĝe jest on znacznie dïuĝszy od Ăredniej branĝowej. Poza tym maksymalny poziom osiÈgnÈï on w roku 2002 po wczeĂniejszych wzrostach, by potem z roku na rok skróciÊ swojÈ dïugoĂÊ.

Zarówno w przypadku kapitaïu wïasnego, jak i majÈtku moĝna mówiÊ o ich rentow- noĂci, gdyĝ Ărednio ok. 6 groszy generuje 1 zïotówka majÈtku, natomiast Ărednio ok. 10 groszy przypada na jednÈ zïotówkÚ posiadanego kapitaïu wïasnego. NajwiÚksza zyskownoĂÊ w przypadku obydwu wskaěni- ków przypadïa w roku 2001, a najniĝsza w 2003. Niemniej jednak wartoĂci tych wskaěników sÈ wyĝsze od wartoĂci osiÈga- nych w branĝy. W przedsiÚbiorstwach sto- sujÈcych tÚ strategiÚ zapasy Ărednio odnawiane sÈ co ok. 48 dni, zatem wolniej niĝ w przypadku Ăredniej dla branĝy. Najszybciej zapasy byïy odnawiane w roku 2003 (co 42 dni), a najwolniej w roku 2001 (co 54 dni).

Mniej wiÚcej podobna dïugoĂÊ wystÚpuje w cyklu konwersji naleĝnoĂci, gdyĝ Ăred- nio ĂciÈganie naleĝnoĂci nastÚpuje co 52 dni. Najdïuĝej kredytowani byli odbiorcy w roku 2000, gdyĝ czekano Ărednio ok.

65 dni na uzyskanie Ărodków pieniÚĝnych za sprzedane wyroby, natomiast najkró- cej w 2003 roku (45 dni). Cykle konwersji zapasów i naleĝnoĂci sÈ dïuĝsze od Ăredniej dla branĝy, co równieĝ wpïywa na to, ĝe cykl operacyjny, który wynosi 100 dni, jest równieĝ dïuĝszy. PrzedsiÚbiorstwa Ărednio spïacaïy swoje zobowiÈzania co ok. 84 dni, co przy krótszym cyklu konwersji naleĝ- noĂci moĝe ĂwiadczyÊ o tym, ĝe gotówka pochodzÈca ze ĂciÈgniÚcia naleĝnoĂci byïa wykorzystywana do spïaty zobowiÈzañ.

Taka sytuacja wystÚpuje we wszystkich analizowanych latach. Najdïuĝej przedsiÚ- biorstwa byïy kredytowane w 2000 roku, bo aĝ ponad 96 dni, a najkrócej w 2003 roku (ok. 75 dni). Jednakĝe poziom cyklu odroczenia pïatnoĂci zobowiÈzañ bieĝÈcych Ărednio jest krótszy od Ăredniej branĝowej.

Ponadto stopniowe skracanie tego cyklu nastÚpowaïo do roku 2003, po czym w 2004 nastÈpiïo jego wydïuĝenie. Cykl konwersji gotówki, na który wpïywa dïugoĂÊ cyklu operacyjnego i cyklu odroczenia pïatno- Ăci zobowiÈzañ bieĝÈcych, przyjÈï wartoĂci dodatnie, a Ărednia jego dïugoĂÊ wyniosïa ok.16 dni, co oznacza, ĝe jest on dïuĝszy od Ăredniej branĝowej.

4. Strategia A-A

BiorÈc pod uwagÚ wskaěniki pïynno- Ăci finansowej – bieĝÈcej i przyspieszonej

– zauwaĝa siÚ, ĝe ich poziom jest bardzo niski. ¥rednio przedsiÚbiorstwa stosujÈce tÚ strategiÚ sÈ w stanie pokryÊ ok. 61% pasy- wów bieĝÈcych aktywami bieĝÈcymi oraz ok.

35% pasywów bieĝÈcych aktywami o wysokim stopniu pïynnoĂci. WielkoĂci te rów- nieĝ znacznie odbiegajÈ od Ăredniej bran- ĝowej na niekorzyĂÊ przedsiÚbiorstw, które zdecydowaïy siÚ na tÚ strategiÚ. Najwyĝszy poziom wskaěnika bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej przedsiÚbiorstwa zanotowaïy w roku 2003, kiedy to przybraï on wartoĂÊ 0,77, z kolei w roku 2001 osiÈgnÈï on najniĝszy poziom i wyniósï 0,41. Natomiast najwyĝsza wartoĂÊ wskaěnika przyspieszonej pïynnoĂci finansowej przypadïa na rok 2002, osiÈga- jÈc poziom 0,48, po czym zaczÚïa stopniowo spadaÊ. Jednakĝe najniĝszy poziom wskaě- nik ten osiÈgnÈï w roku 2001 (0,23). Podob- nie sytuacja wyglÈda w przypadku cyklu gotówki oraz wskaěników LR₁i LR₂, gdyĝ iloĂÊ gotówki bÚdÈca w dyspozycji przed- siÚbiorstw wystarcza Ărednio na ok. 3 dni obrotu, co oznacza, ĝe kaĝdy ewentualny przyrost aktywów bieĝÈcych o 1 zïoty jest zabezpieczony przez ok. 4 grosze aktywów o najwyĝszym stopniu pïynnoĂci lub teĝ 3 grosze aktywów o najwyĝszej pïynnoĂci zabezpieczajÈ spïatÚ 1 zïotego wymagalnych zobowiÈzañ. Najwyĝszy poziom tych wskaě- ników zostaï osiÈgniÚty w 2003 roku, po stopniowym wzroĂcie w poprzednich latach, po czym nastÈpiï ich spadek. Niemniej jednak wartoĂci te sÈ duĝo niĝsze od Ăredniej branĝowej. Zauwaĝalne jest ponadto duĝe zadïuĝenie przedsiÚbiorstw stosujÈcych tÚ strategiÚ dïugiem krótkoterminowym, który jest równieĝ wyĝszy, biorÈc pod uwagÚ Ăred- niÈ branĝy. Poziom zadïuĝenia dïugotermi- nowego jest natomiast minimalny i niĝszy od Ăredniej branĝowej. Kapitaïy obce Ăred- nio ponad 1,87-krotnie przekraczajÈ kapitaï wïasny, przy czym najwiÚksze zadïuĝenie kapitaïu wïasnego wystÈpiïo w 2001 roku (2,98), po czym z roku na rok nastÚpowaï spadek, aĝ do poziomu 1,19 w 2004 roku.

Równieĝ taka sytuacja ma wpïyw na poziom kapitaïu obrotowego netto, który jest we wszystkich latach ujemny, co oznacza, ĝe zarówno aktywa bieĝÈce, jak i czÚĂÊ akty- wów staïych jest finansowana pasywami bieĝÈcymi. Poza rokiem 2003, kiedy to mie- liĂmy do czynienia ze wskaěnikami deficy-

(9)

towoĂci majÈtku oraz kapitaïu wïasnego, w przedsiÚbiorstwach kaĝda zaangaĝowana zïotówka generowaïa zysk. NajwiÚcej, bo 14 groszy zysku na jednÈ zïotówkÚ zaan- gaĝowanego majÈtku przypadïo w roku 2004, natomiast w 2001 roku najwiÚksza byïa zyskownoĂÊ kapitaïu wïasnego, ponie- waĝ kaĝda zïotówka kapitaïu wïasnego byïa w stanie wygenerowaÊ ok. 60 groszy zysku. ¥rednio wskaěniki rentownoĂci w tej strategii sÈ wyĝsze od wskaěników pre- zentujÈcych ĂredniÈ branĝy. Oprócz roku 2003 cykl konwersji zapasów byï najkrót- szym cyklem tworzÈcym cykl operacyjny.

W roku tym poziom zapasów przewyĝszyï poziom naleĝnoĂci krótkoterminowych, w których to przypadku najwyĝszy poziom po stopniowym wzroĂcie osiÈgniÚty zostaï w roku 2003. Jednakĝe Ăredni poziom tych dwóch cykli okazaï siÚ niĝszy od Ăredniej branĝowej. Bardzo dïugi cykl odroczenia pïatnoĂci zobowiÈzañ bieĝÈcych, przy doĂÊ krótkim cyklu operacyjnym, wpïynÈï zna- czÈco na skrócenie cyklu konwersji gotówki i osiÈgnÈï wartoĂci ujemne we wszystkich analizowanych latach. Ponadto wartoĂci te sÈ Ărednio znacznie niĝsze od wartoĂci Ăredniobranĝowej. Ujawnia siÚ tu zdecydowanie liberalna polityka stosowana wobec przedsiÚbiorstw realizujÈcych tÚ strategiÚ, gdyĝ czas na uregulowanie zobowiÈzañ bie- ĝÈcych Ărednio przekracza 158 dni. Jedno- czeĂnie widoczna jest restrykcyjna polityka stosowana wobec dostawców, gdyĝ naleĝ- noĂci ĂciÈgane sÈ Ărednio co ok. póïtora miesiÈca. Zatem gotówka pochodzÈca ze ĂciÈgniÚcia naleĝnoĂci najprawdopodobniej przeznaczana jest na spïacenie zobowiÈzañ bieĝÈcych.

5. Strategia K-K

PrzedsiÚbiorstwa realizujÈce tÚ strategiÚ miaïy wskaěnik bieĝÈcej pïynnoĂci wskazu- jÈcy na posiadanie pïynnoĂci finansowej, gdyĝ jego Ărednia wartoĂÊ wyniosïa 1,76.

W latach 2001–2004 wartoĂÊ tego wskaě- nika mieĂciïa siÚ w dopuszczalnym przedziale. Jedynie w roku 2000 jego poziom byï wyĝszy i wyniósï 2,49, co wskazuje na wystÚpowanie niewielkiej nadpïynnoĂci finansowej. BiorÈc natomiast pod uwagÚ wskaěnik przyspieszonej pïynnoĂci finansowej, zauwaĝa siÚ, ĝe jedynie w roku 2000 przedsiÚbiorstwa byïy w stanie spïaciÊ caïoĂÊ zobowiÈzañ bieĝÈcych aktywami o wysokim stopniu pïynnoĂci, a w latach 2001 i 2004

– 94%. Natomiast w pozostaïych latach wartoĂci te byïy niĝsze. JednoczeĂnie duĝa róĝnica pomiÚdzy wskaěnikiem bieĝÈ- cej i przyspieszonej pïynnoĂci finansowej wskazuje, ĝe przedsiÚbiorstwa te posiadaïy wysoki poziom zapasów. Najniĝszy poziom pïynnoĂci finansowej byï osiÈgniÚty w roku 2003, co równieĝ jest widoczne w poziomie wskaěników LR₁i LR₂. We wszystkich wskaěnikach pïynnoĂci widoczny jest spadek ich wartoĂci do roku 2003, po czym w roku 2004 nastÈpiï ich wzrost. Co wiÚcej, wskaě- niki bieĝÈcej i przyspieszonej pïynnoĂci finansowej Ărednio osiÈgnÚïy wartoĂÊ wyĝ- szÈ od Ăredniej branĝowej w przeciwieñstwie do wskaěników LR₁i LR₂, których poziom byï znacznie niĝszy. IloĂÊ gotówki i krótko- terminowych papierów wartoĂciowych byïa niewielka i wystarczaïa Ărednio zaledwie na niecaïe 5 dni. Najwyĝszy poziom zadïuĝe- nia kapitaïu wïasnego zostaï osiÈgniÚty, po stopniowym wzroĂcie, w roku 2002, w któ- rym to roku kapitaï obcy przewyĝszyï kapi- taï wïasny o 5%, po czym nastÈpiï spadek zadïuĝenia. Dïug dïugoterminowy ksztaïto- waï siÚ na racjonalnym poziomie, z czego wynika, ĝe przedsiÚbiorstwa te zadïuĝone byïy w znacznym stopniu krótkoterminowo.

¥rednie wartoĂci wskaěników zadïuĝenia kapitaïu wïasnego i dïugoterminowego sÈ niĝsze od Ăredniej dla branĝy. JednoczeĂ- nie dodatni poziom kapitaïu obrotowego netto wskazuje na fakt finansowania akty- wów bieĝÈcych nie tylko zobowiÈzaniami krótkoterminowymi, ale równieĝ po czÚĂci kapitaïem staïym. Podobnie jak w przypadku wskaěników pïynnoĂci, rentownoĂÊ majÈtku i kapitaïu wïasnego osiÈgnÚïa po wczeĂniejszej tendencji spadkowej najniĝ- szy poziom w roku 2003. ¥rednio jedna zïo- tówka posiadanego majÈtku byïa w stanie wygenerowaÊ ok. 11 groszy zysku, a zatem duĝo wiÚcej niĝ wynosi Ărednia dla branĝy.

RentownoĂÊ kapitaïu wïasnego równieĝ byïa wiÚksza od Ăredniej branĝowej, gdyĝ jedna zïotówka kapitaïu wïasnego przy- nosiïa Ărednio 18 groszy zysku. Tak jak to zostaïo wczeĂniej zauwaĝone, przy omawia- niu wskaěników pïynnoĂci, poziom zapasów byï dosyÊ wysoki w latach 2001–2004, przy czym najwyĝszy poziom zostaï osiÈgniÚty w roku 2003, w którym to roku najniĝszy poziom zanotowaï wskaěnik przyspieszonej pïynnoĂci finansowej. Cykl konwersji zapa- sów, oprócz roku 2000, byï wyĝszy od cyklu konwersji naleĝnoĂci, co wskazuje na to, ĝe wiÚkszoĂÊ Ărodków pieniÚĝnych byïa zamro-

(10)

ĝona w zapasach. JednoczeĂnie z poziomu naleĝnoĂci wynika, ĝe wobec odbiorców byïa stosowana restrykcyjna polityka. BiorÈ natomiast pod uwagÚ poziom zobowiÈ- zañ bieĝÈcych okazuje siÚ, ĝe byï on doĂÊ wysoki, gdyĝ przedsiÚbiorstwa realizujÈce tÈ strategiÚ miaïy odroczonÈ ich pïatnoĂÊ Ărednio o 74 dni, zatem o ok. miesiÈc dïuĝej niĝ wynosiïa ĂciÈgalnoĂÊ naleĝnoĂci. Jedy- nie cykl konwersji zapasów spoĂród wszystkich cykli tworzÈcych cykl kasowy, osiÈgnÈï dïugoĂÊ wiÚkszÈ od Ăredniej branĝowej, co wpïynÚïo, przy równieĝ doĂÊ dïugim cyklu konwersji naleĝnoĂci, na znaczne wydïuĝe- nie cyklu konwersji gotówki. Poziom ten znacznie przekracza wartoĂÊ charaktery- stycznÈ dla branĝy.

6. Strategia K-A

Jedynie w latach 2003 i 2004 moĝna mówiÊ o posiadaniu bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej przez przedsiÚbiorstwa stosu- jÈce tÚ strategiÚ, w pozostaïych latach natomiast wartoĂci mieĂciïy siÚ w przedziale 1,10–1,14, czyli poziomie bliskim Ăredniej branĝowej. JeĂli dokona siÚ porównania wskaěnika przyspieszonej pïynnoĂci finansowej ze wskaěnikiem bieĝÈcym zauwaĝa siÚ sporÈ róĝnicÚ w ich wartoĂci, co wskazuje na wysoki poziom zapasów utrzymy- wany w przedsiÚbiorstwach. PrzedsiÚbior- stwa te sÈ w stanie zaledwie spïaciÊ Ărednio ok. 41% zobowiÈzañ bieĝÈcych aktywami o wysokim stopniu pïynnoĂci. Równieĝ iloĂÊ gotówki i krótkoterminowych papie- rów wartoĂciowych bÚdÈcych w dyspozycji wystarcza na ok. 7 dni obrotu, co wpïywa na poziom wskaěników LR₁i LR₂, który jest niĝszy od Ăredniej branĝowej. Moĝna tu równieĝ mówiÊ o powaĝnym zadïuĝe- niu szczególnie dïugiem krótkotermino- wym, gdyĝ poziom zadïuĝenia dïugoter- minowego jest na racjonalnym poziomie.

Ogólnie rzecz biorÈc, zadïuĝenie Ărednio ponad dwu i póïkrotnie przewyĝsza kapitaï wïasny i jest znaczniej wiÚksze od wartoĂci Ăredniobranĝowej. Dodatni poziom kapi- taïu obrotowego netto ponadto Ăwiadczy o tym, ĝe aktywa bieĝÈce sÈ finansowane nie tylko zobowiÈzaniami bieĝÈcymi, ale równieĝ czÚĂciÈ kapitaïu staïego. Kapitaï obrotowy netto ponadto wystarcza Ărednio na 27 dni obrotu. JednoczeĂnie odnotowuje siÚ duĝÈ rentownoĂÊ zarówno majÈtku, jak i kapitaïu wïasnego. Zauwaĝalne jest w tym przypadku, szczególnie w roku 2004, dzia-

ïanie děwigni finansowej, gdyĝ przy duĝym zadïuĝeniu jedna zïotówka kapitaïu wïas- nego generuje ponad 99 groszy zysku. Jak juĝ wspomniane zostaïo wczeĂniej, przed- siÚbiorstwa stosujÈce tÚ strategiÚ posia- dajÈ duĝe iloĂci zapasów, które Ărednio leĝÈ w magazynach ponad 3 miesiÈce i to one wpïywajÈ na tak duĝe dysproporcje pomiÚdzy wskaěnikami pïynnoĂci finansowej – bieĝÈcym i przyspieszonym. Równieĝ one majÈ wpïyw na znacznÈ dïugoĂÊ cyklu operacyjnego, gdyĝ cykl konwersji naleĝ- noĂci jest o ponad poïowÚ krótszy od cyklu konwersji zapasów. Poza tym cykl konwersji zapasów jest ok. trzykrotnie dïuĝszy od Ăred- niej branĝowej, a cykl konwersji naleĝnoĂci ksztaïtuje siÚ na poziomie zbliĝonym do Ăredniej dla branĝy. Jednakĝe najdïuĝszym cyklem tworzÈcym cykl konwersji gotówki jest cykl odroczenia pïatnoĂci zobowiÈzañ bieĝÈcych, gdyĝ Ărednio przedsiÚbiorstwa regulujÈ swoje zobowiÈzania co 5 miesiÚcy, zatem o ok. 2 miesiÈce dïuĝej niĝ ogóïem branĝa. Jednakĝe cykl ten jest nieco krótszy od cyklu operacyjnego, co wpïywa na to, ĝe cykl konwersji gotówki Ărednio przyjmuje wartoĂci dodatnie i jest dïuĝszy od Ăredniej dla branĝy.

Podsumowanie

BiorÈc pod uwagÚ Ărednie wartoĂci poszczególnych wskaěników dla wszystkich badanych lat, zauwaĝa siÚ, ĝe:

a) PïynnoĂÊ finansowÈ posiadaïy te przed- siÚbiorstwa, które zdecydowaïy siÚ na stosowanie strategii A-K. Co prawda wartoĂci wskaěnika przyspieszonej pïyn- noĂci finansowej dla tej strategii wahaïy siÚ w przedziale od 0,87 do 1,18, jed- nakĝe Ărednia wartoĂÊ dla piÚciu lat wyniosïa 0,99, czyli wiÚcej od wszystkich badanych strategii oraz od Ăredniej branĝowej. O posiadaniu bieĝÈcej pïyn- noĂci finansowej moĝna równieĝ mówiÊ w przypadku strategii K-K, gdyĝ Ărednia wartoĂÊ wyniosïa 1,76. Poziom wskaě- nika przyspieszonej pïynnoĂci finansowej równieĝ byï satysfakcjonujÈcy, poniewaĝ wyniósï 0,94, co oznacza poziom wyĝszy od Ăredniej dla branĝy. W przypadku strategii K-A natomiast wielkoĂÊ wskaěnika bieĝÈcej pïynnoĂci, pomimo osiÈgniÚcia wartoĂci niĝszej od wartoĂci teoretycz- nych, jest wyĝsza od Ăredniej branĝowej, co w zwiÈzku z tym moĝna przyjÈÊ za satysfakcjonujÈce. BiorÈc jednakĝe pod

(11)

uwagÚ wskaěnik przyspieszonej pïynno- Ăci finansowej, zauwaĝa siÚ bardzo niski jego poziom zarówno w strategii K-A, jak i A-A, przy czym w tej drugiej rów- nieĝ bardzo niski jest poziom wskaěnika bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej i wynosi 0,61. Zatem przedsiÚbiorstwa sÈ w stanie uregulowaÊ odpowiednio 41% oraz 35%

pasywów bieĝÈcych aktywami o wysokim stopniu pïynnoĂci. JeĂli natomiast chodzi o wskaěnik LR₁, to na jednakowym poziomie ksztaïtuje siÚ on w strategiach:

A-A, K-K oraz K-A, a w strategii A-K jest on ok. trzykrotnie wyĝszy od pozo- staïych strategii. Podobnie rzecz siÚ ma ze wskaěnikiem LR₂, gdyĝ jest on kilku- krotnie wyĝszy w strategii A-K w porów- naniu do pozostaïych. Na taki poziom tych dwóch wskaěników oczywiĂcie majÈ wpïyw najbardziej pïynne skïadniki aktywów, co równieĝ odzwierciedla cykl gotówki, gdyĝ wystarczajÈ one na ok. 21 dni obrotu, podczas gdy w innych strategiach ich iloĂÊ nie wystarcza na wiÚcej niĝ na 3 do 7 dni.

b) Najbardziej zadïuĝone przedsiÚbiorstwa stosowaïy strategiÚ K-A. Na jednÈ jed- nostkÚ kapitaïu wïasnego przypadajÈ aĝ 2,65 jednostki kapitaïów obcych. Równie duĝe zadïuĝenie jest charakterystyczne dla przedsiÚbiorstw, które realizowaïy strategiÚ A-A, gdyĝ Ărednie zadïuĝe- nie kapitaïu wïasnego wyniosïo 1,87.

W pozostaïych strategiach te zadïuĝenie byïo znacznie niĝsze nawet od Ăredniej branĝowej. We wszystkich strategiach, a szczególnie w A-A i K-A, uwidacznia siÚ znacznie wiÚksze zadïuĝenie kapita- ïami obcymi krótkoterminowymi, gdyĝ wskaěniki zadïuĝenia dïugoterminowego sÈ relatywnie niskie. Ponadto, biorÈc pod uwagÚ kapitaï obrotowy netto, zauwaĝa siÚ, ĝe w trzech strategiach (A-K, K-K i K-A) aktywa bieĝÈce sÈ finansowane nie tylko zobowiÈzaniami bieĝÈcymi, ale równieĝ czÚĂciÈ kapitaïu staïego.

Natomiast w strategii A-A zobowiÈza- nia bieĝÈce sïuĝÈ nie tylko finansowa- niu caïoĂci aktywów bieĝÈcych, ale rów- nieĝ czÚĂci aktywów staïych. NajwiÚcej, poniewaĝ na ok. 81 dni obrotu wystarcza kapitaï obrotowy netto w strategii K-K, natomiast najmniej, czyli na 27 dni w strategii K-A, w której to zanotowano najwiÚksze zadïuĝenie.

c) Wskaěniki rentownoĂci we wszystkich strategiach sÈ wyĝsze od Ăredniej

branĝowej. Jednakĝe spoĂród nich naj- wiÚcej zysku netto generuje jedna zïo- tówka majÈtku, bo 16 groszy w strategii K-K, natomiast najmniej, czyli niecaïe 6 groszy w strategii A-K. W przedsiÚ- biorstwach stosujÈcych strategiÚ A-K, nie tylko rentownoĂÊ majÈtku byïa naj- niĝsza ze wszystkich strategii, ale takĝe rentownoĂÊ kapitaïu wïasnego, gdyĝ fundusze zaangaĝowane w przedsiÚ- biorstwach przez ich wïaĂcicieli przy- niosïy dochód w wysokoĂci 10,16% ich wartoĂci. NajwiÚkszy dochód natomiast w wysokoĂci 31,15% kapitaïu wïasnego uzyskali wïaĂciciele przedsiÚbiorstw realizujÈcych strategiÚ K-A. Znacznie wiÚksze wartoĂci wskaěnika rentowno- Ăci kapitaïu wïasnego w strategiach A-A i K-A wynikaïy prawdopodobnie z dzia- ïania děwigni finansowej, gdyĝ w strategiach tych zadïuĝenie byïo znacznie wiÚksze niĝ w pozostaïych.

d) Kaĝda ze strategii charakteryzuje siÚ dïuĝszym cyklem konwersji zapasów od Ăredniej dla branĝy, przy czym przed- siÚbiorstwa stosujÈce strategiÚ K-A naj- rzadziej odnawiaïy zapasy, gdyĝ Ărednio po 111 dniach. NajczÚĂciej natomiast, poniewaĝ po 37 dniach, poziom zapasów byï odtwarzany w strategii A-A. O ile w przypadku strategiach A-K i A-A na wydïuĝenie cyklu operacyjnego wpïywa cykl konwersji naleĝnoĂci, o tyle w strategiach K-K i K-A cykl konwersji zapa- sów. Cykl konwersji naleĝnoĂci jedynie w przypadku strategii A-K jest dïuĝszy od Ăredniej branĝowej, natomiast jeĂli chodzi o cykl odroczenia pïatnoĂci zobo- wiÈzañ bieĝÈcych, to w dwóch strategiach, a mianowicie A-K i K-K, osiÈga poziom on krótszy od branĝy. Jednakĝe cykl ten jest najdïuĝszym cyklem two- rzÈcym cykl konwersji gotówki we wszystkich strategiach. W strategiach A-A i K-A jest on ok. dwukrotnie dïuĝ- szy od pozostaïych, co wpïywa na to, ĝe w strategii A-A cykl konwersji gotówki przybiera wartoĂci ujemne. Natomiast w strategii K-A pomimo bardzo zbliĝonej wielkoĂci do strategii A-A przybiera on wartoĂci dodatnie, podobnie jak w po- zostaïych strategiach. Przyczyna takiej sytuacji przede wszystkim tkwi w tym, ĝe w przypadku strategii K-A o takiej dïugoĂci cyklu konwersji gotówki decy- duje przede wszystkim wysoki poziom zapasów, a w strategii A-A poziom zobo-

(12)

wiÈzañ krótkoterminowych. W strategiach A-A i K-A uwidacznia siÚ ponadto liberalna polityka prowadzona wobec przedsiÚbiorstw stosujÈcych te strategie polegajÈca na znacznym wydïuĝaniu im terminów pïatnoĂci.

e) ¥rednio badane przedsiÚbiorstwa, nie- zaleĝnie od rodzaju realizowanej strategii zarzÈdzania aktywami i pasywami bieĝÈcymi, osiÈgnÚïy zysk we wszystkich analizowanych latach.

Zatem reasumujÈc, najlepszymi stra- tegiami dla dziaïu 15.61 EKD okazaïy siÚ strategie A-K i K-K, gdyĝ dokonujÈc porównania wartoĂci wskaěników osiÈga- nych w tych strategiach do pozostaïych, zauwaĝa siÚ, ĝe ksztaïtowaïy siÚ one o wiele korzystniej. Dlatego teĝ niezmiernie istot- nym elementem jest wybór strategii zarzÈ- dzania kapitaïem obrotowym, poniewaĝ w znacznym stopniu od takiej decyzji zaleĝy sytuacja finansowa przedsiÚbiorstwa.

Informacje o autorce

Dr Izabela Konieczna – Instytut ZarzÈdzania, Wydziaï ZarzÈdzania i Administracji, Akademia

¥wiÚtokrzyska w Kielcach. E-mail: irud@interia.pl.

Bibliografia

GUS. 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005. Bilansowe wyniki finansowe podmiotów gospodarczych w 1999 r., 2000 r., 2001 r., 2002 r., 2003 r., 2004 r., Warszawa Kusak A., 2004. PïynnoĂÊ finansowa. Analiza i stero- wanie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Sierpiñska M., WÚdzki D., 2005. ZarzÈdzanie pïyn- noĂciÈ finansowÈ w przedsiÚbiorstwie, Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN.

Sprawozdania finansowe przedsiÚbiorstw za lata 2000–2004.

SzczÚsny W. 2003. Finanse firmy. Jak zarzÈdzaÊ kapi- taïem, Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck.