Ann a Wasiluk*
1.2. Rola menadżerów
w działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa
Streszcze1lie: \!(!prowadz
an
ie i111wwc
u.ji wprzedsiębio1~\·twie rwpoty
ka na ró.ż- 11c op
o1y pochodzące za
równo z wnętrza przedsiębiorstwa, jak
i jego otocz enia.
Obec
nie
dużo uwagi poświęca siębarierom na
tiuy psychospołecznej. Częstym h!ędem po p
elnianym przez kadrę!:?.ierowniczq
jest ich niedostrzeganie lub
wręcz lekce-ważenie. Me11edżerowie p
odczas
wdrażania innowacji mają tendencję koncentro-wa11ia
siętylko na sp
rawach techniczno-organizacy
jnych innowac
ji, nie zwraca-jąc uwagi na cz
y
nnik ludzlei. Tym czasem reakc
je
na zmiany mogą być różne:od e1
1t11zjaz
mu do j awnej
wrogości.Słowa kluczowe: strategie innoiuacyjne, opór pracowników, pokonywanie oporu
.
Wprowadzenie
Sklonność do wprowadzania innowacji uznawana jest obecnie za jeden z głów nych :1trybutów rnic;dzynarodowej konkurencyjności. Jeśli polskie podmioty gos- p0<brcze nie pornnoż:t swoich umiejętności w zakresie tworzenia i absorpcji in- nowacji, to w obecnym tysi<tcleciu staniemy się krajem peryferyjnym. Przestrzer1 Polski jest otwan<1 zarówno w skali europejskiej jak i globalnej. Przestrzer1 otwana, nic h<,:d:1c przesrrzeni<J innowacyjne!, staje się zależna w aspekcie gospodarczym, polityc;.nym i naukowym.
1'.naczenie innowacji dla polskich przedsiębiorstw przy dzisiejszej dynamice i globalizacji rynków jest zatem sprawą oczywist<j. „Być albo nie być" firm zalci.y i zależeć będzie od ich innowacyjności oraz od wzrostu konkurencyjności. Postępująca liberalizacja handlu powoduje, że konkurencyjność będzie decydo- wala o popycie na polskie towa1y nie tylko w eksporcie, ale także na rynku I rajowyrn.
Zarządzanie
innowacjami w
przedsiębiorstwieZwycięMwo przedsiębiorstw w walce konkurencyjnej zależy od skuteczności ich Trategii działania. Innowacje powinny być wprowadzane w przedsiębiorstwie na 1.~1sadzie straregii a nie taktyki, ponieważ taktyka „załatwia sprawy pilne, strategia
za . .; :-,prawy ważne dzic;ki identyfikacji szans, rnoż.liwości i ogranicze11 przyszłego
• Dr, ;1diunkt, Katedra Organiz:icji i Zarz;1dzania. Wydział Z;1rz;1dzania, l'oliLechnika Białostock;1.
I?ola menadżerów w działalno:C:ci innowacyjnejprzedsi<lbio1:>twa 45
dzialania"1• Kierowanie procesami innowacyjnymi na zasadzie strategii oznacza zatem, ż.e ich tworzenie jest c.Lr.i;.iłaniern zaprogramowanym i systematycznym, nie zaś przypadkowym. Współczesne przedsiębiorstwa, przy dzisiejszej dynami- ce rozwoju, konkurencji i globalizacji rynków, nie rnog<! zadawalać się nadzieją na wprowadzenie innowacji dzięki przypadkowym, akurat sprzyjającym oko- licznościom. Powinny tworzyć warunki sprzyjaj::1ce systematycznym poszukiwa- niom innowacji.
Możliwości, zarówno tworzenia jak i wdrażania innowacji, w każdym przed- siębiorstwie S<J ograniczone, toteż wybór odpowiedniej strategii innowacyjnej po- winien być decyzj~) gruntownie przemyślarn). Strategia innowacyjn~1 powinna hyc'
śchle powi<11.ana ze strategi;) ro1.woju przedsiębiorstwa.
Dokonuj<JC opracowania strategii, przetbi<;hiorstwo może slwr1.ys1~1( 1. isu1ic- j<1cych modeli teoretycznych. W literaturze jednak kryteria ryrologii innow~1cyj
nych strategii rozwoju są często niejasne, natomiast same rodnje rych strategii nic informuj<! o ich głównych cechach. Wielu autorów stara się zatem tworzyć nowe, wlasne podejścia.
Ostateczna decyzja o wyborze sposobu postępowania w kreowaniu innowacji i ich wykorzystaniu w celu zapewnienia firmie dobrej pozycji na rynku, 1.wi<1z;1- na jest przede wszystkim z różnorodności<! celów podmiotów, odmienności;!
warunków, reagowaniem na otoczenie. W związku z tym, przedsiębiorstwo dolw- nuj::1c wyboru strategii innowacyjnej powinno brać poc.1 uwagę !Ti.in. następuj<JCe czynniki: istniej::1ce oraz przyszłe możliwości zbytu, zamierzenia innowacyjne kon- kurentów, potencjał rzeczowy i kadrowy, własne zaplecze n:.1ukowo-techniC1.ne, dotychczasowy poziom rozwoju technicznego, potencja! finansowy, możliwość dostępu do nowych technologii w drodze pozyskiwania partnerów do alians<>w i joint venture.
Bai-iery
innowacyjnościw
przedsiębio1·stwieWprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie napotyka na rói.ncgo rodzaju opory, pochodz<1ce zarówno z wnętrza przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenia.
Bariery techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, informacyjne, kultu- rowe, motywacyjne, świadomościowe, itd. mogą wynikać z przyczyn takich jak:
skostnienie struktur organizacyjnych i stereotypów myślenia (bariery biurokra- tyczne), braku odpowiednich środków finansowych (bariery ekonomiczne), zachowania się pracowników (bariery psychologiczne). Bariery utrudniają two- rzenie i wprowadzanie innowacji, osłabiają ich efekty, często przes<1dzaj<! o ich powodzeniu.
1 Penc J„ Sterowa n.ie i1mowac1<uni. Stra/egie dziedzinowe i ich reC1lizucja. Zintep,rou:une ZC1rz~1dzn11ie s1n11e,r_:icz11e, Agencja Wydawnicza ,,Pl~1cet", Warszawa 1995, s. 38.
- -~
46 Wvbm11e problemy z .zarzqdzunia 01ganizacjq
W przypadku polskich przedsiębiorS('.,V wśr(id głównych barier ograniczonego zain- teresowania innowacjami wymienia sir;: slabości sysrernu fin:insovvania2. Ostamio dużo uwagi poświęca się również barierom natury psychospolecznej. Częstym błędem popelnianym przez kadrę kierowniczą jest ich niedostrzeganie lub wręcz lekce- ważenie. Menedżerowie maj<! tendencję do koncentrowania się tylko na sprawach techniczno-organizacyjnych innowacji, nie zwracając uwagi na wagę czynnika ludzkiego w ich wdrażaniu. Tymczasem reakcje na zmiany mog<1 być różne - od entuzjazmu do jawnej wrogości.
Pracownicy najczęściej obawiaj<! się innowacji, ponieważ burzy ona dotych- czasowy porządek i zmniejsza poczucie bezpieczeństwa. Przyczyny oporu pra- cowników wobec zmian S<! różne. A. Zander·1 uważa, że:
J) opór pojawia się wówczas, gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć, nie rozumiej<! jej, ponieważ brak jest rzetelnej informacji (informacja jest niepełna, niejasna) lub tei. gdy funkcjonuj<! sprzeczne opinie na jej temat;
2) op6r przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy pracownicy obawiaj<! się,
i.e może ona:
• z:tgrozić icil interesom,
• zmusić icil do rorsownego uzupełniania kwalifibcji,
• pogors1.yć relację pomiędzy wysilkiem wkladanym w pracę a otrzymywa- nym wynagrodzeniem,
• obniżyć ich prestiż i stmus w przedsiębiorstwie,
• wykazać nieudolność w pracy łub zbędność wykonywanych czynności.
Obawy tego rodzaju S<! tym silniejsze, im niższy jest stopie1'\ zadowolenia z pracy w okresie poprzedzaj::1cym zmianę;
3) opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy pracownicy, których zmia- na ma dotyczyć, podlegaj'! jednocześnie oddziaływaniu silnych, przeciwstaw- nie skierowanych sil: popychaj<1cych w kierunku zmiany i przeciwdzialaj<!- cych jej;
4) opór przeciwko zmianie jest tym większy, im w większym stopniu pracowni- cy, których zmiana ma dotyczyć, odczuwaj<! j<! jako narzucon<) z zewm)trz, a tyrn mniejs1.y, irn w większym stopniu czuj<! się jej wspólrwórrnmi i mog<)
uczesmiczyć w jej przygotowaniu;
'i) wi<;h1.y opór hudz<) zmiany przeprowadzone w ukladzie personalnyIT1 ni;i'. zmiany dotycz~1ce kwestii bezosobowych: norm, wzorców, reguł postępowania i procedur;
1 !'or. np.: \Xfc,!cbwski J., \lc:11t11rc1 capitul. Nowv i11stm.111e11tfi11c111sowa11itt p1zedsif,!/Jiurstw, Wycl<1wnic- 1wo N:1ukowe PWN, Warszawa 1997; Wierzbicki A., (opr. zesp. poci kier.), !Jiala Ksif,!ga Polska - U1tia l!11ropejsk((. Nauk(( i Tedmologia, Urz;1d Rady Ministrów - Komitet Badat~ Naukowych, Warszawa 1996;
Jewtuchowicz A., Matusiak K. Il., l11fmstmkt11ra p1zedsit;biorczości i tramfen.1. technologii w Polsce, w: ma- terialy z :eminarium pt.: h1stm111e11ty i 11c11zf,!dzia transferu technologii i polityki innowacyinei pc111stwa z 17 Xll 1998 roku, Agencja Techniki i Technologii, Warszawa 1998.
J J:1nuszek 1-1., Sikom J., Socjotecb11ika zttrzqdzania, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organiza- cyjnego, Bydgoszcz 1995, s. 110-lll.
Rolet menadżerów w działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa 47
6) opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy program zmian nie uwzględ
nia utrwalonych w przedsiębiorstwie nieformalnych wzorców, norm postępo
wania, układów interpersonalnych, pm.vi<tzat\, itp.
Opór rzadko kiedy przybiera postać otwarq. Jednak typowymi jego sympto- mami mog<J być w szczególno.ści sytuacje, gdy':
• ws1.yscy mówi:J, że zmiany S<! wai.ne, pilne i konieczne, jednak 1.aplanow:1- ne posuniycia nie S<[ do ko1ica urzeu.ywistniane, podejn1owanie dccy1.ji przeci<1ga się i nie prowadzi do jednoznacznych wniosków;
• realizatorzy zmian artykuluj<! cele i zadania inaczej niż wynika to z intencji inicjatorów zmian;
• na „jasne" pytania nie ma „jasnych" odpowiedzi; na pozór konkretne wyjaś
nienia przy bliższej analizie wydaj<! się być niekonkretne;
• pojawiają się intrygi przeciw inicjatorom zmian; przeciwnicy tworZ<l plotki, które szkodzą zwolennikom zmian;
• pojawia się wysoka absencja chorobowa, wysoka fluktuacja kadr, mmosfer(.I niepokoju, częste sprzeczki i trudności w porozumiewaniu się.
Menadżerowie powinni nauczyć się zarządzania zmianami i zrozumieć wy:;tę
pujący wobec nich opór, a następnie go pokonywać, a nie lamać, korzystaj<)C z po:;iadanych środków przymusu. Błędem jest zwalczanie oporu wlasnym upo- rem i stosowanie restrykcji wobec osób, nie podporz<1dkowuj<1cyrn sic; ich woli.
1~01.umienie potrzeby innow:tcji i odpowiednia postawa kadry kierowniczej jest najlcps1.ym sposobem z~1równo przelamyvvania oporu pr:tcowników wobec zmian. jak i pos1.ukiwani:1 ora1. wdrażani~1 innowacji. [)uhJ role; w procesie przczwyci<;i.:t- nia oporu odgrywa 1.atem kierownictwo przecbic;biorstwa, które w S1.c1.ególności powinno':
1) mieć glębokie przekonanie, że szeroko pojęte innowacje S<! konieczne, poniew:17.
na sukces na rynku mog<! liczyć tylko ludzie oraz firmy aktywne i dynamiczne;
2) popierać d<tżenia clo postępu na każdym niemal stanowisku pracy przez:
• stymulowanie i wspomaganie postaw aktywnych i twórczych,
• tworzenie klimatu kultury organizacyjnej pobudzającej do zmian,
• przełamywanie stereotypów,
• tworzenie systemów motywacyjnych sprzyjaj<icych innowacjom;
3) prezentować postawy otwarte na wszelkie propozycje usprawnie1'\, nie tylko technicznych i technologicznych;
4) oceniać pomysłowość i inwencję twórczą pracowników, pozbywać się ludzi biernych i konserwatywnych, rorpeduj<1cych wszelkie zmiany;
5) popierać i wspomagać moralnie pracowników, którzy tworZ<! i wdrażaj<) inno-
wacje oraz s;1 odpowiedzialni za ich realizację;
' Zarvhska /\., Opon· w procesie z111ia11. w: ..Ekonomika i Organiz;ic:ja l'rzedsi.,:biorstw:1" nr 11/ 2002. ' Hieniok 1-1. i zespól, Mu1ud11.1pmw11ugu zurzqdza11ia, /\genc:j;i Wydawnicz:t „!'lacet'", W:trszawa 1997, s. 20J. l'enc .J., S1ra1up,iu roz1coju. i11no111ac/i, w: „Ekonomika i Organizacja l'r1..edsiębiorstwa" nr 9/ 1997.
ti8 ~'(lybmne problemy z zarzqdzania organizacją
6) troszczyć się o szkolenie i rozwój pracowników, ponieważ tylko wysokie kwalifikacje S<l iródkm postępu;
7) sprzyjać tworzeniu modelu organizacji „uczącej się" oraz twórczo reaguj<tcej n;t wszelkie wyzwania ze strony otoczenia konkurencyjnego;
8) tworzyć w przedsiębiorstwie bank informacji o innowacjach, który powinien być w miarę kompleksowy, aktualny i kompletny;
9) określać kierunki działalności innowacyjnej, tzn. definiować problemy wyma- gaj;~ce rozwi<J7.ania, zaś szczególnie te, które dają potencjalne szanse kor1.yst- nych i rnożliwych do zasLosowania pomyslów i projektów;
10) '>tW;trzać c.logoc.lnc warunki organizacyjne dla c.lzial<tlności innowacyjnej, d1.i<,:'- ki powolaniu w pr1.cdsic,:biorstwie oc.lpowiec.lniej osoby, lx1clź komórki do sprnw innowacji;
11) tw x1.yć sLrukLury organiz;tcyjne sprzyjaj;ice innowacyjności, które powinny być proste, elastyczne i powinny zapewniać krótką drogę w przeplywie infor- rnacji między kierownictwem a pracownikami;
12) tworzyć zespoly problemowe nastawione na rozwiązywanie konkretnych
i szczególnie wal'.nych dla przedsiębiorstwa zada1i;
13) poszerzać samodzielność pracowników oraz zwiększać możliwość wywie- rania przez nich wplywu na innowacje, ponieważ pracownicy łatwiej przyj- muj;! i popierają zmiany, gdy sarni przyczyniają się do ich powstawania i wprowadzania;
14) stosować otwarty styl wdrażania innowacji tzn. taki, w któ1ym dąży się c.lo ulat- wienia 1.mian przyszlych w toku zmian wprowadzanych aktualnie;
15) nawi<11.ywać ścisle kornakLy z klientami, ponieważ udane innowacje rnog<J pow-
suć Lylko w .~cislych kontaktach pomiędzy wytwórq a użytkownikiem, a więc przy pol<1czeniu wied1.y tcchnicmej i do.~wi;tdczenia oraz potrzeb klientów.
Zakończenie
\V I ażclej firmie istnieje wiele uwarunkowa1'i skutecznego wprowadzania in- nowa ·ji. Gros z nich zależy jednak ocl tych, którzy je tworz<t, pilotują i wdrażaj<!, a Laki.e od tych, którzy uczestnicz<! w ich realizacji, ocl ich stara1i, by je wprowa- dzi' rzeLelnic i w pelni oc.lpowiec.lzialnie. Walcząc o poprawę innowacyjności pol- skich przedsiębiorstw powinno się walczyć również o zmianę postaw menadżerów.
Powinni oni odrzucić bierność i postawę zachowawczą, przyjmuj<!C ofensywny sLyl dzialania, wymagający - obok inwencji i odwagi - również gotowości do szybkiej reakcji na boc.lice zewnętrzne. Powinni oni również zachęcać pracow- ników c.lo wspóludziału w tworzeniu zmian oraz uwrażliwiać ich na procesy za- choc.lz<tce w przedsięl iorstwie poprzez wprowadzanie takich form wspólpracy, by mobilizowały ich one clo wspóldzialania i współodpowiedzialności.
Menadżer nie powinien stronić oc.I ryzyka lub rozpatrywać go wyłącznie w kategoriach zjawiska losowego, ponieważ jest ono w jakiejś mierze rozpoznawalne,
Rola
111enctdżerówu
1 dzialolnm'ci innou·acy/ne/ {Jrzedsi9hio1stwa49
moi.na je oszacować. Kai..da d1.ialalność gospodarcza 1. 1.;iloi.enia wi;)i.c się 1. ry1.y- kicm, ale „obrona dnia wc1.orajszcgo - to zn;1c1.y nie wprowadzanie innow;1cji - jest znacznie bardziej ryzykowna niż dzialanie na dzie11 jutrzejszy"<•.
* * *
Artykuł zrealizowano w ramach pracy badawczej sratutowej S/WZ/3/02.
Literatura:
l. Bieniok H. i zespól,
Metody :,prawnego
zarządzania, Agencja Wydawni- cza „Placet", Warszawa 19972. DrC1cker P. F., Inn
owacja i
przedsiębiorczość:praktyka i zasady,
PWE, War- szawa 19923. Durlik I., Restrulitu
ryzacja procesów gospodarczvch,
Agencja Wydawnicza ,,Placet", Warszawa 19984. j<1nus1.ek H., Sikora J.,
Socjotechllika
zt1rzqdz cut ia,
Oficyna Wydawnic;.a Ośrodka Postępu Org;tnizacyjnego, Bydgoszu. 19955. jewruchowicz A., l'Vlarusiak K. 13.,
/if/i- astmkt11raprzed,·i<;/Jionzo
..:ci i /ra11. ,j(>
-r11 tech11 olo.f!, ii w Polsce,
w: rnaterialy 1. seminarium pt.: /11strw11entv i 11t1r
zv-dzia
transferutechnologii i
polityl~i i1t1towacyjnej pm1stwaz
17 Xl I l 998 roku, Agencja Techniki i Technologii, Warszavva 19986.
Penc ].,Strategie rozwo ju innowacji,
w: „Ekonomika i Organizacja Przed- siębiorstwa" nr 9/19977. Penc ].,
Stra
tegie zarządzania.Strat eg
ie dziedzinowe i ich realizacja. Zi ll-
tegrowane zarządzaniestrategiczne,
Agencja Wydawnicza ,,Placet", War- szawa 19958. Wierzbicki A. (opr. zesp. pod kier.), Biała Księga
Polska - Unia Europej- ska. Nauka i Technologia,
Urząd Hady Ministrów - Komitet Badań Nauko- wych, Warszawa 19969. Zarębska A.,
O
pory w procesie z mian,
w: „Ekonomika i Organizacja Przed-siębiorstwa" nr 11/2002
The manager's role in the process of overcoming the resistance in implementing innovation
Surmnary:
Today's rna
nagers haue to learn the mc;nwgemel/.I ofchanp,c a
11d toundersta nd the resistance occurring du.ring the process of change. Th cir metill a
imis to overcome thai res
/stance,not to break il using all the aua ilable f orcc.
Key words: strategy of
innovalion, resistancc to change.
6 Drl'lcker I'. F., Innowacja i przedsi(Jbiorczo:fć: praktyka i zasad11, l'WE, Warszawa 1992, s .. 154.
Politechnika
BiałostockaRozprawy Naukowe Nr 113
Zarządzanie
teraźniejszość i przyszłość
Pod
redakcjąZofii Tomczonek
Dział
Wydawnictw i Poligrafii Politechniki
Białostockiej Białystok2004
i
f
I I
