Andrzej Kaleta
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
PROCES WYBORU STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA
Streszczenie: W artykule przedstawiono propozycję podziału procesu wyboru strate- gicznego na etapy: kreowania pomysłów strategicznych, formułowania wariantów strategii i wybór optymalnego wariantu. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest zaproponowanie dostatecznie licznych i nowatorskich pomysłów rozwojowych. W dalszej kolejności niezbędne jest zbudowanie wewnętrznie spójnych wariantów strategii, a zarazem unikanie łączenia rozwiązań niedających efektów synergii. Ostateczny wybór powinien być jednoznaczny i oparty na wielostronnej ocenie rozważanych opcji strategicznych.
Zrealizowanie powyższej procedury nie gwarantuje sukcesu strategicznego, ale zwiększa jego prawdopodobieństwo.
Słowa kluczowe: wybór strategiczny, etapy procesu wyboru, warunki skuteczności.
Wprowadzenie
Wybór koncepcji strategicznej to kluczowy, obok realizacji strategii, etap zarzą- dzania strategicznego. O ile wdrażanie strategii ostatecznie weryfikuje skutecz- ność zarządzania strategicznego, o tyle jakość wybranej strategii przesądza o tym, w jakim kierunku zmierza rozwój przedsiębiorstwa. W sytuacji, gdy znaczna część dokonanych wyborów ma charakter nieodwracalny lub trudno odwracalny, raz obrana droga może prowadzić przedsiębiorstwo do sukcesu bądź go z góry wykluczyć.
Wybór optymalnej strategii jest trudny, ponieważ jest dokonywany w obliczu dużej niepewności warunków rozwoju, pod wpływem licznych, nierzadko sprzecznych przesłanek i zazwyczaj spośród wielu pomysłów i opcji rozwojo- wych.
Celem niniejszego artykułu jest zaprojektowanie procesu wyboru strate- gicznego w taki sposób, by pozwolił skutecznie ukierunkować działania w tym
obszarze. O sukcesie będzie można mówić wówczas, gdy stosowanie procesu wyboru zwiększy szansę na kreowanie wyrazistych koncepcji rozwojowych dostatecznie atrakcyjnych i zarazem realistycznych.
Wnioskowanie w dominującej mierze opiera się w tym wypadku na analizie przypadków. Metodą pogłębionych wywiadów zbadano praktykę zarządzania strategicznego w 29 przedsiębiorstwach1. Są one zróżnicowane z punktu widzenia wielkości, branży, formy prawnej i dostarczają bogatej wiedzy na temat zarówno dobrych praktyk, jak i problemów w zakresie kreowania strategii.
1. Etap wyboru strategii w procesie zarządzania strategicznego
Kluczowe fazy procesu zarządzania strategicznego to analiza strategiczna służąca rozpoznaniu uwarunkowań rozwoju i potencjału rozwojowego organizacji, formu- łowanie ogólnych założeń strategii w rodzaju wizji, misji czy celów nadrzędnych, wybór koncepcji strategicznej spośród rozważanych różnych możliwości rozwoju i wreszcie wdrażanie wybranej strategii w życie wraz z jej sukcesywnym mody- fikowaniem stosownie do wyłaniających się warunków rozwoju. Wszystkie te etapy zazębiają się i wiążą na zasadzie sprzężeń zwrotnych. Przebiegają w zasa- dzie ciągle i w sposób równoległy, co nie znaczy, że poszczególne ustalenia nie mogą być stosunkowo stabilne, zwłaszcza wówczas, gdy brakuje argumentów na rzecz ich aktualizacji. Miejsce wyboru strategicznego w tak ukształtowanym procesie zarządzania strategicznego przedstawiono na rysunku 1.
W takim ujęciu etap wyboru strategicznego jest centralnym punktem całego procesu, w którym odzwierciedlają się wyniki wszystkich pozostałych etapów, a zarazem stanowi podstawę dla ich przebiegu [Johnson, Scholes i Whittington 2010, s. 34].
Wyboru optymalnej strategii rozwoju nie sposób dokonywać w oderwaniu od fundamentalnych założeń strategii. Wszakże wizja, misja czy cel nadrzędny to najpełniejszy wyraz ambicji i pragnień przedsiębiorców, a tym samym podsta- wowe kryterium wyboru kierunku rozwoju gwarantującego im satysfakcję.
Równocześnie oczekiwania i cele rozwojowe przedsiębiorców podążają za kreowanymi koncepcjami strategicznymi. W przeciwnym wypadku stałyby się mrzonkami.
1 Badaniem objęto następujące przedsiębiorstwa: Almi Decor, Bombardzier Polska, Cermag Sp.
z o.o., Dolnośląska Fabryka Maszyn Elektrycznych Sp. z o.o., Energia Pro SA, Fortum Sp. z o.o.
Polska, Górażdże Cement SA, Hascolek SA, Huta Oława – Silesia SA, Impel SA, Kea S.J., KGHM Ecoren SA, KGHM Polska Miedź SA, Koelner SA, Kret i S-ka, Kruk SA, Lucas Bank SA, Magit, Matusewicz Budowa Maszyn S.J., Mirosław Wróbel Sp. z o.o., NG2 SA, PCC Rokita SA, PH Key Sp. z o.o., PPH Witbis Sp. z o.o., PWC Odra SA, Selena FM SA, Teta SA, Work Service Sp. z o.o., Zetkama SA.
Rysunek 1. Miejsce etapu wyboru strategicznego w procesie zarządzania strategicznego
Podobne są etap wyboru strategicznego i faza analizy strategicznej. Nie spo- sób kreować wartościowych koncepcji rozwoju bez dogłębnej wiedzy analitycznej na temat potencjału przedsiębiorstwa czy zewnętrznych warunków jego rozwoju.
Koncepcje tego typu mogą być atrakcyjne na tyle tylko, w jakim stopniu odpo- wiadają rzeczywistym możliwościom rozwojowym [Urbanowska-Sojkin 2008].
Z kolei kreowanie koncepcji rozwoju, dokonywanie wyborów między różnymi opcjami i ich doprecyzowanie wymagają wiedzy rozwijanej i pogłębianej w okre- ślonych kierunkach. Tym samym, dokonując wyborów strategicznych, dostarcza- my ważnych impulsów dla ukierunkowywania analiz strategicznych. W prze- ciwnym razie grozi im nadmierna ogólnikowość i tym samym mała przydatność praktyczna.
Realizacja strategii z kolei to najbardziej przekonująca weryfikacja jej traf- ności. Tylko skutecznie wdrożoną strategię, przynoszącą realne efekty rozwo- jowe, można uznać za wartościową dla organizacji. Większe walory ma zawsze konsekwentne zrealizowanie nawet niedoskonałej strategii aniżeli sformułowa- nie koncepcji idealnej, której nie zdołamy urzeczywistnić. Z innej strony efekty wdrożeniowe są kluczowym wyznacznikiem dla praktycznego kreowania kon- cepcji strategicznej, a zwłaszcza dla jej doskonalenia, czyli dostosowywania do zaistniałych uwarunkowań. Nie ma sensu formułowanie strategii, a zwłaszcza jej doprecyzowywanie, w oderwaniu od możliwości realizacyjnych. Tym samym impulsy od realizatorów strategii są niezbędnym warunkiem jej kreacji [Bossidy i Charan 2003].
ZAŁOŻENIA STRATEGII
ANALIZA STRATEGICZNA REALIZACJA
STRATEGII
WYBÓR STRATEGII
W wielu badanych przedsiębiorstwach zależności pomiędzy poszczególnymi etapami zarządzania strategicznego kształtują się dokładnie według wskazywa- nego wyżej schematu. Na przykład w firmie Selena wybrano strategię agresywnej globalnej ekspansji rozpisaną na szczegółowe projekty inwestycyjne, przejęcia konkurentów, działania marketingowe na kolejnych zagranicznych rynkach, doprecyzowane w perspektywie trzyletniej. Owa koncepcja rozwoju jest ściśle skorelowana z bardzo poważnie traktowaną misją zawartą w sformułowaniu:
„Dostarczać budowniczym na całym świecie produktów i rozwiązań, do których mają pełne zaufanie”. Równie poważny wpływ na wybór konkretnych kierun- ków rozwoju miały precyzyjnie sformułowane cele firmy określane jako uzy- skanie pozycji światowego lidera w produkcji pianek poliuretanowych, miejsca wśród 10 największych na świecie producentów uszczelniaczy i znalezienia się wśród 30 największych światowych producentów klejów. Wymienione założe- nia strategii są podstawą dla wyboru koncepcji rozwoju, w dużym stopniu prze- sądzają zarówno o jej ogólnym kształcie, jak i o konkretnych zawartych w niej przedsięwzięciach. Mają charakter zarazem na tyle ogólny i kierunkowy, że tempo i terminy realizacji podstawowych zadań są uzależnione w dużym stopniu od szczegółowych pomysłów rozwojowych. Podobnie analiza strategiczna pro- wadzona nieustannie w odniesieniu do zmieniających się warunków rozwojo- wych na wszystkich rynkach stanowi podstawę sformułowanej strategii i wszel- kich niezbędnych jej modyfikacji. Wynikają z niej plany kolejnych inwestycji, przejęć, aliansów, rozwoju produktów. Równocześnie rodzące się pomysły innowacji produktowych, finansowych i marketingowych są ważnym sygnałem dla analityków, wyznaczającym najbardziej pożądane kierunki ich pracy. Z kolei realizacja strategii to rezultat bardzo konsekwentnego wprowadzania w życie wieloletnich planów strategicznych. Temu służy rozbudowany i wyjątkowo skuteczny system controllingu strategicznego identyfikujący wszelkie odstęp- stwa od strategicznego planu. Jednocześnie wieloletni plan strategiczny jest nieustannie rozwijany i modyfikowany między innymi w odpowiedzi na efekty jego realizacji. Odbywa się to w trakcie corocznych przeglądów strategii, a w razie potrzeby i częściej. Wprowadza się wówczas przesunięcia terminów realizacji zadań strategicznych bądź też, w razie potrzeby, następuje głębsza modyfikacja koncepcji rozwoju.
2. Metoda dokonywania wyboru strategii
Formułowanie koncepcji strategicznej w każdym indywidualnym przypadku może przebiegać w odmienny sposób. Niemniej można zaprojektować względnie uniwersalną drogę dochodzenia do rozstrzygnięć, która może ułatwić dokonanie wyboru strategii, zwłaszcza w przedsiębiorstwach, które mają problemy z racjo-
nalnym wyłonieniem optymalnej strategii. Filozofia takiego podejścia powinna, jak się wydaje, bazować na inspirowaniu możliwie niekonwencjonalnych pomy- słów rozwojowych, a następnie ich stopniowym umiejscawianiu na najkorzyst- niejszej drodze rozwoju [Kaleta 2006, s. 72–84].
Ten schemat podejścia najkorzystniej jest rozdzielić na trzy kolejno po sobie następujące, choć zarazem ściśle się zazębiające etapy. Punktem wyjścia powinno być kreowanie pomysłów rozwojowych. Na kolejnym etapie na podstawie owych pomysłów formułowane są rozbieżne warianty strategii, by w końcu wybrać spośród nich wariant najkorzystniejszy. Tak zarysowany proces wyboru strategii przedstawia schemat zaprezentowany na rysunku 2.
Rysunek 2. Metoda formułowania strategii
Zarysowany wyżej sposób kreowania koncepcji strategicznej ma w założeniu stanowić odpowiedź na największe i najczęstsze zagrożenia pojawiające się w tej fazie procesu zarządzania strategicznego. Takim problemem jest bardzo często deficyt wartościowych, a zwłaszcza oryginalnych pomysłów strategicznych.
Jego eliminowaniu służy faza kreowania pomysłów strategicznych. Warto w tym momencie przyjąć zasadę, że im więcej rozwiązań w tym czasie powstanie, tym większa jest możliwość znalezienia wśród nich rozwiązań znaczących [Ridder- strale i Nordstrom 2001]. Stąd pożądane jest w tym przypadku mnożenie pomy-
REALIZACJA
A
D B C
I
II. Formułowanie wariantów I. Kreowanie pomysłów
III. Wybór wariantu
słów z wykorzystaniem wszelkich możliwych technik pobudzania kreatywności, co daje szansę, choć nie gwarantuje zastąpienia niedoboru pomysłów strategicz- nych ich nadmiarem.
Kolejnym kluczowym problemem pojawiającym się w trakcie dokonywania wyborów strategicznych jest niezdolność do tworzenia wyrazistych koncepcji rozwojowych. Wiąże się to z ogólną obawą przed zdecydowaną rezygnacją z wykorzystywania określonych możliwości rozwojowych, co prowadzi zazwy- czaj do rozpraszania zasobów i działań, tworzenia „tęczowych strategii”, a w efek- cie kończy się utratą możliwości skutecznego realizowania inicjatyw o znacze- niu priorytetowym [Collins 2003, s. 98]. Stąd tak ważne jest dążenie do tworze- nia odrębnych wariantów strategii, co zmusza do myślenia alternatywnego i stwa- rza warunki dla dokonywania autentycznych wyborów strategicznych.
Poważnym i popularnym błędem popełnianym w trakcie dokonywania wyboru drogi rozwoju przedsiębiorstw bywa niedostatek racjonalnych przesłanek pod- czas dokonywania kluczowych rozstrzygnięć. Z jednej strony zdecydowanie się na określoną opcję rozwojową ma nieraz daleko idące konsekwencje, w dużym stopniu determinujące przyszłą sytuację przedsiębiorstwa, a z drugiej strony o dokonywanym wyborze w dużym stopniu decydują emocje, niechęć przed ryzykiem, obawa przed nadmiernymi trudnościami rozwojowymi. Nieraz prowadzi to do bezpowrotnego zaprzepaszczenia koncepcji rozwojowych o naj- większym potencjale i zastępowania ich wyborami banalnymi, ale za to wygod- nymi, zwłaszcza będącymi kontynuacją dotychczasowej drogi rozwoju. Wyeks- ponowanie etapu wyboru wariantu strategii i podporządkowanie go możliwie racjonalnej i wielokryterialnej ocenie wykreowanych rozwiązań stwarza szanse na ograniczenie przypadkowości w dokonywaniu rozstrzygnięć.
Kreowanie pomysłów strategicznych
Rzecz jasna, nie ma prostej recepty na tworzenie nowatorskich pomysłów rozwojowych w jakiejkolwiek organizacji. Kreatywność jest cechą osobniczą w nierównym stopniu cechującą różne jednostki. Nowatorstwo strategii wymaga od jej autorów nieprzeciętnej, a zarazem rzadkiej kreatywności. Nie znaczy to jednak, że zarządzający przedsiębiorstwem nie mają wpływu na potencjał kreatywności. Obiecujące są w tym wypadku szczególnie dwa kierunki działań.
W pierwszym rzędzie praca zespołowa, a w dalszej kolejności szukanie inspiracji dla nowatorstwa w analizie strategicznej.
Szersze grono pomysłodawców, wyjście poza zamknięty krąg właścicieli czy zarządu przedsiębiorstwa, to zawsze szansa na przełamanie stereotypów. Pozy- skiwanie dla kreowania rozwiązań pracowników o dużym potencjale intelektu- alnym z różnych szczebli zarządzania przedsiębiorstwa jest możliwe w formie sesji marzeń i pomysłów strategicznych, burz mózgów, skrzynek pomysłów, konkursów na nowatorskie rozwiązania, drzwi otwartych dla pomysłodawców
w gabinetach zarządu przedsiębiorstwa. Konsekwentne działanie w tych kie- runkach jest w stanie skutecznie pobudzić aktywność pracowników w pożąda- nym kierunku, czego dowodzą liczne przykłady.
Także wśród badanych przedsiębiorstw można zaobserwować skuteczność tego typu praktyk. W niewielkiej, kilkudziesięcioosobowej firmie „Magit”, wy- twarzającej nowoczesne nośniki reklamowe, sprowadziło się to do szerokiej debaty nad przyszłością branży reklamowej w gronie niemal wszystkich pra- cowników firmy. Odegrała ona przełomową rolę dla projektowania nowych produktów, wyboru przyszłościowych rynków, a tym samym dla zaprojektowania strategii przedsiębiorstwa. W informatycznej spółce giełdowej „Teta” tego typu sesje dotyczące analizy uwarunkowań i możliwości rozwojowych firmy odby- wają się regularnie, co najmniej raz na kwartał. Uczestniczy w nich poszerzone, kilkunastoosobowe grono kierownictwa firmy, generujące większość znaczą- cych koncepcji rozwojowych firmy.
Ważnym impulsem dla kreowania nowych idei rozwojowych może być analiza strategiczna [Chan Kim i Mauborque 2005, s. 45]. Myślenie w kategoriach, jak wykorzystać konkretną szansę rozwojową, jak niwelować wpływ słabości na rozwój, jak w pełni wykorzystać posiadany walor czy jak unikać zaobserwo- wanych zagrożeń, wydaje się bardziej obiecującym sposobem poszukiwania nowych rozwiązań aniżeli rozważanie samoistnych pomysłów mogących za- pewnić rozwój firmie.
W dominującej na polskim rynku windykacyjnym firmie „Kruk” pomysł wejścia na wielce obiecujący rynek Rumunii zrodził się z obserwacji zagrożeń wynikających z barier dalszej dynamicznej ekspansji na polskim rynku oraz z analizy konkurencji i perspektyw rozwojowych na innych rynkach geograficz- nych. Przeniesienie modelu działania sprawdzonego w Polsce na mniej dojrzały rynek rumuński okazało się spektakularnym sukcesem. Podobny sukces odniosła firma „Almi Decor”, wdrażając nowy pomysł biznesowy – sieć salonów „Flo”
oferującą niekonwencjonalne prezenty adresowane do młodzieżowego segmentu rynku. I w tym wypadku inspiracją dla nowej idei była analiza możliwości rozwojowych w dotychczasowej domenie, a równocześnie badanie popytu rynkowego i obserwacje wzorców rozwiązań sprawdzających się w różnych krajach. W farmaceutycznej firmie „Hascolek” poszukiwanie nowych pomysłów produktowych bazuje na systematycznej analizie rynku leków, identyfikowaniu tych, które odnoszą sukcesy, badaniu terminów, w których wygasa ich ochrona, i możliwości ich wyprodukowania. W sektorze, w którym okres wdrażania poszczególnych produktów wynosi pięć i więcej lat, oparcie projektów na do- głębnej analizie jest kluczowym warunkiem sukcesu.
Dążenie do kreowania nowatorskich pomysłów rozwojowych prowadzi oczywiście do generowania bardzo różnych rozwiązań, nie zawsze wartościo- wych. Na tym etapie nie stanowi to jednak problemu, jako że stworzone rozwią-
zania i tak wymagają weryfikacji, i to z punktu widzenia zarówno ich realności, jak i przydatności w ramach wybieranej koncepcji rozwoju.
Formułowanie wariantów strategii
Dla wykreowania wyrazistej strategii ważne jest myślenie o przyszłości w kate- goriach wariantowych. Warianty powinny stanowić zbiór strategicznych pomy- słów rozwojowych skonfigurowanych w spójną, logiczną całość. Ważne przy tym jest, aby każdy wariant strategii został sformułowany w możliwie precyzyjny, zrozumiały sposób. Niezbędne w tym wypadku są co najmniej cztery elementy składowe owego zapisu. W pierwszym rzędzie konieczne jest doprecyzowanie domeny, a więc kluczowego obszaru działań przedsiębiorstwa charakterystycz- nego dla danego kierunku rozwoju. W drugiej kolejności konieczne jest określenie przewagi strategicznej charakterystycznej dla danego wariantu strategii. Bez wyraźnego wyróżnienia się na tle konkurencji nie ma szans na opanowanie wybranej domeny. W dalszej kolejności pożądane jest określenie celu rozwojo- wego będącego miarą sukcesu w danym wariancie strategii. Jego brak nie pozwoli na wystarczająco precyzyjne określenie sensu danej koncepcji strate- gicznej. Ważnym dopełnieniem każdego wariantu strategii jest określenie pro- gramów jego realizacji, a więc praktycznych metod działania, gwarantujących realizację celu w określonym wariancie strategicznym. Każdy wariant strategii powinien istotnie się różnić od pozostałych w zakresie filozofii i priorytetów, co nie znaczy, że poszczególne części składowe nie mogą być wspólne dla różnych koncepcji.
W badanych przedsiębiorstwach kreowanie wariantów strategii nie odbywa się bez problemów. W przedsiębiorstwie będącym czołowym potentatem krajo- wego rynku obuwniczego – „NG2” – z rozważanych różnych kierunków rozwoju zdecydowano się na dwa warianty podstawowe. Jeden oznaczał penetrację pol- skiego rynku poprzez wzbogacanie tradycyjnej marki firmy – CCC – o nowe marki Boti i Quazi. Drugi koncentrował się wokół ekspansji międzynarodowej na rynki Czech, Słowacji, a w perspektywie – i na rynki Europy Wschodniej oraz Zachodniej. Rozważane koncepcje wyjścia poza sektor obuwniczy i zajęcie się działalnością deweloperską (budowa galerii handlowych) przekazano do realizacji innej spółce, poza „NG2”.
Równie wyraziste warianty strategii wykreowano na bazie pomysłów rozwo- jowych powstałych w Dolnośląskiej Fabryce Maszyn Elektrycznych. W tym wypadku jednym z kierunków rozwojowych jest postawienie na urządzenia dla wybranych typów bardzo perspektywicznych elektrowni wiatrowych. Temu służą określone pomysły projektów badawczo-rozwojowych, działań inwesty- cyjnych i tworzenie więzi partnerskich z kluczowymi klientami. Równolegle tworzony był alternatywny wariant strategii bazujący na elektrowniach tradycyj- nych, zwłaszcza hydroelektrowniach. One też stwarzają atrakcyjne możliwości
rozwoju, z tym że ich pełne wykorzystanie wymaga odmiennych przedsięwzięć inwestycyjnych, badawczych i personalnych.
Ogromny kłopot z wykreowaniem czytelnych wariantów strategii ma od lat KGHM „Polska Miedź” SA. Poszczególne działania rozwojowe w zakresie wydobycia miedzi, przetwórstwa metali nieżelaznych, inwestycji w telekomuni- kacji i energetyce są tam rozpatrywane równolegle, jako odrębne projekty stra- tegiczne. To powoduje, że strategia przedsiębiorstwa pozostaje mało spójna, niezbyt czytelna, nie zmusza do wyboru między różnymi opcjami strategicznymi, a tym samym nie skłania do koncentrowania zasobów wokół dziedzin uznanych za priorytetowe. Znacznie lepiej poradziła sobie z tym problemem spółka KGHM „Ecoren” SA, która koncepcję wszechstronnego funduszu inwestycyj- nego zarządzającego działalnością hotelarską i przetwórstwem odpadów prze- mysłowych przeciwstawiła wariantowi ściśle wyprofilowanej spółki produkcyjnej skoncentrowanej na przedsięwzięciach ekologicznych, w tym odzyskiwaniu renu i innych metali rzadkich.
W każdym z opisywanych przypadków wielowariantowość koncepcji strate- gicznych wskazuje na niemożność realizowania wszelkich pomysłów i koncepcji rozwojowych równocześnie. Zmusza to do rezygnacji z części możliwości roz- wojowych w imię koncentracji zasobów na działaniach uznanych za bardziej perspektywiczne. O tym przesądza ostateczny wybór wariantu strategii.
Wybór wariantu strategii
Wielość rozważanych kierunków rozwoju jest ważnym etapem dochodzenia do rozwiązań optymalnych, ale musi się to skończyć wyborem jednego najkorzyst- niejszego wariantu rozwojowego. Tylko rozważanie kilku możliwych dróg rozwoju stwarza szansę na wybór drogi najdogodniejszej, ale zawsze wiąże się z ryzykiem rezygnacji z przedsięwzięć, które mogłyby się okazać bardzo atrak- cyjne. Niestety, w wielu wypadkach postawienie na jeden wariant strategii kosz- tem innego oznacza bezpowrotną utratę szans związanych z koncepcją odrzu- coną. Koncentracja zasobów wokół koncepcji uznanej za priorytetową oznacza zwykle niemożność intensywnego i skutecznego działania na innych polach.
Upływający czas prowadzi z kolei do dezaktualizacji określonych możliwości rozwojowych, do których zazwyczaj nie ma później powrotu, nawet gdyby uznano dokonany wybór za błędny.
Kluczowym czynnikiem sukcesu na etapie wyboru wariantu strategii jest możliwie dogłębna i wielostronna ocena walorów wykreowanych wariantów strategicznych. Podstawowe znaczenie ma w tym wypadku niewątpliwie zbież- ność z ambicjami i celami rozwojowymi wyrażonymi w podstawowych założe- niach strategii. Warianty są w takim stopniu atrakcyjne, w jakim odpowiadają wizji, misji i celom nadrzędnym przedsiębiorstwa [Collins i Porras 2003, s. 98].
Niezależnie od specyficznych oczekiwań wobec rozwoju, kluczowym kryte-
rium wyboru wariantu strategii są jej spodziewane efekty ekonomiczne. Choć często trudno je precyzyjnie oszacować, to nie można od nich abstrahować.
Ważne przy tym, by w szczególności eksponować wyniki długofalowe, a nie skupiać się nadmiernie na bliskiej przyszłości. Wybierając najkorzystniejszy kierunek rozwoju, należy także uwzględniać związane z nim ryzyko i możliwości realizacyjne. Chodzi w tym wypadku o to, by unikać wyboru rozwiązań nad- miernie ryzykownych czy wyjątkowo trudnych do zrealizowania, choćby ze względu na brak podstawowych zasobów czy umiejętności warunkujących suk- ces w danym obszarze. Tego typu wielostronna ocena zazwyczaj nie doprowadzi do jednoznacznych rozstrzygnięć. Ocena poszczególnych wariantów będzie różna z różnych punktów widzenia. Choć porównanie różnych kryteriów i róż- nych ocen zawsze pozostawia wątpliwości, to jest to jedyna droga do dokony- wania wyborów przemyślanych i uargumentowanych. Przeciwieństwem jest zawsze wybór emocjonalny, przypadkowy lub najwygodniejszy i często utrata najbardziej wartościowych możliwości rozwojowych.
Badane przedsiębiorstwa z różną skutecznością dokonują wyborów optymal- nego wariantu strategii rozwojowej. „Work Service” po nieudanych próbach wejścia w branżę rozrywkową (kluby młodzieżowe) postawił na wariant rozwoju bazujący na penetracji rynku pracy tymczasowej i temu podporządkował wszystkie działania rozwojowe. „Koelner”, krajowy lider w produkcji mocowań budowlanych, zdecydował się z kolei na wariant umiędzynarodowienia rozwoju firmy. Konsekwentnie rozwijając ten kierunek rozwoju, zdecydowano się na trudne i wysoce ryzykowne przejęcia znaczących przedsiębiorstw zachodnioeu- ropejskich („Rawplug”), dających rozpoznawalną markę i dostęp do trudnych rynków globalnych. Podobnie wyrazisty wariant rozwoju wybrała informatyczna spółka „Teta”, koncentrując się wyłącznie na oprogramowaniu zarządzania produkcją i personelem adresowanym wyłącznie do wybranych grup krajowych klientów. Firma stara się rozwijać swą ofertę tak, by dzięki specjalizacji oferować produkt konkurencyjny wobec światowych potentatów typu Oracle czy SAP.
Podejmuje działania zbieżne z wybranym kierunkiem rozwoju, w tym na podob- nym do polskiego rynku węgierskim, a jednocześnie przeciwstawia się wszelkim naciskom, nawet inwestorów giełdowych, zachęcającym do wyjścia poza podsta- wową domenę. Także wspominana wyżej firma KGHM „Ecoren” dokonała jed- noznacznego wyboru pomiędzy rozważanymi opcjami strategicznymi, stawiając jednocześnie na działania ekologiczne oraz produkcję renu, co dobitnie wyrażono nawet w nazwie spółki. Z kolei w „NG2” spośród rozważanych kierunków rozwoju za priorytetowy uznano penetrację polskiego rynku obuwniczego, w razie potrzeby kosztem innych możliwości rozwojowych. W każdym powyższym przypadku dokonane wybory wariantów strategicznych są obarczone niemałym ryzykiem i z tego tytułu są zapewne kontrowersyjne. Niemniej przeprowadzone analizy pozwoliły na uwiarygodnienie dokonywanych rozstrzygnięć.
Zakończenie
Proponowany sposób formułowania strategii przedsiębiorstwa wytycza sku- teczną drogę postępowania, ale nie jest w stanie zagwarantować sukcesu organi- zacji. W tym wypadku, obok elementarnej logiki działania, niezbędne są jeszcze wiedza, kreatywność, nawet intuicja twórców strategii, a nade wszystko konse- kwencja w jej późniejszym wdrażaniu. Niemniej zastosowanie proponowanych rozwiązań może znacząco zwiększyć szanse na sukces, czego dowodzą osią- gnięcia badanych przedsiębiorstw [Trout 2000, s. 73].
Bibliografia
Bossidy L., Charan R., 2003, Realizacja. Zasady wprowadzania planów w życie, MT Biznes, Warszawa.
Chan Kim W., Mauborque R., 2005, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa.
Collins J.C., 2003, Od dobrego do wielkiego, J. Santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa.
Collins J.C., Porras J.I., 2003, Wizjonerskie organizacje, J. Santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa.
Johnson G., Scholes K., Whittington R., 2010, Podstawy strategii, PWE, Warszawa.
Kaleta A., 2006, Proces wyboru strategicznego – kluczowy etap zarządzania strategicz- nego, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1137, Wrocław.
Ridderstrale J., Nordstrom K., 2001, Funky biznes, WIG Press, Warszawa.
Trout J., 2000, Wyróżniaj się lub zgiń, IFC Press, Kraków.
Urbanowska-Sojkin E., 2008, Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, PWE, Warszawa.
THE PROCESS OF THE ENTERPRISE STRATEGY CHOICE Summary: In the article a proposal is made for a segmentation of the strategic decision – making process into 3 phases: creating strategic ideas, formulating strategy options and the choice of the optimal option. The key success factor here is in designing sufficiently numerous and, at the same time, innovative development ideas. The next necessary step is to create coherent strategy options and to avoid the options which don’t bring the synergy effect. The final choice should be unambiguous and based on a multilateral evaluation of the strategic options considered. Applying such a procedure doesn’t guarantee a strategic success but heightens its probability.
