Rola procesu foresight w badaniu nierówności rozwojowych

ROLA PROCESU FORESIGHT W BADANIU NIERÓWNOŚCI ROZWOJOWYCH

Wprowadzenie

Rosnące zróżnicowanie w poziomie życia między regionami i krajami świata po- woduje, że zamiast stwarzania szans na szybszy rozwój krajów nienadążających za zmianami cywilizacyjnymi pogłębiają się ich bieda, zacofanie i degradacja środowi- ska. Następujące po sobie w ciągu kilkunastu lat spotkania przywódców najbogat- szych gospodarek świata wyznaczają, co prawda, cele, podkreślające wagę poszano- wania praw natury i jej dobrego zachowania dla kolejnych pokoleń, a także sugerują zintensyfikowane działania zmierzające do osiągania szeroko rozumianego zrów- noważonego rozwoju, w praktyce jednak podejmowanie tego rodzaju zadań wiąże się z koniecznością dokonania wyboru adekwatnego do indywidualnych możliwości paradygmatu rozwoju gospodarczego danego kraju czy regionu, a nawet świata (np.

problem pakietu klimatycznego). Ponadto, o czym się zapomina, decyzje o wyborze priorytetów rozwoju w różnej skali wymagają akceptacji społecznej i społecznego przyzwolenia, bez którego wywoływane są konflikty społeczne, a potem polityczne przewartościowania, co w ostatecznym rozrachunku zawsze oznacza straty ekono- miczne. Dlatego priorytety rozwoju nie tylko regionu, ale także jednostek od nie- go mniejszych lub większych, tj. zarówno powiatów i gmin, jak i makroregionów, krajów czy wspólnot państw, aby mogły być traktowane jako płaszczyzna znajdo- wania kompromisów w zróżnicowanych przecież środowiskach instytucjonalnych, wymagają oparcia się na właściwych oczekiwaniach i zamierzeniach społecznych.

W ten sposób podmioty na różnych szczeblach, reprezentujące różne formy funk- cjonowania, zmuszone są niejako do wypracowania krok po kroku rezultatów za- pewniających zwiększenie szans harmonijnego rozwoju możliwych do osiągnięcia na każdym poziomie zarządzania, jako że w tym kierunku zmierzają dominujące gospodarki świata. Zagadnienia z tym związane zostały po raz pierwszy przedsta- wione w raporcie Komisji Światowej do spraw Środowiska i Rozwoju w 1987 r., nazwanym Raportem Brundtlanda, od którego rozpoczyna się niejako promowanie

definicji istotnej dla badań rozwoju zrównoważonego. Zakłada ona, iż rozwój zrów- noważony to taki, który zaspokaja potrzeby obecnego pokolenia (teraźniejszości), bez naruszenia jednocześnie możliwości zaspokojenia potrzeb przyszłych pokoleń¹.

Ze złożonością zjawisk społecznych, politycznych oraz ekonomicznych występu- jących w procesie rozwoju nierozerwalnie związana jest zdolność do ich antycypo- wania. Dlatego powinna być ona najważniejszą aktywnością zarówno na poziomie narodowym, jak i regionalnym, lokalnym czy branżowym. Doświadczenie wykazu- je jednak poważne słabości w tej dziedzinie. I tak w kontekście narodowym słabości te ujawnił szczególnie kryzys naftowy l. 70. XX w., a w konsekwencji zachwiała się wiara w zasadność prognoz zarówno rządowych, jak i niezależnych. Aż trudno nie wskazać, iż obecnie przechodzimy podobne dylematy w świecie finansów. Potrzeba poszukiwania innego rozwiązania umożliwiającego określanie potencjalnych prze- biegów przyszłości doprowadziła do wykorzystania nowej metodyki, wtedy jeszcze sprowadzającej się tylko do dwóch popularnych metod, tj. metody scenariuszy i me- tody delfickiej. Umocnienie tych poszukiwań, idące w kierunku opracowania uni- wersalnej metody badania przyszłości, „odpornej” w dużym stopniu na nieprzewidy- walne zakłócenia, nastąpiło po opublikowaniu katastroficznych Raportów dla Rady Klubu Rzymskiego (Granice wzrostu, Pierwsza rewolucja globalna, Przekraczanie granic)². W obliczu zachwiania prognozowania opartego przede wszystkim na me- todach statystycznych znaczenia nabiera sukcesywnie ulepszane elastyczne podej- ście do badania i tworzenia społecznej wizji przyszłości, nazywane w literaturze procesem foresight. Współcześnie potrzeba budowania długookresowych strategii rozwoju kraju, regionu czy korporacji zmusza do poszukiwania i wykorzystania na- rzędzi adekwatnych do coraz bardziej skomplikowanego otoczenia cechującego się wzrastającą liczbą współzależnie oddziałujących czynników ilościowych i jakościo- wych. Proces foresight w swych początkach odnosił się tylko do kreowania wizji przyszłości kraju jako całości, nazywany był więc narodowym, obecnie jednak znaj- duje coraz częściej uzasadnienie w zastosowaniu zarówno na niższym poziomie – regionu, miasta, branży, szczegółowych zjawisk tematycznych, a także na wyższym poziomie w postaci foresightu np. europejskiego. Szerokie zastosowanie metodyki foresight pozwala więc na postawienie pytania o możliwość jego wykorzystania do badania nierówności. Wiadomo bowiem, że nawet rozpatrywanie priorytetów roz- woju na wskazanych wyżej poziomach musi nieść z sobą odmienne ich postrzeganie w zależności od poziomu analizowanego zjawiska. Podobne zróżnicowanie w po- strzeganiu priorytetów rozwoju można dostrzec w ich formułowaniu przez różne grupy społeczne, np. polityków, związki zawodowe, naukowców, przedsiębiorców itp. Każda bowiem grupa społeczna kieruje się innymi interesami ekonomiczny- mi, motywami działania, regułami postrzegania świata. Czy da się więc pogodzić

1 World Commission on Environment and Development (the „Brundtland Commission”), Oxford University. Press, Oxford 1987.

2 D.H. Meadows, D.L. Meadows, W.W. Behrens, Granice wzrostu, PWE, Warszawa 1973; D.H. Me- adows, D.L. Meadows, J. Randers, Przekraczanie granic. Globalne załamanie czy bezpieczna przyszłość, Centrum Uniwersalizmu przy Uniwersytecie Warszawskim, Polskie Towarzystwo Współpracy z Klubem Rzymskim, Warszawa 1995; B. Schneider, A. King, Pierwsza rewolucja globalna. Jak przetrwać, Raport Rady Klubu Rzymskiego, Polskie Towarzystwo Współpracy z Klubem Rzymskim, Warszawa 2008.

zróżnicowanie w podejściu z możliwością wykreowania wspólnej wizji przyszłości?

Oraz, czy metodyka foresight może być przydatna w wykazywaniu nierówności wynikających z odmiennego formułowania celów, a także motywów i narzędzi ich realizacji? Tym zagadnieniom poświęcona jest ta część opracowania.

1. Istota procesu foresight a nierówności

Foresight jest odmiennym i zarazem jakościowo nowym podejściem do przewi- dywania kierunków rozwoju różnych obszarów sfery społeczno-gospodarczej, ze szczególnym zwróceniem uwagi na technologie. Choć warto tu podkreślić, iż w istocie zdecydowanie rozwojowi uległy obszary badań foresightowych, a przebie- gał on w trzech generacjach. Pierwsza generacja skupiała się na wyznaczaniu właś- nie priorytetów technologicznych, dotyczyła więc obszaru nauki i techniki; druga dołączyła przemysł oraz rynek i uwzględniła także sektor usługi; trzecia zaś gene- racja dodała perspektywę społeczną i kwestie związane z rozwiązywaniem proble- mów społeczno-gospodarczych. Realizacja programów foresight stwarza podstawę do wyznaczania priorytetów rozwojowych jako bazy do formułowania perspekty- wicznej polityki naukowej, innowacyjnej i szerzej ekonomicznej państwa; pozwala też na wyznaczenie kierunków zmian w strategicznych polach tematycznych; nie jest więc tylko aktem przewidywania różnych wymiarów przyszłości, lecz stanowi niejako pierwszy i niezwykle istotny etap jej kreowania. Różni go od przewidywa- nia dziedzinowego, eksperckiego przede wszystkim to, że prognozy dziedzinowe (sektorowe) są wyłącznie jedną ze składowych procesu przewidywania. Foresight pozwala ocenić zdolności nauki i przemysłu do realizacji celów przyjętych w po- lityce państwa, demonstruje więc witalność zarówno systemu nauki, jak i innowa- cji. Foresight wymaga wprowadzania nowych uczestników debaty strategicznej, jest więc w tym wypadku instrumentem poszerzenia grona osób zaangażowanych w politykę regionu, kraju, przedsiębiorstwa, przez co prowadzi do budowania no- wych sieci oraz powiązań między polami, sektorami i rynkami lub wokół danych problemów. W ten sposób angażuje coraz szersze kręgi do procesu identyfikacji lokalnych, regionalnych czy narodowych zasobów i potencjału, tworzy platformę, na której mogą być tworzone i wspierane lokalne systemy innowacji. Wymaga, by wyjaśniane były i uzasadniane kompetencje organizacji, rozwiązania instytucjonal- ne oraz podział uprawnień w kontekście krajowej i europejskiej polityki innowacji oraz w aspekcie gospodarki sieciowej. Wykorzystując wspólne wartości, umiejętno- ści, technologie społeczności lokalnej czy narodowej, zapewnia poczucie tożsamo- ści z danym problemem i jego rozwiązywaniem. Foresight tworzy więc też bazę do kształtowania kultury lokalnej i narodowej zorientowanej na dążenie ku wspólnej przyszłości. Tak więc określenie kierunków i priorytetów rozwojowych musi być w procesie foresight wynikiem konsensusu między ekspertami dziedzinowymi i reprezentatywnymi interesariuszami społecznymi. Osiągniecie takiego poro- zumienia wiąże się z koniecznością tworzenia specyficznych płaszczyzn dyskusji;

wymaga też bardziej zróżnicowanego instrumentarium badawczego od tego, jakim

posługują się eksperci dziedzinowi w sferze nauki. Z punktu widzenia rozwoju in- nowacji oznacza to również przełamanie i odchodzenie od liniowego modelu inno- wacji wychodzącego z założenia, że podstawą procesu innowacji jest nauka (model ten odrzucony jest w rozwiniętych i nowoczesnych gospodarkach, a w Polsce wciąż przewodzi, dlatego m.in. tak niski mamy poziom innowacyjności gospodarki). Da się zauważyć, iż już tych kilka charakterystyk procesu foresight przedstawionych wyżej może wskazywać, iż proces foresight opiera się raczej na łagodzeniu i eli- minowaniu nierówności niż ich kreowaniu.

W kontekście rozważań nad problemami łagodzenia nierówności w antycypo- waniu przyszłego rozwoju można zadać pytanie, czy sam foresight może być nauką o przyszłości oraz czy w jego przeprowadzeniu zawierają się metodyczne elemen- ty pozwalające na wychwycenie i eliminowanie nierówności. W badaniach przy- szłości należy zwrócić uwagę na to, że w istocie żadna pojedyncza metoda nie jest wystarczająca dla osiągnięcia celu badawczego. Metody ilościowe, takie np. jak prognozowanie, ekstrapolacja czy szeregi czasowe, mają zastosowanie w wypadku ścisłych danych liczbowych, nad którymi się pracuje. Hipotezy nie mogą natomiast być testowane ani sprawdzane w wypadku studiów ilościowych. Aby oddać natu- rę przyszłości, konieczne jest, aby surowe analizy ilościowe zostały umieszczone w odpowiednim kontekście, otoczeniu, zgodnie z założeniami przyszłych konstruk- cji logicznych, a same założenia wymagają sprawdzenia zarówno pod względem tendencji, jak i znaczących wahań w odniesieniu do badanego przedmiotu. Z jednej strony, badania przyszłości opisują obszar aktywności, który dotyczy wielu nauk, a z drugiej strony, są one dyscypliną rządzącą się swoimi własnymi prawami. O.W.

Markley przedstawił czteroetapowy proces sterowanych wyobrażeń poznawczych w nauczaniu i uczeniu się o przyszłości. W pierwszej kolejności należy skoncentro- wać się na bieżącym zagadnieniu, zanim spojrzy się na niego jako na zestaw możli- wości (drugi etap). Trzecim etapem jest tworzenie różnorodnych wariantów tego, co będzie, przez wirtualne doświadczenie przyszłości. W końcowym etapie następuje dalsza eksploracja wizji już w odniesieniu do alternatywnych światów³. I choć może się wydawać, iż trudno w takiej logice dostrzec problem nierówności, to trzeba jed- nak zauważyć, iż w metodyce foresightowej, w przeważającej większości, można wprowadzić założenia badawcze, które mogą właśnie dotyczyć problemów łago- dzenia nierówności. Najtrudniej chyba takie założenia wprowadzić, wykorzystu- jąc różnorodne techniki ilościowe, takie jak: serie danych, regresja, analiza (jednej i wielu zmiennych), modele ekonometryczne oraz modele symulacji stochastycznej.

Wszystkie powyższe są technikami przewidywania, prognozowania, wykorzy- stanymi do określenia „zachowania się” zmiennej lub systemów (pewnego zbioru zmiennych) w stałym horyzoncie czasowym. Mając świadomość wysokiego stopnia użyteczności technik związanych z prognozowaniem stosującym przede wszystkim różnorodne techniki ilościowe, da się zauważyć, iż techniki te cechują ograniczenia w zastosowaniu – szczególnie w badaniu nierówności – polegające głównie na ko- nieczności dostępu do historycznych danych ilościowych. W tym wypadku zasto-

3 O.W. Markley, Visionary Futures: Guided Cognitive Imagery in Teaching and Learning about the Future, „American Behavioural Scientist”, 1998, nr 42 (3).

sowanie jest ograniczone do opisów przyszłości, która jest niejako przedłużeniem przeszłości. Jest to istotą problemu w świecie, w którym zmiany zachodzą nieustan- nie i dynamicznie. Wiele z nich ma charakter gwałtowny i radykalny, dlatego mogą być interpretowane raczej jako istotne przeobrażenia jakościowe w społeczeństwie⁴. Badania dotyczące przewidywania przyszłości nabrały w ostatnim czasie na znaczeniu, choć jeszcze w l. 70. XX w. nie dowierzano, że przyszłość może być badana w procesie systematycznych działań naukowych. Z czasem w badaniach do- strzeżono duży udział zmiennych jakościowych w generowaniu impulsów do zmian zachodzących w przyszłości. Z tego też względu coraz większym zainteresowaniem cieszyły się techniki jakościowe, które pozwalały przewidzieć zmiany zachodzące w przyszłości na pewnym poziomie wiarygodności i dokładności, a także wpro- wadzić wymagania co do ujawniania nierówności różnego rodzaju. Jedną z takich technik jest proces foresight zaliczany do nauk o przyszłości wykorzystujących dane jakościowe. Kwintesencją foresightu jest twierdzenie, że badania przyszłości nie po- winny się zajmować przewidywaniem. Zamiast tego, przez proponowanie różnych wizji możliwych przyszłości, badania te powinny prezentować horyzont czasowy dla rozwoju nauki i technologii, ich strategii i polityki jako podstawy zmian jakoś- ciowych oraz stawiać wyzwania aktorom uczestniczącym w rozwijaniu, kształto- waniu i realizowaniu wypracowanej wspólnie wizji przyszłości. Wizja taka może więc zakładać konieczność łagodzenia „wykrytych” podczas badań foresightowych nierówności (np. w nauce, dystrybucji środków, potencjału rozwojowego w regionie, nieadekwatności struktury zasobów ludzkich do wymagań rynku itp.). W rezulta- cie takiego działania badacze zapoznają się z procesem poszukiwania możliwych wersji przyszłości, nie odpowiadają natomiast na pytanie, jaka ta przyszłość ma być i konkretnie będzie⁵. Tym bardziej iż foresight nie jest tylko procesem budowania społecznej wizji lub obrazów przyszłości, lecz jego wyniki mogą także, a właści- wie powinny, stanowić narzędzie prowadzenia polityki, (naukowej, technologicznej, ekonomicznej), podejmowania strategicznych decyzji oraz ułatwiać zrozumienie procesów społecznych⁶. Jednym z nich jest problem nierówności właśnie. Można zatem powiedzieć, iż chodzi o rozpoznanie możliwych wersji reagowania społe- czeństwa i gospodarki na zmiany zgodnie z maksymą, iż jeśli nie możemy (nie potrafimy) rozpoznać dobrze przyszłości, nauczmy się dostosowywać do zmian, bądźmy adaptacyjni. Argumentację dla takiego właśnie rozumienia procesu fore- sight znaleźć można w wielu funkcjonujących współcześnie definicjach, warto więc przytoczyć kilka z nich. I tak Grupa Badawcza pracująca nad zagadnieniami fore- sightu w kontekście zachowań społecznych w regionach stwierdza, iż: „foresight jest procesem systemowym, partycypacyjnym, kumulującym doświadczenia i wiedzę, budującym wizję w średnim okresie czasu, który zmierza do decyzji teraźniejszych

4 Summary Report: Regional Conference on Technology Foresight, Regional Conference on Techno- logy Foresight for Central and Eastern Europe and the Newly Independent States, zorganizowany przez UNIDO w kooperacji z rządem Węgier, Vienna, Austria 4–5 kwietnia 2001.

5 Ibidem.

6 Ibidem.

oraz mobilizującym do wspólnych działań”⁷. Według Joe Andersona: „Foresight działa, próbując systematycznych identyfikacji i promocji obszarów badań – silnych naukowo i pożądanych ekonomicznie – umożliwiających osiągnięcie największych korzyści ekonomicznych i społecznych”⁸. A „foresight technologiczny odnoszący się do priorytetów i działań specjalnych jest procesem skupionym na identyfikacji technologii (krytycznych i ogólnych), które będą mieć prawdopodobnie znaczący wpływ na rozwój ekonomiczny, ekologiczny oraz społeczny w przyszłości”⁹. Jest on zarówno procesem, jak i narzędziem, za pomocą którego uzyskuje się konsensus wśród ludzi, wśród specjalistów z różnych dziedzin życia co do priorytetów i ich rankingowania. Po uzyskaniu społecznej aprobaty jest możliwe podjęcie takich de- cyzji i kroków działania, aby wytworzyć i realizować konkretną wizję przyszłości.

Przy czym wykorzystuje się w tej analizie zarówno specyficzną zasadę 3C¹⁰, jak i znaną w teorii zarządzania zasadę 5C¹¹. Foresight biznesowy z kolei definiuje się jako „systematyczne rozpoznawanie i obserwacja nowych technologii (tzw. słabe sygnały) oraz już istniejących technologii, oszacowanie ich potencjału i znaczenia dla konkurencyjności własnej firmy, a także do przechowywania i rozpowszechnia- nia informacji”¹². Tak więc foresight jest to proces charakteryzujący się systema- tycznością, aktywnym udziałem jego uczestników, gromadzeniem wiedzy dotyczą- cej przyszłości oraz budowaniem społecznych wizji średnio- i długookresowych.

Skierowany jest na decyzje teraźniejsze oraz z założenia wymusza wspólne działa- nia związane z przyszłością osiągane w wyniku społecznej debaty i konsensusu, co wymusza dyskusję na temat nierówności w różnych dziedzinach życia społeczno- -gospodarczego oraz współuczestniczenie w ich łagodzeniu. Dzięki prześledzeniu innych jeszcze definicji foresightu staje się widoczne jego ewoluowanie w kierun- ku wiedzy, nauki, technologii, innowacji jako wyznaczników gospodarki wiedzy, innowacji czy tzw. nowej gospodarki. Sam zaś termin „foresight” w dynamicznych badaniach przyszłości uległ pewnym „specjalizacjom”, bądź to zawężając się do ob- szarów ściśle związanych z technologią, innowacjami lub polityką regionalną, bądź też wchodząc w inne przestrzenie; pojawiły się więc i od razu upowszechniły poję- cia: „foresight technologiczny”, „foresight innowacji”, „foresight regionalny”, „fore- sight zdrowia w miejscu pracy”, „foresight branżowy”, „foresight kadr”, „foresight

7 J. Gavigan, F. Scapolo, M. Keenan, I. Miles, F. Farhi, D. Lecoq, M. Capriati, T. di Bartolomeo, Fo- resight for Regional Development Network. A Practical Guide to Regional Foresight, EC/DG Research, Brussels 2001.

8 J. Anderson, Shaping Things to Come. Report, SIGLE, United Kingdom, UK, 1994. J. Anderson, prezes Policy Research at the Welcome Trust, przedstawił raport w DG Research.

9 B. Meulen, The Impact of Foresight on Environmental Science and Technology Policy in the Netherlands, „Futures”, 1999, nr 31.

10 D. Stout, Technology Foresight – A View from the Front, „Business Strategy Review”, Winter 1995, s. 1–16.

11 D. Elliott, Technology Foresight: An Interim Review of the UK Exercise, „Technology Analysis &

Strategic Management”, 1996, vol. 8, nr 2; B. Martin, Foresight in Science and Technology, „Technology Analysis & Strategic Management”, 1995, vol. 7, iss. 2, s. 139–168.

12 G. Reger, Technology Foresight in Companies: From an Indicator to a Network and Process Per- spective, „Technology Analysis & Strategic Management”, 2001, vol. 13, nr 4.

przedsiębiorczości”, „foresight korporacyjny”, „foresight firmowy” czy „foresight biznesowy”, „foresight kobiet” itp. Oznaczać to może, iż poszukiwanie konsensu- su społecznego rozszerza skalę, a jednocześnie wzbogaca o szczegóły, pociągając za sobą także badania nierówności w tych przekrojach, i proponuje jako rezultaty tych badań sposoby ich łagodzenia.

2. Metody procesu foresight w wykazywaniu nierówności społecznych, ekonomicznych i politycznych

Proces foresight z uwagi na swoją elastyczność jest stosowany w różnorodnych okolicznościach oraz różnych celach. Te są precyzowane w trakcie podejmowa- nia decyzji o przeprowadzeniu działania oraz określeniu oczekiwań społecznych, ekonomicznych, biznesowych, technologicznych itp. Celem nadrzędnym foresigh- tu jest systematyczna eksploracja alternatywnych modeli przyszłości, które mogą zaistnieć. To implikuje przyjęcie przez wszystkie zainteresowane strony aktywnej postawy wobec przyszłości, a także uświadomienia sobie, że decyzje dziś podjęte mogą kształtować, a nawet tworzyć przyszłość, mogą więc wywoływać lub łagodzić nierówności¹³. Foresight może mieć również inne cele, w zależności od sytuacji i po- trzeb. I tak dla przykładu celami tymi mogą być¹⁴:

– umocnienie podejścia zorientowanego na przyszłość w firmach lub organiza- cjach,

– identyfikacja obszarów badań z potencjałem do wzrostu i odnowienia, – kompilacja informacji oraz zaprojektowanie procesów identyfikujących ob-

szary o wysokich priorytetach, w których dany kraj, region, przedsiębiorstwo powinni tworzyć ekspertyzy, koncentrować siły i środki,

– ułatwienie komunikacji między grupami interesów,

– podniesienie podstawowej wiedzy u decydentów oraz znaczących osób, – wsparcie pożądanego rozwoju technologicznego przez odpowiednie strategie,

decyzje oraz działania,

– podwyższenie gotowości do zmian, jakie mogą zajść w przyszłości, – zapewnienie konkurencyjności w przyszłości,

– zróżnicowanie przedsiębiorstwa (kraju, regionu) w przyszłej konkurencji, – identyfikacja nowych technologii oraz obszarów wiedzy,

– przeciwdziałanie zlekceważeniu lub przeoczeniu nowych tendencji lub „sła- bych sygnałów”,

– stworzenie nowych branż, dziedzin gospodarki lub nowej wiedzy technolo- gicznej,

– antycypacja zmian o charakterze światowym, – identyfikacja przez firmy zagrożeń oraz konkurencji.

13 Ibidem.

14 Summary Report, op. cit.

Wielość celów determinuje też możliwości klasyfikacyjne, stąd foresight moż- na podzielić na podstawie wielu kryteriów, a próbę takiej prezentacji zaprezento- wano w załączonym niżej schemacie. Należy jednak prześledzić zebrane metody stosowane w procesie foresight z punktu widzenia możliwości ich zastosowania do wykazywania i selekcjonowania nierówności w procesie rozwoju na różnych jego poziomach. Stąd także proces foresight prowadzony może być na poziomach¹⁵:

– międzynarodowym (europejskim), – narodowym,

– regionalnym i lokalnym,

– branżowym, a nawet przedsiębiorstwa.

Foresight międzynarodowy obejmuje projekty zrzeszające co najmniej kilka regionów lub krajów. Łączą one przedstawicieli różnych krajów, koncentrując się na propagowaniu efektywnych i bardziej adekwatnych regionalnych strategii rozwoju badań i technologii, przez ulepszenie procesów strategicznych w regionach part- nerskich. W długim okresie powinno to doprowadzić do zwiększenia inwestycji na badania i rozwój przez większą orientację na potrzeby publicznych polityk rozwoju badań i technologii oraz inwestycji. Takie podejście stosuje się głównie w UE, dlate- go wyodrębnia się już poziom foresightu europejskiego. Przykładem realizacji fore- sightu prowadzonego przy współpracy lub z inicjatywy Unii Europejskiej może być projekt: „The Foresight Laboratory of Europe” zrzeszający przedstawicieli Niemiec (inno AG i Kulturministerium des Landes Mecklenburg-Vorpommern), Włoch (ASTER Scienza Tecnologia Impresa – S. cons. p.a.), Szwecji (Dahmén Institute i Region Skaringne) i Polski (Fundacja Forum GRYF)¹⁶. Celem podstawowym pro- wadzenia tego rodzaju badań jest wypracowanie instrumentów wyrównywania po- ziomu rozwoju nauki i technologii, a przez ich implementację w gospodarce wyrów- nywanie poziomu konkurencyjności krajów partnerskich w skali międzynarodowej.

Jest to więc typowe działanie na rzecz łagodzenia nierówności w krajach i regionach partnerskich. Ale metodyka foresight jest pomocna przy tworzeniu i utrzymywaniu foresightu społecznego w skali międzynarodowej. Czyni to za pomocą:

– asystowania przy wzroście i rozwoju nauk dotyczących przyszłości; foresight stosowany, organizacyjny i nowe metodologie rozwoju społecznego,

– komunikowania i szerokiej współpracy zwłaszcza z członkami światowej organizacji Przyszłości i Światowego Stowarzyszenia Studiów dotyczących przyszłości,

– rozwoju i rozpowszechniania różnych zasobów, produktów i usług wysokiej jakości.

Zaangażowany w ten proces Integracyjny Instytut Kennetha Earla Wilbera w Denver, wykorzystując teorię integralną, kontynuuje rozwój metodyki foresight i stosuje możliwości integralne w wielu dziedzinach, takich jak: biznes, rząd, edu- kacja i tzw. trzeci sektor. Bardziej specyficzne dziedziny wymagają profesjonalnego

15 E. Okoń-Horodyńska, Narodowy Program Foresight a foresight regionalny, http://home.agh.edu.

pl/~pbf/foresigh/pictures/npf-eoh-krakow040312_pliki/frame.htm.

16 Raporty, http://www.forumgryf.pl/1.php?sr=!czytaj&id=374&m=&dz=aktualnosci&x=0&pocz=

0&gr=.

rozwoju i szkolenia pod fachowym nadzorem, średniego wykształcenia i wykształ- cenia trzeciego stopnia (college). FI oferuje warsztaty i seminaria na różnych pozio- mach. Produkuje CD-ROM-y i inne materiały, które mają zastosowanie w różnych zadaniach organizacyjnych, wzmacniają komunikację między ludźmi i niwelują nierówności (rozwój integralny i integralna praktyka)¹⁷.

Foresight narodowy – obejmuje narodowe projekty foresightowe, czyli inicja- tywy zrzeszające specjalistów i organizacje o różnym profilu, posiadających kom- petencje w wyznaczaniu kierunków zrównoważonego rozwoju danej gospodarki w celu określenia wspólnie wizji przyszłych osiągnięć ekonomicznych, społecznych, politycznych w skali ogólnonarodowej. Wyniki foresightu narodowego powinny sta- nowić inspirację i ramy dla projektów regionalnych i lokalnych. By uzyskać pożą- dane rezultaty o wysokiej jakości, jak również zapewnienie implementacji wyników foresightu, w projekcie muszą uczestniczyć odpowiedzialni urzędnicy administracji centralnej, lokalnej, naukowej oraz przedsiębiorcy i ich reprezentanci instytucjonal- ni różnych gałęzi gospodarki.

Foresight regionalny zapewnia implementację pięciu zasadniczych elementów, takich jak: przewidywanie, współuczestnictwo, sieci, wizje i działanie w ograniczo- nej terytorialnie przestrzeni. Foresight może być wykorzystany w wielu różnorod- nych obszarach: naukowym, przemysłowym, demograficznym, społecznym, poli- tycznym i kulturalnym. W regionie budowana wizja rozwoju ma na celu określenie głównych płaszczyzn na mniejszą terytorialnie skalę. Największym atutem małej skali jest duża, zarówno praktyczna, jak i teoretyczna wiedza uczestników projektu o sytuacji w regionie, jego potencjale, konfliktach, barierach ekonomicznych czy instytucjonalnych. Zakres tej wiedzy rośnie w przestrzeni lokalnej (miasta, gminy).

W regionach łatwiejsze są rozpoznanie determinant zachowań ludzkich i osiąganie konsensusu. Oczywiście, foresight regionalny nie może być konstruowany całkowi- cie w oderwaniu od projektów narodowych, czynniki makroekonomiczne stanowią bowiem otoczenie dla regionów. Najważniejsze korzyści płynące z realizacji projek- tów foresightu regionalnego i lokalnego to¹⁸:

– tworzenie warunków dla zrównoważonego rozwoju,

– budowa regionalnych sieci powiązań mających na celu rozwój interakcji mię- dzy głównymi aktorami społeczno-ekonomicznymi,

– promowanie konkurencyjności regionu,

– identyfikacja priorytetowych celów inwestycyjnych, akceptowanych społecznie, – określenie wyzwań i szans regionu i dostarczanie tym samym konkretnej

wiedzy na potrzeby decyzyjne w sferze polityki.

Foresight branżowy, coraz bardzie upowszechniany i popularny, stanowi nie- jako klucz do rozwoju danego rodzaju biznesu. Obejmuje projekty ukierunkowane na stworzenie systematycznej wizji rozwoju danego sektora czy branży gospodar- czej. Ma on na celu wyznaczenie najważniejszych branż, które w przyszłości mają szanse odegrać istotną rolę w rozwoju społeczno-ekonomicznym. Innym powodem tworzenia tego typu projektów może być potrzeba restrukturyzacji już istniejących

17 K. Wilder, Jeden smak, Wydawnictwo Jacek Santorski & CO, Warszawa 2002.

18 Na podstawie raportów: http://www.pi.gov.pl/default.aspx?docId=2422.

i rozwiniętych branż, które jednak ze względu na przestarzałość technologii są w fa- zie schyłkowej. Przykładem tego rodzaju projektów może być polskie górnictwo i projekty „Scenariusze rozwoju technologicznego przemysłu wydobywczego węgla kamiennego”¹⁹ czy też „Foresight technologiczny w zakresie materiałów polimero- wych” realizowane ostatnio w Polsce. Projekty tego rodzaju wskazują na zagrożenia rozwojowe wynikające z niedostosowania struktury gospodarki do wyznaczników współczesnego rozwoju i konkurencji światowej. Tak więc ich wyniki wykazują nierówności w dziedzinie możliwości rozwojowych danej branży, ale dostarcza- ją też informacji o konieczności zmiany w budowaniu strategii dalszego rozwoju.

Zaniechanie podjęcia tego wyzwania oznacza obniżanie się pozycji danej branży, określonego regionu czy kraju na rynku światowym.

Metody foresightowe to niejako kręgosłup umożliwiający realizację zadań po- dejmowanych w całym procesie foresight. Tym, co odróżnia program foresight od zwykłej i luźnej interpretacji przyszłości, jest zbiór przewidywanych możliwości, nie zaś wyłącznie punkt w danej przyszłości. Co więcej, nierzadko szczegółowe narzędzia foresightowe są cennymi urządzeniami komunikacyjnymi. Na przykład niektóre metody przedstawiają stan produkcji za pomocą grafów, inne zaś za po- mocą wykresów kołowych lub prezentują scenariusz różnego przebiegu zdarzeń.

Pozostałe techniki są przydatne przy określaniu momentu, w którym dodatkowa wiedza będzie potrzebna. Niektóre z tych metod stanowią zestaw interakcji i komu- nikacji między różnymi osobami zaangażowanymi w proces realizacji foresightu, dzięki czemu osoby te, korzystając z efektu synergii, mogą czerpać z zasobu wiedzy i kreować rzetelne rezultaty umożliwiające osiąganie jednej z wizji przyszłości.

Zastosowanie pojedynczej metody programu foresight nie czyni z niego jeszcze zadania do wykonania. Zwykle różne metody używane są do wykonywania spe- cyficznych funkcji w różnych etapach w tymże procesie. Co więcej, metody te są z sobą powiązane i dopasowane do siebie tak, by optymalnie zrealizować wykonanie pewnych funkcji. Prowadzi to do specyficznych ustaleń tychże metod dotyczących konkretnego zadania. Te ogólne ustalenia określa się mianem ‘struktur metodolo- gicznych’. Metodologia jest wyrażeniem poglądu na sposób wytwarzania wiedzy, określa każdą z czynności badawczych. Tak więc np. „konstruktywizm”, „empi- ryzm” lub „pozytywizm” definiują ukierunkowanie metodologii. Konkretne ukie- runkowanie metodologii będzie prowadzić do preferencji pewnych metod (np. ilość ponad jakość). W foresighcie metodologia nie jest często dokładnie wyjaśniana, a ra- czej zakładana w milczeniu, trudno bowiem objaśnić logikę stosowania wielu róż- nych metod jednocześnie. Tymczasem w procesie foresight jest to niezbędne, jako że potrzeba zastosowania kolejnej metody pojawia się często spontanicznie, nagle, nie- oczekiwanie. Badacze nie decydują się na pominięcie jakiejś przestrzeni badawczej, ale muszą często wracać do niej kilkakrotnie, stosując różne metody pozwalające na wielokrotną weryfikację pierwotnych rezultatów badań. Metodologia foresight w istocie jest szczególnie krytyczna, jako że chodzi tu o podejmowanie prób okre- ślania, stworzenia i zrozumienia przyszłości. Na przykład niektóre z założeń meto- dologii mogą udzielać wskazówek dotyczących powodów, dla których jest ważne,

19 Na podstawie: http://www.foresightweglowy.pl/prezentacje.php.

by określić wszystko, co dotyczy przyszłości czy też tylko kwestii wybranych albo co znaczy być „ekspertem” itd. Każda z metod ma specjalne cechy, swoje mocne i słabe strony, zawiera serię kroków, które powinny być podjęte podczas realizacji.

Dlatego, choć zarówno wielość kryteriów klasyfikacji, jak i duża liczba metod są często uciążliwe, to jednak ich skala pozwala na badania wielowymiarowe, skom- plikowane i dynamiczne²⁰. Poniżej przywołano podstawowe metody foresightowe.

Metody heurystyczne, określane jako metody twórczego rozwiązywania prob- lemów, są stosowane m.in. w procesie podejmowania decyzji oraz prognozowaniu²¹. W istocie chodzi o tu o metody oparte na wydobywaniu eksperckiej wiedzy w celu rozwoju długoterminowych strategii. W foresighcie o tyle są one przydatne, iż wy- kazują, że nie zawsze w wyniku badania przeszłości możemy przewidzieć przy- szłość. Prognozowanie heurystyczne to przewidywanie nowych obrazów rzeczy- wistości niekoniecznie dających się opisać za pomocą analizy przeszłości. Określa się je również jako intuicyjne, ponieważ opiera się ono na wyobraźni i zdrowym rozsądku; można je wiązać nie tylko z interdyscyplinarną wiedzą i umiejętnościami praktycznymi łączącymi się z twórczym rozwiązaniem zadań, ale także z metodą myślenia różną od algorytmu. Co prawda, zaletą algorytmów jest ich ścisłość i nie- zależność od subiektywnych sądów czy cech stosującego je człowieka, to jednak mają one zasadniczą wadę, wielu bowiem ważnych zadań nie da się za ich pomocą rozwiązać z powodu trudności z opracowaniem skutecznych algorytmów. Istotą me- tod heurystycznych jest dochodzenie do nowych rozwiązań przez formułowanie hi- potez wynikających z opinii ekspertów opartych na intuicji i doświadczeniu; zatem niezmiernie ważnym elementem badania jest właściwy dobór ekspertów ze względu na ich osobowość, wiedzę, szerokie horyzonty myślenia itd.

Do grupy metod heurystycznych (niematematycznych, zwanych też jakościo- wymi) należą m.in. burza mózgów oraz metoda delficka. Burza mózgów (brain- storming), podobnie jak inne metody jakościowe, traktowana jest jako pomocnicza wobec metody delfickiej. Za jej twórcę uważa się A.F. Osborna, a burza mózgów polega na stymulowaniu jak największej liczby pomysłów mających na celu rozwią- zanie zadania prognostycznego. Osborn, aby zwielokrotnić rezultaty poszukiwań twórczych, oddzielił fazę tworzenia od fazy oceniania pomysłów oraz wprowadził zbiorowe poszukiwanie pomysłów, odbywające się w trakcie tzw. sesji. Rutyna i na- wyki mają negatywny wpływ na efekty twórcze, szczególnie przy poszukiwaniu nowych idei i rozwiązań. Gdy znaleziony pomysł jest natychmiast oceniany, po- woduje to zaprzestanie poszukiwania innych pomysłów. Pomysł, który początko- wo wydawał się nierealny, po dopracowaniu i późniejszej ocenie często okazuje się znakomity²². Burza mózgów jako metoda heurystyczna oparta jest na dwóch pod- stawowych zasadach metodycznych wymagających powstrzymania się od krytyki

20 Zob. FOR-LEARN, JRC-IPTS, 6^th Framework Programme Project of the European Commission, Bruselss 2008.

21 Choć głównie proponowane są jako metody prognozowania, zob. Prognozowanie gospodarcze.

Metody i zastosowania, red. M. Cieślak, PWN, Warszawa 2005.

22 A.F. Osborn, Applied Imagination. Principles and Procedures of Creative Thinking, Rev. Ed., New York 1957.

w fazie generowania pomysłów i przesunięcia jej w czasie do fazy oceny, co ma duże znaczenie dla efektywności pracy twórczej oraz zgłaszania jak największej liczby pomysłów. Takie podejście, z jednej strony, pobudza do tworzenia, z drugiej zaś, otwiera możliwości podawania idei i pomysłów niekonwencjonalnych, oryginalnych i nowatorskich.

Uczestnicy burzy mózgów mogą²³:

1) Zgłaszać wszystkie pomysły. Każdy pogląd, nawet najbardziej fantastyczny i nierealny, może się przyczynić do powstania pomysłu realnego, rozwiązu- jącego problem.

2) Łączyć i doskonalić pomysły. Pozytywne modyfikacje zwiększają prawdo- podobieństwo pojawienia się optymalnego rozwiązania.

3) Zgłaszać nasuwające się sugestie.

4) Prezentować pomysły jasno i zwięźle.

5) Wykorzystywać i rozwijać pomysły innych uczestników, co oznacza, że nie ma autorstwa pomysłów. Pomysły są własnością grupy, a ich wybór musi się dokonać w wyniku konsensusu.

Przy poszukiwaniu rozwiązań za pomocą burzy mózgów wyodrębnia się trzy podstawowe fazy: przygotowanie, tworzenie i ocenianie. Faza przygotowania obej- muje: sprecyzowanie problemu, zebranie informacji o badanym problemie oraz do- bór grupy ekspertów. Faza tworzenia rozpoczyna się od zaprezentowania problemu oraz przypomnienia przez organizatorów badania zasad burzy mózgów. Pomysły są notowane tak, aby były widoczne dla wszystkich uczestników badania. Faza ocenia- nia obejmuje: ustalenie kryterium oceny, analizę i ocenę pomysłów oraz przedsta- wienie ostatecznego sposobu rozwiązania problemu. Burza mózgów jest sposobem na znalezienie rozwiązań w krótkim czasie. Najlepsze rezultaty można osiągnąć w wypadku rozwiązywania problemów niezbyt skomplikowanych. Istotne jest równe traktowanie uczestników, dopuszczenie otwartości, wolności formułowania pomysłów, tworzenia równości szans i sytuacji w realizacji pomysłów. Metoda ta stanowi niejako formę edukacji w łagodzeniu nierówności.

Metoda delficka (Delphi) jest najczęściej stosowaną metodą badań typu fore- sight. Jej początki sięgają końca l. 40. XX w. i są związane z Rand Corporation.

Początkowo stosowano ją jedynie na potrzeby rozwoju nowych technologii dla armii amerykańskiej. Odnosiła się też do znacznie bliższych horyzontów czasowych niż obecnie. Po raz pierwszy do nowoczesnego prognozowania technologii przy wyko- rzystaniu metody delfickiej doszło w Japonii. Dzięki metodzie delfickiej od 1971 r.

prowadzi się regularnie badania foresightowe, monitoruje wyniki podlegające cią- głej weryfikacji, co pozwoliło na regularne pięcioletnie publikowanie nowoczesnych wizji strategii rozwoju²⁴.

Metoda Delphi polega na przeprowadzeniu kilkukrotnego ankietowania wy- branej grupy ekspertów, którzy nie mogą się z sobą w tej sprawie komunikować

23 Prognozowanie gospodarcze..., op. cit.

24 H. Grupp, H.A. Linstone, National Technology Foresight Activities Around The Globe. Resurrec- tion and New Paradigms, „Technological Forecasting and Social Change”, styczeń 1999, vol. 60, wyd.

specjalne.

i naradzać. Eksperci powinni posiadać dużą wiedzę merytoryczną i doświadczenie w tematyce będącej przedmiotem ankiet, ale jednocześnie także szeroki ogląd i do- świadczenia w zakresie „oddziaływania” badanej dziedziny na szeroko rozumiane otoczenie. Eksperci są anonimowi. Każdy z nich merytorycznie (teoretycznie i prak- tycznie) uzasadnia przedstawione wyniki. Po zebraniu wyników i przeprowadzeniu ich analizy prowadzący projekt przygotowuje kolejną wersję ankiety – ograniczającą i uściślającą obszar działania, i rozsyła ją ponownie do tych samych ekspertów. Z do- świadczenia prowadzonych badań wynika, iż cykl ten jest powtarzany kilkakrotnie aż do wypracowania pewnej zgody między ekspertami, dostatecznego zawężenia priorytetów i utworzenia spójnego obrazu rozwoju danej dziedziny z uwzględnie- niem jej oddziaływania na problemy pokrewne bliższe i dalsze²⁵. Metoda delficka polega zwykle na badaniu opinii ekspertów dotyczących prawdopodobieństwa lub czasu zajścia przyszłych zdarzeń. Uzyskaną wizją jest zgodny sąd osób kompeten- tnych na określony temat, tzn. prawdopodobieństwo lub czas zajścia przyszłych zdarzeń. Podejście takie uwzględnia możliwe dysproporcje rozwojowe w różnych dziedzinach przy rozważaniu problemu „od ogółu do szczegółu”. Trudności²⁶ wyni- kające z przeprowadzenia badań foresightowych metodą delficką wiążą się z takimi zagadnieniami, jak:

– konieczność zaangażowania dużego grona osób opracowujących ankietę i od- powiedzi uczestników,

– długi czas trwania badania,

– brak możliwości bezpośredniej wymiany poglądów między uczestnikami, – często niewielkie zaangażowanie się ekspertów,

– trudności w uwzględnieniu wzajemnych powiązań pomiędzy czynnikami de- terminującymi prognozowanie zjawiska,

– problemy z doborem właściwych osób do grona ekspertów,

– trudności w zbudowaniu poprawnej ankiety dającej jednoznaczne odpowiedzi, – wykorzystanie metody tylko do prognoz długookresowych, co odkłada

w czasie ich weryfikację.

Wyniki otrzymane w metodzie delfickiej mogą służyć do dalszych badań, np.

zbudowania macierzy wpływów bezpośrednich określanych na podstawie wiedzy eksperckiej. Przykład tablicy zaprezentowano poniżej.

25 E. Okoń-Horodyńska, op. cit.

26 M. Cieślak nazywa je nawet wadami, zob. Prognozowanie gospodarcze..., op. cit., s. 207–209.

Wyniki badań przeprowadzanych metodą delficką udostępnia się wszystkim za- interesowanym. Najczęściej jednak ich rezultaty podaje się do publicznej wiado- mości dopiero wtedy, gdy redagowanie raportu jest odpowiednio zaawansowane.

Chodzi o wyeliminowanie zniekształceń wyników końcowych wizji. Wtedy też, udostępniając wyniki podmiotom zainteresowanym, możliwe są otwarte dyskusje osób wchodzących w skład panelu ekspertów, co ma ogromne znaczenie w rozwoju nauki i gospodarki, a stosowanie metody delfickiej skłania naukowców do – i jak stwierdza H. Grupp – „myślenia poważnie na temat długoterminowych tendencji rozwoju i skłania ich myśli w kierunku międzydyscyplinarnych dyskusji”²⁷.

27 H. Grupp, Foundations of the Economics of Innovation: Theory, Measurement and Practice, Edward Elgar Publishing, Cheltenham 1998, s. 198.

Rys. 1. Macierz wpływów bezpośrednich

Macierz wpływów bezpośrednich opisuje bezpośrednie relacje między czynnikami wpływa- jącymi na obszar ZRP. Zakres wpływów: 0–3. 0: Brak wpływu; 1: Słaby wpływ; 2: Umiarkowany wpływ; 3: Silny wpływ.

Źródło: Ogólnie znana procedura badań foresightowych, por. Foresight: http://www.emeraldinsight.

com/jounals.htm?issn=1464–6689 oraz Lipsor: Laboratoire d’Innovation, de Prospective Stratégique et d’Organisation, www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php.

Badania panelowe są rozwinięciem badań eksperckich w fazie dyskusji (poja- wia się też nazwa „paneli eksperckich”). Są to badania przeprowadzone bądź w sta- łej, wyodrębnionej w ściśle określony sposób grupie jednostek, w celu uzyskania informacji o ich postępowaniu w pewnym okresie, bądź też ciągłe lub okresowe zbieranie informacji od jednostek (najwcześniej jak to możliwe i od tych samych) stanowiących daną reprezentację badanej populacji. Cechami charakterystycznymi badań panelowych są ciągłość, systematyczność oraz powtarzalność prowadzonych obserwacji. Podstawowe cechy, a jednocześnie zalety badań panelowych można ująć następująco:

– jest to metoda najpopularniejsza wykorzystywana we wszystkich projektach foresight,

– zapewnia konfrontację poprzez dyskusję: panele sektorowe vs. technologiczne, – uzupełnia inne metody, wykazując ich zalety bądź wady,

– niestety, i jest to wada – metoda ta jest podatna na wpływy i lobbing – co często zmniejsza potencjalną wartość projektu,

– zwiększa liczbę osób zaangażowanych w projekt – dyfuzję procesu.

Analiza SWOT to powszechna metoda tzw. wstępna, będąca podstawą tworze- nia każdej koncepcji strategicznej, a także pozwalająca na diagnozę stanu. Jest ana- lizą słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats analysis). Szczególnie przydatna w foresightcie regional- nym, gdzie jej istota sprowadza się do wskazania stanu regionu oraz określenia, jak na jego rozwój wpływają czynniki zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne (potencjał własny). Słabe i mocne strony wskazywane są w odniesieniu do czynników we- wnętrznych, szanse i zagrożenia mają natomiast źródła poza badanym obszarem.

Podobne znaczenie ma analiza SWOT w prowadzeniu foresightu tematycznego, branżowego czy na poziomie przedsiębiorstwa, gdzie często stanowi podstawowy materiał do budowania strategii rozwoju czy strategii konkurencji.

Metoda SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji; wszystkie czynni- ki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

1) zewnętrzne pozytywne – szanse, 2) zewnętrzne negatywne – zagrożenia, 3) wewnętrzne pozytywne – mocne strony, 4) wewnętrzne negatywne – słabe strony.

W swojej najprostszej formie metoda SWOT ma postać czteropolowej tabeli za- wierającej wypunktowane siły, słabości oraz szanse i zagrożenia. Zaletą uprosz- czonej metody SWOT jest to, iż w prosty sposób uświadamia ona podejmującym decyzje, jakie aspekty funkcjonowania organizacji należy usprawnić, na jakich atu- tach oprzeć swoją działalność oraz jakie sytuacje i procesy w otoczeniu sprzyjają firmie, a jakie jej zagrażają. Zderzenie z sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy czy regionu pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Bez względu na to, czy metodę SWOT traktuje się szeroko czy też wąsko, jako jedną z wielu technik analizy stra- tegicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czyn-

niki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Na jej podstawie można zbudować tablicę krzyżową do badania synergii w układzie: otoczenie – potencjał.

Jest to również narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, które się nim posługują, i potrzeb metoda SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym, jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Metoda SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego, a wyróżnienie czynników niezależnych od poziomu organizacyjnego badań wskazuje na warunki brzegowe, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu wizji rozwoju.

Z punktu widzenia badania nierówności w przeprowadzonej diagnozie stanu można uzyskać informacje, w jakim polu tabeli SWOT muszą być one umieszczone i jaki mogą wywierać wpływ na funkcjonowanie organizacji, regionu czy gospodar- ki. Na niższym poziomie organizacyjnym rezultaty te będą jednak bardziej widocz- ne. Z analizy SWOT można też wywnioskować, w jakim stopniu nierówności mogą się stać słabą stroną, zagrożeniem czy może szansą. W wielu bowiem wypadkach zróżnicowanie może stanowić wyzwanie rozwojowe i wymuszać zmianę strategii działania pozwalającej na zdobycie lepszej od dotychczasowej pozycji (np. kryzys finansowy).

Rys. 2. Tablica krzyżowa do badania synergii: otoczenie – potencjał

W ćwiartce SO: A – silna strona szczególnie sprzyja szansie; B – silna strona sprzyja szansie.

W ćwiartce ST: A – silna strona bardzo łagodzi zagrożenie; B – silna strona łagodzi zagrożenie.

W ćwiartce WS: C – słaba strona poważnie przeszkadza szansie; D – słaba strona przeszkadza szansie.

W ćwiartce WT: C – Słaba strona potęguje zagrożenie; D – słaba strona zwiększa zagrożenie.

Źródło: L.M. Pacholski, S. Trzcieliński, M.K. Wyrwicka, Foresight – droga rozwoju regionu, Poznań, 26 listopada 2008.

Budowa scenariuszy jako metoda poszukiwawcza oraz narzędzie decyzyjne ukazujące możliwe wybory i ich potencjalne konsekwencje. Termin „scenariusz”

został wprowadzony przez H. Kahna w l. 50. XX w. w stosunku do aspektów po- lityki publicznej, zagranicznej i obrony badań wojskowych i strategicznych prowa- dzonych przez Rand Corporation. Według amerykańskiego autora polega ona na opisie zdarzeń i wskazaniu ich logicznego i spójnego następstwa w celu ustalenia, w jaki sposób, krok po kroku, rozwijać się będzie obiekt (system) – np. społeczeń- stwo, gospodarka, przemysł energetyczny, kadry, kompetencje, ochrona środowiska czy nierówności właśnie i dlaczego. Przyjmuje się przy tym pewien punkt wyjścia, którym może być np. stan obecny lub jakikolwiek inny stan. W metodzie kładzie się nacisk na te zdarzenia, które mogą stanowić punkt wyjścia przyszłego, alternatyw- nego ciągu zdarzeń. W rezultacie stosowania tej metody otrzymujemy zbiór możli- wych obrazów przyszłości. L.W. Zacher stwierdza, że „(…) najważniejszym celem myślenia o przyszłości jest nie tyle jej odkrycie, ile przygotowanie się do rozmaitych opcji, wobec których może nam się przydarzyć stanąć w zmaganiu z nieznanym losem (…)”²⁸.

W projektach foresightowych scenariusz stanowi narzędzie analizy polityki, uła- twiające opis możliwych zestawów warunków przyszłości. Metoda ta nadaje się do rozważania związków między zdarzeniami, oddziaływania między obiektem a oto- czeniem oraz do jednoczesnego ujmowania różnych punktów widzenia odnośnie do danej sytuacji. Stosuje się ją do budowy długookresowych prognoz, gdy nie dys- ponuje się pełną wiedzą o prawidłowościach rozwojowych analizowanych zjawisk, gdy zjawiska nie poddają się sformalizowanemu opisowi lub gdy mają charakter jakościowy. Scenariusz jest więc układem zdarzeń powiązanych w logiczną, na ogół chronologiczną sekwencję. Rozpatruje się te zdarzenia, które mogą wystąpić i które są istotne dla wybranego obiektu, będącego podstawą scenariusza, odnoszą się do określonego czasu, są z sobą powiązane za pomocą różnego rodzaju relacji w taki sposób, że aproksymacja całego układu zdarzeń może być otrzymana na podstawie hipotez wyciągniętych z tych relacji. Na poziomie narodowym, regionalnym i lokal- nym scenariusze mogą być stosowane do:

– poprawy zdolności planowania,

– podejmowania strategicznych decyzji w sektorze publicznym, – jako wskaźnik najważniejszych inwestycji kapitałowych.

Budowa scenariuszy umożliwia np. nowe spojrzenie na możliwości i ryzyko związane z decyzjami dotyczącymi transportu publicznego mającymi poważne konsekwencje dla rozwoju regionu w ciągu kolejnych kilkudziesięciu lat. Podobne wnioski mogą być wyrażone w odniesieniu do nierówności w różnych dziedzinach.

Scenariusze mogą pomagać decydentom sektora publicznego:

– w uporządkowanym myśleniu o przyszłości przy podejmowaniu decyzji, – braniu pod uwagę wszystkich możliwych opcji przyszłości,

– definiowaniu pożądanych społecznie wizji przyszłości,

28 L.W. Zacher, Problemy i metody prognozowania przyszłości [w:] Czy warto myśleć o przyszło- ści?, Komitet Prognoz „Polska w XXI wieku”, przy Prezydium PAN „Elipsa”, Warszawa 1996, s. 28.

– stosowaniu umiejętności nabytych podczas budowy scenariusza w procesie podejmowania decyzji oraz

– stymulować kreatywność i uwalniać od presji problemów krótkotermino- wych.

W badaniach foresightowych stosuje się niektóre możliwe warianty scenariuszy.

I tak mogą to być:

1) Scenariusze normatywne/poszukiwawcze.

Scenariusze poszukiwawcze wychodzą od stanu obecnego i poszukują odpo- wiedzi na pytania typu „co jeśli…?”, scenariusze normatywne natomiast za punkt wyjścia przyjmują stan w przyszłości i zadają pytanie „jak…?”.

2) Scenariusze pojedyncze lub złożone.

Scenariusze pojedyncze skupiają się na jednej wizji przyszłości i są przydatne:

– jako narzędzie ilustrowania i przekazywania analiz przyszłości,

– do tworzenia ram integracji różnych aspektów przyszłych osiągnięć, ba- dania ich spójności lub innej analizy oraz

– do strukturyzacji i prowadzenia dyskusji w celu wyjaśnienia i opracowania wizji przyszłości, jej elementów i założeń, na której wizje te zbudowano²⁹. Scenariusze złożone pozwalają na lepszą ocenę wyzwań i możliwości przyszło- ści, prezentując wizje alternatywne (zwykle 3–4). Pozwala to na:

1) próbę oceny wiarygodności poszczególnych wersji,

2) daje większe wyobrażenie o możliwych interakcjach między różnymi ten- dencjami i implikacjach na skutek odchyleń od standardowej oceny rozwoju w danym zakresie,

3) przetestowanie polityki i strategii dla różnych wersji ścieżek rozwoju i uzy- skanie wskazówek co do rodzaju ścieżki, na której się obecnie znajdujemy, 4) poznanie i dyskusje znacznie od siebie odbiegających światopoglądów,

szczególnie w zakresie istniejących czynników sprawczych zmian oraz ich wzajemnych powiązań³⁰.

Przy wyborze wersji do prezentacji w scenariuszu złożonym należy:

1) unikać wersji umiarkowanych, które zwykle są traktowane przez kręgi decy- zyjne jako plany przyszłości,

2) umiejętnie przedstawiać wersje kontrowersyjne, by uniknąć dyskredytacji całe- go przedsięwzięcia foresightowego,

3) wybierać wersje pokazujące możliwie wszystkie kwestie poruszane w in- nych wersjach i podające zakres zmian głównych parametrów,

4) pozyskiwać zainteresowanie przez przywołanie ciekawych przykładów.

29 J. Coates, A. Hines, J.B. Mahaffie, Scenarios of US and Globar Society Reshaped by Science and Technology, Oakhill Press, Greensboro NC, 1998.

30 Ch. Freeman, M. Jahoda, S. Cole, J. Miles, K. Pavitt, World Futures: The Great Debate, Martin Robertson, London–Oxford 1978.

3. Metody budowy scenariuszy

Scenariusze mogą powstawaæ na podstawie prac podczas spotkañ roboczych lub niewielkich grup ekspertów, opierać się na wynikach badañ (np.: metoda Delphi) albo też na różnych przekonaniach ich twórców.

Praktycznie każdy projekt typu foresight może stanowić okazje do budowy sce- nariuszy, stosowanych do:

1) prezentacji rozważań na temat wizji przyszłości przez jednostki,

2) przedstawienia wyników przeglądu literaturowego lub pracy koncepcyjnej paneli ekspertów czy też

3) analizy wyników badań w celu określenia, czy reprezentują one grupy po- glądów, mogące pokazywać różne scenariusze przyszłości.

Metoda krzyżowej analizy wpływów może być stosowana w celu identyfika- cji scenariusza najbardziej prawdopodobnego ze wszystkich scenariuszy logicznie możliwych, ze wszystkich kombinacji zmiennych (na podstawie ocen ekspertów lub przy zastosowaniu modelu komputerowego do symulacji Monte Carlo), a spotkania robocze mogą być wykorzystywane do opracowywania scenariuszy na drodze dys- kusji w grupie.

Spotkania robocze są szczególnie zalecane w projektach typu foresight, gdyż:

1) umożliwiają analizę opcji przyszłości w odniesieniu do mających zostać podjętych decyzji kluczowych oraz pozwalają zbudować jasne i spójne wizje przyszłości,

2) mogą stanowić wkład do procesu planowania w zakresie ustanawiania prio- rytetów, celów, wskaźników rozwoju, także wskaźników nierówności itp., 3) umożliwiają współpracę i wymianę wiedzy między uczestnikami spotkań,

a przez zaangażowanie głównych aktorów zapewniają lepsze zrozumienie przez nich procesów i strategii kluczowych oraz identyfikację kręgów decy- zyjnych z wynikami prac nad opracowaniem i wyborem scenariuszy.

Spotkania robocze umożliwiają:

1) wymianę informacji i poglądów,

2) identyfikację kwestii, co do których opinie są zgodne, spraw spornych oraz niepewnych,

3) tworzenie nowego wspólnego zrozumienia różnych kwestii,

4) budowanie planu działań i innych instrumentów mających na celu ułatwienie przyszłych działań.

Scenariusze mogą być opracowywane w wyniku prac spotkań roboczych od zera lub oparte na innych, nawet wcześniej opublikowanych pracach lub scenariuszach przygotowanych przez grupę ekspertów.

Taki wstępny materiał (prescenariusz) może być podstawą do dalszego opraco- wania bądź krytyki oraz platformą do budowy scenariuszy normatywnych. Praca nad scenariuszami podczas spotkań roboczych obejmuje fazy intensywnej wymia- ny poglądów i dyskusji oraz fazy spisywania, tworzenia list idei i ich kombinacji.

Spotkania takie trwają zwykle co najmniej jeden dzień, a ich uczestnikami może być

do kilkudziesięciu osób. Powoływane są też grupy 6–12 osób szczegółowo analizu- jących kolejne scenariusze.

Przygotowania do spotkania roboczego, poświęconego budowie scenariuszy, mogą obejmować organizację spotkania wstępnego, mającego na celu:

1) identyfikację uczestników spotkania roboczego (reprezentujących odpowied- ni zakres wiedzy eksperckiej oraz najważniejszych użytkowników wyników projektu),

2) wybór materiałów do przygotowania dla uczestników spotkania (określenie potrzeb w zakresie przeprowadzenia ewentualnych badań, zestawienia da- nych),

3) określenie procedury spotkania roboczego (rodzaj stosowanej metodologii, zakres badań w obszarze zainteresowania itp.).

Spotkania robocze rozpoczynają się zwykle od przeglądu przez ich uczestników materiałów wyjściowych, przygotowanych specjalnie na użytek tego spotkania, lub całego projektu foresight, w którego ramach spotkanie się odbywa (np.: wy- niki analizy SWOT lokalizujące organizacje w obszarze zainteresowania, wyniki

Rys. 3. Schemat budowy scenariuszy w Programie Polska 2020 Źródło: Narodowy Program Foresight: Polska 2020, MG, Warszawa 2009.

analizy benchmarkingu lub SWOT porównującej kraj, region albo organizacje z ich odpowiednikami w celu identyfikacji trendów i dynamiki danej dziedziny oraz do- stępnych źródeł informacji; inne materiały obejmujące m.in.: wyniki badań metodą Delphi, symulacji komputerowych i analiz ekonometrycznych). Na rysunku 4 poda- no kilka przykładów wyników przygotowania i zastosowania budowy scenariuszy w ramach projektu Foresight Polska 2020.

Warto prześledzić, dla przykładu, co kryje się za hasłem scenariusza „Skoku cywilizacyjnego”. A oto podstawowe wyznaczniki:

1) Warunki ogólne:

– elity polityczne opracują i wdrożą istotne reformy, które będą akceptowa- ne w pełni przez społeczeństwo,

– kryzys ulegnie szybkiemu zakończeniu, a Europa i świat będą kontynu- owały proces integracji, polska gospodarka będzie się szybko rozwijać dzięki wprowadzaniu innowacji i transferu technologii do przemysłu, – napływ inwestycji zagranicznych związanych z najnowocześniejszymi

technologiami,

– administracja sprzyja przedsiębiorczości,

– wzrost inwestycji w badania i rozwój; ich wyniki są wdrażane do prakty- ki gospodarczej,

– firmy rozwijają własne centra badawczo-rozwojowe, a uczelnie skutecz- nie współpracują ze sferą gospodarki, komercjalizując swoje wynalazki i transferując wiedzę,

– w ramach współpracy naukowo-gospodarczej studenci odbywają praktyki w przedsiębiorstwach, które aktywnie uczestniczą w procesie kształcenia, Rys. 4. Rozkład scenariuszy w zależności od wartości czynników kluczowych Źródło: Narodowy Program Foresight: Polska 2020, MG, Warszawa 2009.

– rozwój wymiany naukowej – do Polski przyjeżdżają uczeni z najlepszych uczelni, mających doświadczenia we współpracy ze sferą gospodarki, – promowane są kierunki ścisłe i techniczne, także wśród kobiet,

– wzrasta poziom nauczania matematyki, fizyki i chemii w gimnazjach i szkołach średnich.

2) Trendy polityczno-prawne – poprawia się stan prawa,

– dalsza prywatyzacja gospodarki,

– efektywne wykorzystywanie środków strukturalnych,

– unifikacja przepisów polskich i unijnych pozytywnie wpływa na funk- cjonowanie przedsiębiorstw w obrębie sieci międzynarodowych.

3) Trendy ekonomiczne

– firmy rozwijają się dynamicznie i są nastawione na innowacje,

– dynamiczny wzrost nakładów na B+R, które po 2020 r. osiągają 3%

– powstaje system prognozowania popytu na pracę, który ułatwia dostoso-PKB, wanie kwalifikacji zasobów siły roboczej do potrzeb rynku pracy, – przemysł wspiera prace B+R w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej,

dostrzegając wartość innowacyjnych technologii.

4) Trendy strukturalno-technologiczne

– tworzy się nowe modele biznesowe i wzrasta elastyczność na rynku pracy, – powstają centra badawcze dużych korporacji,

– rozwój dziedzin produkcji i usług oraz sektora ICT prowadzi do dyna- micznego wzrostu popytu na specjalistów, którzy rozumieją potrzeby biznesu i potrafią projektować rozwiązania proste i efektywne z punktu widzenia przedsiębiorców,

– następuje transfer wiedzy i technologii oraz komercjalizacji innowacyj- nych rozwiązań naukowo-badawczych,

– inwestycje w badania i rozwój oraz dostęp do światowych technologii sprzyjają rozwojowi.

5) Trendy społeczno-demograficzne

– społeczeństwo rozumie i akceptuje zmiany prawne i politykę państwa w zakresie promowania wyższego wykształcenia, ciągłego dokształca- nia i uzupełniania wiedzy w celu dostosowania się do zmian zachodzą- cych na rynkach pracy,

– wzrost zaufania w biznesie i życiu społecznym, rozwój współpracy i umiejętności pracy zespołowej,

– napięcia na rynku pracy łagodzone są programami edukacyjnymi i syste- mami awansu zawodowego.

6) Trendy edukacyjne

– system edukacji jest zreformowany, a dostęp do specjalistycznych szko- leń i kształcenia ustawicznego jest ułatwiony,

– ciągłe podnoszenie kwalifikacji oraz dostosowywanie struktury kształ- cenia do potrzeb gospodarki,

– wzrost zaangażowania zawodowego kobiet (szczególnie w sektorze usług) oraz osób w wieku emerytalnym,

– zmodyfikowane programy nauczania zdecydowanie poprawiają stopień dopasowania profilu wykształcenia do oczekiwań partnerów gospodar- czych,

– rośnie liczba absolwentów studiów wyższych z tytułem inżyniera, wzra- sta także liczba osób z wykształceniem technika,

– następuje rozwój modelu przedsiębiorczego uniwersytetu i różnorodnych mechanizmów współpracy z biznesem, wzrasta rola proinnowacyjnych instytucji wsparcia.

Scenariusze opracowane w Programie Foresight Polska 2020 ze wskazaniem technologii priorytetowych dla Polski i konsekwencji przyjęcia bądź nieprzyjęcia tej strategii prezentują się następująco:

Rys. 5. Scenariusze dla Polski według kryterium technologii kluczowych*

* Scenariusz D Kryzys został odrzucony „na wejściu”.

Źródło: Narodowy Program Foresight: Polska 2020, MG, Warszawa 2009.

Kolejny przykład przedstawia wyznaczniki rozwoju określone w procesie fore- sightu regionalnego w wybranych regionach europejskich:

Rys. 6. Wyniki foresightu regionalnego (przykłady)

Źródło: K. Borodako, Zastosowanie foresightu w antycypowaniu zrównoważonego rozwoju wybranych regionów europejskich, materiał niepublikowany, maszynopis, Kraków 2007.

4. Metoda tworzenia mapy drogowej

Termin Technology Roadmapping (TRM) odnosi sie do różnego rodzaju studiów fo- resightowych, obejmujących tworzenie wizji i szczegółowych projekcji możliwych osiągnięć technologicznych, produktów i środowiska przyszłości. Mapa drogowa stanowi szerokie spojrzenie na przyszłość wybranego obszaru zainteresowania na podstawie wiedzy i przy użyciu wyobraźni najbardziej obiecujących kreatorów zmian w danym obszarze. Jest sposobem przekazywania wizji, pozyskiwania środ- ków branży przemysłowej i sektora rządowego, stymuluje badania i monitoruje po- stęp, tworzy wykaz możliwości rozwoju danego obszaru.

Metoda stanowi zwykle narzędzie normatywne, jak drzewo odniesień i analiza strukturalna, tzn. że pożądany przyszły stan rzeczy (lub możliwe stany) wstępnie się zakłada, i jest realizowana przez ekspertów z danej dziedziny technologii.

Trzonem metodyki TRM są dwie powiązane z sobą funkcje:

– metoda obejmuje zwykle graficzną reprezentację, w której „punkty węzłowe”

(przeszłe, obecne i przyszłe stany rozwoju naukowo-technologicznego) połą- czone są „powiązaniami” (przyczynowych lub czasowych relacji) i ukazuje naturę, tempo i kierunki potencjalnego rozwoju naukowo-technologicznego z lub do „punktów węzłowych”; metoda TRM stanowi więc metodę przewi- dywania postępu technologicznego,

– prezentacja taka może być wykorzystana w praktyce do wskazania drogi i in- formowania ciał decyzyjnych o możliwych przyszłościowych opcjach; meto- da TMR stanowi więc również metodę planowania.

Metoda jest stosowana do szczegółowego przewidywania przyszłych osiągnięć technologicznych. Jej rozwój nastąpił nieżależnie od rozwoju foresightu. Od połowy l. 80. XX w. znajdowała ona zastosowanie w planowaniu działań badawczo-roz- wojowych i planowaniu strategicznym przedsiębiorstw high-tech w celu wspierania rozwoju nowych produktów przez powiązanie przyczynowe lub czasowe możliwo- ści technologicznych i celów biznesowych oraz wskazując sposoby wchodzenia na rynek z właściwymi produktami we właściwym czasie.

W miarę dojrzewania koncepcji i metodologii TRM metoda znalazła zastosowa- nie w konsorcjach przedsiębiorstw i sektorach przemysłowych, gdzie była wykorzy- stywana jako narzędzie informowania i planowania strategicznego oraz narzędzie ukierunkowane na konkretne działania (opracowywanie, organizowanie i przed- stawianie informacji na temat technologicznego szybkiego rozwoju do uzyskania w określonych ramach czasowych przez uczestników rynku pretendujących do od- grywania głównych ról).

31 R.E. Albright, T.A. Kappel, Roadmapping in the corporation, „Research Technology Manage- ment”, 2003, nr 42 (2), s. 31–40; Australian Guide to Developing Technology Roadmaps – Technology Planning for Business, Competitiveness, sierpień 2001; D. Barker, D.J.H. Smith, Technology Foresight Using Roadmaps, „Long Range Planning”, 1995, nr 28 (2), s. 21–28; R. Brown, R. Phaal, The Use of Technology Roadmaps as a Tool to Manage Technology Developments and Maximise the Value of Rese- arch Activity, IMechE Mail Technology Conference (MTC 2001), Brighton, 24–25 kwietnia 2001 i inni.