Zarządzanie niematerialnymi zasobami organizacyjnymi w bibliotece

(1)

Zarządzanie niematerialnymi zasobami organizacyjnymi w bibliotece

Jedną z istotnych determinant sukcesu biblioteki jest środowisko, w którym funkcjonuje. Współczesne otoczenie charakteryzuje się dużą turbulentnością, co zmusza do poszukiwania nowych narzędzi i metod zarządzania. Biblioteki jako organizacje publiczne są systemami otwartymi, jednak ich otoczenie znacznie różni się od otoczenia pozostałych organizacji [38, s. 20]. Najważniej- sze elementy wyróżniające otoczenie organizacji publicznych to:

• brak rynków ekonomicznych i zależność od zasobów finansowych dostar- czanych przez rząd;

• monopolistyczna pozycja rządu, co powoduje silne prawne ograniczenia działania menedżerów sektora publicznego, niski poziom autonomii podejmowania decyzji oraz kontrolę formalną i administracyjną;

• intensywnie oddziałujące, złożone otoczenie polityczne, co skutkuje koniecznością kształtowania opinii publicznej czy też koniecznością poszukiwania poparcia różnorodnych grup interesariuszy.

Biblioteki muszą zmierzyć się ze zmianami w otoczeniu, wynikającymi z jego złożoności oraz nieprzewidywalności, zarówno w płaszczyźnie otoczenia ekonomicznego, jak i prawno-politycznego. Na wysoki stopień nieprzewidy- walności ogromny wpływ mają, obok ekonomicznego i politycznego, czynniki technologiczne generujące zmiany w otoczeniu organizacji. Tutaj szczególnie należy wymienić:

• rozwój nowoczesnych technologii informatycznych i systemów zarządzania informacjami, co pozwala na zmiany w sposobie dostarczania usług;

• nowe formy komunikacji;

• budowanie społeczeństwa informacyjnego i rozwój koncepcji gospodarki opartej na wiedzy [37, s. 636].

Literatura w dziedzinie zarządzania jako jedną z możliwych recept na zwięk- szającą się turbulencję środowiska wskazuje podejście zasobowe, które zakłada,

(2)

że sukces biblioteki leży w niej samej, a dokładniej – w jej zasobach, pozwalając na osiągnięcie zrównoważonej przewagi konkurencyjnej [38, s. 20]. Podejście zasobowe skupia uwagę zarządzających na ocenie potencjału strategicznego zasobów będących w posiadaniu biblioteki bądź udostępnionych jej za pośred- nictwem interesariuszy i na nich opiera budowanie strategii [26, s. 118]. Umie- jętne, sprawne i efektywne, ale też i innowacyjne zarządzanie zasobami pozwala bowiem przygotować się do działania w bardzo różnych, ciągle zmieniających się warunkach otoczenia [33, s. 5].

W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że zasobem organizacji jest wszystko to, co jest w jej posiadaniu i co może być wykorzystane w trakcie jej działalno- ści [16, s. 6-7]. Jay Barney przedstawił definicję zasobów, według której składają się na nie wszystkie aktywa, atrybuty i wiedza kontrolowane przez organizację w celu osiągnięcia poprawy wydajności i efektywności [1, s. 99-120]. Według Anny Skowronek-Mielczarek zasoby organizacji to aktywa o różnym charakterze, a zatem są zbiorem dostępnych czynników kontrolowanych przez daną organizację. Czyli w skrócie – zasoby traktowane są jako to, co organizacja ma lub kontroluje [33, s. 37].

Początki szkoły zasobowej (ang. Resource-Based View – RBV) datuje się na lata osiemdziesiąte XX w. Szkoła zasobowa w zarządzaniu strategicznym to podejście sięgające korzeniami do wcześniejszych idei i koncepcji wyrosłych pierwotnie jeszcze na gruncie ekonomii klasycznej – teorii renty ricardiańskiej (D. Ricardo), analizy wyróżniających kompetencji, bardziej współcześnie zaś – teoretycznych ujęć przedsiębiorstwa jako wiązki zasobów decydujących o moż- liwościach jego wzrostu i rozwoju (E. Penrose) [35, s. 11]. Edith Penrose w swoich pracach koncentrowała się na tym, w jaki sposób rozwój organizacji jest kreowany przez wykorzystanie posiadanych zasobów [39, s. 24-27]. Kamieniem milowym dla rozwoju podejścia zasobowego były badania autora nazwy koncepcji – Birgera Wernerfelta, natomiast istotnie rozwinęli ją: Margaret A. Pete- raf, Robert M. Grant, Gary Hamel i Coimbatore K. Prahalad [12, s. 222-254], a zwłaszcza Jay B. Barney [36, s. 118].

Zasobowa koncepcja zarządzania strategicznego opiera się na stwierdzeniu, że kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji jest dysponowanie strategicz- nymi zasobami i umiejętnościami oraz ich efektywne wykorzystanie. Zgod- nie z podstawowym założeniem podejścia zasobowego, organizacje różnią się między sobą w sposób fundamentalny w aspekcie posiadanych zasobów. Jedna z głównych przesłanek szkoły zasobowej mówi o tym, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, należy poznać konfigurację jej unikalnych zasobów i umie- jętności [31, s. 46]. Teoria zasobowa jest podejściem wewnętrzno-zewnętrz-

(3)

nym, gdyż w pierwszej kolejności koncentruje się na zasobach organizacji, a następnie analizuje działania w jej otoczeniu [9, s. 102]. Celem dla zarządzają- cych biblioteką stanie się więc wzmacnianie zasobów, które stanowią jej atut, i budowanie strategii na ich podstawie.

W naukach o zarządzaniu można spotkać różne klasyfikacje zasobów, dzie- lące je na przykład na materialne, artefaktowe i niematerialne. W literaturze anglojęzycznej dominujące jest ujmowanie zasobów w podziale na materialne, niematerialne oraz ludzkie. Jednym z najczęściej proponowanych sposobów klasyfikowania zasobów organizacji jest jednak podział na zasoby materialne i niematerialne [14; 25, s. 85]. Materialne składniki zasobów to zasoby rzeczowe, ludzkie oraz finansowe. Niektórzy autorzy wymieniają także zasoby organiza- cyjne oraz informacyjne. Można także zastosować inne kryteria podziału zaso- bów niematerialnych, wyróżniając: zasoby zależne lub niezależne od ludzi oraz zasoby chronione (regulacyjne) i nie chronione prawem – drugie z wymienio- nych można podzielić ponadto na: niechronione, funkcjonalne i kulturowe.

Wprowadzony podział zasobów na materialne i niematerialne, mimo iż wydaje się klarowny, nie odzwierciedla w pełni struktury wartości nowoczesnych organizacji. Nie jest także wolny od kontrowersji w kwestii zasobów ludzkich. Zasoby materialne organizacji tworzy większość składników majątko- wych odzwierciedlanych w bilansie. Dzięki wielu metodom wykorzystywanym do wyceny majątku organizacji można precyzyjnie określić ich wartość. Nato- miast zasoby niematerialne są bardzo trudne do obiektywnej wyceny [23, s. 41].

Zasoby materialne sukcesywnie tracą na znaczeniu jako źródła przewagi konkurencyjnej i choć są niezbędnym czynnikiem rozwoju organizacji, biorą- cym udział w zjawisku synergii wszystkich zasobów, to biblioteki nie muszą o nie konkurować w takim stopniu, jak w odniesieniu do zasobów niematerialnych. W artykule zostanie przedstawiona więc głównie problematyka zasobów niematerialnych w bibliotekach.

Richard Hall proponuje, aby zasoby niematerialne dzielić na dwie kategorie: aktywa i umiejętności [15, s. 135-144]. Umiejętności definiowane są jako zdolności do użytkowania zasobów, wynikające z wiedzy przenoszonej i roz- wijanej przez kapitał ludzki organizacji. To one decydują o stopniu wykorzystania dostępnych zasobów i mogą stanowić źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej.

Według Jana Rokity to, co organizacja ma (np. reputację, infrastrukturę technologiczną, system informatyczny, inne rzeczowe składniki majątku trwałego i obrotowego) określa się mianem zasobów/aktywów, a to, co organizacja wie i co jest niezbędne do jej działania, nazywa się umiejętnościami

(4)

i kompetencjami. Dokonując rozróżnienia, autor ten wskazuje, że kompetencje mają charakter rutynowy i mogą być wykorzystane w wielu miejscach organizacji, umiejętności zaś są użyteczne w konkretnych sytuacjach [30, s. 139].

Zatem pojęcie kompetencji jest szersze niż pojęcie umiejętności. Bez względu na to, jaka jest relacja między nimi, o umiejętnościach i kompetencjach mówimy w kontekście człowieka – interesariusza organizacji/biblioteki, a szczególnie pracownika. Bez kompetentnych pracowników organizacja nie będzie dobrze działała. Zatem w kontekście przywołanych definicji zasobu:

• organizacja je ma, o ile ma prawo nimi dysponować,

• mogą być wykorzystywane w procesach produkcji i wymiany.

Wynika stąd, że kompetencje są zasobem organizacji [10, s. 95]. Zasoby i umiejętności stanowią surowiec do budowy: kluczowych kompetencji (ang.

core competences) lub wyróżniających zdolności (ang. distinctive capabilities).

Zasoby organizacji wraz ze zbudowanymi na nich kluczowymi kompetencjami/

wyróżniającymi zdolnościami budują przewagę konkurencyjną, czyli wszystko to, co pozytywnie wyróżnia produkty/usługi organizacji lub ją samą spośród konkurentów w oczach klientów. Kluczowe kompetencje lub wyróżniające zdolności należałoby określić jako wiedzę skumulowaną w postaci szczegól- nych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać na potrzeby całej organizacji. Inaczej mówiąc, jest to umiejętność przekształcania zasobów w działanie [23, s. 43]. Kompetencje integrują zdolności, zapewniając skoor- dynowane wykorzystanie zasobów, warunkujące osiąganie założonych przez organizację celów. Umiejętność przekształcania posiadanych umiejętności w kompetencje, które pozwalają na generowanie nowych produktów oraz usług i udoskonalanie starych, stanowi podstawę sukcesu biblioteki.

Kompetencje kluczowe to innowacyjne kombinacje wiedzy, zdolności (umiejętności) i innych zasobów, w wyniku których produkty/usługi stano- wiące wymierną wartość dla klienta są dostarczane zgodnie z jego preferencjami i oczekiwaniami. Nadrzędny charakter w hierarchii zasobów, umiejętności i kompetencji mają metakompetencje. Umożliwiają organizacji wykształcenie, rozwój, wykorzystanie i weryfikację posiadanych kompetencji kluczowych.

Tak więc zasoby, zdolności i kompetencje tworzą swoistą hierarchię.

Na samym dole znajdują się zasoby, które są źródłem rozwoju umiejętności organizacji, te z kolei wyznaczają kluczowe kompetencje, które pozwalają uzyskać przewagę konkurencyjną, a na samym szczycie znajdują się metakompetencje, umożliwiające organizacji nie tylko utrzymanie dotychczasowych, lecz także rozwój nowych kompetencji o kluczowym charakterze. Aby jednak zasoby i kompetencje stały się faktycznym źródłem przewagi konkurencyjnej

(5)

powinny mieć określone cechy, stanowiące fundament podejścia zasobowego [12, s. 222-254].

Według C.K. Prahalada oraz G. Hamela [29, s. 79-81] koncepcja kluczowych kompetencji sprowadza się do zespolenia posiadanych technologii i umiejętności w kompetencje umożliwiające organizacji wykorzystanie szans pojawiających się w otoczeniu. Natomiast określenie „kluczowe” nadane jest w przypadku kompetencji, które przyczyniają się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nad konkurentami [31, s. 53]. Kluczowe kompetencje stanowią podstawę dla kreowania produktów i usług wychodzących naprzeciw oczeki- waniom aktualnych i przyszłych klientów, ale także i spoiwo łączące elementy składowe w organizm dostarczający wartość odbiorcy.

Wyróżniające zdolności z kolei stanowią pewien wzór zachowań organizacji, związany ze strategiczną wiązką procesów w niej zachodzących, które wyma- gają międzyfunkcyjnej koordynacji, w celu dostarczenia wartości klientowi.

Wyróżniające zdolności są mechanizmem, dzięki któremu kluczowe kompetencje są wprowadzane w życie. Sukces konkurencyjny zależy od umiejętności uczynienia z podstawowych procesów strategicznych zdolności umożliwiają- cych zaspokojenie potrzeb klientów. W związku z tym zdolność ma charakter kluczowy (strategiczny) tylko wtedy, gdy zaczyna się i kończy na kliencie.

Obie zsumowane kategorie – zwane kluczowymi umiejętnościami – zde- finiowano jako wiedzę, odróżniającą organizację od innych i zapewniającą jej przewagę konkurencyjną, zawartą w: systemach fizycznych i technicznych, systemach zarządzania wiedzą, kwalifikacjach pracowników, zestawach norm i wartości organizacyjnych [23, s. 43]. Umiejętności podzielić można na dwie grupy: umiejętności wyróżniające oraz odtwarzalne. Umiejętności wyróżnia- jące (np. patenty, silne marki, licencje, przywództwo) to zdolności, dzięki któ- rym organizacja lepiej niż konkurenci wykorzystuje swoje zasoby. Umiejętno- ści te powinny być trudne lub niemożliwe do naśladowania przez konkurencję, dzięki czemu mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Umie- jętności odtwarzalne to te, które mogą być zakupione lub naśladowane przez konkurentów, dlatego też same w sobie nie mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej (np. umiejętności techniczne, finansowe, marketingowe). Wyko- rzystanie przez biblioteki umiejętności wyróżniających wymaga wsparcia ich odpowiednią kombinacją umiejętności odtwarzalnych [31, s. 53].

Drugą koncepcją, dzięki której wzrosło zainteresowanie problematyką kompetencji i umiejętności, jest koncepcja wyróżniających zdolności opra- cowana przez Johna Kaya [18, s. 29]. Autor używa określenia wyróżniających zdolności i zwraca uwagę, że zdolność może być wyróżniająca i stanowić

(6)

źródło przewagi konkurencyjnej, jeśli nie posiadają jej inne organizacje oraz jeśli zdolność ta jest trwała [31, s. 55]. J. Kay wskazał trzy podstawowe rodzaje wyróżniających zdolności spełniające wymóg własności i trwałości. Pierwszy to innowacje, które rzadko jednak dają trwałą przewagę, ze względu na ryzyko kopiowania, im bowiem innowacja jest bardziej skuteczna, tym szybciej znajduje naśladowców. Wyjściem z sytuacji jest obwarowanie innowacji paten- tami, co pozwala na ich zabezpieczenie lub powiązanie z architekturą czy reputacją. Druga wyróżniająca zdolność to architektura, rozumiana jako system stosunków i wzajemnych relacji z pracownikami i między nimi (architektura wewnętrzna), z dostawcami lub klientami (architektura zewnętrzna) lub w obrębie grupy organizacji pokrewnych. Biblioteka posiadająca wyróżniającą architekturę potrafi czerpać korzyści z prawidłowych stosunków z otoczeniem oraz wewnątrz organizacji [31, s. 55]. Architektura umożliwia też zdobywa- nie wiedzy i elastyczne reagowanie na zmieniające się okoliczności, zapewnia otwarty przepływ informacji. Trzecim rodzajem wyróżniających zdolności jest reputacja, która jest zasobem o charakterze agregatowym, na który składają się opinie o stanie innych zasobów organizacji tworzone w oparciu o różne kryteria oceny (ekonomiczne, społeczne). Opinia o bibliotece jest formułowana na podstawie oceny jej wiarygodności, solidności, odpowiedzialności oraz zaufania, jakim darzą ją poszczególne grupy interesariuszy. Stanowi ona pod- stawowy instrument przekazywania informacji klientom [4, s. 75-76].

W ujęciu szkoły zasobowej osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej i sukcesu organizacji możliwe jest dzięki wykorzystaniu zasobów strategicznych, tj. zasobów, które spełniają tzw. warunek VRIN, czyli cechuje je wartość strategiczna. Zasoby te są:

• cenne (V – Valuable), gdyż pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia oraz umożliwiają wytwarzanie produktów/usług niepowta- rzalnych, przynoszących klientowi wartość unikatową;

• rzadkie (R – Rare), gdyż nie są powszechnie dostępne;

• trudne do imitacji (I – In-imitable), czyli do skopiowania, a tym samym zapewniające trwałość przewagi konkurencyjnej;

• niesubstytucyjnonalne (N – non-substitutable) – nawet gdy zasób unika- towy nie jest imitowalny, istnieje zawsze ryzyko znalezienia rozwiązań alternatywnych i możliwość zastąpienia go. Stąd utrudnienia naśladownic- twa przez konkurencję stanowią istotny aspekt funkcjonowania organizacji [43, s. 161].

W literaturze przedmiotu te cztery podstawowe cechy strategiczne zaso- bów uzupełniane są często o dwie kolejne, takie jak elastyczność i niezawłasz-

(7)

czalność. Zasoby są elastyczne, gdy można dostosować je do nowych sytuacji.

Elastyczność jest istotna ze względu na zmienne otoczenie, gdyż organizacje, które szybciej dostosują się do nowych warunków i okoliczności oraz je wyprzedzą, mają większą szansę na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Z kolei zasoby są niezawłaszczane, gdy generowane przez nie zyski nie mogą zostać przechwycone przez innych. Niezawłaszczalność wskazuje, czy organizacja w pełni wykorzystuje wartość generowaną przez zasoby [12, s. 222-254].

Zasoby, które mają wskazane cechy, zawierają w sobie potencjał do budowania na ich podstawie trwałej przewagi konkurencyjnej i powinny stać się funda- mentem opracowywania strategii, decydując tym samym o sukcesie instytucji.

Jak podkreśla J. Barney, RBV nie jest teorią o poszczególnych zasobach. Przede wszystkim kładzie ona nacisk na atrybuty zasobów, których efektem może stać się uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Przewagę konkurencyjną należy rozu- mieć tu jako kreowanie większej wartości dla klienta, czyli większej wartości dodanej niż pozostałe organizacje funkcjonujące w sektorze [36, s. 118].

Szkoła zasobowa, oprócz strategicznych cech zasobów, na bazie których budowane są zdolności organizacji i kompetencje, wskazuje także inne źródła tworzenia przewagi konkurencyjnej, określane jako podstawowe założenia zasobowego podejścia do organizacji. Przy tworzeniu tej przewagi przyjmo- wane są cztery podstawowe założenia:

• różnorodność organizacji i zasobów, którymi one dysponują;

• ograniczenie konkurencji ex post;

• niedoskonała mobilność zasobów;

• ograniczenie konkurencji ex antes [27, s. 179-185].

Różnorodność organizacji wynika z odmiennych uwarunkowań historycz- nych, przejawiających się odmiennymi możliwościami dostępu do niezbęd- nych zasobów oraz rożnymi możliwościami ich efektywnego wykorzystania [31, s. 52]. Organizacje dysponujące bardziej efektywnymi zasobami mają szanse osiągnąć większą wartość.

Ograniczona mobilność zasobów sprawia, że nie można powielić sukcesu innej instytucji i nabyć tych samych zasobów, które zadecydowały o jej sukcesie.

Dlatego też zasoby niedoskonale mobilne stają się integralną częścią konkretnej organizacji, tworząc źródło względnie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Ograniczenia konkurencji ex ante wynikają natomiast z niskiej efektywności prognoz, przewidywań oraz z niedoskonałości informacji dotyczących tego, które z zasobów okażą się szczególnie cenne.

Z kolei ograniczenia konkurencji ex post są efektem niemożności posiadania przez różne organizacje takich samych zasobów – identycznych jakościowo,

(8)

jak np. wiedza kadry zarządzającej, pracowników, oraz niemożności ich jed- nakowego konfigurowania i wykorzystywania. Dlatego też organizacje, które posiadają szczególne zasoby, powinny je zabezpieczać przed konkurencją [12, s. 222-254].

W kontekście nieprzewidywalności otoczenia, właśnie zasoby i kompetencje stanowią bardziej stabilną podstawę generowania strategii [36, s. 119].

W związku z tym kluczowe w teorii zasobowej staje się nabywanie i akumu- lowanie zasobów oraz zdolność ich wykorzystania do pozyskiwania innych zasobów, oryginalna ich transformacja w wyroby i usługi, wprowadzanie ich na rynek i zdolność do wykorzystywania okazji [44, s. 3-8]. Według głównych przesłanek szkoły zasobowej:

• organizacja, a więc i biblioteka, jest zbiorem zasobów i umiejętności;

• przewagę konkurencyjną biblioteka buduje poprzez konfigurowanie zaso- bów i umiejętności w kluczowe kompetencje;

• kluczowe kompetencje są tym cenniejsze jako tworzywo strategii, w im większym stopniu biblioteka potrafi obronić je przed imitacją i substytucją;

• między zasobami oraz zamierzeniami biblioteki musi istnieć dynamiczne napięcie.

To, co biblioteka, w opinii swoich pracowników, potrafi robić najlepiej, czyli jej maksymalne, potencjalne możliwości, będące źródłem przewagi konkurencyjnej, nazywane jest kluczowymi kompetencjami lub wyróżniającymi zdolnościami. Należy do nich między innymi kultura organizacyjna biblioteki, która, jeśli ma charakter innowacyjno-adaptacyjny i motywuje pracowników do realizacji celów organizacji, może być fundamentalnym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Ludzie są źródłem wiedzy i bazą umiejętności, która sprawia, że biblioteka jest konkurencyjna na rynku, dlatego mogą stanowić oni kolejne źródło tym cenniejsze, że nie można go imitować. Przeszkoleni i odpowiednio zmotywo- wani bibliotekarze stanowią kluczowy czynnik rozwoju i realizacji strategii biblioteki [31, s. 56].

W podejściu zasobowym wiedza rozpatrywana jest jako krytyczny zasób dystrybuowany przez system, jakim jest biblioteka. Wśród podstawowych trendów związanych z podejściem zasobowym wymienia się zarządzanie oparte na wiedzy oraz podejście relacyjne. Wiedza, jako źródło cenne (i bywa że rzadkie), stanowi istotny aspekt zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Tak jak pozostałe zasoby strategiczne powinna się ona wyróżniać cennością, rzadkością, odpornością na imitację i substytucję, ponieważ tylko zasoby wiedzy spełniające te wszystkie warunki są w stanie zapewnić długo-

(9)

okresową przewagę. Wiedza jest tym zasobem, który jest dostrzegany jako pierwszy i najistotniejszy przy realizacji nowych przedsięwzięć oraz prowadzi do zdobywania, a także rozwoju umiejętności i kompetencji jako szczególnego rodzaju zasobów niematerialnych [30, s. 52]. Kolejnym źródłem przewagi konkurencyjnej jest wiedza ukryta, która stanowi rodzaj wiedzy niemożliwej do przedstawienia w postaci dokumentów, formuł czy wzorów. Należą do niej:

relacje między pracownikami, relacje z dostawcami, wartości czy standardy operacyjne. Jej głównym atutem jest trudność w naśladowaniu i dystrybucji.

Również przywództwo jest niezbędnym warunkiem dla utrzymania trwałej przewagi w stosunku do konkurentów. Stanowi źródło motywacji do stałej inno- wacyjności w całej organizacji oraz do spójności i jedności poszczególnych jej części. Według Stelli Corrall rozwój przywództwa oznacza rozwój biblioteki [7].

Długotrwała przewaga konkurencyjna jest też uzależniona w dużej mierze od zdolności biblioteki do innowacyjności. Kreatywność biblioteki w genero- waniu i wprowadzaniu innowacji zależy natomiast w dużym stopniu od ogółu zasobów będących w jej posiadaniu. Kolejne niematerialne źródło przewagi konkurencyjnej stanowią intelektualne prawa własności.

Sposób wykorzystania posiadanych zasobów zapewniający sukces jest jednak bardzo trudny do zidentyfikowania. Zdobycie nawet identycznych zaso- bów materialnych (jak te będące w posiadaniu organizacji z sukcesem funk- cjonującej na rynku) nie zapewni powodzenia, jeśli nie jest znany odpowiedni sposób ich wykorzystania. Ten niedostatek informacji określany jest mianem casual ambiguity (niejasność związków przyczynowo-skutkowych).

Odpowiedzią na potrzebę zdefiniowania wszystkich niematerialnych akty- wów organizacji, mających niejednokrotnie kluczowe znaczenie dla jej war- tości, było stworzenie pojęcia „instytucjonalnego kapitału intelektualnego”

[26, s. 293-307]. Przegląd literatury przedmiotu pozwala na stwierdzenie, że kapitał intelektualny to majątek powstający na bazie wiedzy. Stanowi on sumę wielu składników niematerialnych, które kształtują wartość organizacji i niejednokrotnie określany jest mianem „kapitału wiedzy” lub „materii intelektualnej”.

Larry Prusak na temat kapitału intelektualnego mówi, że jest to wartość inte- lektualna, która została zmaterializowana, uchwycona i wykorzystana do stwo- rzenia wysoko wartościowych aktywów. Według Görana Roosa i Johana Roosa kapitał intelektualny to suma ukrytych aktywów nieuwzględnionych w spra- wozdaniach finansowych, obejmujących to, co znajduje się w głowach pracow- ników, oraz to, co zostaje po ich wyjściu do domu [4, s. 73]. Z kolei Mariusz Bratnicki uważa, że kapitał intelektualny jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność organizacji oraz praktycznym przekształceniem

(10)

tej wiedzy w składniki wartości firmy, Grzegorz Urbanek zaś – że kapitał intelektualny stanowi niewidzialny zasób przedsiębiorstwa, który tworzy widzialne efekty. Kapitał intelektualny to zarówno wiedza sama w sobie, jak i rezultat jej transformacji w aktywa niematerialne. Kapitał intelektualny powstaje na bazie zarządzania wiedzą cenną dla organizacji, która stanowi jednocześnie składnik i surowiec do tworzenia kapitału intelektualnego [3, s. 84].

Istnieje wiele klasyfikacji kapitału intelektualnego. Na ogół uwzględnia się dwie główne składowe: kapitał ludzki i kapitał strukturalny (uwzględniający kapitał organizacyjny i kapitał relacji). Coraz częściej jednak kapitał relacji przedstawiany jest jako trzeci, równorzędny element składowy kapitału intelektualnego, kapitał strukturalny zaś uwzględnia także własność intelektu- alną (którą niektórzy autorzy przypisują do kapitału relacyjnego) [24, s. 357].

W literaturze z dziedziny bibliotekoznawstwa [np. 21] zazwyczaj przyjmuje się standardowy podział kapitału intelektualnego biblioteki na trzy kategorie:

• kapitał ludzki,

• kapitał strukturalny lub organizacyjny,

• kapitał relacyjny.

W kilku przypadkach badacze proponują nowe lub znacząco rozbudowane elementy, zwłaszcza w odniesieniu do aktywów relacji. Petros Kostagiolas, aby ułatwić zrozumienie wartości społecznej tworzonej przez biblioteki publiczne, sugeruje model, który dzieli strukturalny komponent na kapitał organizacyjny, technologiczny i społeczny [19].

Zainteresowanie bibliotek zasobami niematerialnymi i kapitałem intelektualnym sięga okresu, gdy pojęcia te zyskały znaczenie w literaturze zarzą- dzania, czyli końca 1990 r. Wczesne dyskusje z dziedziny bibliotekoznawstwa i informacji naukowej dotyczyły głównie zaangażowania pracowników bibliotecznych w zarządzanie oraz pomiaru kapitału intelektualnego i nie dotykały konkretnie zarządzania kapitałem wiedzy bibliotek, lecz raczej jej wpływu na kapitał intelektualny uczelni. Maija-Leena Huotari i Mirja Livonen [17]

twierdzą, że pewien rodzaj profesjonalnego podejścia zawodowego i wiedzy można wykorzystać do integracji kapitału intelektualnego biblioteki z kapita- łem intelektualnym uczelni. Konstatują, że ta integracja może zwiększyć wkład biblioteki w ogólne wyniki uczelni i być postrzegana jako bardzo ważna kwestia dowodząca roli, jaką biblioteka akademicka może odegrać w rozwoju intelektualnego kapitału uczelni, oraz jej osiągnięć, szczególnie w czasie, gdy środki publiczne na uniwersytetach maleją [17, s. 83-96].

Następnie uznano znaczenie pomiaru kapitału intelektualnego w kontekście biblioteki. Pojawiły się rekomendacje, by roczne sprawozdania prezentujące

(11)

aktualny stan wykorzystania kapitału intelektualnego były uważane za równie ważne, jak każdy inny raport biblioteki. Raport taki powinien składać się z listy wskaźników odzwierciedlających zasoby biblioteczne i inwestycje w kapitał intelektualny. Na przykład, w relacyjnej kategorii kapitału składnikiem wartości niematerialnych jest lojalność użytkowników bibliotek, która może być wyra- żana przez wskaźnik procentowy udziału aktywnych użytkowników bibliotek.

Innym przykładem z tej samej kategorii są relacje z wydawcami wyrażane przez wskaźnik aktywnych subskrypcji drukowanych i cyfrowych biblioteki. Odpo- wiednie decyzje dotyczące zarządzania mogą opierać się na rocznych sprawoz- daniach wskaźników dla aktywów niematerialnych [21].

Identyfikacja i ocena endogennych zasobów niematerialnych w bibliotece oferuje trzy kluczowe korzyści dla zespołu zarządzającego. Są to:

• lepsza realizacja koncepcji „efektywności usług bibliotecznych” w celu przedstawienia interesariuszom komunikatów ilustrujących skuteczność biblioteki;

• połączenie materialnych i niematerialnych zasobów bibliotecznych w celu zaspokojenia oczekiwań interesariuszy i dostosowania zasobów bibliotecznych do ich potrzeb;

• efektywne wykorzystanie zasobów niematerialnych w celu osiągnięcia celów strategicznych, które są określone w planie strategicznym biblioteki.

Kapitał ludzki został zakwalifikowany tu jako główny element oceny wyni- ków biblioteki. Skuteczne oceny kapitału ludzkiego mogą stać się narzędziem do wykorzystania przy podejmowaniu decyzji o alokacji budżetu, rekrutacji, szkoleniach pracowników i poprawie usług bibliotecznych. Identyfikacja zaso- bów niematerialnych trzech kategorii aktywów (kapitału ludzkiego, organizacyjnego/strukturalnego i kapitału relacyjnego) jest pierwszym krokiem w kie- runku wyceny i analizy sprawozdawczej nowoczesnej biblioteki. Opracowanie analiz dotyczących zasobów niematerialnych oraz kapitału intelektualnego bibliotek może pokazać, jak modyfikacja zachowań i oczekiwań w kwestii inwestycji może wpłynąć na łączną wycenę biblioteki, jak również na jakość usług i satysfakcję użytkowników [20, s. 419-429]. Tworzenie i wzmacnianie wartości niematerialnych powinno być częścią ogólnej strategii zarządzania biblioteką.

Badania bibliotek w kontekście zasobów niematerialnych pozwoliły na przedstawienie klasyfikacji kapitału intelektualnego biblioteki (Tabela 2).

Pomocna w stworzeniu tej klasyfikacji była klasyfikacja kapitału intelektual- nego według OECD (The Organisation for Economic Cooperation and Develop- ment), którą przedstawiono w Tabeli 1.

(12)

Tabela 1. Klasyfikacja zasobów intelektualnych według OECD

Kategoria Opis Przykłady / Słowa kluczowe

Kapitał ludzki Wiedza, umiejętności, wiedza know-how, którą personel zabiera ze sobą, kiedy opuszcza organizację na noc

Zdolności innowacyjne, kreatywność, wcześniejsze doświadczenia, zdolność pracy zespołowej, know-how, elastyczność pracowników, tolerancja dla wieloznaczności, motywacja, satysfakcja, umiejętność uczenia się, lojalność, formalne szkolenia, edukacja.

Kapitał relacyjny

Relacje zewnętrzne z klientami, dostawcami i partnerami B+R

Relacje z interesariuszami, wizerunek, lojalność klientów, satysfakcja klientów, połączenia z dostawcami, zdolność komercyjna, umiejętność negocjowania z podmiotami finansowymi.

Kapitał strukturalny

Wiedza, która zostaje w organizacji po tym, jak pracownicy opuszczają ją na noc

Rutyna organizacyjna, procedury, systemy, kultury, bazy danych, elastyczność organizacyjna, serwisy

dokumentacyjne, centrum wiedzy, technologie informacyjne, zdolność uczenia organizacyjnego.

Źródło: CORRALL Sheila. Library service capital: the case for measuring and managing intangible assets. Libraries in the Digital Age [Dokument elektroniczny]. 2014. Tryb dostępu: http://ozk.unizd.hr/proceedings/index.php/lida/article/

view/169/141.

Tabela 2. Klasyfikacja kapitału intelektualnego biblioteki akademickiej uwzględniająca zasoby niematerialne

Kategoria kapitału intelektualnego Orientacyjne zasoby niematerialne

Kapitał ludzki Sieci personalne

Szkolenie personelu bibliotecznego/edukacja

Jakość personelu/kompetencje/umiejętności/doświadczenie Atrybuty, motywacja, elastyczność

Otwartość na zmiany, rozwój zespołów Kapitał organizacyjny/strukturalny Umowy

Własności intelektualne/prawa autorskie Kolekcje zdigitalizowane

Polityka dostępu

Zapewnienia jakości i bezpieczeństwa/certyfikaty Zdalne usługi informacyjne

Infrastruktura sieci Ankiety użytkownika Usługi Web 2 System biblioteczny

Kultura organizacyjna biblioteki Poziom technologii informatycznej Wartość informacyjna kolekcji biblioteki Zespoły oparte na wiedzy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Systemy zarządzania (plany biznesowe, certyfikaty jakości) Systemy automatyzacji

Kapitał relacyjny Zarządzanie relacjami z klientem Sieci współpracy między bibliotekami Uczestnictwo w sieciach innowacji Współpraca

(13)

Kapitał relacyjny cd. Zaufanie, lojalność Szkolenia użytkowników Reputacja

Zaufanie i kooperacja pomiędzy personelem Uczestnictwo w sieciach informacyjnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: KOSTAGIOLAS Petros A., ASONITIS Stefanos. Intangible assets for acade- mic libraries. Definitions, categorization. Library Management. 2009, vol. 30, nr 6/7, s. 419-429.

Większość autorów jest zgodnych co do tego, że kluczową rolę wśród kom- ponentów kapitału intelektualnego odgrywa kapitał ludzki. Kapitał ludzki to personel biblioteki. Stanowi go zbiór indywidualnych potencjałów pracow- ników biblioteki, w postaci cech fizycznych, psychicznych, intelektualnych i moralnych, kształtowanych przez predyspozycje, talenty, wiedzę, umiejęt- ności, motywację, kompetencje i doświadczenie [4, s. 73]. Według Kostagio- lasa szkolenia pracowników i ogólnie jakość personelu są ważnymi zasobami niematerialnymi biblioteki. Ciągłe kształcenie personelu bibliotecznego jest istotnym czynnikiem w promowaniu innowacji i kreatywności, zwiększa też elastyczność, zorientowanie na użytkownika, motywację, proaktywność, inno- wacyjność i umiejętność pracy w zespole.

Kolejny komponent – kapitał organizacyjny/strukturalny – obejmuje strukturę organizacyjną biblioteki wspomagającą efektywność jej pracow- ników. Kapitał ten obejmuje system zarządzania, kolekcję (konwencjonalną i cyfrową), systemy biblioteczne, bazy danych, treść opisu metadanych i dostęp do zasobów informacyjnych, systemy automatyczne, technologie informacyjne, patenty i prawa autorskie biblioteki, kulturę organizacyjną, metody i koncepcje zarządzania, formalne i nieformalne procedury, systemy komuni- kacyjne i komputerowe, prawa projektowe, znaki usługowe, innowacyjność, zdolność do organizacyjnego uczenia się, procesy tworzenia strategii, a także style kierowania. Kapitał ten stanowi podstawę dla rozwoju instytucji opartej na wiedzy [4, s. 74].

Kapitał organizacyjny obejmuje organizację zespołu i biblioteczną kulturę uczenia się. Z kolei badania użytkowników są zasobem niematerialnym kapitału strukturalnego. Marka jest cennym zasobem niematerialnym, ponieważ zwięk- szając świadomość społeczną na temat usług i działalności biblioteki, buduje lojalność użytkowników i ugruntowuje jej pozytywną reputację. Struktura organizacyjna oparta na wiedzy może stworzyć pracownikom biblioteki szanse wykorzystania swoich umiejętności i kompetencji do podejmowania ryzyka rozwoju innowacyjnych usług oraz wdrażania pionierskich działań. Środowisko kultury uczenia się jest odpowiednie dla każdej biblioteki, ponieważ skupia się na dobrej

(14)

komunikacji, zaufaniu i ciągłym doskonaleniu. Klasyczna hierarchia organizacji powinna być zastąpiona przez zarządzanie skoncentrowane na zespołach.

Kapitał relacyjny obejmuje związki biblioteki z otoczeniem zewnętrznym, z jej klientami, dostawcami, potencjalnymi klientami, innymi bibliotekami i organizacjami oraz inwestorami. Kapitał relacyjny biblioteki obejmuje więc uczestnictwo w sieciach bibliotecznych, w sieciach innowacji i rozwoju, sieciach partnerskich bibliotek cyfrowych, sieciach zawodowych itp. Składa się na niego również zarządzanie relacjami z klientami, wydawcami oraz dystry- butorami informacji i innowacji. Kapitał relacyjny biblioteki budują strategie, takie jak zarządzanie relacjami z klientami czy wirtualne centra pomocy, pro- gramy szkoleniowe kompetencji informacyjnych, jak również bibliotekarstwo uczestniczące [21]. Działaniami ukierunkowanymi na podwyższanie wartości tego kapitału są: otwarcie na otoczenie, kształtowanie długofalowych relacji z klientami i innymi intresariuszami, podtrzymywanie ich lojalności i budowanie reputacji. Oryginalność i indywidualność tych działań decyduje o unikato- wości kapitału relacyjnego każdej biblioteki [4, s. 74].

Identyfikacja zasobów niematerialnych i inwestycje w określone zasoby niematerialne mogą odegrać bardzo istotną rolę w tworzeniu ogólnej wartości biblioteki – wartości dodanej, jak również w poprawie jakości usług. Współ- czesny paradygmat zarządzania biblioteką powinien dążyć do zrozumienia, jaki wpływ mają poszczególne zasoby niematerialne na inwestycje biblioteczne, operacje i usługi, efektywność biblioteki i wreszcie na zadowolenie użytkow- ników [20, s. 419-429].

Zarządzanie kapitałem intelektualnym to wdrożenie zarządzania zasobami kapitału intelektualnego oraz ich transformacja w celu maksymalizacji bieżącej oceny wartości organizacji w oczach interesariuszy. Zgodnie z tym podejściem kierownictwo biblioteki powinno:

• zidentyfikować aktywa kapitału intelektualnego i inwestycje w aktywa niematerialne;

• ustalić konkretne wskaźniki dla pomiaru i oceny zasobów kapitału intelektualnego;

• monitorować efekty inwestycji w aktywa niematerialne, a następnie podjąć działania na rzecz mobilizacji zasobów niematerialnych, mających na celu kreowanie wartości.

Ponadto kierownictwo biblioteki powinno dokonać oceny w oparciu o następujące trzy aspekty zasobów kapitału intelektualnego:

1. Jak duży wpływ ma dany zasób niematerialny na zdolność organizacji do tworzenia wartości?

(15)

2. Jaki jest poziom jakości posiadanych zasobów niematerialnych w porówna- niu do idealnej jakości aktywów niematerialnych?

3. Ile niematerialnych zasobów powinna pozyskiwać biblioteka w stosunku do idealnej sytuacji? [22, s. 627-636].

Aby istniała możliwość efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, powinien on być zmierzony. Istnieją dwa podejścia do włączenia kapitału intelektualnego do systemu rachunkowości. Pierwsze zakłada stworzenie opisu działań związanych z kapitałem intelektualnym biblioteki i zawarcie go w dodat- kowym sprawozdaniu dołączanym do obligatoryjnego sprawozdania finanso- wego. Drugie podejście to próba pomiaru kapitału intelektualnego, poprzez zastosowanie ogólnie akceptowalnej miary, która umożliwiałaby liczbowe uję- cie jego wartości. W zależności od doboru metod pomiaru i wyceny kapitału intelektualnego, możliwe staje się określenie zmian jego wielkości i wycena war- tości, stworzenie obrazu posiadanych zasobów niematerialnych i ich potencjału oraz ocena, które aktywa niematerialne są w bibliotece najsilniejsze, najbardziej wartościowe, a które wymagają doinwestowania. Pomiar i wycena kapi- tału intelektualnego umożliwiają ocenę pozycji strategicznej biblioteki, dobór odpowiedniej strategii rozwoju zasobów oraz określenie stopnia realizacji przy- jętej strategii. Przyczyniają się również do usprawniania procesu podejmowania decyzji i generalnie umożliwiają lepsze zarządzanie biblioteką [11, s. 415-416].

Do najbardziej popularnych niefinansowych modeli umożliwiających iden- tyfikację aktywów niematerialnych organizacji należą:

• zrównoważona Karta Wyników (ang. Balanced Scorecard – BSC),

• nawigator Skandii Leifa Edvinssona,

• monitor aktywów niematerialnych Karla Erika Sveiby’ego (ang. Intangible Assets Monitor – IAM),

• platforma wartości,

• IC Rating.

Istotą tych metod jest próba oszacowania przyszłych korzyści będących wynikiem posiadania i użytkowania aktywów niematerialnych tworzących kapitał intelektualny. Umożliwiają one oszacowanie efektywności inwestycji w aktywa niematerialne.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym nie jest procesem prostym. W literaturze brak jest jednolitych koncepcji, a tradycyjna rachunkowość nie jest w stanie uchwycić wartości aktywów niematerialnych. Jednak z uwagi na fakt, że aktywa tworzące kapitał intelektualny mają coraz większy udział w tworzeniu wartości – wiedza o tym, co stanowi istotę kapitału intelektualnego oraz w jaki sposób jest on wykorzystywany w bibliotece, daje kierownictwu możliwość

(16)

lepszego zarządzania tymi aktywami oraz zwiększenia atrakcyjności organizacji w oczach interesariuszy [3, s. 93].

Badania w bibliotekach akademickich w Tajlandii pozwoliły na zapropono- wanie taksonomii zasobów niematerialnych, w której przedstawiono czwartą specyficzną kategorię – kategorię aktywów kolekcji i usług (ang. Collection and Service assets) [32, s. 1] jako końcowych produktów podstawowych procesów opartych na wiedzy w bibliotekach, które pochodzą z połączenia ludzkich, strukturalnych i relacyjnych zasobów. Rysunek 1 przedstawia kategoryzację bibliotecznych zasobów Sriborisutsakula.

Rysunek 1. Kategoryzacja bibliotecznych zasobów według Sriborisutsakula

Structural Assets QA documentation

KM projects Repositories of collective knowledge of library practises

Relational Assets User feedback Stakeholder relationships

Communication and marketing activities Collection & Service

Assets Dynamic collections Innovation in LIS work

Quality value-added

services Human Assets Personal knwoledge, experience, and skills Group cooperation

Human resource development activities

Źródło: CORRALL Sheila. Library service capital: the case for measuring and managing intangible assets. Libraries in the Digital Age [Dokument elektroniczny]. 2014. Tryb dostępu: http://ozk.unizd.hr/proceedings/index.php/lida/article/

view/169/141.

Teorie bazujące na zasobach podkreślają, że biblioteki uzyskują korzyści ze złożonych wiązek wyróżniających się zasobów, których stosowanie w kom- binacji jest trudne do naśladowania i wymiany. Wartość tych aktywów – super- zasobów – jest więc czymś więcej niż sumą ich składników, jest zatem warta oceny i wykazania w raportach. Takie kombinacje aktywów są również bardziej widoczne i bardziej przemawiają do interesariuszy niż pojedyncze aktywa

(17)

wykorzystywane do ich wykreowania. W związku z tym biblioteki powinny zdefiniować swoje wyróżniające aktywa kolekcji i usług, a następnie wyekspo- nować i wyjaśnić interesariuszom, od których aktywów ukrytych one zależą [6]. Można się pokusić o wyjaśnienie powyższej klasyfikacji modelem platformy wartości, przedstawionym na Rysunku 2.

Rysunek 2. Platforma wartości według Petrasha

Value Human

capital

Organisational capital

Customer capital

Źródło: PETRASH Gordon. Dow’s journey to a knowledge value management culture. European Management Journal.

1996, vol. 14, nr 4, s. 365-373.

Platforma wartości (ang. Value Platform) jest obecnie jednym z kilku zna- nych modeli zarządzania kapitałem intelektualnym. Twórcami projektu są Leif Edvinsson, Hubert Onge, Charles Amstong oraz Gordon Petrash. Naukowcy próbowali stworzyć uniwersalną koncepcję, w której zarządzanie kapitałem intelektualnym łączy się z komponentami zarządzania wiedzą. Podkreślili w ten sposób główną rolę aktywów niematerialnych w kreowaniu wartości dodanej organizacji. Kluczowe obszary modelu platformy wyróżniają trzy podstawowe komponenty kapitału intelektualnego. Model ten wskazuje, że kapitał ludzki jest podstawą pozyskania kapitału organizacyjnego, oba zaś współdzia- łają, generując kapitał klientów. Wartość wytworzona jest w wyniku interakcji wszystkich składników kapitału intelektualnego i nie wynika bezpośrednio z żadnego pojedynczego elementu czy nawet pojedynczej kategorii kapitału intelektualnego, lecz jest skutkiem relacji zachodzących między wszystkimi składnikami, elementami oraz kategoriami [42, s. 161; 3, s. 86]. Innowacyjny

(18)

jest tu nie sam sposób podziału, lecz sposób otrzymywania wartości dodanej.

Podstawowym założeniem jest, że organizacja jest w stanie kreować wartość wyłącznie wtedy, gdy wszystkie kategorie będą współistnieć oraz współgrać.

Gwarantem tego współdziałania jest zarządzanie wiedzą.

Na podstawie modelu platformy wartości powstał zestaw wskaźników.

Każdy ze wskaźników posiada swój odpowiednik w interpretacji ilościowej.

Schemat ten nosi nazwę „Generatora wskaźników pomiaru kapitału intelektualnego”. Celem generatora jest przedstawienie skutecznych wskaźników, uła- twiających szacowanie kapitału intelektualnego.

W Polsce, kompleksowego omówienia tematu zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi bibliotek, ukazującego korelacje zachodzące pomiędzy różnymi składnikami niematerialnymi oraz wpływu, jaki mają one na jakość świadczonych usług i atrakcyjność bibliotek, jako pierwsza podjęła się Maja Wojciechowska [41]. Autorka udowodniła tezę o słuszności wykorzystania twierdzeń szkoły zasobowej w zarządzaniu biblioteką. Wymagało to przedstawienia istoty zasobów niematerialnych oraz analizy ich roli w kształtowaniu kluczowych kompetencji oraz budowaniu stabilnej pozycji bibliotek w otoczeniu.

M. Wojciechowska omówiła problematykę zarządzania zasobami niematerialnymi w kontekście przewagi organizacji. Według niej źródłem powodzenia biblioteki na rynku usług informacyjnych są wartości, które jest ona w stanie zaoferować swoim użytkownikom. Zrozumienie potrzeb czytelników, moty- wów ich postępowania i wyborów stanowi podstawę świadczenia usług, które będą wyróżniały bibliotekę spośród innych instytucji i zadecydują o jej powo- dzeniu. Warunkiem tych działań jest jednak posiadanie odpowiednich zaso- bów niematerialnych: umiejętności, wiedzy, kultury organizacyjnej przyjaznej otoczeniu i nastawionej na innowacyjność oraz wielu innych [41].

M. Wojciechowska zaprezentowała grupy zasobów niematerialnych, które mogą okazać się ważne dla większości bibliotek. Są to: kapitał ludzki oraz umiejętność zarządzania wiedzą; zdolność do budowania strategii pozwalają- cych na przetrwanie w trudnym dla bibliotek czasie, a także umożliwiających ich rozwój i umacnianie pozycji w otoczeniu społecznym; silne przywództwo, nadające bibliotece kształt nowoczesnej i dynamicznej instytucji; umiejętność skutecznej komunikacji, zarówno wewnętrznej, jak i z czytelnikami, otoczeniem bliższym i dalszym; zdolność do kreowania rozpoznawalnej i trwałej marki, kojarzonej z profesjonalizmem, jakością i wysokim standardem usług;

kultura organizacyjna dostosowana do charakteru i potrzeb biblioteki, promu- jąca postawy, zachowania i aktywność, wspierająca wizerunek placówki; reputacja, a więc zespół przekonań i opinii na temat biblioteki, a zwłaszcza umie-

(19)

jętność budowania pozytywnego wizerunku; innowacyjność, czyli zdolność do wprowadzania konstruktywnych zmian w zakresie: oferowanych usług, modelu prowadzenia i organizacji biblioteki, marketingu, realizowanych strategii; elastyczność, oznaczająca zdolność dostosowania się do potrzeb użyt- kowników, otoczenia i zmian zachodzących w branży, a także umiejętność przystosowania poszczególnych pracowników do zasad, zwyczajów i norm panujących w konkretnej bibliotece; aktywność w zakresie nawiązywania więzi zewnętrznych w ramach projektów międzyorganizacyjnych, uczestnic- twa w sieciach, konsorcjach, klastrach; zdolność adaptowania nowych roz- wiązań technicznych usprawniających realizowanie usług bibliotecznych oraz nabywanie praw do własności intelektualnych.

M. Wojciechowska przedstawiła różne rodzaje wskaźników, które mogą być brane pod uwagę w analizie zasobów niematerialnych biblioteki oraz wyniki badań pokazujące m.in. hierarchię zasobów niematerialnych w praktyce zarządczej kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla polskich bibliotek. Badania pozwoliły określić znaczenie zasobów niematerialnych w środo- wisku polskich bibliotek oraz wskazały, które z zasobów są najwyżej cenione i uznawane za najistotniejsze przez kadrę kierowniczą, a także które decydują o sukcesie tych instytucji w otoczeniu. Badania pokazały ponadto zainteresowanie bibliotekarzy zasobami niematerialnymi, przejawiające się w prowadzeniu różnorodnych działań w celu budowania, świadomego rozwoju i efektywnego wykorzystywania tych zasobów, co deklaruje blisko połowa dyrektorów bada- nych bibliotek. Pomimo uznania wysokiej wartości zasobów niematerialnych działania związane z ich badaniem i pomiarem są jeszcze ciągle ograniczone.

Deklaruje je zaledwie 22% dyrektorów, z czego 62% dokonuje hierarchizacji tych zasobów lub podejmuje próby określenia ich wartości. Znikomy procent bibliotek posiada dokumenty zawierające kompleksowe raporty na temat posiadanych zasobów niematerialnych [41].

Teoria zasobowa od ponad dwóch dekad jest dominującą perspektywą badawczą w zarządzaniu strategicznym. Tak długi okres jej użytkowania wskazuje wyraźnie, że przedstawia sobą walory poznawcze znacznie wykracza- jące poza efekt mody, który zazwyczaj jest krótkotrwały [8, s. 185]. Dotych- czasowe badania koncepcji zasobowej w bibliotekach odnosiły się głównie do możliwości wykorzystania konkretnego zasobu w działalności organizacji, przy apriorycznym założeniu, że organizacja przyjmuje filozofię podej- ścia zasobowego. Zasoby i kompetencje, do tej pory kojarzone wyłącznie z organizacjami komercyjnymi, coraz częściej cenione są wśród kadry kierowniczej bibliotek. Zasadniczo koncepcja zasobowa w warunkach działania

(20)

bibliotek nie różni się od praktyki przyjętej w sektorze prywatnym. Różnica polega na podejściu do wyników, które osiąga organizacja, różnie pojmowa- nych w odniesieniu do organizacji publicznych i prywatnych. Należy przy tym zauważyć, że nadrzędnym celem biblioteki jest tworzenie wartości publicznej przez wypełnianie misji, a zatem tworzenie wartości dla interesariuszy. To może skutkować sprowadzeniem zasobowej teorii zarządzania jedynie do analizy zasobów, pomijając najistotniejszą kwestię, że zasoby uznane za strategiczne z założenia mogą się przekładać na lepsze wyniki biblioteki.

Podstawą budowania strategii biblioteki powinno być rozpoznanie ocze- kiwań jej interesariuszy oraz identyfikacja, jakie zasoby powinna budować i wzmacniać, aby wytworzyć jak największą wartość [36, s. 118]. Oparcie strategii na strategicznie cennym zasobowym potencjale organizacji powinno prze- łożyć się na wytworzenie wyższej wartości dla klientów, czyli interesariuszy.

Dodatkowo zastosowanie koncepcji zasobowej może przyczynić się do efek- tywniejszego wykorzystywania obecnej bazy zasobowej oraz budowania nowych zasobów, które lepiej będą odpowiadać zaspokajaniu obecnych i przy- szłych oczekiwań interesariuszy.

Bibliografi a

1. BARNEY Jay B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management [Dokument elektroniczny]. 1991, vol. 17, s. 99-120.

Tryb dostępu: http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Barney,%201991.

pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

2. BARNEY Jay B. The resource-based theory of the firm. Organization Science. 1996, vol. 7, issue 5, s. 469. ISSN 1047-7039.

3. BOMBIAK Edyta. Istota i pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach.

Seria: Administracja i Zarządzanie. 2011, nr 88, s. 83-94. ISSN 2082-5501.

4. BOMBIAK Edyta. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa – kluczowy mają- tek współczesnych organizacji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodni- czo-Humanistycznego w Siedlcach. Seria: Administracja i Zarządzanie. 2013, nr 96, s. 75-76. ISSN 2082-5501.

5. BOMBIAK Edyta. Zarządzanie kapitałem intelektualnym przedsiębior- stwa – teoria i praktyka. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo- -Humanistycznego w Siedlcach. Seria: Administracja i Zarządzanie. 2013, nr 96, s. 57-70. ISSN 2082-5501.

(21)

6. CORRALL Sheila. Library service capital: The case for measuring and managing intangible assets. Libraries in the Digital Age [Dokument elektro- niczny]. 2014. Tryb dostępu: http://ozk.unizd.hr/proceedings/index.php/

lida/article/view/169/141. Stan z dnia 02.05.2015.

7. CORRALL Sheila. The Challenges of Leadership Development in Research Libra- ries. [Dokument elektroniczny]. 2014. Tryb dostępu: http://www.rluk.ac.uk/

wp-content/uploads/2014/02/Shelia-Corrall.pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

8. CZAKON Wojciech. Zasobowa teoria firmy – ograniczenia w badaniu zja- wisk międzyorganizacyjnych. In KRUPSKI Rafał (red.). Rozwój szkoły zaso- bowej zarządzania strategicznego. Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, 2011, s. 185-198. ISBN 978-83-60904-13-8.

9. CZERNIACHOWICZ Barbara. Zasoby przedsiębiorstwa jako czynnik kre- owania przewagi konkurencyjnej. In MIKUŁA Bogusz (red.). Historia i per- spektywy nauk o zarządzaniu. Księga pamiątkowa dla uczczenia Jubileuszu 40-lecia pracy naukowo-dydaktycznej Prof. zw. dr hab. Arkadiusza Potoc- kiego [Dokument elektroniczny]. Kraków, 2012, s. 101-111. Tryb dostępu:

http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/2.3.pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

10. FALENCIKOWSKI Tadeusz, NOGALSKI Bogdan. Model biznesu w per- spektywie zasobowej. In KRUPSKI Rafał (red.). Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarzą- dzania i Przedsiębiorczości, 2011, s. 85-98. ISBN 978-83-60904-13-8.

11. FIJAŁKOWSKA Justyna. Analiza porównawcza wybranych metod pomiaru i wyceny kapitału intelektualnego. Zarządzanie i Finanse. 2012, nr 1, cz. 3, s. 415-416. ISSN 2084-5189.

12. FLASZEWSKA Sylwia, ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA Agnieszka. Orga- nizacja z perspektywy zasobów – ewolucja w podejściu zasobowym. In ADAMIK Anna (red.). Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne. Warszawa:

Oficyna Wolters Kluwer, 2013, s. 222-254. ISBN 978-83-264-4500-2.

13. GOSPODAREK Tadeusz. Użyteczność oraz aspekty behawioralne w modelu RBV. In KRUPSKI Rafał (red.). Rozwój szkoły zasobowej zarządzania stra- tegicznego. Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsię- biorczości, 2011, s. 59-60. ISBN 978-83-60904-13-8.

14. GRANT Robert M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application. Cambridge: Basil Blackwell, 1991. ISBN 978-1119941880.

15. HALL Richard. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal [Dokument elektroniczny]. 1992, vol. 13, iss. 2, s. 135- 144. Tryb dostępu: http://213.55.83.214:8181/Economics/Economy/01701.

pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

(22)

16. HUNT Shelby D., MORGAN Robert M. The Comparative Advantage The- ory of Competition. Journal of Marketing [Dokument elektroniczny]. 1995, nr 59, s. 1-15. Tryb dostępu: http://sdh.ba.ttu.edu/r-a%20theory-jm95.pdf.

Stan z dnia 02.05.2015.

17. IIVONEN Mirja, HUOTARI Maija-Leena. The University Library’s Intellec- tual Capital. In GARTEN Edward D., WILLIAMS Delmus E., NYCE James M., TALJA Sanna (ed.). Advances in Library Administration and Organiza- tion. Amsterdam: Emerald Group Publishing Limited, 2007, s. 83-96. ISBN 978-0-7623-1411-9.

18. KAY John. Podstawy sukcesu firmy. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Eko- nomiczne, 1996. ISBN 83-208-0998-3.

19. KOSTAGIOLAS Petros A. Managing capital in public libraries for a know- ledge-driven socioeconomic environment [Dokument elektroniczny]. Tryb dostępu: http://conference.ifla.org/past-wlic/2012/141-kostagiolas-en.pdf.

Stan z dnia 02.05.2015.

20. KOSTAGIOLAS Petros A., ASONITIS Stefanos. Intangible assets for aca- demic libraries. Definitions, categorization. Library Management. 2009, vol. 30, nr 6/7, s. 419-429. ISSN 0143-5124.

21. KOSTAGIOLAS Petros A., ASONITIS Stefanos. Managing Intellectual Capital in Libraries and Information. In WOODSWORTH Anne (ed.).

Advances in Librarianship. Amsterdam: Emerald Group Publishing Limi- ted, 2011, s. 31-50. ISBN 978-0-85724-755-1.

22. KOSTAGIOLAS Petros A., TSOUBRAKAKOU Anastasia. An analy- sis of library’s intellectual capital resources for library networks. Quali- tative and Quantitative Methods in Libraries. 2014, nr 3, s. 627-636. ISSN 2241-1925.

23. KUNASZ Marek. Zasoby przedsiębiorstwa w teorii ekonomii. Gospo- darka narodowa [Dokument elektroniczny]. 2006, nr 10, s. 33-48. Tryb dostępu: http://gospodarkanarodowa.sgh.waw.pl/p/gospodarka_narodowa _2006_10_02.pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

24. MARCINKOWSKA Monika. Kapitał relacyjny banku – próba konceptuali- zacji. Zarządzanie i Finanse. 2013, nr 2, s. 356-369. ISSN 2084-5189.

25. OBŁÓJ Krzysztof. Strategia sukcesu firmy. Warszawa: Polskie Wydawnic- two Ekonomiczne, 1993. ISBN 83-208-1299-2.

26. PERECHUDA Kazimierz, CHOMIAK-ORSA Iwona. Znaczenie kapitału relacyjnego we współczesnych koncepcjach zarządzania. Zarządzanie i Finanse. 2013, nr 4, s. 293-307. ISSN 2084-5189.

(23)

27. PETERAF Margaret A. The Cornerstone of Competitive Advantage:

A Resources Based View. Strategic Management Journal. 1993, nr 14, s. 179- 185. ISSN 1097-0266.

28. PETRASH Gordon. Dow’s journey to a knowledge value management cul- ture. European Management Journal. 1996, vol. 14, nr 4, s. 365-373. ISSN 0263-2373.

29. PRAHALAD Coimbatore K., HAMEK Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review [Dokument elektroniczny]. 1990, may-june, s. 79-90. Tryb dostępu: http://www.enterrasolutions.com/media/

docs/2013/08/Prahalad_Hamel_1990.pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

30. ROKITA Jan. Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2005.

ISBN 83-208-1552-5.

31. SAJDAK Maja. Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. 2010, nr 134, s. 46-61. ISSN 1689-7374.

32. SCHOFIELD Alice E., SEN Barbara A., VASCONCELOS Ana C. Evalu- ating the Intellectual Assets in the Scholarship and Collections Direc- torate at the British Library. Library Management [Dokument elektro- niczny]. 2015, nr 3, s. 215-222. Tryb dostępu: http://eprints.whiterose.

ac.uk/85520/3/WRRO_85520.pdf. Stan z dnia 02.05.2015.

33. SKOWRONEK-MIELCZAREK Anna. Zasobowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw w Polsce. Warszawa: CeDeWu, 2013. ISBN 978-83-7556-600-0.

34. STROJNY Mariusz. Metody i narzędzia pomiaru kapitału intelektual- nego w organizacji. In DOBIJA Dorota (red.). Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Warszawa: Poltext, 2003, s. 105-106. ISBN 83-912602-4-0.

35. SUSZYŃSKI Cezary. Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego wobec przeobrażeń otoczenia współczesnych przedsiębiorstw. In KRUPSKI Rafał (red.) Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Wałbrzych:

Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, 2011, s. 9-21.

ISBN 978-83-60904-13-8.

36. SZYMANIEC Karolina. Orientacja zasobowa w procesie podejmowania decyzji w publicznych podmiotach leczniczych – wyniki badań empirycz- nych. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria: Organizacja i Zarządza- nie. 2014, z. 68, s. 117-128. ISSN 1641-3466.

(24)

37. SZYMANIEC-MLICKA Karolina. Charakterystyka otoczenia organiza- cji publicznych. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria: Organizacja i zarządzenie. 2014, z. 73, s. 631-640. ISSN 1641-3466.

38. SZYMANIEC-MLICKA Karolina. Resource-based view in strategic mana- gement of public organizations – a review of the literature. Management.

2014, vol. 18, nr 2, s. 19-30. ISSN 14-9321.

39. UJWAR-GIL Anna. Koncepcja zasobowej teorii przedsiębiorstwa – cało- ściowe ujęcie i kierunek dalszych badań. Przegląd Organizacji. 2009, nr 6, s. 24-27. ISSN 0137-7221.

40. URBANOWSKA-SOJKIN Elżbieta, BANASZYK Piotr, WITCZAK Hubert.

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. Warszawa: Polskie Wydawnic- two Ekonomiczne, 2007. ISBN 978-83-208-1710-2.

41. WOJCIECHOWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi bibliotek. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdań- skiego, 2014. ISBN 978-83-7865-240-3.

42. WYRZYKOWSKA Barbara. Pomiar kapitału ludzkiego w organizacji. In Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej. Warszawa: Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, 2008, s. 159-170. ISBN 978-83-7244-942-9.

43. ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA Agnieszka. Strategia nowoczesnego przed- siębiorstwa: zasoby i okazje. In KRUPSKI Rafał (red.). Zarządzanie strate- giczne Quo vadis? Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości. 2013, t. 22, s. 159-175. ISSN 2084-2686.

44. ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA Agnieszka. Zasobowe uwarunkowania koopetycji w przedsiębiorstwach high-tech. Przegląd Organizacji. 2013, nr 2, s. 3-8. ISSN 0137-7221.