KSZTAŁTOWANIE JAKOŚCI ORAZ BEZPIECZEŃSTWA PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWACH BRANŻY MOTORYZACYJNEJ – PERSPEKTYWA
ZNORMALIZOWANYCH SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA QUALITY AND WORKPLACE SAFETY IN
ENTERPRISES FROM THE AUTOMOTIVE INDUSTRY:
THE PERSPECTIVE OF STANDARDIZED MANAGEMENT SYSTEMS
Anna Cierniak-Emerych, Szymon T. Dziuba
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny, Katedra Pracy i Kapitału
Abstract
Nowadays, the automotive industry is one of the fastest developing sectors. Constantly increasing demand for cars, replacement parts and subassemblies drives the growth of automotive companies. With such a dynamic market and strong competition, it is customers and their expectations which become the priority for enterprises. A key factor in customer satisfaction is the use of the idea of continuous improvement in all areas of enterprise in order to meet the requirements of the close and further business surroundings. This can be achieved by implementation of integrated management systems. Therefore, this study aimed to present the standardized assumptions for the system of quality management system and safety management, focused especially on demonstration of the specific approach to using them in the automotive sector.
Wstęp
W literaturze przedmiotu coraz częściej podkreśla się, iż idea ciągłego doskonalenia autorstwa E. Deminga wciąż przybiera na znaczeniu. Znajduje to wyraz m.in. w dostrzeganej już przez znaczną część zarządzających potrzebie ciągłego doskonalenia wszystkich obszarów przedsiębiorstwa w celu spełniania wymogów stawianych przez jego otoczenie, jak i wnętrze. Łączy się to w szczególności z trwałym podnoszeniem jakości produktów, jakości warunków pracy, w których są one wytwarzanie, jaki jakości środowiska przyrodniczego1, czego odzwierciedleniem stały się zwłaszcza znormalizowane systemy zarządzania, w tym w szczególności tzw. zintegrowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy.
Zintegrowane systemy zarządzania to zatem trzy współdziałające ze sobą i uzupełniające się nawzajem podsystemy przedsiębiorstwa: zapewnienie jakości, zarządzania środowiskiem oraz zarządzania bezpieczeństwem pracy (PN-EN ISO 9001, PN-EN ISO 14001 oraz PN-N-18001).Obszary te mogą być postrzegane oddzielnie, lecz w miarę wdrażania poszczególnych systemów zauważa się ich
1J. Ejdys, U. Kobylińska, A. Lulewicz-Sas, Zintegrowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy, Politechnika Białostocka, Białystok 2012.
wzajemne przenikanie i powiązania. Dlatego koncepcja zintegrowanych systemów zarządzania, która łączy je ze sobą, cieszy się niezmienną popularnością2.
Mając na uwadze powyższe warto przywołać spostrzeżenie T. Borysa, który stwierdza, że system zarządzania to zestaw rozwiązań wdrożonych w przedsiębiorstwie, w obszarach, pomagających skutecznie nim zarządzać3. W tym miejscu warto również przypomnieć, iż znormalizowane systemy zarządzania opierają się na dobrowolnym ich stosowaniu w przedsiębiorstwach.
Stąd też ich skuteczność pozostaje w bezpośrednim związku z dostrzeganiem potrzeby ich stosowania w przedsiębiorstwie nie tylko przez osoby zarządzające, ale i przez pracowników. Dla menedżerów wyzwaniem w walce konkurencyjnej pozostaje wciąż dążenie do zapewnienia głównie odpowiedniej jakości produktów z ukierunkowaniem także na ochronę środowiska. Z kolei dla pracowników na znaczeniu przybiera w szczególności kwestia kształtowania odpowiednich, tj. zapewniających poczucie bezpieczeństwa, warunków pracy.
Obserwacja praktyki gospodarczej skłania do stwierdzenia, że zapewnienie odbiorcy jakości na najwyższym poziomie przy jednoczesnym dążeniu do doskonalenia warunków pracy, jest szczególnie widoczne w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej. Słusznym wydaje się bowiem zaryzykowanie stwierdzenia, iż wprawdzie – jak wskazano wyżej – znormalizowane systemy zarządzania opierają się na dobrowolności, jednak w przypadku branży motoryzacyjnej owa dobrowolność jest w swoisty sposób „wymuszana”. Dotyczy to zwłaszcza kształtowania jakości produktów, co łączy się ze stosowaniem obok PN-EN ISO 9001, standardów jak, np. powiązana z PN-EN ISO 9001specyfikacja techniczna ISO/TS 16949.
Nawiązując do tak sformułowanego stwierdzenia celem opracowania stała się prezentacja założeń znormalizowanych systemów zarządzania jakością oraz zarządzania bezpieczeństwem ukierunkowanych w szczególności na ukazanie przejawów specyfiki w podejściu do ich wykorzystywania w branży motoryzacyjnej. Tak ujęty cel zrealizowano posiłkując się studiami literatury przedmiotu, jak i wynikami pilotażowych badań empirycznych przeprowadzonych w kilku przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej zlokalizowanych na terenie województwa dolnośląskiego. Badania4 te miały na celu w szczególności poznanie opinii kadry kierowniczej oraz pracowników na temat specyfiki, zasadności stosowania znormalizowanych systemów zarządzania w obszarze jakości oraz w obszarze bezpieczeństwa pracy.
2 M. Urbaniak, Kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością, Wyd. UŁ, Łódź 2010.
3 Zintegrowane systemy zarządzania jakością i środowiskiem, red. T. Borys, P. Rogala, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2011.
4 Szerzej na temat badanych przedsiębiorstw, respondentów oraz wykorzystanych metod badawczych zob. p. 2 niniejszego opracowania.
Kształtowanie jakości w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej z wykorzystaniem znormalizowanego systemu zaradzania
– wybrane aspekty
Zapewnienie odbiorcy jakości na najwyższym poziomie staje się najistotniej- szym elementem rywalizacji pomiędzy światowymi koncernami samochodowymi.
Uzasadnione jest więc skupienie uwagi każdego przedsiębiorstwa na stałym podnoszeniu wymagań z wykorzystaniem znormalizowanych systemów zarządzania.
Powszechnie znaną i stosowaną normą w obszarze jakości jest PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Zapisy normy PN-EN ISO 9001:2009 zawierają wymagania ułożone w pięć wzajemnie powiązanych procesów (system zarządzania jakością, odpowiedzialność kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizacja wyrobu, pomiary, analizy i doskonalenie), których spełnienie przez przedsiębiorstwo służy do wykazania zdolności do dostarczania wyrobów i usług spełniających wymagania klienta i innych przepisów wymaganych normą. Wymagania zobowiązują przedsiębiorstwo do wdrożenia konkretnych działań, inicjatyw, procesów, dokumentów, aby wykazać jej zdolność do spełniania wymagań klientów5.Specyfika ujęcia treści wskazanej normy pozastawia swobodę w sposobie ich realizacji przedsiębiorstwu.
Elementem wyróżniającym normę PN-EN ISO 9001:2009 jest zastosowanie w niej podejścia procesowego. Zakłada się, że klient oraz inne strony (społeczeństwo, udziałowcy) pełnią najważniejszą rolę w tworzeniu podstawowych, wejściowych danych do systemu zarządzania jakością. To właśnie zadowolenie nabywcy jest dla firmy podstawową informacją, którą powinno się stale monitorować, nieustannie weryfikując i analizując napływające dane. Nawet jeżeli klient nie potrafi zdefiniować ściśle swoich wymagań, to zadaniem organizacji jest je zbadać i precyzyjnie określić6.
W kontekście niniejszych rozważań ukierunkowanych na ukazanie specyfiki kształtowania jakości z wykorzystaniem norm serii ISO w branży motoryzacyjnej należy zauważyć, że jednym z wiodących standardów w zarządzaniu jakością przez przedsiębiorstwa sektora motoryzacyjnego jest specyfikacja techniczna ISO/TS 16949. Ujęte w ISO/TS 16949 wytyczne charakterystyczne dla branży motoryzacyjnej w powiązaniu z powszechnie znaną i stosowaną normą jakościową ISO 9001, są współcześnie trzonem systemu zarządzania jakością prawie każdego przedsiębiorstwa omawianej branży. Precyzyjnie określone wymagania, które powinny zostać wdrożone zgodnie z ISO/TS 16949: 2009 są zbiorem różnorodnych narzędzi, metod i rozwiązań, które powinny zostać ujęte w SZJ przedsiębiorstwa.
Dokumentacja ISO/TS 16949 obejmuje 2 części:
5Szerzej na temat wymagań omawianej normy zob., np.: J. Ejdys, U. Kobylińska, A. Lulewicz-Sas, Zintegrowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpie- czeństwem pracy, Politechnika Białostocka,Białystok2012.
6 Por. T. Sikora, Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010.
wymagania normy ISO 9001, które określają precyzyjnie system zarządzania jakością, stosowany w przedsiębiorstwie ,
specyficzne wymagania techniczne, które określają dodatkowe zalecenia charakterystyczne dla branży motoryzacyjnej.
Specyficzne wymagania techniczne mają służyć wychodzeniu naprzeciw oczekiwaniom klienta, których realizacja przez przedsiębiorstwo wdrażające system jest warunkiem certyfikacji. odnoszą się one m.in. do metodologii i sposobu akceptacji detali produkcyjnych, sposobów rozwiązywania problemów związanych z jakością i reguł przeprowadzania kontroli wewnętrznych wyrobu i kompetencji audytorów7. O międzynarodowy standard zarządzania jakością ISO/TS 16949 mogą ubiegać się dostawcy8:
surowców i materiałów niezbędnych do produkcji (OE),
części zamiennych (OES),
montażu oraz obróbki termicznej,
powlekania,
malowania i innych form obróbki powierzchni.
Priorytetowymi założeniami omawianej specyfikacji technicznej są9:
kontrolowanie i doskonalenie każdego z etapów cyklu życia produktu, które ma go ulepszyć i zapobiec powstawaniu wad oraz umożliwić płynny przepływ produktu w procesach jego wytwarzania,
jakość części składowych produktów, pozostająca w proporcji do jakości gotowego wyrobu, oczekiwanej przez nabywcę,
wymierność kryteriów jakościowych i produkcyjnych oraz ich ewidencjo- nowanie, konieczne do stałego monitorowania jakości i podejmowania adekwatnych decyzji w przedsiębiorstwie.
W tym miejscu warto również dodać, iż specyfikacja techniczna ISO/TS 16949 skupia się bardziej na zapobieganiu błędom, które mogłyby się pojawić w procesie produkcyjnym, niż na ich wykrywaniu. W związku z tym konieczne jest, aby systemy zarządzania jakością przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej umożliwiały nadzór nad jakością procesu produkcji na każdym jego etapie, jak również aby były jednocześnie spójne i proste w interpretacji. Oznacza to, że w sektorze motoryzacyjnym system zarządzania jakością musi ułatwiać współpracę pomiędzy przedsiębiorstwami, które warunkują płynność łańcucha dostaw w tym obszarze, zazwyczaj chodzi tutaj o międzynarodowy łańcuch dostaw.
Nieodzownym aspektem kształtującym ową współpracę jest zaangażowanie wszystkich osób tworzących przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj zarówno o kadrę zarządzającą, jak i pracowników pełniących funkcje wykonawcze. Menadżerowie
7 T. Sikora, Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, Wydawnictwo Ekonomiczne w Krakowie, Kraków, 2010.
8 J. Łuczak, System zarządzania jakością dostawców w branży motoryzacyjnej – ocena istotności wymagań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008.
9 D. Łysiak, Specyfikacja techniczna ISO/TS 16949, „Problemy Jakości”, nr 10, Warszawa 2013.
nie mogą używać pojęcia jakości jako hasła, a nie realnego celu, ponieważ nie przyniesie to pożądanych rezultatów. Bardzo ważnym jest przy tym zaangażowanie pracowników. Wprowadzając plan poprawy jakości w określonym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, koniecznie należy go powiązać z nadaniem odpowiedniej osobie kompetencji i odpowiedzialności za jego wykonanie oraz wskazać sens i cel wysiłku pracownika. W omawianej normie na zagadnienie to zwraca się uwagę zwłaszcza w części wytycznych dotyczących zarządzania zasobami. Zasoby te obejmują zasoby ludzkie, infrastrukturę, środowisko pracy.
Mając na uwadze przyjęty w niniejszym opracowaniu cel, warto tutaj odnieść się w szczególności do zagadnienia kształtowania środowiska pracy.
Dostosowanie się przedsiębiorstwa do wymagań podrozdziału normy dotyczącego środowiska pracy wymusza na nim określenie działania potrzebne do stworzenia warunków pracy sprzyjających osiągnięciu zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu, jak i odpowiednio zarządzania tymi warunkami.
Uwzględnianie zagadnień związanych ze środowiskiem pracy (warunkami pracy) w normie dotyczącej problematyki jakości produktu czy usługi jest przy tym przykładem integracji problematyki zarządzania jakością produktu z zarządzaniem bezpieczeństwem i higieną pracy, które wpływa na jakość produktu finalnego.
Warto jednocześnie pamiętać, iż problematyki zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy znajduje wyraz także w odrębnej normie, tj. PN-N 18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania.
Bezpieczeństwo i higiena pracy a podejście oparte na systemie znormalizowanym – podstawowe założenia
Normalizacja systemów zarządzania bhp na forum międzynarodowym przybierała na przestrzeni ponad dwudziestu ostatnich lat rożne postaci10.W tym kontekście warto wskazać, iż ISO dotychczas nie wprowadziło, mimo podejmowania pewnych działań w tym zakresie, międzynarodowej normy dotyczącej systemów zarządzania bezpieczeństwem pracy. Istnieją jednak wytyczne w tym zakresie opracowane przez inne organizacje międzynarodowej, np. dokument ILO-OSH 2001, opracowany przez Międzynarodowe Biuro Pracy, czy też OHSAS 18001, opracowany przez Brytyjską Organizację Normalizacyjną.
Najczęściej stosowanym rozwiązaniem w tym zakresie jest posługiwanie się właśnie wskazanym wyżej międzynarodowym systemem zarządzania OHSAS 18001, a w polskich realiach rodziną norm PN-N-18000. PN-N 18001 jest polską normą i nie jest ona bezpośrednio powiązana z rodziną norm ISO. Obejmuje organizację, planowanie, wszelkie zasady postępowania i procedury oraz odpowiada za bezpieczeństwo i higienę pracy w danej organizacji. PN-N 18001 umożliwia dokonywanie oceny wpływu na środowiska pracy, charakteryzuje dokładnie źródła potencjalnych zagrożeń oraz sposoby ich eliminacji i ma
10Szerzej zob.:D. Podgórski, Współczesne koncepcje zarządzania bezpieczeństwem i higiena pracy w: Nauka o pracy – bezpieczeństwo, higiena, ergonomia. Zarządzanie bezpieczeństwem i higiena pracy. Tom 8, red. D. Koradecka, Wyd. CIOP, Warszawa 2000.
zapobiegać awariom i wypadkom w miejscu pracy. Stanowi więc trwały i ważny element systemu.
Przedsiębiorstwa działające w oparciu o zapisy tej normy, w celu poprawy bezpieczeństwa pracy, podejmują m.in. następujące działania11:
systematycznie przeprowadzają kontrole stanu bezpieczeństwa pracy,
badają przyczyny wypadków oraz zdarzeń o potencjale wypadkowym,
obserwują stanowiska pracy,
dokumentują wypadki oraz awarie maszyn i urządzeń,
oceniają ryzyko dla danego stanowiska pracy,
wyposażają pracowników w odpowiednie środki ochronne,
szkolą pracowników.
W literaturze przedmiotu zaznacza się, iż skuteczny system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, w tym system oparty na PN-N 18001, powinien zawierać12:
opracowaną pod katem konkretnego przedsiębiorstwa politykę bhp,
ocenę rodzajów ryzyka zawodowego, poprzedzoną identyfikacją zagrożeń związanych z tym ryzykiem,
cele, zadania oraz program zapewniający ciągłe doskonalenie w nawiązaniu do szkolenia i podnoszenia odpowiedzialności,
świadome, kompetentne i odpowiedzialne działania w obszarze bhp podejmowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa,
monitoring systemu bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie,
plan działań na wypadek awarii oraz plan doskonalenia systemu.
Działania związane z wdrażaniem założeń wytycznych PN-N 18001 w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy wyrażają zatem charakterystyczny dla przedsiębiorstwa stan świadomości zagrożeń, funkcjonujące formalne i niefor- malne zasady postępowania w obszarze kształtowania warunków pracy, które powodują, iż w praktyce mamy do czynienia z określonym – specyficznym dla konkretnego przedsiębiorstwa – podejściem do bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony zdrowia w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.
Mając na uwadze cel niniejszego opracowania, należy tutaj również zaakcentować, iż nieco odmiennie niż w przypadku normy dotyczącej jakości, w obszarze bezpieczeństwa pracy nie odnajdujemy specjalnej specyfikacji ukierunkowanej na przemysł motoryzacyjny. Tym niemniej obserwacja praktyki gospodarczej dowodzi, iż właśnie w tej grupie przedsiębiorstw stosunkowo często – być może z uwagi na koncernowy charakter ich działalności – spotkać możemy swoiste ukierunkowanie na integrację znormalizowanych systemów zarządzania jakością i bezpieczeństwem pracy. Stąd można tutaj, jak się wydaje na tle innych przedsiębiorstw, wskazywać na pewną specyfikę, czy nawet odrębność.
Przyjmując takie założenie poniżej zaprezentowano wyniki pilotażowych badań
11M. Urbaniak, Zarządzanie jakością środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2007.
12Kalandyk B., Zapała R., Maj M., Systemy zarządzania BHP w przedsiębiorstwach, Archives of Foundry Engineering, Volume 10 (2), s. 83÷86. Warszawa 2010.
empirycznych przeprowadzonych w kilkunastu przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej.
Specyfika stosowania znormalizowanych systemów zarządzania w obszarze jakości oraz w obszarze bezpieczeństwa pracy w świetle wyników pilotażowych badan empirycznych
Pilotażowe badania empiryczne przeprowadzone w kilku przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej zlokalizowanych na terenie województwa dolnośląskiego miały na celu w szczególności poznanie opinii kadry kierowniczej oraz pracowników na temat specyfiki, zasadności oraz przejawów stosowania znormalizowanych systemów zarządzania w obszarze jakości oraz w obszarze bezpieczeństwa pracy.
Badania, o których mowa przeprowadzono posługując się wywiadem swo- bodnym13 oraz uzupełniono analizą udostępnionej dokumentacji przedsiębiorstw, w których pracowali respondenci, tj. przedstawiciele kadry zarządzającej oraz pracownicy realizujący zadania o charakterze wykonawczym. Podstawowym kryterium doboru przedsiębiorstw, jak i respondentów stała się ich zgoda na udział w badaniach. Stąd też wyników owych badań nie należy rozpatrywać w kategoriach uogólniania związanych z nimi wniosków, można je odnosić jedynie do wskazanej grupy przedsiębiorstw i związanych z nimi respondentów.
Badaniami objęto 6 przedsiębiorstw należących do branży motoryzacyjnej zajmujących się produkcją zarówno samochodów, jak i podzespołów wykorzys- tywanych przy ich wytwarzaniu. W każdym z przedsiębiorstw wywiadem starano się objąć przynajmniej trzech przedstawicieli kadry kierowniczej oraz po kilkunastu pracowników. Warto także dodać, iż wszystkie objęte badaniami przedsiębiorstwa należały do grupy podmiotów się z wyłącznym kapitałem zagranicznym, przy czym kapitał ten był zróżnicowany, tj. japoński, niemiecki, chiński.
Z wywiadów przeprowadzonych zarówno z kierownictwem, jak i z pracow- nikami wynika, iż we wszystkich spośród objętych badaniami przedsiębiorstw wprowadzono oparte na omówionych wyżej normach systemowe podejście do kształtowania obszaru jakości, jak i obszaru bezpieczeństwa pracy. Podkreślano przy tym, iż owe działania nastąpiły jako efekt przyjętej strategii na poziomie koncernu, nie są więc charakterystyczne wyłącznie dla jednostek działających w Polsce, ale również dla ich odpowiedników za granicą. W tym miejscu respondenci– kierownicy wskazywali, iż stosowanie podejścia systemowego opartego na systemach znormalizowanych stanowi jeden z wymogów, a nawet warunków, jakie stawiają im odbiorcy. Chodzi tutaj przede wszystkim o producentów określonych podzespołów do samochodów. W jednym z przedsiębiorstw wskazano , iż takie podmioty, jak BMW wymagają nawet
13Chodzi o pogłębiony wywiad indywidualny (IDI – in- depth interview) a więc bezpośrednią metodę pierwotnego pomiaru sondażowego, w której respondent jest aktywnym obiektem pomiaru, występuje bezpośrednie komunikowanie się osób poddanych pomiarowi i przeprowadzających pomiar (rozmowa); Kaczmarczyk S.: Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 1995.
jeszcze dalej idących inicjatyw. Dotyczy to dostosowania się nie tylko do wymogów normy ISO 9001 oraz standardu zarządzania jakością ISO/TS 16949, ale do wewnętrznych norm opracowanych na poziomie koncernu BMW.
Jeśli chodzi o wypowiedzi przedstawicieli pracowników generalnie popierali zasadność wprowadzania systemowych rozwiązań w obszarze jakości opartych na normach serii ISO. Wśród objętych badaniami respondentów pracowników ujawniono jednak (dotyczyło to ok. 40% objętych badaniami respondentów pracowników) pewien brak wiedzy, co do wymogów normy ISO 9001. Rodzi się więc pytanie o skuteczność stosowanych rozwiązań oraz o realne zaangażowanie pracowników w ich wdrażanie. Warto bowiem pamiętać, iż nawet najlepiej opracowane wytyczne nie będą spełniały swojej roli, jeśli nie będzie temu towarzyszyło wewnętrzne przekonanie nie tylko kierownictwa, ale i pracowników o zasadności jego wdrażania. To staje się z kolei mało prawdopodobne w sytuacji barku wiedzy pracowników na temat proponowanych rozwiązań i związanych z nimi wymagań oraz korzyści.
Nawiązując do problematyki jakości zwłaszcza przedstawiciele kierownictwa w ponad 50% badanych przedsiębiorstw podkreślali, iż jak to formułowali: „nie wyobrażają sobie, aby działaniom związanym z wdrożeniem norm serii ISO w obszarze jakości nie towarzyszyły adekwatne działania w obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy”. Zarówno respondenci kierownicy, jak i pracownicy akceptowali zasadność, właściwie niezbędność podejmowania działań na rzecz podnoszenia poziomu bezpieczeństwa i higieny pracy (bhp).
W trakcie badań ujawniono, że w analizowanych przedsiębiorstwach – podobnie, jak ma to miejsce względem obszaru jakości – system znormalizowany oparty na PN-N 18001 stanowi wyraz realizacji wytycznych strategii ogólnej przyjętej na poziomie centrali owych przedsiębiorstw. Warto jednak dodać, iż badania ujawniły również, że obszar bhp w badanych podmiotach niezależnie od stosowania systemu znormalizowanego stanowi jeden z priorytetowych dla działalności tych podmiotów. Znajduje to wyraz m.in. w włączaniu (partycypacji) pracowników w kształtowanie warunków pracy.
Z wywiadów przeprowadzonych z pracownikami wynika, iż w zasadzie we wszystkich objętych badaniami przedsiębiorstwach stosuje się przejawy partycypacji bezpośredniej z wykorzystaniem systemu sugestii14 w kształtowaniu materialnych warunków pracy, m.in. w sferze doboru środków ochrony osobistej pracowników. I tak, np. w jednym z przedsiębiorstw z udziałem kapitału chińskiego, w szczególności chodziło o rozwiązanie problemu doboru odzieży roboczej. W nawiązaniu do zdiagnozowanych uprzednio przypadków nie stosowania w sposób właściwy owej odzieży, kierownictwo przedsiębiorstwa przeprowadziło w pierwszej kolejności z pracownikami wywiady indywidualne.
W rezultacie podjęto decyzję o wykorzystaniu tzw. skrzynek pomysłów.
14System sugestii pracowniczych bazuje na doświadczeniu i zaangażowaniu osób świadczących pracę. System ten jest użyteczny zwłaszcza w tych organizacjach, które skupiają się na ciągłym doskonaleniu procesów, powiększaniu kapitału intelektualnego, a także promowaniu współpracy, a nie rywalizacji. Zob.: Robbins S.P., Judge T.A.:
Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
Przy wejściu na halę produkcyjną ustawiono skrzynkę, do której można było wrzucać kartki z propozycjami rozwiązania omawianego problemu, ale i zachęcano pracowników do zgłaszania pomysłów dotyczących doskonalenia, poprawy bezpieczeństwa pracy także w nawiązaniu do kształtowania inny składowych warunków pracy. Najwięcej propozycji pracownicy sformułowali w nawiązaniu do kwestii organizacji stanowisk pracy oraz poprawy bezpieczeństwa w ciągach komunikacyjnych w ramach hali produkcyjnej. Formalna (w tym i prawna) weryfikacja przez specjalistę ds. bhp, sugestii pracowników umożliwiła wprowadzenie tego rozwiązania. Innowacyjne pomysły pracowników zostają również nagradzane finansowo.
W tym miejscu warto dodać, iż z informacji uzyskanych zarówno od kierownictwa, jak i od pracowników wynika, iż nadawanie szczególnego znaczenia kwestiom bezpieczeństwa pracy poprzez zarówno stosownie wytycznych znormalizowanych, jak i działań o charakterze opisanych tutaj jako przykład systemów sugestii stanowi swoistą odpowiedź na oczekiwania klientów. Chodzi tutaj zwłaszcza o klientów, którzy stanowią innego podmioty wchodzące w skład łańcucha producentów branży motoryzacyjnej.
Podsumowanie
Polska jest jednym z czołowych producentów podzespołów i części motoryzacyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej, a motoryzacja jest jednym z największych sektorów przemysłu w Polsce. Pod względem wartości produkcji sprzedanej zajmuje drugie miejsce po przemyśle spożywczym15. Na tym tle rywalizacja pomiędzy światowymi koncernami samochodowymi koncentruje się zwłaszcza w obszarze zapewnienia odbiorcy – którym niejednokrotnie jest nie tylko klient indywidualny, ale i inni producenci tej branży – jakości na najwyższym poziomie. Uzasadnione jest więc skupienie uwagi przedsiębiorstw na stałym podnoszeniu wymagań czemu powinno sprzyjać wykorzystanie znormalizowanych systemów zarządzania. Nawiązując do owych systemów skoncentrowanych na kształtowaniu jakości wskazano jednocześnie, iż warto rozpatrywać ich wykorzystanie łącznie z nadawaniem określonej rangi problematyce bezpieczeństwa pracy.
Mając na uwadze zaprezentowane wyniki badań pilotażowych można stwierdzić, iż generalnie zasadnym wydaje się – w odniesieniu do objętych badaniami przedsiębiorstw i respondentów – potwierdzenie przyjętego we wstępie niniejszego opracowania założenia, iż znormalizowane systemy zarządzania opierają się na dobrowolności, jednak w przypadku branży motoryzacyjnej owa dobrowolność jest w swoisty sposób „wymuszana”. Owo wymuszanie następuje z jednej strony jako rezultat odpowiedzi na oczekiwania klientów. Zaś z drugiej jako wyraz realizacji strategii przyjętej na poziomie centrali a nie pojedynczego podmiotu działającego na rynku polskim. Warto tutaj również podkreślić
15http://www.pzpm.org.pl/Rynek-motoryzacyjny/Roczniki-i-raporty/Raport-branzy- motoryzacyjnej-2015 ( pdf. dostęp 16.09.2017r.)
zasadność łącznego postrzegania działań na rzecz doskonalenia jakości i warunków pracy.
Biorąc pod uwagę, iż w opracowaniu zaprezentowano wyniki badań pilotażowych formułowane wnioski mają jedynie zastosowanie do objętych nimi przedsiębiorstw. Stosunkowo trudno jest więc szerzej rozpatrywać kwestie skuteczności stosowania w omawianych obszarach rozwiązań opartych na systemach znormalizowanych. Sugestywne może być jednak, iż np. w odniesieniu do bezpieczeństwa pracy owe wytyczne o charterze znormalizowanym uzupełnia się działaniami opartymi na idei partycypacji pracowniczej. Warto bowiem pamiętać, iż nawet najlepiej opracowane i wdrażane wytyczne stanowiące wyraz znormalizowanych systemów zarządzania nie będą spełniały swojej roli, jeśli nie będzie mu towarzyszyło wewnętrzne przekonanie kierownictwa, jak i pracow- ników o zasadności jego wdrażania. Jednocześnie nawet najlepszy system zaradzania nie zapewni pełnego bezpieczeństwa, w sytuacji gdy zapomnimy o konieczności jego właściwej, zrozumiałej dla wszystkich zainteresowanych prezentacji, ciągłego doskonalenia, a przy tym i o zasadności rozpatrywania go w szerszym kontekście, tj. m.in. w kontekście integracji w obszarze jakości i bezpieczeństwa.
Przeprowadzone rozważania z pewnością nie wyczerpują podjętej tutaj problematyki a skłaniają – w opinii autorów – do prowadzenia szerszych, a zarazem bardziej dogłębnych analiz i ocen.
Literatura
1. Borys T., Rogala P. (red): Zintegrowane systemy zarządzania jakością i środowiskiem. Wyd.
Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2011.
2. Ejdys J., Kobylińska U., Lulewicz-Sas A.: Zintegrowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy. Politechnika Białostocka, Białystok 2012.
3. Kaczmarczyk S.: Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 1995.
4. Kalandyk B., Zapała R., Maj M.: Systemy zarządzania BHP w przedsiębiorstwach. Archives of Foundry Engineering, Volume 10 (2), Warszawa 2010.
5. Łuczak J.: System zarządzania jakością dostawców w branży motoryzacyjnej – ocena istotności wymagań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008.
6. Łysiak D.: Specyfikacja techniczna ISO/TS 16949. Problemy Jakości nr 10, Warszawa 2013.
7. Podgórski D.: Współczesne koncepcje zarządzania bezpieczeństwem i higiena pracy w: Nauka o pracy – bezpieczeństwo, higiena, ergonomia. Zarządzanie bezpieczeństwem i higiena pracy.
Tom 8, red. D. Koradecka, Wyd. CIOP, Warszawa 2000.
8. Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
9. Sikora T.: Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010.
10. Urbaniak M.: Zarządzanie jakością środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2007.
11. Urbaniak M.: Kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością. Wyd. UŁ, Łódź 2010.
12. www.pzpm.org.pl/Rynek-motoryzacyjny/Roczniki-i-raporty/Raport-branzy-motoryzacyjnej.
