Katarzyna HEBEL1, Hubert KOŁODZIEJSKI2
STRATEGIE KONKURENCJI REALIZOWANE NA REGULOWANYM RYNKU LOKALNEGO TRANSPORTU ZBIOROWEGO W POLSCE
Streszczenie. Skuteczne i efektywne zarządzanie każdą firmą jest warunkowane prawidłowo przyjętą strategią rynkową. Wybór strategii dokonywany jest spośród kilku bazowych strategii konkurencji. Na rynku lokalnego transportu zbiorowego, który jest rynkiem regulowanym, inne strategie konkurencji powinni wybierać przewoźnicy, a inne organizatorzy.
STRATEGIES OF COMPETITION REALIZED AT REGULATED LOCAL MARKET OF PUBLIC TRANSPORT IN POLAND
Summary. Effective and efficient management in every company is determined by properly implemented strategy. The strategy is chosen from several basie compétitive stratégies. On regulated public transport market compétitive stratégies should be selected separately by transport operators and transport organizers.
1. WPROWADZENIE
Zmiana systemu gospodarczego oraz wynikające z tego przemiany organizacyjno - prawne spowodowały konieczność funkcjonowania podmiotów gospodarczych w warunkach występowania mechanizmów typowych dla gospodarki rynkowej. Mechanizmy te wymuszają dostosowanie oferty do potrzeb konsumentów oraz stanowią przesłankę do rywalizacji podmiotów o zdobycie jak najlepszej pozycji na rynku. Proces konkurencji jest istotą gospodarki rynkowej i przenika stosunki zachodzące między przedsiębiorstwami i między konsumentami.
Wejście w życie ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym nałożyło na władze lokalne odpowiedzialność za zaspokojenie bieżących potrzeb mieszkańców związanych z przemieszczaniem się na obszarze zurbanizowanym. Powoduje to konieczność przyjęcia przez samorządy lokalne rozwiązań w sferze organizacji i zarządzania komunikacją zbiorową wymuszających jej efektywność ekonomiczną i atrakcyjność funkcjonalną w stosunku do stale rozwijającego się transportu indywidualnego.
Skuteczne i efektywne zarządzanie lokalnym transportem pasażerskim możliwe jest pod warunkiem dokładnego poznania procesów zachodzących na jego rynku.
Każde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu, którego istotnym elementem składowym są firmy konkurencyjne. Identyfikacja konkurentów i wiedza o nich jest niezbędnym warunkiem przetrwania firmy. Przedsiębiorstwo musi nieustannie obserwować swoje otoczenie zewnętrzne, zwracając uwagę zarówno na poczynania konsumentów
' Uniwersytet Gdański
Elbląska Uczelnia Humanistyczno-Ekonomiczna
i konkurentów. Stąd też racjonalnie działające przedsiębiorstwa opracowują i stosują systemy gromadzenia informacji o konkurentach i formułują wobec nich odpowiednie sposoby postępowania. Przedsiębiorstwo musi w sposób ciągły porównywać swoją ofertę, jej cenę, sposoby dystrybucji i promocji ze swoimi najbliższymi konkurentami. W ten sposób może poznać, w czym jest lepsze, a w czym od nich gorsze [1].
Opierając się na analizie przeprowadzonej w celu ukierunkowania przedsiębiorstwa względem rynku, zdefiniowania jego celów i określenia misji, przedsiębiorstwo musi opracować strategię, której zostaną podporządkowane plany i programy poszczególnych działań.
2. BENCHMARKING JAKO METODA BADAWCZA WYKORZYSTYWANA W ANALIZIE CZYNNIKÓW KONKURENCYJNOŚCI W LOKALNYM TRANSPORCIE PASAŻERSKIM
Badanie czynników konkurencyjności opiera się na analizach zmian zachodzących na rynkach transportowych. W ykorzystywaną do tego celu m etodą może być benchmarking, który polega na analizowaniu osiągnięć przedsiębiorstwa w zakresie danego czynnika sukcesu i poszukiwaniu takiej podstawy odniesienia, która umożliwiłaby poprawienie tego czynnika.
Na lokalnym rynku transportu pasażerskiego benchmarking zaczęto wykorzystywać od 1994 r., kiedy to grupa CoMET Benchmarking Group zaproponowała system pomiaru benchmarkingowego przystosowany dla potrzeb metra [2]. Obecnie system ten wykorzystywany jest przez różne podmioty prowadzące działalność gospodarczą na lokalnym rynku transportu pasażerskiego. Podstawę tego systemu stanowi wyodrębnienie czynników konkurencyjności, zwanych Kluczowymi Czynnikami Sukcesu (Key Performance Indicators- KPI), których szuka się w różnych obszarach aktywności, jakimi są:
- finanse;
- wydajność i produktywność;
- aktywa i zarządzanie kapitałem;
- niezawodność świadczenia usługi;
- jakość usługi postrzegana przez pasażerów;
- bezpieczeństwo.
W każdym obszarze należy zidentyfikować pierwszorzędne i drugorzędne czynniki konkurencyjności. Określenie tych czynników w obszarze jakości usługi stanowi podstawę kształtowania strategii marketingowej przewoźników i organizatorów świadczących usługi na regulowanym rynku lokalnego transportu pasażerskiego.
Niezwykle przydatne jest wykorzystywanie w tej metodzie danych gromadzonych przez specjalistyczne instytucje i organizacje działające w wybranych segmentach rynku.
W odniesieniu do lokalnego transportu pasażerskiego takimi nieocenionymi bazami danych dysponują Izba Gospodarcza Komunikacji Miejskiej, Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Komunikacji Miejskiej oraz Instytut Gospodarki Przestrzennej i Komunalnej.
3. PODMIOTY DZIAŁAJĄCE NA REGULOWANYM RYNKU LOKALNEGO TRANSPORTU ZBIOROWEGO W POLSCE
Rynek lokalnego transportu zbiorowego jest rynkiem regulowanym. Główną przesłanką regulacji tego segmentu rynku jest dążenie władz publicznych do realizacji za pośrednictwem rynku lokalnego transportu zbiorowego określonych celów w zakresie polityki gospodarczej i społecznej. Podstawowym narzędziem regulacji jest zasilanie finansowe lokalnego transportu zbiorowego ze środków budżetowych i z podatków celowych. Za
pomocą regulacji władza publiczna dąży do kompleksowej obsługi komunikacyjnej ludności, zaspokajając podstawowe postulaty przewozowe. Regulacja powoduje, że lokalny transport zbiorowy zyskuje charakter zintegrowany. Na wszystkich liniach komunikacyjnych obowiązuje wspólna taryfa oparta na jednakowych biletach, ustalona przez władzę publiczną, stosowany jest wspólny system informacji i koordynacji ruchu, a wielkość popytu jest tylko jednym z czynników, determinujących kształt obsługi komunikacyjnej
Regulowany rynek lokalnego transportu zbiorowego może funkcjonować w oparciu o szereg modeli organizacji i zarządzania. Charakter, liczba i forma organizacyjno-prawna podmiotów działających na tym rynku zależą od przyjętego modelu organizacji i zarządzania [3]. O charakterze podmiotów decydują pełnione przez nie funkcje - organizatora lub przewoźnika realizowane oddzielnie bądź łącznie. Liczba podmiotów zależna jest od tego, czy mamy do czynienia z monopolem czy też konkurencją. Natomiast forma organizacyjno- prawna wynika z woli władz poszczególnych przedsiębiorstw.
4. IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW KONKURENCYJNOŚCI W LOKALNYM TRANSPORCIE ZBIOROWYM
W identyfikacji czynników konkurencyjności można posłużyć się proponowanymi przez H. Adamkiewicz podziałem na czynniki o charakterze rynkowym i pozarynkowym [4], Czynniki o charakterze rynkowym - to cena i jakość. M ają one szczególne znaczenie w krótszym okresie. Natomiast czynniki pozarynkowe to:
- postęp techniczny (np. wprowadzenie do użytku pojazdów niskopodłogowych, napędzanych gazem, bilet elektroniczny);
- rozwój systemów informacyjnych.
Wśród czynników rynkowych o charakterze wewnętrznym o istotnym znaczeniu na lokalnym rynku transportu pasażerskiego wyróżnić można:
- organizację i zarządzanie transportem, w tym organizację struktur rynku;
- wiedzę i umiejętności pracowników sektora;
- wyposażenie techniczne.
Natomiast czynniki rynkowe o charakterze zewnętrznym o istotnym znaczeniu na lokalnym rynku transportu pasażerskiego to:
- działania władz publicznych, określające warunki prowadzenia działalności w sektorze;
- rozwój motoryzacji i zakres używania samochodów osobowych w miastach.
Uwzględniając powyższe zestawy czynników w lokalnym transporcie pasażerskim, można wśród czynników o charakterze wewnętrznym zidentyfikować wiele jakościowych czynników konkurencyjności. W tym celu na potrzeby opracowania wyodrębniono kilka obszarów i sprecyzowano w nich czynniki pierwszorzędne.
W obszarze usługi przewozowej:
- liczba wykonywanych kursów, wozokilometrów;
- liczba i czas opóźnień;
- liczba przejazdów punktualnych.
W obszarze taboru:
- rodzaj taboru i liczba jednostek danego rodzaju (np. niskopodłogowe pojazdy);
- liczba miejsc siedzących;
- wyposażenie dodatkowe taboru, np. klimatyzacja.
W obszarze dystrybucji:
- liczba punktów dystrybucji biletów;
- godziny otwarcia punktów dystrybucji;
- wykorzystywany system biletowy (bilet papierowy, magnetyczny czy elektroniczny).
W obszarze informacji i promocji:
- możliwość uzyskania bieżącej informacji o rozkładzie jazdy, wyboru optymalnego połączenia;
- czytelność oznakowania pojazdów i przystanków;
- czytelność taryfy komunikacyjnej;
- możliwość przekazania uwag i skarg, zaprezentowania opinii i wniosków dotyczących funkcjonowania transportu.
W zakresie pracy personelu:
- liczba pracowników obsługujących bezpośrednio klientów;
- komunikatywność i kompetencje osób obsługujących klientów.
5. ISTOTA STRATEGII KONKURENCJI
Strategię w najbardziej ogólnym ujęciu można określić jako „coś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy” [5]. Biorąc pod uwagę kryterium, jakim jest uzyskanie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej na rynku, można wyróżnić trzy rodzaje działań strategicznych, uważanych za „strategie bazy”[6]. Dotyczą one przedsiębiorstw wyspecjalizowanych oraz drugiego poziomu planowania strategicznego przedsiębiorstw, czyli poziomu jednostek strategicznych.
Strategie-bazy, na podstawie których firma może konkurować, to:
- przywództwo w zakresie kosztów;
- dyferencjacja, czyli wyróżnianie się wśród konkurentów;
- koncentracja na wybranym segmencie rynku.
Przywództwo kosztowe polega na dążeniu do uzyskania jak najniższych kosztów produkcji, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Wymaga to jednak ciągłego inwestowania w celu zwiększania efektywności produkcji, a co za tym idzie dostępu do kapitałów, umiejętności wdrażania nowych technologii oraz ścisłego nadzoru nad siłą roboczą. Konkurencyjna pozycja pod względem kosztów pozwala przedsiębiorstwu osiągnąć lepszą pozycję:
- w stosunku do konkurentów, ponieważ daje możliwość oferowania wyborów po niskich cenach, a przy stosowaniu takich cen jak konkurenci osiągania nadzwyczajnych zysków;
- w stosunku do nowo wchodzących inwestorów, ponieważ powoduje podwyższenie barier wejścia do sektora;
- w stosunku do producentów substytutów, ponieważ obniża ich atrakcyjność cenow ą - w stosunku do dostawców, ponieważ przy dużej skali produkcji możliwe jest
negocjowanie korzystnych cen zaopatrzeniowych;
- w stosunku do nabywców, ponieważ czyni firmę bardziej elastyczną przy negocjacjach cenowych.
Przedsiębiorstwo, mając niskie koszty produkcji, może stosować strategię dumpingu, dominacji cenowej oraz podboju rynku. Kolejna strategia bazowa polega na pozytywnym wyróżnianiu się pośród konkurentów i może opierać się na produkcie, systemie sprzedaży lub serwisie, tradycji i historii firmy.
Strategia kosztowa prowadzi na ogół do standaryzacji produktów, a strategia dyferencjacji poprzez dążenie do odróżnienia się od konkurentów może prowadzić do istotnego wzrostu kosztów oraz cen. Na strategię dyferencjacji decydują się także przedsiębiorstwa, które mają umiejętności w zakresie marketingu, projektowania wyrobów, zdolności twórczych kadry oraz posiadają długą tradycję i wiodącą pozycję w zakresie stosowanych technologii.
Osiągnięcie przez firmę zróżnicowania umożliwia jej: [7]
- uzyskanie wyższej stopy zysku niż przeciętna w sektorze;
- ochronę przed konkurencyjną rywalizacją ze względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającą z tego mniejszą wrażliwość na cenę;
- uzyskanie lepszej pozycji wobec wyrobów substytucyjnych niż konkurenci;
- przeciwstawienie się siłom dostawców.
Koncentracja, mimo iż wiąże się z ograniczeniami osiągnięcia udziału w całym rynku, daje możliwości uzyskania efektu z tytułu jakości, sprzedaży, serwisu i kojarzenia firmy z określonym, jednym tylko wyrobem [8].
Wybór wśród trzech bazowych strategii konkurencyjnych uzależniony jest od wielkości firmy, dostępu do zasobów i warunków przemysłu i konkurencji.
6. STRATEGIE KONKURENCJI REALIZOWANE PRZEZ PRZEWOŹNIKÓW NA LOKALNYM RYNKU TRANSPORTU ZBIOROWEGO
Przedsiębiorstwa działające na regulowanym rynku lokalnego transportu zbiorowego, na którym przewozy organizuje niezależna, wyspecjalizowana firma, m ają niewielki bezpośredni wpływ na kształtowanie taryfy opłat za przejazdy. Ustalanie i uchwalanie taryfy należy do kompetencji rady gminy w oparciu o projekt przygotowany przez organizatora.
Ogranicza to możliwość bezpośredniego przyciągania przez przewoźników pasażerów cenami za świadczone usługi, gdyż są one określane zewnętrznie jako niezależny od przedsiębiorstwa parametr. Wszyscy przewoźnicy funkcjonujący w ramach systemu transportowego wykonują przewozy firmowane przez organizatora lokalnego transportu zbiorowego. Stąd dla przewoźników głównym obszarem działania, w którym winni identyfikować czynniki pierwszorzędne konkurencyjności, są usługa i tabor. Bowiem z punktu widzenia przedsiębiorstwa ubiegającego się o wygranie przetargu na obsługę określonej linii komunikacyjnej najważniejszym elementem jest optymalne wypełnienie zadań stawianych przez organizatora. Specyfikacja istotnych warunków zamówienia precyzuje kryteria oceny, nadając im określoną wagę.
Jednak często spełnienie określonych wymagań jakościowych, takich jak: określony typ taboru, odpowiedni stan techniczny, posiadanie rezerwy taborowej, wyposażenie pojazdu w odpowiedni system informacji dla pasażerów, kasowniki elektroniczne, system łączności i identyfikacji pojazdu jest warunkiem niezbędnym (minimalnym), pozwalającym przystąpić do przetargu. W tym przypadku czynnikiem decydującym o wyborze przewoźnika jest zaoferowana cena za świadczenie usług przewozowych. Organizator powierza obsługę i podpisuje kontrakt z tym przewoźnikiem, który spełnił wszystkie kryteria i zaproponował najniższą cenę za swoje usługi przewozowe.
Biorąc pod uwagę przedstawione uwarunkowania, przewoźnicy konkurujący na rynku lokalnego transportu zbiorowego powinny wybrać przywództwo kosztowe jako bazową strategię działania. Realizacja przez przewoźników strategii przywództwa kosztowego pozwala na wygrywanie przetargów na obsługę linii komunikacyjnych i zapewnienie w ten sposób przewoźnikowi stałych przychodów z realizacji umowy przewozowej.
Przywództwo w zakresie kosztów pozwala na skuteczne konkurowanie na rynku bez zmniejszenia dochodowości firmy. Sprzyja ono firmom, które są w stanie prowadzić efektywną kontrolę działalności przedsiębiorstwa w zakresie kosztów. Preferuje to mniejsze jednozakładowe podmioty gospodarcze, które, dokonując rachunku kosztów, unikają sytuacji
mogących zakłócić ich prawidłową analizę, polegających na:
- popełnianiu błędów w uwzględnianiu w kalkulacji kosztów jednostkowych kosztów pośrednich;
- nieuwzględnianiu tzw. dotacji krzyżowych, czyli finansowania jednej usługi dochodami drugiej.
Osiągnięcie przewagi wymaga w szczególności:
- ścisłej kontroli kosztów;
- częstych i szczegółowych sprawozdań kontrolnych z zakresu prowadzonej działalności;
- ustrukturalizowania organizacji, zakresu kompetencji i odpowiedzialności;
- hierarchizacji celów i zadań poszczególnych komórek organizacyjnych;
- motywowania opartego na ścisłym wykonywaniu planów ilościowych przy zachowaniu określonych standardów usług;
- ścisłego nadzoru nad pracownikami.
Osiąganie korzyści ze strategii niskich kosztów wymaga bycia „pierwszym” na rynku.
W odniesieniu do lokalnego rynku przewozów pasażerskich warunek ten spełnić mogą nie tylko duże przedsiębiorstwa przewozowe korzystające z efektu skali produkcji, ale również, jak pokazuje praktyka, małe i średnie firmy przewozowe.
Strategia niskich kosztów nie oznacza oczywiście pomijania jakości i poziomu obsługi rynku. Strategia ta chroni przedsiębiorstwa j ą stosujące przed pięcioma siłami konkurencyjnymi wyodrębnionymi przez M. Portera [9] i powoduje, że [10]:
- oddziaływanie rywali jest słabe; firma dzięki niskim kosztom zachowa jeszcze część zysków, nawet wtedy gdy inni stracą je w wyniku walki konkurencyjnej;
- niski koszt stanowi swoistą barierę wejścia;
- pozycja firmy wobec organizatora usług jest dobra, gdyż oferuje usługi tańsze;
- niski koszt zapewnia firmie elastyczność w przetargach z dostawcami;
- niski koszt wpływający na ceny za korzystanie ze środków komunikacji miejskiej zwiększa atrakcyjność komunikacji zbiorowej wobec komunikacji indywidualnej.
Mając zapewnione podstawowe finansowanie działalności, przewoźnik może szukać kolejnych segmentów rynku, na których możliwe byłoby wykorzystywanie takiego samego taboru (np. przewozy międzygminne, wynajem taboru podmiotom prywatnym na przewozy okazjonalne, wynajem taboru innym przedsiębiorstwom celem realizacji wewnętrznych przewozów pracowniczych) lub wykorzystać swoje zaplecze techniczne do świadczenia usług dla obcych podmiotów czy też zastanowić się nad możliwością wykorzystania wszystkich swoich pomieszczeń oraz terenów (np. pod płatne parkingi).
Zatem, strategia przywództwa kosztowego może być uzupełniana strategią dyferencjacji. Mimo iż obie te strategie wydają się być sprzeczne, to efekty umiejętnego połączenia takich strategii są bardzo duże [11].
7. STRATEGIE KONKURENCJI REALIZOWANE PRZEZ ORGANIZATORÓW NA LOKALNYM RYNKU TRANSPORTU ZBIOROWEGO
O ile podstawą kształtowania strategii konkurencji przewoźnika jest analiza czynników konkurencyjności w obszarze usługi i taboru, o tyle zarezerwowane dla organizatora obszary to dystrybucja, informacja i promocja. Obszar dotyczący personelu powinien być analizowany przez wszystkich uczestników regulowanego rynku lokalnego transportu zbiorowego. Zatem, dla organizatora komunikacji właściwą strategią jest dywersyfikacja usług komunikacji zbiorowej w mieście połączona z przodującą pozycją kosztową. Połączenie tych strategii jest bardzo trudne, ale konieczne, jeżeli komunikacja zbiorowa ma uzyskiwać coraz lepszą pozycję konkurencyjną w stosunku do motoryzacji indywidualnej.
Dyferencjacja polega na odróżnieniu się od komunikacji indywidualnej w cechach ważnych dla mieszkańców miasta. Powinna zmierzać do zaspokojenia postulatów
przewozowych zgłaszanych przez aktualnych i potencjalnych pasażerów. Hierarchia postulatów pozwala zidentyfikować pierwszorzędne i drugorzędne jakościowe czynniki konkurencyjności, stanowiące podstawę kształtowania strategii marketingowej przez organizatorów transportu.
Wykorzystując metodę benchmarkingu, za wzorzec przyjęto hierarchię postulatów przewozowych ustaloną w drodze badań marketingowych przez organizatora lokalnego transportu zbiorowego, jakim jest Zarząd Komunikacji Miejskiej w Gdyni (tablica 1).
Tablica 1 Hierarchizacja postulatów przewozowych mieszkańców Gdyni wg badań marketingowych
Uniwersytetu Gdańskiego i Zarządu Komunikacji Miejskiej w Gdyni
P ostulat 1996 r. 1998 r. 2000 r. 2002 r. 2004 r.
Bezpośredniość 2 4 4 4 1
Częstotliwość 3 3 3 3 2
Dostępność 4 2 2 1 4
Informacja 10 10 10 10 10
Koszt 5 5 5 5 5
Pewność 7 8 7 7 6
Prędkość 8 7 8 8 7
Punktualność 1 1 1 2 3
Rytmiczność 9 9 9 9 9
Wygoda 6 6 6 6 8
Źródło: Badania marketingowe Uniwersytetu Gdańskiego i Zarządu Komunikacji Miejskiej w Gdyni
Postulatem o pierwszorzędnym znaczeniu przy ocenie jakości usług lokalnego transportu zbiorowego jest postulat punktualności (1 miejsce w 1996 r., 1998 r. i 2000 r.), a także dostępności (1 miejsce w 2002 r.), bezpośredniości (1 miejsce w 2004 r.) i częstotliwości (3 miejsce w 1996 r., 1998 r., 2000 r., 2002 r. i 2 miejsce w 2004 r.). Istotne znaczenie ma fakt, że wymienione postulaty m ają związek z czasem podróży. Oznacza to, że organizator transportu lokalnego powinien dołożyć starań, by w maksymalnym stopniu zaspokoić postulaty związane z czasem, gdyż te m ają dla mieszkańców znaczenie pierwszorzędne. Niski koszt zajmuje dopiero piątą pozycję, niezależnie od roku przeprowadzanych badań. Zatem, strategia przywództwa kosztowego winna być uzupełniająca dla organizatorów lokalnego transportu zbiorowego, w stosunku do strategii dyferencjacji.
Tablica 2 Stopień spełniania postulatów przewozowych mieszkańców Gdyni
Ocena 1996 r. (%) 1998 r.(%) 2000 r.(%) 2002 r.(%) 2004 r.(%)
Bardzo dobra 7,8 10,0 13,7 16,2 15,3
Dobra 65,7 64,0 69,2 65,9 68,8
Dostateczna 19,4 19,7 11,5 10,3 8,9
Niedostateczna 0,7 0,9 0,7 0,5 0,6
Niemożliwość oceny 6,4 5,4 4,9 7,1 6,4
Razem 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Źródło: Badania marketingowe Uniwersytetu Gdańskiego i Zarządu Komunikacji Miejskiej w Gdyni
Tak wysoka ocena wydaje się możliwa do uzyskania w sytuacji wykorzystywania strategii dyferencjacji przez organizatora lokalnego transportu zbiorowego i uzupełniania jej strategią niskiego kosztu. Czynniki o drugorzędnym znaczeniu to wygoda (6-8 miejsce), prędkość (7-8 miejsce), rytmiczność (9 miejsce) i informacja (10 miejsce). Dlatego tym
elementom usługi przewozowej poświęca się mniej uwagi przy opracowywaniu oferty przewozowej. Jednak w strategii dyferencjacji właśnie te czynniki mogą mieć znaczenie decydujące.
Uzupełnieniem identyfikacji czynników pierwszo- i drugorzędnych powinna być ocena spełniania postulatów przewozowych, którą dla badań gdyńskich prezentuje tablica 2.
Istotną rolę w kształtowaniu strategii organizatora odgrywać powinno oferowanie usługi po cenach niższych od kosztów eksploatacji samochodów osobowych. Jest to możliwe przy wykorzystaniu wsparcia ze strony gminy, realizującej politykę transportową oddziałującą na użytkowników samochodów osobowych poprzez system opłat za korzystanie z dróg, parkingów itp.
8. ZAKOŃCZENIE
1. W warunkach dynamicznych zmian zachodzących na poszczególnych rynkach i w technologii świadczenia usług przewozowych coraz rzadziej rdzeniem strategii, jest wybór odpowiedniej pozycji konkurencyjnej. W wielu przypadkach przedsiębiorstwa w praktyce nie realizują żadnej strategii lecz sekwencje działań operacyjnych.
2. Podstawową strategią zdobywania przewagi konkurencyjnej w działalności przewozowej na rynku komunikacji miejskiej jest racjonalizowanie kosztów własnych przy zachowaniu wymaganych standardów w zakresie jakości obsługi przewozowej. W przypadku konkurencji w sferze podaży usług przewozowych o wyborze przewoźnika decyduje przede wszystkim najniższa cena zaoferowana pasażerowi lub w przetargu na obsługę linii komunikacyjnej. Uzyskanie przewagi nad konkurentami wymaga więc racjonalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.
3. Podstawową strategią dla organizatorów transportu powinna być dywersyfikacja usług uzupełniana strategią niskiego kosztu.
Literatura
1. Kotier Ph.: Marketing. Dom Wydawniczy REMIS Sp z o.o., Poznań 2005, s. 206.
2. Tomanek R.: Konkurencyjność transportu miejskiego. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach. Katowice 2002, s. 15-20.
3. Wyszomirski O. (red.): Gospodarowanie w komunikacji miejskiej. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2002, s .145-155.
4. Adamkiewicz H.: Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 1999, s.58-62.
5. Obłój K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 14.
6. Porter M.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1998, s.50
7. Porter M.: op. cit., s.53.
8. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1997, s. 13.
9. Porter M., op. cit., s. 22.
10. Ciesielski M., Długosz J., Gołembska E.: Zarządzanie przedsiębiorstwem transportowym.
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1996, s. 31.
11. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1997, s. 67.
