Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 95 Nr kol. 1961
Dorota DOLIŃSKA-WERYŃSKA, Piotr WERYŃSKI Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Stosowanych Nauk Społecznych
e-mail: dorota.dolinska-werynska@polsl.pl, piotr.werynski@polsl.pl
PERCEPCJA INNOWACJI WŚRÓD PRZEDSIĘBIORCÓW Z SEKTORA MSP W WOJEWÓDZTWIE ŚLĄSKIM
Streszczenie. Dla wzmocnienia atrakcyjności gospodarczej regionu śląskiego konieczny jest wzrost konkurencyjności regionalnej gospodarki opartej na wiedzy i innowacyjności przedsiębiorstw. W procesie przebudowy gospodarki województwa śląskiego rozwój sektora mikro, małych i średnich firm ma znaczenie strategiczne.
Oczekuje się, że firmy te będą produkowały innowacyjne produkty bądź wykorzystywały innowacyjne technologie.
Celem artykułu jest zdiagnozowanie stanu wiedzy, nastawień emocjonalnych oraz zachowań przedsiębiorców MŚP w województwie śląskim w stosunku do problematyki innowacji. Badania respondentów, podjęte w ramach projektu innowacyjnego testującego „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” 1, przeprowadzono na podstawie wywiadu grupowego (fokus), w którym proszono o zdefiniowanie, czym jest innowacja i jakie są jej elementy definicyjne.
Słowa kluczowe: innowacja, percepcja innowacji, zarządzanie innowacją
PERCEPTION OF INNOVATION AMONG ENTREPRENEURS FROM THE SMEs SECTOR IN SILESIAN REGION
Summary. To strengthen the economic attractiveness o f the Silesian region it is necessary to increase the competitiveness o f the regional economy based on knowledge and enterprise innovation. In the process o f rebuilding its economy are the development of micro, small and medium enterprises is o f strategic importance. It is expected that these companies will produce innovative products or have used innovative technologies.
1 Projekt „Z m atrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” został sfinansow any ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu O peracyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII: Regionalne K adry Gospodarki.
This article aims: to diagnose the state of knowledge, attitudes, and emotional behaviors o f entrepreneurs o f SMEs in the Silesian region in relation to the issue of innovation. Survey respondents, taken in the framework o f an innovative project testing
"From a matrix for innovative entrepreneurship"2 was carried out on the basis o f group interview (focus), which were asked to define what innovation is and what are the elements o f the definition.
Keywords: innovation, perception o f innovation, innovation management
1. Innowacja, innowacyjność i zarządzanie innowacjami w sektorze MSP
Współczesne rozumienie pojęcia innowacji wprowadził do nauk społeczno-ekono
micznych w początkach dwudziestego wieku (1912 r.) J.A. Schumpeter3. Rozumiał on innowacje jako tworzenie zmian fundamentalnych lub radykalnych, obejmujących transformację nowej idei lub technologicznego wynalazku w rynkowy produkt lub proces.
Upowszechnianie innowacji stanowi, jego zdaniem, odrębny rodzaj zmian, które określił mianem imitacji. Oznacza to, iż innowacja stanowi każdorazowo zmianę niepowtarzalną (jednorazową, nieciągłą). Natomiast imitacja jest zmianą ciągłą i powtarzalną. Szerokie rozumienie innowacji nie dotyczy tylko sfery technicznej, ale również przedsięwzięć ekonomicznych, zmian organizacyjnych i w obszarze stosunków międzyludzkich4. Według autora Teorii rozwoju gospodarczego źródeł innowacji należy szukać głównie w inwencji odkrywczej i przedsiębiorczej jednostki5
Konieczność wdrożenia i upowszechnienia innowacji podkreśla również inny klasyk myślenia o zarządzaniu innowacją, P.F. Drucker. Twierdzi on, że innowacje, które nie odnoszą sukcesu rynkowego, są jedynie pomysłami, niezrealizowanymi ideami. Natomiast w przeciwieństwie do Schumpetera dostrzega dużo szersze spektrum potencjalnych źródeł innowacji. Mianowicie mogą one mieć swoje źródła zarówno wewnątrz każdej organizacji, jak i poza nią, w jej otoczeniu6.
Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) uporządkowała terminolo
giczne zagadnienia związane z pojęciem innowacji. W 1997 roku wydała podręcznik Oslo Manual, który stanowi obecnie powszechnie przyjmowany, międzynarodowy standard, stosowany w badaniach nad tą kwestią. Zgodnie z OECD innowacja (innovation) oznacza:
2 T he project "From the matrix for innovative entrepreneurship" was financed by the European U nion under the O perational Program me H um an Capital, Priority V III: R egional H um an Economy.
3 Schum peter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PW N , W arszawa 1960, s. 104.
4 M ikosik S.: T eoria rozwoju gospodarczego Josepha A. Schum petera. PW N , W arszaw a 1993, s. 67-74.
5 Schum peter J.A.: op.cit., s. 104.
6 D rucker P.: Innowacja i przedsiębiorczość. PW E, W arszaw a 1992, s. 29.
„wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu, usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem”7. W podręczniku wyróżnione są cztery typy innowacji, które w dużej mierze odpowiadają najczęstszym klasyfikacjom strategii innowacji z uwagi na kryterium obszaru, jakiego dotyczą (przedmiotu innowacji): innowacja produktowa, innowacja procesowa, innowacja marketingowa oraz innowacja organizacyjna8.
Współcześnie relatywnie częściej innowacje definiuje się jako udane pod względem ekonomicznym wdrożenie nowych pomysłów9 i to, inaczej niż u Schumpetera, niekoniecznie radykalnych. Innowacje są tutaj traktowane jako kontinuum zmian techniczno- organizacyjnych, obejmujące z jednej strony proste modyfikacje istniejących produktów, procesów i praktyk, aż do fundamentalnie nowych produktów, usług, procesów z drugiej.
Realizacja innowacji wymaga szeregu czynności naukowych, technologicznych, organiza
cyjnych, finansowych oraz handlowych. Jednak to efektywność ekonomiczna wprowadzonych innowacji jest najbardziej istotna w punktu widzenia nowoczesnego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, w tym szczególnie z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, ponieważ pozwala generować zasoby niezbędne dla przetrwania i rozwoju w skrajnie konkurencyjnym otoczeniu10.
Definicja operacyjna innowacji, przyjęta w projekcie „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”, koresponduje ściśle z ujęciem innowacji jako syntezy działań, które jednocześnie cechują się określoną efektywnością ekonomiczną. Innowacja jest tu rozumiana jako wielowymiarowe działania prowadzące do powstania, następnie wdrażania nowych rozwiązań, które umożliwiają osiągnięcie przewag konkurencyjnych w stosunku do otoczenia.
W wariancie minimum innowacja przynosi przetrwanie w trwale zmiennym otoczeniu.
Innowację mogą powstawać w określonym, sprzyjającym kontekście osobowym, instytucjonalnym oraz makroekonomicznym, tworzącym ramy dla wyjątkowego procesu.
Innowacyjność jest rozciągniętym w czasie szczególnym procesem odnawiania się ludzi i instytucji". Można ją rozpatrywać na poziomie jednostek lub organizacji, czyli mikro
7 Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Podręcznik Oslo. OECD, Eurostat, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa W yższego, Departam ent Strategii i Rozwoju N auki, W arszaw a 2008, s. 48.
8 Więcej o czterech typach innowacji przeczytać też można: H ilarow icz A., Lech A., Procesy i strategie, [w:] Weryński P. (red.): M atryca Potrzeb M arketingowych w sektorze M M ŚP. Diagnoza problem u i konstrukcja narzędzia. Difin, W arszaw a 2012, s. 58-74.
9 Porter M.E.: The Com petitive Advantage o f Nations. The M acmillan Press Ltd, London 1990.
10 M ikroprzedsiębiorstwa oraz małe i średnie przedsiębiorstw a określa się według liczby pracow ników i obrotu lub całkowitego bilansu rocznego. Średnie przedsiębiorstw o to przedsiębiorstw o zatrudniające mniej niż 250 pracowników, którego roczny obrót nie przekracza 50 m ilionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów euro. M ale przedsiębiorstw o to przedsiębiorstw o zatrudniające mniej niż 50 pracow ników , którego roczny obrót lub całkow ity bilans roczny nie przekracza 10 m ilionów euro. M ikroprzedsiębiorstw o to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 10 pracowników, którego roczny obrót lub całkow ity bilans roczny nie przekracza 2 m ilionów euro, http://europa.eu/legislation_sum m aries/enterprise/business_environm ent/
n26026_pl.htm, 15.05.2014.
11 Nonaka I., Tateuchi H.: Kreow anie wiedzy w organizacji. PFPK, W arszawa 2000.
ekonomicznym oraz na poziomie szerszego otoczenia makroekonomicznego. Z punktu widzenia niniejszego artykułu szczególnie interesujący jest poziom mikroekonomiczny.
Na poziomie jednostkowym innowacyjność odnosi się do właściwości warunkujących postawę jednostki w procesie zmiany i jest ona ściśle skorelowana ze skłonnością do poddawania się, akceptowania procesów innowacyjnych (z tzw. plastycznością innowacyjną) oraz umieję
tnością uczenia się12. Na poziomie organizacyjnym poprzez innowacyjność rozumie się zbiór umiejętności i kompetencji kadry zarządzającej przedsiębiorstwa, na który składa się zdolność do generowania własnych innowacji, wykorzystywania do tego zewnętrznych źródeł innowacji, a następnie dostosowania ich do swoich potrzeb. Innowacyjność jest zatem definiowana jako zdolność jednostek i organizacji do kreowania i efektywnego wdrażania innowacji technicznych, rynkowych, organizacyjnych umożliwiających przedsiębiorstwu realizowanie celów strategicznych w konkurencyjnym otoczeniu13. W literaturze przedmiotu często wskazuje się też (w sensie operacyjnym), że innowacyjność jest cechą tych przedsiębiorstw, które w badanym okresie wprowadziły przynajmniej jedną innowację techniczną, uczestniczyły w tworzeniu nowych lub istotnie ulepszonych produktów wprowadzonych na rynek w ostatnich trzech latach14.
Portal innowacji podaje bardziej zgeneralizowaną definicję analizowanego procesu:
„Innowacyjność jest cechą podmiotów gospodarczych lub gospodarek, oznaczającą zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji, jak również ich absorpcji, wiążącą się z aktywnym angażowaniem się w procesy innowacyjne i podejmowanie działań w tym kierunku; oznacza również zaangażowanie w zdobywanie zasobów i umiejętności niezbędnych do uczestniczenia w tych procesach” 15.
Natomiast według przytaczanego już wcześniej podręcznika Oslo Manual działalność innowacyjna (innovation activities) to: całokształt działań naukowych, technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które rzeczywiście prowadzą lub mają w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji. Niektóre z tych działań same z siebie mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do wdrażania innowacji. Działalność innowacyjna obejmuje również działalność badawczo-rozwojową (B+R), która nie jest bezpośrednio związana z tworzeniem konkretnej innowacji16.
Innowacyjność można też rozumieć jako świadomie prowadzony proces, polegający na zmianach o charakterze zarówno materialnym, jak i niematerialnym, obejmujący szeroko
12 Portal Innowacji, http://w w w .ppp.pi.gov.pl/parp/data/slow nik/slow nik.htm l, sierpień 2013.
13 H affer M ., Karaszewski W. (red.): Czynniki w zrostu gospodarczego. Toruń 2004, s. 341.
14 Kożusznik B.: Kluczow a rola psychologii w e wspieraniu i w stym ulow aniu innow acyjności, [w:] Kożusznik B.: Psychologiczne uw arunkow ania innowacyjności. Chowanna, Tom 2(35). U niw ersytet Śląski, Katowice 2010, s. 14-15.
15 Portal Innowacji, http://w w w .ppp.pi.gov.pl/parp/data/slow nik/slow nik.htm l, sierpień 2013.
16 Zasady grom adzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Podręcznik Oslo. OECD, Eurostat, M inisterstw o Nauki i Szkolnictw a W yższego, Departam ent Strategii i Rozw oju N auki, W arszawa 2008, s. 49.
rozumiany produkt innowacyjny, pozwalający firmie na przetrwanie w złożonym otoczeniu oraz rozwój, który przekłada się na relatywnie ustabilizowane, pozytywne wyniki ekonomiczne.
Powyższe ujęcie definicyjne innowacyjności według autorów projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” jest adekwatne do opisywania skali działań, specyfiki wyzwań i zagrożeń oraz sposobów zarządzania charakteryzujących mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa.
W tym miejscu dochodzimy do kluczowego, obok innowacji pojęcia dla treści artykułu - zarządzania innowacją. Zarządzanie innowacjami to oparte na posiadanych zasobach poszukiwanie takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed firmą rynek, konkurencja, klient, otoczenie. Obejmuje ono wybór nowej techniki, technologii, organizacji pracy, pozyskiwanie nowych rozwiązań marketingowych oraz różne sposoby ich wykorzy
stania, z uwzględnieniem kwestii prawnych, ekonomiczno-finansowych, administracyjnych, społecznych, strukturalno-procesowych, środowiskowych i strategicznych. Złożoność procesów innowacyjnych wymaga systemowego podejścia do zarządzania tą sferą działalności. Stąd zarządzanie innowacją, aby było skuteczne musi być zorganizowane, systematyczne i racjonalne. Uzasadnione jest tworzenie na użytek każdego przedsiębiorstwa koncepcyjnej struktury zarządzania działalnością innowacyjną. Obejmować ona powinna 5 kategorii: strategię, strukturę, technologię, zadania i ludzi. W sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw każda z przedstawionych powyżej kategorii powinna znaleźć swoje miejsce w sensie wykonawczym.
Jednak jednym z najskuteczniejszych sposobów na osiągnięcie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej jest skuteczne wdrożenie adekwatnej strategii innowacji. To ona powinna określać odpowiedni do jej realizacji dobór struktur organizacyjnych, technologii, wyznaczenia zadań i ludzi. Przedsiębiorstwo wykorzystujące innowacje do budowania przewagi strategicznej przyjąć może kilka kluczowych strategii. Większość z przedstawionych poniżej strategii jest użyteczna również dla małych i średnich firm. Ich zastosowanie nie jest rozłączne, czyli możliwe jest zastosowanie elementów kilku z nich jednocześnie.
W sektorze MŚP zasadne jest także procesowe podejście do zarządzania innowacjami, polegające na integracji poszczególnych faz i czynności składających się na proces innowacyjny, to znaczy przygotowania innowacji i jej efektywnego wdrożenia do praktyki biznesowej i upowszechnienia. Możliwości przeprowadzenia takiego podejścia do zarządzania innowacjami zależą od zasobów organizacyjnych i kompetencji firm. Duże firmy są w stanie ustrukturyzować proces innowacyjny w sposób bardzo rozbudowany, obejmując koordynacją wiele faz i zróżnicowanych czynności. Natomiast małe firmy pracują zwykle w sposób nieformalny, a kluczową rolę w procesie zarządzania innowacją odgrywa w nich często jego
twórca, który jednocześnie musi przejmować rolę inicjatora zmian, popularyzatora, menedżera17.
Współczesne zarządzanie innowacjami cechuje się orientacją rynkową, uwzględniającą oczekiwania klienta, konkurencji oraz szeroko rozumianego otoczenia, dlatego nawet najmniejsze przedsiębiorstwa z sektora MŚP muszą uwzględniać potrzeby, działania oraz kontekst partnerów biznesowych. Ten kontekst rynkowy wymaga stworzenia spójnego systemu informacji na potrzeby organizacji dla poszczególnych faz procesu innowacji oraz organizacji realizujących i wdrażających innowacje. Powinien on też cechować się synergią działań, które obejmują czynniki stymulujące rozwój innowacji. Należą do nich łatwy, wszechstronny dostęp do informacji i aktualnej wiedzy, nawiązywanie i rozwijanie relacji pomiędzy nauką a biznesem, czy wreszcie tworzenie modelu sieci uwzględniającej trzy wzajemnie powiązane elementy: podmioty uczestniczące w procesie innowacji, działania i zasoby. Przejawem i efektem rozwoju zintegrowanego systemu informacji i koordynacji działań jest powstawanie nowych pomysłów oraz efektywność przetwarzania ich w innowacje produktowe, procesowe, usługowe, marketingowe18.
2. Metodologia badania percepcji innowacji
Przedmiot badań - trudne do zdiagnozowania i zrozumienia zindywidualizowane definicje sytuacji dotyczących problemów innowacji przedsiębiorców z mikro, małych i średnich firm - wymagał interpretatywnego podejścia metodologicznego. Stąd też istotny udział jakościowej metodologii na etapie testowania Matrycy Potrzeb Marketingowych19. Podczas tego etapu badań podjęto szereg działań badawczych, prowadzących od zrekonstruowania i zrozumienia indywidualnych sensów, przez poszczególne interpretacje interesów i wartości przedstawicieli grupy badanych dotyczących pojęcia innowacji, aż do ich intersubiektywnych generalizacji.
Główną techniką jakościową badań były zogniskowane wywiady grupowe (ang. focus group interviews, FGI), przeprowadzone na siedemdziesięciu przedsiębiorcach z sektora MSP w województwie śląskim, których podzielono na dziesięcioosobowe grupy fokusowe. Badania fokusowe były ukierunkowane przede wszystkim na opis, zrozumienie oraz interpretację opinii i postaw respondentów, w mniejszym stopniu na wyjaśnianie i odkrywanie prawidłowości oraz przewidywanie zachowań badanych. Za wyborem techniki zogniskowanego wywiadu
17 Stawasz E.: Innowacja, [w:] M atusiak K.B. (red.): Innow acje i transfer technologii. Słownik pojęć. PARP, W arszawa 2005; Stawasz E.: Innowacje a mała firma. Uniw ersytet Łódzki, Łódź 1999, s. 189-190.
18 Ibidem.
19 Całościowa m etodologia testow ania autodiagnostycznego narzędzia M atrycy Potrzeb M arketingow ych, którego integralną częścią były zogniskow ane w yw iady grupow e z przedsiębiorcam i, zaw arte są w pracy: W eryński P.
(red.): M atryca Potrzeb M arketingowych. T estow anie i upow szechnianie narzędzia. Difin, W arszaw a 2013, w w w .innow acyjna-m atryca.pl.
grupowego przemawiało to, że wykorzystując regułę wzajemnej stymulacji uczestników dyskusji, można było dotrzeć do tych poglądów i motywacji respondentów, które mogą być nie do końca uświadomionymi przekonaniami i wyobrażeniami na temat interesujących badaczy zagadnień. Podejście takie ułatwiło też wykorzystanie w analizie danych kategorii odpowiedzi wygenerowanych mniej lub bardziej świadomie przez uczestników, np. do konstrukcji typologii. W ten sposób pojedynczym wypowiedziom nową, intersubiektywną wagę.
Celem badań była diagnoza stanu wiedzy, nastawień emocjonalnych i zachowań dotyczących innowacji i innowacyjności w grupie badanych przedsiębiorców sektora MŚP.
Starano się odpowiedzieć na kilka pytań badawczych:
1. Jak przedsiębiorcy rozumieją pojęcie zmiany i związek zmiany z innowacją?
2. Czy i jak rozumieją pojęcie novum oraz udoskonalenie?
3. Jak postrzegają związek ryzyka z wprowadzeniem innowacji?
4. Jak postrzegają związek relacji firmy z klientem a wprowadzaniem innowacji?
5. Jak komunikacja z pracownikami i umiejętność wnikliwej i trafnej obserwacji oddziałuje na procesy innowacji w firmie?
6. Jaki ma związek budowanie kapitału wzajemnego zaufania z procesem wprowadzania innowacji?
Porządek badań w ramach głównej zastosowanej techniki jakościowej (zogniskowane wywiady grupowe - FGI) określił scenariusz fokusa, w którym zoperacjonalizowano główne pytania badawcze. Wywiady prowadzone były w formie dyskusji pod kierunkiem moderatora, a skoncentrowane były wokół głównych wątków tematycznych wyznaczonych przez podane wyżej pytania badawcze.
Sposób analizy danych uzyskanych dzięki zastosowaniu zogniskowanych wywiadów grupowych określiły założenia teorii ugruntowanej. Zastosowano indukcyjny sposób analizy zebranego materiału badawczego, ponieważ brak było adekwatnych i pełnych założeń teoretycznych, konceptualizacji, które porządkowałyby dedukcyjnie badania we wspomnia
nym wyżej zakresie. Dlatego nie określono żadnych założeń początkowych dotyczących charakteru relacji między zmiennymi, nie postawiono hipotez, które miałyby podlegać weryfikacji w toku badań testujących. Potencjalnie niezupełnie trafne założenia początkowe, dotyczące nowej problematyki badań, np. stosunku określonych grup badanych do przedmiotu badań (Matrycy, jej percepcji, zastosowań), mogłyby determinować sposób interpretacji uzyskanych wyników.
W prezentowanym planie badawczym w charakterze moderatorów FGI uczestniczyło czterech badaczy. Można w tym przypadku mówić o triangulacji badacza, czyli wprowadzeniu do procedury badawczej kilku obserwatorów czy kontrolerów, którzy mogą wzajemnie weryfikować swoje badania. Ten typ triangulacji jest szczególnie przydatny podczas badań nad
problematyką obciążoną subiektywnym wartościowaniem. Wprowadza do nich korygujący kontekst intersubiektywności, swego rodzaju ponadindywidualnego sensu etnometodolo- gicznego. Triangulacja badacza czy obserwatorów pozwala budować intersubiektywny obraz przedmiotu badań, poprzez wykorzystanie niepowtarzalnych autopsji, intuicji czy skojarzeń poszczególnych badaczy, przy podobnym zestawie danych źródłowych.
Dobór osób do grup poddanych badaniu był celowy. To znaczy, że uzyskanie w pełni reprezentatywnych rozkładów cech społeczno-demograficznych w składach poszczególnych grup fokusowych nie było tak istotne, jak nasycenie osobami o maksymalnie zróżnicowanych i ugruntowanych postawach, wiedzy, sądach i opiniach na temat innowacji i innowacyjności20.
Przyjęto też, zgodnie z zasadami teorii ugruntowanej, że zebrane w poszczególnych grupach dane będą ze sobą w sposób ciągły porównywane, aby wyodrębnić kody porządkujące i interpretujące materiał badawczy z fokusów. Następnie konstruowane były kategorie bardziej zgeneralizowane (przez ugruntowanie w podobnych przypadkach), aby pokazać powiązania między kategoriami (sieci).
Zdecydowano się na wykorzystanie narzędzia analitycznego w postaci programu komputerowego Atlas.Ti. Program ten jest jednym z nielicznych dostępnych na rynku narzędzi stworzonych do wspomagania analizy danych empirycznych w badaniach jakościowych.
Powstał we współpracy ze współtwórcą metodologii teorii ugruntowanej, Anselmem Straussem. Zastosowanie tego narzędzia analitycznego pozwoliło - w sposób koherentny z założeniami, metodologią oraz terminologią teorii ugruntowanej, która jest tożsama ze stosowaną w programie Atlas.Ti. - na opracowanie zebranych jakościowych materiałów badawczych21. Dzięki narzędziu Atlas.Ti podczas pracy nad zebranym materiałem empirycznym możliwe było wygenerowanie kodów oraz ich rodzin, obrazujących główne kategorie odpowiedzi respondentów oraz pojęć generowanych w toku pracy badawczej, co znacznie ułatwiło analizę oraz pozwoliło na przystępną prezentację wyników badań22.
3. Percepcja innowacji wśród przedsiębiorców M Ś P - relacja z badań
W ramach projektu innowacyjnego testującego POKL pt. „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” podjęto się między innymi zdiagnozowania stanu wiedzy, nastawień
20 Teoretyczne pobieranie próbek do badań je s t charakterystyczne dla teorii ugruntow anej, zob.: Palgan B.:
Teoretyczne pobieranie próbek (theoretical sam pling), [w:] Konecki K., Chom czyński P.: Słownik Socjologii Jakościow ej. Difin, W arszaw a 2012, s. 285-287.
21 Hensel P., G linka B.: Teoria ugruntowana, [w:] Jem ielniak D. (red.): Badania jakościow e. Podejścia i teoria.
PW N, W arszawa 2012, s. 89-113.
22 Pełną prezentację w yników badań fokusow ych w planie eksperym entalnym można odnaleźć w: W eryński P.
(red.): M atryca Potrzeb M arketingowych. Testow anie i upow szechnianie narzędzia. Difin, W arszaw a 2013, w w w .innow acyjna-m atryca.pl.
emocjonalnych oraz zachowań przedsiębiorców MSP w stosunku do problematyki innowacji.
Biorący udział w badaniach jakościowych respondenci, a ściślej w zogniskowanych wywiadach grupowych (fokusach), zapytani o to, czym jest dla nich innowacja, wymieniali jej elementy definicyjne23.
Percepcja zjawiska innowacji wśród badanych przedsiębiorców skupiała się na kilku kluczowych pojęciach (kategoriach). Zostaną one zaprezentowane w kolejności od najczęściej wskazywanych przez badanych oraz najważniejszych dla ich sposobu percepcji innowacji.
Określeniem, które pojawiało się najczęściej w wypowiedziach badanych, była zmiana.
Niezależnie od tego, z jakimi konotacjami emocjonalnymi była powiązana, pozytywnymi czy też negatywnymi, u zdecydowanej większości respondentów innowacja kojarzyła się ze zmianą.
Innowacja to nie jest koniecznie zmiana na lepsze, to jest coś nowego, natomiast niekoniecznie z założenia musi być to lepsze. Tak, innowacyjność to wprowadzanie rozwiązań, natomiast nie zawsze nowe rozwiązanie po czasie okazuje się lepsze. To jest się w stanie stwierdzić dopiero po fakcie, a nie w momencie wprowadzania zmiany, sam pomysł jest innowacyjnością. Innowacja też może mieć efekt ujemny, tak naprawdę każde działanie, nieważne czy marketingowe, czy inne, które prowadzisz, to tak naprawdę nie wiesz, czy osiągniesz sukces.
Dla większości badanych innowacja to zmiana, która niesie potencjalnie pozytywne następstwa. Opinie badanych charakteryzowały się pragmatycznym i utylitarnym podejściem do wprowadzanej innowacji, która ma generować w efekcie końcowym korzyści finansowe.
Następną w kolejności występowania istotną cechą innowacji rozpoznawalną przez uczestników badań fokusowych była konieczność wprowadzania do przedsiębiorstwa elementów novum. Wskazywano na powiązania zjawiska innowacji z nowymi elementami techniczno-technologicznymi, nowymi produktami i usługami, nowatorskimi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz działaniami marketingowymi, które dotychczas nie były stosowane przez nikogo innego lub nie były stosowane w danym przedsiębiorstwie. Charakterystyczne dla większości opinii badanych było stwierdzenie, że konieczne jest wymyślanie i wdrażanie zupełnie nowych idei, przedmiotów i rozwiązań. Pojęcie innowacji było też utożsamiane z pojęciem udoskonalania. Jest ono warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa, a w sprzyja
jącym mikro- i makrootoczeniu staje się warunkiem jej rozwoju. Większość badanych podkreślała również, że nawet w przypadku przedsiębiorstw oferujących produkty tradycyjne konieczna jest gotowość do wprowadzania elementów innowacji, na przykład w dziedzinie
23 Pełną wersję w yników z badań fokusow ych dotyczących postaw śląskich przedsiębiorców odnośnie zjaw iska innowacji i związane z nimi założenia m etodologiczne, w tym , o doborze próby badaw czej, odnaleźć można w publikacji: W eryński P. (red.): M atryca Potrzeb M arketingow ych w sektorze M M SP. Testow anie i upowszechnianie narzędzia. Difin, W arszaw a 2013.
budowania, usprawniania kanałów dystrybucji czy innych działań promocyjnych i marketin
gowych.
Jednak nie wszyscy zgadzali się ze stwierdzeniem, że udoskonalenie ju ż istniejących rozwiązań, produktów oraz technologii może być pojmowane w kategoriach innowacji.
Dla niektórych przedsiębiorców innowacyjność (...) musi polegać na wprowadzaniu nowej jakości oraz nowych rozwiązań, które nigdy wcześniej nie były stosowane.
Respondenci podkreślali ścisły, ale też często konieczny związek występowania ryzyka ze skutecznym wprowadzaniem innowacji. Rozumiano, że ryzyko jest ceną, jaką przedsię
biorstwo musi zapłacić za konsekwentne realizowanie strategii innowacyjnych. Dla większości z nich przedsiębiorstwo, które chce określać się jako innowacyjne, powinno przyjąć pozycję lidera i samodzielnie wyznaczać nowe - innowacyjne standardy, ponosząc jednocześnie określone koszty finansowe, organizacyjne i ludzkie.
Zdaniem badanych kluczowy dla sprawności przebiegu procesów tworzenia i zarządzania innowacją jest stosunek przedsiębiorców do klientów, który został określony przez jednego z respondentów jako rodzaj symbiozy firm a - klient. Innowacyjna firma powinna dbać 0 swojego klienta oraz dbać o zdolność skutecznego pozyskiwania nowych. Dlatego też nawet dla małego przedsiębiorstwa istotnym elementem działalności jest silny i zintegrowany funkcjonalnie z głównymi działami firmy marketing. Niezbędne jest respektowanie przez innowacyjną firmę ocen jej klientów, którego wyrazem powinno być dopasowywanie do ich sugestii działań organizacyjnych.
Dla większości respondentów płaszczyzna komunikacji oraz stosunków, jakie panują na polu współdziałania pracodawcy i pracownika, ma poważny związek z efektywnością powstawania i wdrażania innowacji. Pracownicy (czy szerzej - kapitał ludzki) są postrzegani jako element firmy, który powinien mieć znaczący udział w procesach powstawania innowacji
1 ich wdrażania. Pozytywny klimat w firmie jest według uczestników badania znakiem, że firma dba o swoich pracowników, a to kolejny wyznacznik firmy innowacyjnej, ponieważ zadowoleni pracownicy stanowią silny punkt wsparcia przedsiębiorstwa we wprowadzaniu innowacji. Znamienna jest wypowiedź jednej z uczestniczek badania fokusowego, która twierdzi, że innowacyjna firma stawia na ludzi, bez ludzi taka firm a nie zrobi niczego....
Badani, poddani stymulacji ze strony moderatora, wypowiadali się o cechach innowacyjnego przedsiębiorstwa. Podkreślali takie jego cechy, jak: odważne działanie perspektywiczne, akceptacja samotności lidera innowacji, optymistyczne podejście do działań ryzykownych, zdolność do szybkich reakcji, emocjonalne uniezależnienie się od negatywnych opinii, czujność i umiejętność wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Innowacyjna firma to taka, która cały czas szuka nowych rozwiązań, sposobów ulepszenia.
Określenia innowacji, przywołane podczas burzy mózgów oraz innych technik stosowanych w wywiadach fokusowych, zawierały takie stwierdzenia, jak to, które mówi, że
innowacja w przedsiębiorstwie to krok naprzód — postęp. Innowacja zmienia dotychczasowe status quo.... Wielkość tego kroku jest uzależniona od wielkości przedsiębiorstwa i wcale nie musi to być rewolucyjna zmiana.
Podkreślane też było rozumienie innowacji jako procesu, a nie rezultatu. Dowodem tego jest definicja wypracowana przez jedną z grup fokusowych, która brzmi: innowacyjność to bardzo szerokie pojęcie, którym można opisać ja ko proces wprowadzenia nowej jakości do produktu czy usługi, sposobu funkcjonowania firm y oraz je j relacji z klientem i otoczeniem.
Jedno z istotniejszych pytań, jakie zadano uczestnikom badań fokusowych, dotyczyło głównych obszarów ich działalności, w których badani przedsiębiorcy MSP dostrzegają możliwość działań innowacyjnych. Wskazywano przede wszystkim na: relacje z klientem, otoczeniem, relacje wewnątrz przedsiębiorstwa, procesy i metody, jakość, nowe technologie, produkty i usługi, kapitał ludzki.
Według respondentów wprowadzanie przez mikro, małą lub średnią firmę innowacji chociaż w jednym z tych obszarów jej działalności może świadczyć o tym, że firma jest innowacyjna. Sytuacją idealną byłaby taka, w której we wszystkich tych obszarach przedsiębiorcy staraliby się podejmować działania innowacyjne. Zdaniem badanych jest to jednak trudne nawet dla największych przedsiębiorstw, dysponujących wykwalifikowaną
kadrą i zasobami finansowymi.
Wśród cech innowacyjnego przedsiębiorstwa badani identyfikowali wiele różnych aspektów działalności oraz postaw i rodzajów przyjętych strategii, odnosząc się zarówno do modeli teoretycznych, jak i przykładów rzeczywistych. Do najważniejszych cech takiego przedsiębiorstwa zaliczali przede wszystkim umiejętność dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków panujących na rynku oraz swoistą elastyczność, dzięki której przedsiębiorstwo, jeżeli jest zbyt małe, by wyznaczać trendy na rynku, będzie mogło przynajmniej za nimi podążać, wykorzystując nowe, związane z nimi możliwości. Równie silnie podkreślali znaczenie swoistej inteligencji organizacji oraz osób decyzyjnych oraz takiej kultury organizacyjnej, która pozwala na wykorzystywanie pojawiających się okazji. Zmienne te są ze sobą skorelowane i tworzą, według badanych, podstawę działalności finny innowacyjnej. Dalej respondenci wymieniają wysoką czujność przedsiębiorstwa oraz umiejętność ciągłej, wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Monitoring konkurencji oraz zmian trendów panujących na rynku jest niezwykle ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa na globalnym rynku. Według badanych ten element organizacji innowacyjnej wymusza w pewien sposób to, że w takim przedsiębiorstwie niezbędna jest świadomość konieczności ciągłego rozwoju - firma innowacyjna stara się ciągle iść do przodu.
Badani są świadomi, że stagnacja w przedsiębiorstwie tak naprawdę oznacza regres, a przedsiębiorcy sektora MŚP nie mogą sobie na to pozwolić. W swoich wypowiedziach uczestnicy fokusów podkreślali rolę takich cech innowacyjnego przedsiębiorstwa, jak
umiejętność szybkiego reagowania na wszelkiego rodzaju bodźce oraz odważne i zdecydowane podejmowanie decyzji przy świadomości ryzyka. Ze względu na specyfikę innowacyjnych działań przedsiębiorcy muszą być przyzwyczajeni do permanentnego braku pewności oraz braku stabilności - ważna jest akceptacja takiej charakterystyki nowoczesnego rynku oraz swojego na nim miejsca. Dla tych przedsiębiorców, którzy chcą i mogą powiedzieć, że ich firma jest innowacyjna, niezbędne jest również zaakceptowanie samotności pozycji lidera, która jest ceną, jaką należy zapłacić za wyróżnianie się z ogółu przedsiębiorców, a co za tym idzie - za odnoszenie sukcesów.
Charakterystyczne dla głównych artykułowanych kategorii odpowiedzi respondentów jest to, że w dużym stopniu korespondują one z cechami przedsiębiorstw innowacyjnych, które odnaleźć można w zaprezentowanych wcześniej ujęciach teoretycznych, jak i szerzej w literaturze przedmiotu24.
Ciekawym wątkiem w definiowaniu innowacji przez badanych jest postrzeganie nie tylko procesu wprowadzania zmian i nowości, ale również konieczności budowania pozytywnego klimatu dla innowacji w firmie oraz postaw proinnowcyjnych wśród jej kadry. Znaczenie ma komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki której możliwe będzie wprowadzenie klimatu sprzyjającego innowacjom. Ważne jest budowanie kapitału wzajemnego zaufania, relacji, gdzie innowacja nie oznacza utraty bezpieczeństwa, a szansę na poprawę funkcjonowania firmy. Zdaniem badanych istotne jest, aby każda osoba w firmie - niezależnie od swojej pozycji - była przekonana o tym, że innowacja jest elementem, dzięki któremu sytuacja całego przedsiębiorstwa oraz osób z nim związanych ulegnie pozytywnej zmianie. Respondenci twierdzą, że nie ma sensu wprowadzania czy proponowania zmian, je śli pracownicy są niechętni, ale też na odwrót, bo jeżeli pracownicy chcą, to kierownik tez musi chcieć.
Badani podkreślali, że nie ma on szans na realizację bez wsparcia instytucjonalnego dla firm, w tym w ramach POKL i innych funduszy pomocowych UE. Za narzędzie, które może być wykorzystywane dla budowania kultury innowacyjnej w firmie, respondenci uznali Matrycę Potrzeb Marketingowych, która poprzez diagnozę przedsiębiorstwa pod względem innowacyjności może wskazać na jego mocne strony oraz na obszary, w których dostrzegalne są pewne braki. Wskazanie propozycji działań w Indywidualnej Ścieżce Rozwoju zmniejsza wśród przedsiębiorców i pracowników obawy dotyczące podejmowanych działań proinnowa
cyjnych. Wykorzystywanie tego narzędzia jest, według badanych, metodą na „oswojenie” ludzi z zagadnieniem innowacyjności.
W kontekście barier wprowadzania innowacji respondenci zwracali uwagę na korelację, jaka zachodzi pomiędzy postawą człowieka wobec zmian, na którą składa się również element
24 Sosnowska A., Łobejko S.: M ałe i średnie polskie przedsiębiorstw a w Polsce w w arunkach konkurencji:
pozytyw y i trudności w rozwoju. PA RP, W arszaw a 2006, s. 8-10; Jasiński A.H.: Przedsiębiorstw o innowacyjne na rynku. KiW , W arszawa 1992.
jego wiedzy dotyczącej omawianego zagadnienia, a jego gotowością do wprowadzania innowacji. Wskazywano, że osoba posiadająca wiedzę na temat innowacji postrzegają bardziej w kategoriach szansy a nie zagrożenia, a tym samym chętniej będzie się skłaniać ku jej wprowadzaniu.
Przedstawione powyżej werbalizowana wiedza, doświadczenia oraz intuicje poznawcze respondentów pokrywały się w dużym stopniu z założeniami teoretycznymi sześciu wymiarów innowacji, które przyjęte zostały przez twórców projektu25. Intersubiektywny obraz postrzegania innowacji czy innowacyjności przez uczestników badań fokusowych miał - podobnie jak w modelu Matrycy - charakter holistyczny, a więc opisywał całą złożoność zjawiska. Badani wskazywali na wymiar kapitału ludzkiego, który w modelu Matrycy odpowiada kategorii kompetencji. Kategoria ta została zdefiniowana w projekcie jako ogół wiedzy, umiejętności i postaw, obejmujących nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale również intuicję rynkową, kreatywność, pomysłowość, otwartość na zmiany, partycypację pracowników w tworzeniu innowacji, która będzie odpowiadała na potrzeby klientów.
Mówiono też o innych kategoriach obecnych w Matrycy, które stwarzają firmie określone szanse i zagrożenia w konkurencyjnej przestrzeni rynkowej oraz o szczególnej roli w tej relacji klienta. Bez kluczowej roli klienta w strategii innowacyjnej nie ma sprzedaży towarów i usług na satysfakcjonującym poziomie. Istotną rolę odgrywa identyfikacja potrzeb, kreowanie wartości dla klienta. Podkreślano wagę jakości produktów/usług - ważnego składnika świado
mego budowania marki, czyli zespołu działań prowadzących do utworzenia pozytywnego, zauważalnego i spójnego wizerunku, który pomaga stworzyć więzi z pracownikami i klientami, zbudować zaufanie do firmy. Badani wspominali o elementach procesów i strategii, czyli zbiorze procedur wprowadzonych w firmie w aspekcie innowacji, które mają być spójne i zintegrowane w wielu płaszczyznach. Jest to zespół powiązanych ze sobą działań o charakterze strategicznym, realizowanych według przyjętego planu.
4. Wnioski
Innowacja jest postrzegana i definiowana przez badanych przedsiębiorców z sektora MSP jako proces pozytywnej zmiany przedsiębiorstwa, dający szansę na rozwój (stopniowy lub radykalny), otwierający na nowe możliwości działania i pozwalający osiągnąć sukces finansowy. Powiązana jest z podjęciem przez firmę koniecznego ryzyka i roli samotnego lidera, wymogiem budowania klimatu zaufania miedzy wszystkimi interesariuszami innowacji, stałego monitorowania mikro i makrootoczenia, podnoszenia kompetencji pracowników,
25 Weryński P.: U zasadnienie realizacji projektu, [w:] W eryński P. (red.): M atryca Potrzeb m arketingow ych w sektorze MM ŚP. Diagnoza problem u i konstrukcja narzędzia. Difin, W arszawa 2012, s. 13.
świadomego budowania marki i trwałej relacji z klientami. Wiedza badanych przedsiębiorców jest relatywnie duża, a reprezentowane postawy są proinnowacyjne. Tematyka innowacyjności według badanych powinna być stale obecna w działaniach instytucji wspierających sektor MSP oraz odpowiednich uczelni wyższych, aby stymulować aktualnych oraz przyszłych przedsiębiorców do działań utrwalających wiedzę, postawy i zachowania proinnowacyjne, wskazywać na możliwości ich zastosowania.
Bibliografia
1. Drucker P.: Innowacja i przedsiębiorczość. PWE, Warszawa 1992.
2. Haffer M., Karaszewski W. (red.): Czynniki wzrostu gospodarczego. Toruń 2004.
3. Hensel P., Glinka B.: Teoria ugruntowana, [w:] Jemielniak D. (red.): Badania jakościowe.
Podejścia i teoria. PWN, Warszawa 2012.
4. Hilarowicz A., Lech A.: Procesy i strategie, [w:] Weryński P. (red.): Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia. Difin, Warszawa 2012.
5. http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_pl.htm.
6. Jasiński A.H.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. KiW, Warszawa 1992.
7. Kożusznik B.: Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i w stymulowaniu innowa
cyjności, [w:] Kożusznik B.: Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności. Chowanna, Tom 2(35). Uniwersytet Śląski, Katowice 2010.
8. Mikosik S.: Teoria rozwoju gospodarczego Josepha A. Schumpetera. PWN, Warszawa 1993.
9. Nonaka I., Tateuchi H.: Kreowanie wiedzy w organizacji. PFPK, Warszawa 2000.
10. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Podręcznik Oslo, OECD, Eurostat. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju, Warszawa 2008.
11. Pałgan B.: Teoretyczne pobieranie próbek (theoretical sampling), [w:] Konecki K., Chomczyński P.: Słownik Socjologii Jakościowej. Difin, Warszawa 2012.
12. Portal Innowacji, http://www.ppp.pi.gov.pl/parp/data/slownik/slownik.html.
13. Porter M.E.: The Competitive Advantage o f Nations. The Macmillan Press Ltd, London 1990.
14. Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.
15. Sosnowska A., Łobejko S.: Małe i średnie polskie przedsiębiorstwa w Polsce w warunkach konkurencji: pozytywy i trudności w rozwoju. PARP, Warszawa 2006.
16. Stawasz E.: Innowacja, [w:] Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. Matusiak K.B. (red.). PARP, Warszawa 2005.
17. Stawasz E.: Innowacje a mala firma. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999.
18. Weryński P. (red.): Matryca Potrzeb Marketingowych. Testowanie i upowszechnianie narzędzia. Difin, Warszawa 2013.
19. Weryński P., Dolińska-Weryńska D., Tokar J.: Zarządzanie innowacjami w sektorze MSP.
Difin, Warszawa 2014.
20. Weryński P.: Uzasadnienie realizacji projektu, [w:] Weryński P. (red.): Matryca Potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia. Difin, Warszawa 2012.
Abstract
Innovation is perceived and defined by the surveyed entrepreneurs from the SME sector as a process of positive change in the company, giving the opportunity for development (gradual or radical), opening to new possibilities for action and help to achieve financial success.
Associated with the adoption by the necessary risk and the role o f lone leader, the requirement of a climate o f trust between all stakeholders, innovation, continuous monitoring o f the micro and macro environment, skills development for workers, conscious brand building and sustainable relationships with customers. The subject innovation by respondents should be constantly present in the activities o f institutions supporting the SME sector and the respective universities to stimulate current and future entrepreneurs to activities sustaining the knowledge, attitudes and behavior o f pro-innovation, indicate the possibility o f their use.
