Uwagi do wersji zaadaptowanej:
Wersja elektroniczna publikacji została stworzona zgodnie z art. 33 z indeksem 1 Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.
Zostały zachowane numery stron. Numer danej strony znajduje się nad tekstem danej strony i poprzedza go skrót Str. Niniejsza publikacja zaczyna się od strony 112.
Przypisy w treści głównej są linkami oznaczonymi słowem „przypis”, nazwiskiem autora, rokiem wydania i numerem porządkowym wziętymi w nawias okrągły. Jedynie pierwszy przypis w publikacji oznaczony jest jako „przypis 0” wzięty w nawias
kwadratowy. Linki te prowadzą do opisów przypisów, które zostały umieszczone na końcu dokumentu. Powrót do treści głównej po odczytaniu opisu przypisu jest
możliwy poprzez link „Wróć do treści głównej” umieszczony na końcu każdego opisu przypisu.
Zakładki oznaczone literą „p” i numerem porządkowym znajdują się w treści głównej, w miejscu występowania przypisu.
W publikacji pojawiają się skróty:
ds. – do spraw;
nr – numer;
red. – redakcja s. – strona;
CSR – Corporate Social Responsibility;
EFQM – European Foundation for Quality Management;
IBM – International Business Machines Corporation;
ISO – International Organization for Standardization;
SA – Social Accountability QA – Quality Assurance;
TQM – Total Quality Management.
Koniec uwag do wersji zaadaptowanej.
Str. 112
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE nr 3/2008
Kwartalnik Środowisk Naukowych i Liderów Biznesu Recenzje
Nowe wyzwania organizacji stosujących filozofię Total Quality Management według Klausa J. Zinka
Marek Bugdol [pr z y pis 0 ]
Książka Klausa J. Zinka zatytułowana Total Quality Management as a Holistic Management Concept (Springer, Berlin–New York) ukazała się w 1997 roku. Praca ta pozostałaby niezauważona przez polskiego czytelnika, gdyby jej czas wydania nie zbiegł się z początkowym okresem wdrażania TQM w pierwszych organizacjach (głównie przemysłowych). Wówczas mało kto, poza przedstawicielami świata nauki, słyszał o filozofii zarządzania przez jakość. Znana była wprawdzie działalność badawczo-naukowa profesora Politechniki Warszawskiej, Edwarda Kindlarskiego i doktora Mirosława Rechy – prezesa Zakładów Telewizyjnych, którzy jako pierwsi zastosowali zasady TQM, ale nawet dobre, znane na świecie organizacje
interesowały się bardziej znormalizowanymi systemami zapewnienia jakości . W książce Klausa J. Zinka była zawarta wiedza o praktycznych możliwościach stosowania koncepcji TQM. Do czasu ukazania się tej pracy, ta wiedza była dostępna tylko dla osób korzystających z bazy benchmarkingowej European Foundation for Quality Management (EFQM Europejska Fundacja ds. Zarządzania Jakością).
Z książki K.J. Zinka można było dowiedzieć się, jak w praktyczny sposób rozwiązują problemy jakości takie firmy, jak: Rank Xerox, Granite Rock, IBM Rochester, Teksas Instrument Defense System, Ritz Carlton Hotels. Poszczególne rozdziały zostały dostosowane do modelu EFQM. Kryteria tego modelu stanowiły konstrukcję do opracowania głównych podrozdziałów książki. Po uzyskaniu certyfikatów ISO menedżerowie w polskich przedsiębiorstwach poszukiwali nowych sposobów na doskonalenie jakości. Szybko okazało się, że główne braki dotyczyły słabej jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Samoocena przeprowadzana przy użyciu modelów EFQM czy M. Baldrige’a wykazywała, że menedżerowie nie potrafią wykorzystać potencjału społecznego organizacji. Praca Zinka stała się więc skarbnicą wiedzy na najbliższe dziesięciolecie. Twierdzę, że pozwoliła ona niektórym polskim
przedsiębiorcom nadrobić kilkunastoletnie opóźnienia w doskonaleniu systemów zarządzania jakością. Jej zasadniczy walor polegał na tym, że zawierała ona mnóstwo przykładów praktycznych, które wyjaśniały, w jaki sposób doskonalić:
jakość wyrobów, organizacji, pracy, jakość życia w miejscu pracy itp. Jakość już wówczas była nie tylko stopniem zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów, ale przede wszystkim podstawową wartością organizacyjną.
Str. 113
Nic więc dziwnego, że praktycy i naukowcy długo oczekiwali na nowe, tak praktyczne i przełomowe publikacje Klausa J. Zinka.
Z początkiem 2008 roku okazało się nowe dzieło pod redakcją naukową znawcy TQM, zatytułowane Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management (Springer Company i Physica Verlag, Heidelberg).
Do napisania tej pracy Zink zaprosił takie sławy, jak: Gopal K. Kanji, Andrew S.
Imada, Kazuka Kogi, Jens J. Dahgaaard.
Książka składa się z czterech części i 15 rozdziałów. W pierwszej części omówiono związki między ideą zrównoważonego rozwoju, modelem biznesowej doskonałości a czynnikami społecznymi. W drugiej części Gopal K. Kanji, wykorzystując bogate doświadczenie, praktycznie przedstawia swoją autorska koncepcję zarządzania zintegrowanego (Kanji’s Business Excellence Measurment System (KBEMS). Jens J.
Dahgaaard omówił problemy strategiczne zrównoważonego rozwoju wymagającego innowacji. W trzeciej części omówiono rolę środowiska pracy i zarządzania
kreatywnością. Nadal aktualne są zalecenia dotyczące partycypacji pracowniczej, zarządzania bezpieczeństwem i zmianami w kształtowaniu środowiska społecznego oraz zalecenia dotyczące rozwiązywania problemów ergonomicznych dla
zagwarantowania odpowiedniej jakości środowiska fizycznego. Podział na
środowisko społeczne i fizyczne jest tutaj zgodny z strukturą normy ISO 9001:2000.
W ostatniej czwartej części analizie poddano wpływ koncepcji Corporate Social Responsibility na funkcjonowanie organizacji.
Struktura pracy oparta jest na czterech przesłaniach.
Po pierwsze, w kształtowaniu jakości najważniejszą rolę odgrywa kultura jakości.
Jest ona źródłem wszelkich innych działań.
Po drugie, współczesne organizacje muszą podejmować więcej wysiłków na rzecz budowania trwałych sieci społeczno-gospodarczych (muszą być społecznie
odpowiedzialne).
Po trzecie, filozofia TQM jest nadal jedną z dominujących, holistycznych koncepcji zarządzania a jej moc polega na umiejętnej adaptacji rożnych pomysłów, idei.
Po czwarte, era informacji kończy się a wzrasta znaczenie kreatywności i empatii, czyli „wiek wielkich koncepcji”.
W coraz bardziej zależnej sieci powiązań i upadającego zaufania, jakość nadal będzie wartością podstawową. Pomimo komodyzacji polegającej na utracie wizerunku dóbr luksusowych i wyróżniających się oraz ciągle wzrastającego znaczenia wartości etycznej, jakość pozostanie kluczowym czynnikiem
podejmowania decyzji konsumenckich. Dlatego zarządzanie jakością nie może być realizowane w oderwaniu od zasad CSR i filozofii TQM. Wcześniej uważano, że TQM jest „etapem przejściowym” w ogólnym rozwoju koncepcji zarządzania. Często
powtarzano, że po erze TQM nadejść miała era zarządzania wiedzą lub CSR (przy p is 1 Dia z , 2004 ). W literaturze naukowej pojawiły się artykuły, które miały sugerować, że CSR może być kolejnym po TQM wyzwaniem dla nowoczesnych organizacji. Klaus J. Zink dowodzi więc, że te modne prognozy są mało skuteczne.
Pomimo wzrostu zainteresowania koncepcją CSR, nie nastąpi schyłek koncepcji TQM.
Str. 114
Ta filozofia zarządzania jest „etyczna”, gdyż:
– akceptuje znaczenie czynnika ludzkiego w procesie osiągania wysokiej jakości;
– kładzie nacisk na indywidualny i organizacyjny rozwój, edukację;
– uwzględnia potrzeby zmian kulturowych;
– głosi potrzebę przeprowadzenia badań marketingowych i społecznych;
– opiera swoje podstawy na poznaniu potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych;
– motywuje ludzi do lepszej pracy.
Klaus J. Zink nie jest bezkrytycznym zwolennikiem stosowania TQM. Nie może być takim, ponieważ już pod koniec 20 wieku istniała wiedza o przyczynach niepowodzeń związanych z wprowadzaniem TQM. Główne niepowodzenia były i są związane z:
– brakiem zrozumienia istoty TQM;
– brakiem odpowiedniego poziomu zaangażowania;
– zniecierpliwieniem (TQM nie przynosi natychmiastowych korzyści).
Dopiero stosowanie modeli samooceny (M. Baldrige’a i EFQM) wykazało, że tzw.
potencjał organizacji (np. polityka i strategia, przywództwo, zarządzanie ludźmi) może i powinien przyczyniać się do uzyskiwania rezultatów finansowych i
pozamaterialnych. Modele doskonałości, które są zarazem modelami samooceny, definiują TQM i udzielają odpowiedzi na pytanie, jakie są elementy składowe tej filozofii.
TQM wymaga silnego przywództwa, pełnego zaangażowania wszystkich
pracowników, kultury jakości, która jest też kulturą zaufania. Z doświadczeń agencji amerykańskich wynika, że największy wpływ wywiera silne przywództwo oraz empowerment.
TQM jest filozofią, która jeżeli przynosi wymierne korzyści, to raczej w dłuższym okresie. Skuteczne wprowadzenie zasad TQM trwa od 2 do 5 lat. Trudno więc przekonać decydentów do wprowadzania TQM, bowiem nawet wówczas, gdy kierownictwo jest zdeterminowane i wierzy w celowość podejmowanych działań projakościowych, musi liczyć się z wieloma barierami.
Autor przypomina, że zbyt duże różnice kulturowe sprawiają, iż nie można bezmyślnie przenosić technik i metod zarządzania stosowanych w jednych organizacjach do drugich. Dyferencjacja kulturowa uniemożliwia często
implementację metod i technik jakości. Każda organizacja jest specyficzna i musi poszukiwać własnych, optymalnych pomysłów na doskonalenie jakości.
Według K.J. Zinka, kiedy wdrażamy koncepcję społecznej odpowiedzialności czy zasady zrównoważonego rozwoju nie możemy zapominać o celach ekonomicznych.
Dlatego praktycy i naukowcy muszą wspólnie poszukiwać nowych metod pomiaru społecznego kapitału, ekonomicznych rezultatów stosowania CSR. Według autorów recenzowanej książki, doskonaleniu muszą ulegać stare metody (np. rachunkowości zasobów ludzkich). Dobrze, że takie wybitne autorytety naukowe jak K.J. Zink mówią o celach ekonomicznych współczesnych organizacji. Często, gdy czyta się rożne opracowania odnosi się wrażenie, że działania społeczne są pozbawione celowości a właściciele organizacji są tylko altruistami dbającymi bardziej o pracowników niż o własne interesy.
Str. 115
Autor w odważny sposób pisze też o niszczycielskiej roli konsultantów jakości. Zbyt często okazuje się, że organizacje, które korzystały z usług rożnych „doradców”, po wdrożeniu systemów zarządzania jakością, funkcjonują o wiele gorzej. Konsultanci, zabezpieczając się przed negatywnymi audytami certyfikującymi, tworzą tysiące procedur, instrukcji, a spiesząc się do nowych usługodawców, zamiast wprowadzać
niezbędne zmiany organizacyjne, opisują zastaną strukturę organizacyjną. W konsekwencji powstaje dualizm władzy. Kierownicy funkcjonalni są właścicielami procesów a „zidentyfikowane” procesy przebiegają przez funkcjonalne działy. To sprawia, że funkcjonowanie systemów jakości jest kosztowne (ze względu na konieczność walidacji), a zaufanie do samego systemu spada do zera.
Na rozwój filozofii TQM w obecnym kształcie wpłynęły idee z lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Pojawienie się samorządowych zespołów pracowniczych
spowodowało, że specjaliści od jakości zwrócili uwagę na możliwości, jakie niesie kultura zaufania (przypis 2 El m uti, 19 9 6 ). Korzystny wpływ na rozwój TQM miała również ergonomia, bo to dzięki niej z czasem rozwinięto metodę QWL (Quality of Working Life). TQM miały zastąpić nowe rozwiązania – six sigma oraz strategiczna karta wyników. Tak się jednak nie stało. Wiele organizacji uważa TQM za rodzaj środowiska, w którym funkcjonuje wiele metod i technik zarządzania.
K.J. Zink jest zwolennikiem stosowania modeli samooceny. W swoim autorskim rozdziale zwraca uwagę na możliwości integracji: TQM, zarządzania zasobami ludzkimi, idei zrównoważonego rozwoju, ergonomii. Proces integracji jest możliwy, gdy uwzględnia takie modele doskonałości, jak EFQM czy M. Baldrige QA. Profesor opisuje te dwa modele poprzez pryzmat wybranych kryteriów, które dotyczą
zarządzania zasobami ludzkimi. Na przykład, w mniej znanym w Polsce modelu M.
Baldrige’a kryterium „Zarządzanie ludźmi” składa się z poniższych podkryteriów:
– System wsparcia pracowniczego (pomoc prawna, medyczna, edukacja poza pracą, wsparcie dla rodziny i społeczności lokalnej, opieka dzienna, bezpieczeństwo i higiena pracy w domu, outplacement, elastyczny czas pracy, kultura aktywna);
– Badania społeczne (wiedza o rolach społecznych, percepcja środowiska, empowerment, dzielenie się informacją);
– Środowisko pracy (zdrowie, ergonomia, bezpieczeństwo, percepcja środowiska pracy, pomiar celów, system zabezpieczeń przed wypadkami);
– Satysfakcja i wsparcie (czynniki determinujące satysfakcję i motywację,
„segmentacja” pracowników, formalne i nieformalne metody oceny satysfakcji, wskaźniki pomiaru satysfakcji, zasoby sprzyjające satysfakcji, analiza wskaźników satysfakcji w celu doskonalenia organizacji);
– Motywacja i rozwój kariery (motywacja i pełny potencjał, rozwój a cele szkolenia, formalne i nieformalne metody kształtowania lojalności);
– Uczenie się i motywacja (edukacja i szkolenie a „plan akcji”, edukacja i szkolenie a potrzeby organizacyjne i indywidualne, edukacja i szkolenie a cele);
– System zarządzania i osiągnięcia pracowników (oparcie systemu na sprzężeniu zwrotnym, nowoczesnych technologiach);
Str. 116
– Zatrudnianie i kariera (plany, identyfikacja umiejętności potencjalnych, rekrutacja – a kultura, system wartości, planowanie rozwoju, kariery i efektywne przywództwo).
W dużym uproszczeniu można powiedzie, że TQM posługuje się ideą „cyklu zamkniętego zarządzania zasobami ludzkimi”. Stara się wprowadzać wszelkie nowości, a pracownicy są nie tylko szkoleni, oceniani, rekrutowani itp. W
organizacjach projakościowych stosuje się: profesjonalne metody integracji, modele zachowawcze, programy wsparcia, uznania pracowniczego. Bardzo ważną rolę odgrywa kultura zaufania, która jest w dalszym ciągu dominującym elementem składowym TQM. Większość badań dowodzi, że najlepsze światowe organizacje oceniane za pomocą skali Barrie G. Dale’a i Davida Lascellesa mają bardzo wysoki poziom zaufania.
Jakość zarządzania ludźmi zależy również od tego, jak z problemami społecznymi radzi sobie państwo (administracja publiczna). W tym sensie idea czynnika ludzkiego odwołuje się do problematyki „społeczeństwa pracującego”.
To, co łączy rożne koncepcje zarządzania, to również orientacja na klienta (zwolennicy TQM i reengineeringu wprowadzili pojęcie klienta wewnętrznego).
Prezentowane w pracy poglądy należą do okresu przejściowego, istniejącego między podejmowanymi próbami integracji rożnych koncepcji zarządzania a powstaniem nowej koncepcji. Trudno już dzisiaj powiedzieć, w jakim kierunku rozwinie się zarządzanie jakością. Twórcy kolejnego, wielkiego konceptu będą mieli wyjątkowo trudne zadanie. W zarządzaniu jakością obowiązują dwie zasady: holistycznego wizerunku rzeczywistości i redukcjonistycznego działania. Po integracji, której skutkiem jest mnogość poglądów i pomysłów, będzie musiała następować selekcja tego, co klarowne, wartościowe a zarazem efektywne.
W dalszym ciągu będzie istniał konflikt między systemami znormalizowanymi a społecznymi, humanistycznymi nurtami. Podstawą zaufania do organizacji jest jednak zaufanie kompetencyjne i normalizacyjne. Dlatego wykorzystywanie takich
standardów, jak SA8000 czy krajowych regulacji prawnych, będzie ten konflikt łagodzić.
Studiując dzieło zespołu wybitnych autorytetów z zakresu zarządzania, można zauważyć, że mamy do czynienia z ugruntowaną interdyscyplinarnością nauk o zarządzaniu. Poszczególni autorzy wykorzystują teorie socjologiczne i
psychologiczne.
Coraz więcej jest tych treści, które mają za zadanie zmuszać czytelnika do stawiania pytań o charakterze etycznym, egzystencjalnym. Zarazem jednak wskazują na to, że nawet najnowsze idee zarządzania mają swoje źródło w olbrzymiej wiedzy
humanistycznej. W książce jest niewiele treści o możliwościach stosowania podejścia procesowego. Jej adresatami mogą być studenci studiów uzupełniających
magisterskich, podyplomowych i doktoranckich. Z całą pewnością recenzowana praca jest doskonałym źródłem wiedzy dla audytorów jakości, pełnomocników systemów zarządzania jakością i menedżerów jakości. Z doświadczeń wynikających ze sprawowania funkcji audytora wiem, że praktycy są wyraźnie znudzeni
przestarzałymi ideami. Coraz krytycznej oceniają systemy znormalizowane i oczekują nowych idei i pomysłów na doskonalenie jakości.
Str. 117
W nowej książce pod redakcją K.J. Zinka brakuje jednak praktycznych porad dotyczących zarządzania. Czytelnik będzie musiał sam wybrać to, co jest dla niego przydatne.
Bibliografia:
1. Diaz A.F., (2004), You know TQM. Now meet CSR, „Caribbean Business” nr 32(15), s. 28–30.
2. Elmuti D., (1996), Sustaining high performance through self-managed work teams,
„Industrial Management” nr 38 (2), s. 6.
3. Baldridge National Quality Award. Criteria for Performance Excellence (2007), National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg.
4. Zink K.J., (2008), Humans Factor and Comprehensive Management Concept: A Need for Integration Based on Corporate Sustainability, [w:] Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management, Zink K.J. (red.), Springer Company i Physica Verlag, Heidelberg.
Przypisy
Przypis 0. Doktor habilitowany Marek Bugdol, profesor Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Wró ć do treści głó w n e j.
Przypis 1. Diaz A.F., (2004), You know TQM. Now meet CSR, „Caribbean Business”
nr 32(15), s. 28–30. Wróć do tr e ś ci głównej.
Przypis 2. Elmuti D., (1996), Sustaining high performance through self-managed work teams, „Industrial Management” nr 38 (2), s. 6. Wró ć d o tr e ś ci głównej.
