ACTA U N IV ER SITA TIS LODZIENSIS
FOLIA OECONOM ICA 167, 2003
D ariusz Św iercz
R O L A Z A U F A N I A W ORGANIZACJI W IRT U A L NE J
„ Organizacja wirtualna ze względu na swój charakter
(rozpro-szenie, różnice kulturowe, etc) je st bardzo wrażliwa na wszelkie niepewności, których źródłami mogą być zarówno czynniki tech-nologiczne jak i abstrakcyjne...Czynnikiem kompensującym nie-pewności je s t zaufanie."
“ Virtual organization, because o f its character (dispersion, cultural differences) is very sensitive on any uncertainties. The source o f uncertainties can be some abstract factors or other re-lated to technology... The factor which is able to compensate un-certainties is trust"
W stęp
O rganizacje w irtualne są tworami nieform alny, utworzonymi na zasadzie dobrow olności. S iłą napędow ą do działania w takiej organizacji jest wspólny cel w szystkich jej uczestników . D obrow olność oznacza tyle, czas w ejścia (o ile się spełnia określone kryteria) do i w yjścia z organizacji jest bardzo elastyczny i odnosi się do indyw idualnych potrzeb i możliwości każdego z jej członków . Brak um ów pom iędzy partneram i, a więc tym sam ym brak praw nych podstaw do dochodzenia sw oich roszczeń wobec nie w yw iązujących się ze sw oich zobo-wiązań, w ym aga odpow iedzialności od wszystkich uczestników organizacji. O dpow iedzialność jest potrzebna, aby organizacja w irtualna m ogła być dosko-nale pracującym m echanizm em /system em , w którym każdy elem ent przede w szystkim działa i spełnia sw oją funkcję. W szelkie zakłócenia w prow adzanie do tego m echanizm u chociażby poprzez warstwę fizycznie łączącą w szystkie ele-menty (ICT) są kom pensow ane zaufaniem . Zaufanie więc określa jakość działnia takiego system u. O rganizacja wirtualna bowiem ze w zględu na swój ch a-rakter (rozproszenie, nieznajom ość siebie naw zajem ) jest bardzo w rażliw a na wszelkie niepew ności, których źródłami m ogą być zarów no czynniki technolo-giczne jak i abstrakcyjne. Sytuacje niepew ne obrazuje pogorszenie się jakości zarządzania a w konsekw encji spadek wydajności pracy organizacji. Aby zapo-biegać takim sytuacjom , należy zidentyfikow ać czynnik, który byłby w stanie
zrów now ażyć każdą pojaw iająca się przeszkodę, blokująca aktyw ność uczestni-ków organizacji. Takim czynnikiem jest zaufanie. T eza ta skłoniła autora do zajęcia się problem atyką zaufania w organizacjach w irtualnych. W tym artykule skoncentrow ano się na ogólnej analizie roli zaufania w środow isku wirtualnym .
Pojęcie organizacji wirtualnej
O rganizacje w irtualne lub przedsiębiorczość w irtualna to niew ątpliw ie no-wa form a upraw iania biznesu, ciesząca się coraz w iększym zainteresow aniem zarów no św iata nauki jak i biznesu. Przedsiębiorcy usiłując zm inim alizow ać sw oje koszty a także popraw ić konkurencyjność swoich przedsiębiorstw , ekspe-rym entują w now ych formach działania, jak ie stw arza rozwój m ówiąc w skrócie technologii inform atycznych. Teoretycy tej dziedziny obserw ując działania praktyków starają się w ypracow ać spójną teorię określającą w sposób je d n o -znaczny problem atykę organizacji w irtualnych. O dkąd do akadem ickiej dyskusji został w prow adzony termin „O rganizacje W irtualne” (M ow show itz, 1986), po-w stało na ten tem at po-w iele różnorodnych opracopo-w ań, po-w których starano się zdefi-niować oraz opisać te nowe możliwości organizow ania się. Organizację wirtualną można rozpatrywać w kontekście bardzo wielu aspektów. Najbardziej ogólnymi są kontekst procesów zachodzących w organizacji oraz kontekst struktury. Autorzy mówiąc o organizacji wirtualnej, odnoszą się w swoich inteipretacjach do pew -nych określo-nych jej aspektów . Dla zobrazow ania różnorodności podejść do tego tematu, przyjrzyjm y się kilku przykładow ym interpretacjom .
W.T. Bielecki (1999) m ówiąc o św iecie wirtualnym , zw raca początkow o uwagę na jeg o atrybut bezpieczeństw a, który „pozw ala ludziom poczuć się w owej cyfrow ej przestrzeni jak na jaw ie, czyli w prow adzić się w taki stan, że m im ow olnie zaczynają w ierzyć, iż ich działanie będzie m iało rzeczyw iste kon-sekw encje, przy jednoczesnym zagw arantow aniu pełnego bezpieczeństw a”. Dodaje jednak dalej, że w spółczesna cyber przestrzeń, szczególnie ta gospodar-cza, to tylko inna prezentacja rzeczyw istości, bowiem , działają w niej te sam e zasady ekonom iczne. Klient w sklepie w irtualnym ma m ożliw ość w ydania swoich pieniędzy.
Z kolei J. K isielnicki (2000) uważa, że organizacja w irtualna to zw iązek podm iotów gospodarczych, oparty na zasadzie dobrow olności, w którym zacho-dzą różnego typu relacje, pow ołany dla osiągnięcia w spólnego celu. Zw iązek trwać będzie tak długo, jak długo jeg o uczestnicy będą uważać pozostanie w nim za opłacalne. Poniew aż jeg o funkcjonow anie um iejscow ione jest w sieci kom -puterow ej, dzięki globalnej sieci, jak a jest Internet m oże przybierać charakter organizacji globalnej.
W g K. Perechudy (2000) organizacja w irtualna to „now oczesny model za-rządzania... , któregi istotą jest transform acja w iedzy w procesy generujące wartość dodaną przestrzeni rynkowej.
W.M G rudzew ski i I. K. Hejduk (2000) podobnie jak V enkatram an (1991) w organizacjach w irtualnych dostrzegają raczej pewien koncept strategii aniżeli strukturę organizacyjną. O rganizacje w irtualną postrzegają jak o dynam iczne narzędzie zarządzania oparte na sieciach kom puterow ych i m ożliw ościach ko-rzystania z banków inform acyjnych, między innymi takich jak Internet, idealne dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym .
Jakkolw iek zapatryw ania autorów na organizacje w irtualne przybliżają nam różne jej aspekty, platform ą w spólną jest tutaj technologia kom unikacyjno- inform atyczna (ICT). ICT jest wstępnym warunkiem , czynnikiem ułatw iającym lub nawet jądrem now ego paradygm atu, jakim jest organizacja wirtualna.
O rganizacje w irtualne więc są naturalną odpow iedzią na bardzo szybki rozwój ICT. S ą one ponadto odzw ierciedleniem w spółczesnych oczekiw ań skie-row anych do życia gospodarczego. Istnieje wiele pow odów , dla których „m oda” na organizacje w irtualne jest uzasadniona. Ta nowa forma w spółpracy daje m ożliw ość działania np. na rynkach do tej pory niedostępnych ze względów geograficznych, czasow ych, kulturow ych, etc., zw iększając przestrzeń swojej kom unikacji i jednocześnie zm niejszając koszty takiego działania. W ielu auto-rów twierdzi, że w irtualne organizacje to strategie sukcesu, poniew aż przekra-czają ograniczenia terytorialne, czasow e oraz organizacyjne. Ponadto podobnie jak w organizacjach tradycyjnych w w irtualnym św iecie ceni się partnerstw o, pracuje nad rozpoznaw alnością jeg o uczestników oraz pobudza procesy integra-cyjne.
Pojęcie zaufania
Zaufanie posiada bardzo w iele znaczeń i interpretacji. Potoczne skojarzenie odnoszące się do zaufania wiąże się z bezinteresow nym , pozytyw nym działa-niem, w którego centrum znajduje się pew ien jeg o odbiorca. Inaczej jednak po-jęcie to będzie interpretow ane np. w rodzinie a inaczej w biznesie. R óżnorod-ność podejść do zaufania jak ie spotyka się w literaturze czyni bardzo trudnym zaprezentow anie spójnego jej przeglądu, który m ożna by było w ykorzystać do potrzeb tego artykułu. M imo, iż różnice w zapatryw aniu się na zaufanie są tak duże, to jednak istnieje pew na płaszczyzna zgodności w śród teoretyków. W teorii zaufanie bow iem m ożna opisyw ać w dwóch kontekstach: społecznym i racjonalnym . Jakkolw iek rozpatryw anie zaufania w kontekście racjonalnym m oże budzić pew ne kontrow ersje, to należy stw ierdzić, że działanie nawet
w dobrej wierze nie w yklucza pew nego poziom u kalkulacji zw iązanych z ocze-kiw aniam i. Poniżej zaprezentow ane zostaną w spom niane dw a podejścia do za-ufania.
Podejście racjonalne
Jak ju ż zostało w spom niane, podejście racjonalne kłóci się nieco z potocz-nym rozum ieniem zaufania. Niemniej jeg o zdefiniow anie jest zadaniem kluczo-wym w dyskusji o zaufaniu w biznesie.
W podejściu racjonalnym więc w centrum uwagi znajduje się „kalkulacja korzyści w łasnych” („calculus self-interest" (Jarvenpaa i in.., 1998; Lane and B achm ann, 1998). Zaufanie tutaj interpretow ane jest jak o oczekiw anie pew nych działań ze strony przykładow ego partnera oparte na kalkulacji kosztów oraz korzyści jak ie to działanie przyniesie. Zaufanie jest zdefiniow ane jak o „stan odnoszący się do pew nych pozytyw nych oczekiw ań dotyczących czyichś m oty-wów działania w stosunku do kogoś w sytuacji pew nego ryzyka”(Ishaya, Ma- cauly, 1999). D efinicja ta jest oparta na postrzeganiu człow ieka jak o istoty ra-cjonalnej, gdzie racjonalność jest rozum iana w sposób praktyczny. C złow iek racjonalny zaw sze w ybierze działanie, które z najw iększym stopniem praw do-podobieństw a przyniesie mu m aksym alną korzyść.
Podejście społeczne
W centrum uwagi społecznego podejścia do zaufania jest odpow iedzialność m oralna (Jarvenpaa i in. 1998). Podstaw ą do rozw ijania procesu zaufania w gru-pach społecznych jest akceptacja wspólnych wartości. Poniew aż grupy społecz-ne m ogą składać się z członków np. pochodzących z różnych kultur, posiadają-cych różny św iatopogląd ideowy, reprezentująposiadają-cych różne w ychow ania, w artością w spólną w takich grupach jest w yw iązyw anie się z indyw idualnych wobec siebie zobow iązań.
W podejściu społecznym zaufanie definiow ane jest jak o czynnik podsta-wowy, dzięki którem u m ożliwe jest w ytw orzenie w grupie relacji solidarno-ściowych. M ówiąc o zaufaniu zw raca się tutaj szczególną uw agę na poznanie m otywacji czyjegoś działania. Podejście społeczne odrzuca partykularny interes danej jednostki na rzecz interesu w spólnego (Lane i Bachman 1998). O piera się ono na założeniu, że członkow ie grupy będą w yw iązyw ać się ze swoich spo-łecznych zobow iązań. Stym ulow anie solidarności oraz zdyscyplinow ania grupy to wg Parsona (cytow anego w Ishaya and M acauly,1999) zadania sam okontroli społecznej. W yznacznikam i dla takiej kontroli są w spólne wartości oraz norm y, których podstaw ą jest więź, znajom ość, pochodzenie oraz wspólny interes.
Zaufanie w podejściu społecznym zakłada więc przede wszystkim korzyści grupy, przed korzyściam i należących do niej jednostek. Interes jednostki - jeżeli ma zaszkodzić całej grupie - musi zejść na plan dalszy.
Podejście całościow e
S łabością podejścia racjonalnego jest założenie, że podjęte przez człow ieka działanie jest w ynikiem przeprow adzenia pew nych obliczeń co do wyboru jego sposobu. Sposób ten ma zagw arantow ać najbardziej korzystny rezultat. Dane w chodzące do m etody obliczeniow ej są bardziej lub mniej precyzyjne. Jednym z czynników , który bierze się rów nież pod uwagę jest szczęście. C zęsto jednak z braku dodatkow ych informacji przy podejm ow aniu decyzji ludzie kierują się np. intuicją. Ponadto ludzie podejm ują swoje decyzje w w arunkach pew nej nie-pew ności. Dlatego precyzyjne przew idzenie odpow iedniego sposobu zachow a-nia się lub zachow ań członków zespołu bazując jedynie na kalkulacyjnym osza-cow aniu korzyści nie jest możliwe. Z aletą natom iast podejścia racjonalnego - zakładając, że dana sytuacja się pow tarza - jest niew ątpliw ie m ożliw ość dość precyzyjnego oszacow ania w arunków działania, a przez to doboru odpow iedniej strategii to generow ania zaufania.
Dla zw olenników społecznego podejścia do zaufania głów nym m anka-m enteanka-m podejścia racjonalnego jest zignorow anie społecznej natury człow ieka jak o jednego z głów nych czynników , na podstaw ie których należy dokonyw ać oceny przyszłego jeg o zachow ania. W podejściu społecznym zw raca się uwagę na fakt, że czasam i nie da się skalkulow ać ani korzyści ani straty, które wg teo-retyków podejścia racjonalnego są niezbędne do podejm ow ania decyzji. W po-dejściu społecznym uw aża się, że zaufanie budow ane jest na zasadach postępo-w ania małymi kroczkam i, a postępo-w zajem ne pom iędzy członkam i układy podlegają czasam i nieprzew idyw alnym zm ianom w różnych kierunkach. Podstaw ą dla tych układów są wartości m oralne oraz normy.
Pole do sform ułow ania odrębnej, spójnej teorii wyjaśniającej m echanizm y pow staw ania zaufania jest bardzo ograniczone. Dlatego do zrozum ienia działa-nia tych m echanizm ów potrzebne są obydw ie opisane wyżej teorie: społeczna, oparta o aspekty norm i wartości oraz racjonalna, określająca relacje pom iędzy partneram i na zasadzie kalkulacji korzyści. O znacza to, że zaufania nie m ożna rozpatryw ać jedynie w kategoriach korzyści. Do bardziej precyzyjnego poznania wyniku czyjegoś działania należy rów nież wziąć pod uwagę warunki społeczne, w których będzie działał.
Z łączenie obydw u opisanych teorii pozwoli na identyfikację elem entów niezbędnych do funkcjonow ania kooperacji oraz zaw iązania się pew nych relacji społecznych.
Mając na uw adze podejście całościow e m ożna więc zaufanie zdefiniow ać jak o charakterystykę pewnej współpracy, gdzie uczestnicy w ierzą w sw oją pra-wość, m oralność, poufałość, w swoje zdolności oraz charaktery.
Z aufanie w organizacji wirtualnej
Zaufanie w organizacjach jest elem entem podstaw ow ym , um ożliw iającym podjęcie jakiegokolw iek działania. T rudno w yobrazić sobie funkcjonow anie jakiegokolw iek przedsiębiorstw a bez zaufania. Potocznie problem jest tak oczy-wisty, że praw ie niedostrzegalny. W firm ach często słychać, że szefow ie nie m ają zaufania do sw oich pracow ników i odw rotnie. Nie oznacza to oczyw iście, że zaufania w takich sytuacjach w ogóle nie ma. Gdyby go nie było, z pew nością ludzie ci rozstaliby się po pierw szym etapie wspólnej pracy. M ówiąc więc o zaufaniu, tak napraw dę określam y w różny sposób jeg o poziom. Nie istnieją sytuacje, kiedy poziom zaufania rów ny jest zero lub też 100 %. Poziom zaufania w stosunku do kogoś lub czegoś rów ny zero jest wtedy, gdy zachow aniu tego kogoś lub czegoś m ożna przypisać 100 % niepew ność. Inaczej takie zachow anie opiszem y jak o całkow icie nieprzew idyw alne. I odw rotnie, m ówim y, że mamy do czynienia ze 100% zaufaniem wtedy, gdy zachow anie kogoś lub czegoś speł-ni w całości nasze oczekiw aspeł-nia. Zaufaspeł-nie najprościej i najbardziej ogólspeł-nie m oż-na więc zdefiniow ać jak o stopień niepew ności i nie przew idyw alności w stosun-ku do kogoś lub czegoś. Zaufanie m ożna podzielić na subiektyw ne i obiektyw ne. W organizacji liczy się zarów no zaufanie subiektyw ne jak i obiektyw ne. Z na-czenie zaufania uw idacznia się w sposób szczególny w przypadkach jeg o braku. Porów nanie, często nieśw iadom e, stanu z pew nym poziom em zaufania do stanu z jeg o poziom em obniżonym w skazuje na znaczenie zaufania. Znaczenie to ma bezpośredni wpływ na spraw ność funkcjonow ania i zarządzania organizacji.
Zaufanie ma szczególne znaczenie w organizacji wirtualnej. O rganizacja w irtualna jest bow iem nieform alnym aliansem firm. opartym na dobrow olności (K isielnicki 1999), co de facto ujawnia, że teoretycznie jest ona pozbaw iona aparatu przym usu, lub odpow iedzialności prawnej. W w arunkach braku um oco-wanych praw nie um ów w spółdziałania, musi znaleźć się czynnik, który będzie w stanie skom pensow ać pow stałą pustkę. Takim czynnikiem jest w łaśnie zaufa-nie. W arunki w jakich działa organizacja wirtualna, a więc rozproszenie geogra-ficzne (oraz czasow e, w sensie stref czasow ych), różnorodność kultur, ideii, ideologii politycznych, priorytetów , zm uszają w szystkich uczestników do udzielenia sobie naw zajem pew nego kredytu zaufania. Zaufanie jest więc ele-mentem , który w szystkie te bariery niw eluje oraz pozw ala na w spółpracę ponad podziałami.
Zaufanie w organizacji wirtualnej obejm uje bardzo szerokie spektrum jej działalności. W ram ach tego artykułu nie sposób przeanalizow ać wszystkich w ażniejszych wątków , na który ma ono wpływ. O graniczono się z tego względu do zbadania wpływu zaufania na w ydajność organizacji. W pływ ten przedsta-wiono w następnym podrozdziale.
C zynniki odpow iedzialne za proces pow staw ania zaufania
C zynniki m ające wpływ na zaufanie w organizacji wirtualnej m ożna po-dzielić na trzy poziom y: technologiczny, medialny oraz społeczny. Pierwsze dwa czynniki, czyli technologiczny oraz wykorzystane media, to odpow iednio m echanizm y kom unikacji i software. Kontekst społeczny pow staw ania zaufania jest uzależniony od bardzo wielu składników, przez co jest procesem złożonym .
A naliza zaufania w kontekście m echanizm ów kom unikacji i softw are’u jest dość złożona. W każdym system ie inform atycznym co pewien czas dochodzi do typow ych jeg o aw arii, co skutkuje brakiem dostępu do w irtualnych zasobów , a tym sam ym do podejm ow ania prób naw iązyw ania połączenia, co w yw ołuje frustrację. W pływ z kolei czynnika m edialnego na zaufanie jest uzależniony od np. funkcjonalności i innych w łaściw ości oprogram ow ania zastosow anego do kom unikacji. Aby dokonać więc pełnej analizy, należałoby poddać ocenie po-równawczej efekty kom unikacji synchronicznej i asynchronicznej, dla których param etrem byłby zastosow any różny software.
Przeprow adzono prosty eksperym ent, dzięki którem u w yodrębniono czyn-niki odpow iedzialne za pow staw anie zaufania. Ponieważ proces pow staw ania zaufania je st w ielow ym iarow y, a ramy tego artykułu nie pozw alają na przedys-kutow anie w szystkich jeg o aspektów , tutaj skupiono się na analizie w ybranego fragm entu tej rzeczyw istości. Badanie opierało się na ocenie w pływ u ITC na zaufanie. W dwóch firm ach handlow o-usługow ej, zatrudniających ok. 50 osób zorganizow ano cykle sem inariów zatytułow ane „m oja firma. Z zatrudnionych wybrano 20 osób i podzielono je na cztery grupy, z których każda składała się z pięciu członków . C elem badania było wspólne w ypracow anie przyszłej wizji firm y, jej dróg rozw oju oraz strategii. W firmie pierwszej odbyw ały się sem ina-ria rzeczyw iste, zajm ujące każdego dnia 1,5 godz. w czasie pracy. W firmie drugiej sem inaria były wirtualne - odbyw ały się na bazie extranetu, w tzw. whitebordach, na których użytkow nicy przybierający dow olne pseudonim y m o-gli w yrażać sw oje opinie dotyczące w/w tematu. Cykl rzeczyw isty i wirtualny trwały dw a tygodnie. Do obydw u typów dyskusji nie zaproszono osób z kierow -nictwa, czyli w łaścicieli i dyrektorów poszczególnych działów . W obydw u przypadkach każda z grup m iała do w ykonania zadania, z którego pow inna się rozliczyć na następnym sem inarium . Przyjęto, że m iarą zaufania będzie w
ydaj-ność grup, rozum iana jak o w yw iązyw anie się z narzuconych zadań. Jakość za-dań była drugim czynnikiem branym pod uwagę w ocenie w ydajności. S podzie-w ano się, że im podzie-wyższy poziom zaufania uda się podzie-w ytpodzie-w orzyć, tym podzie-w iększa bę-dzie w ydajność zespołu.
Na podstaw ie przeprow adzonych, dość prostych badań udało się w yodrębnić czynniki odpow iedzialne za pow staw anie i utrzym yw anie się zaufania. W sem i-nariach rzeczyw istych zaufanie m iało charakter progresyw ny, a tym sam ym w iększa była w ydajność zespołów . W pływ na to miały następujące czynniki: a) częsta kom unikacja, dzięki czem u członkow ie byli dobrze poinform ow ani i rozum ieli naw zajem swój sposób m yślenia; b) dokładne określenie zapytań, które skłaniały do udzielanie co określony czas odpow iedzi; c) jasn e zobrazo-w anie zadań, dzięki czem u członkozobrazo-w ie dobrze znali cele całej grupy; d) ciągłe pozytyw ne sprzężenie zw rotne, dzięki czem u członkow ie mieli pozytyw ne w zm ocnienie; e) w spom aganie się naw zajem członków grupy; f) identyfikacja indyw idualnych i grupow ych potrzeb i oczekiw ań; g) dostrzeganie zaangażow a-nia członków grupy.
Natom iast w zespołach w irtualnych zaufanie i w ydajność miały charakter m ale-jący. W ynik taki m ożna przypisać następującym czynnikom : a) rzadka kom unikacja, przez co członkow ie byli słabo poinform ow ani i nie dzielili się w zajem -nymi przem yśleniam i; b) nieodpow iedzialność członków : ignorow anie zapytań, na które w ym agana była szybka odpow iedź; c) brak wnikliwej identyfikacji celów ; d) słabe lub brak pozytyw nego sprzężenia zw rotnego, przez co członko-wie nie mieli pozytyw nego w zm ocnienia; e) brak identyfikacji potrzeb i oczeki-wań zarów no grupy jak i każdego członka z osoba; f) postrzeganie członków jak o niezaangażow anych w projekt.
W yniki badań dow odzą, że technologie inform atyczne, na których oparta była kom unikacja przyczyniają się od spadku zaufania w w irtualnym zespole. Spadek zaufania odbyw ał się „potajem nie”, czyli uczestnicy zespołu nie byli tego faktu św iadom i. P rzyczyną spadku są: zaw yżone oczekiw ania w stosunku do uczestników , narzucanie ludziom zadań, ignorow anie przez nich próśb, brak w ytw orzenia obow iązku i zobow iązań. M imo, iż codziennie mam y do czynienia w kontaktach rzeczyw istych (osobistych) z w ym ienionym i czynnikam i osłabia-jącym i zaufanie, to jednak spotkania „na żyw o” zobow iązują do zachow ania
pew nego ich poziom u. Podczas gdy kontakty w irtualne sprzyjają odm iennym zachow aniom , aniżeli przyjęte za norm alne. Dzieje się tak z wielu przyczyn. Jedną z nich jest anonim ow ość, która buduje pewien rodzaj poczucia bezpie-czeństw a i braku odpow iedzialności za swoje zachow ania. Zaobserw ow ano, że uczestnicy badań formowali pod swoim adresem różnego rodzaju krytyki. Z a-chow ania takie odnotow yw ano dość często. W ypow iadali do siebie rzeczy, któ-rych to wypowiedzi w kontaktach „na żyw o” praw dopodobnie by zaniechali.
Przyczyn tego należy upatryw ać w anonim ow ości kontaktów oraz brak mikro sprzężenia zw rotnego, które zapobiega podobnym sytuacjom w rzeczyw istym świecie. Nie jest więc zaskakujące spostrzeżenie, że poziom zaufanie z czasem m oże w zrosnąć jak rów nież zm aleć. W zrost lub opadanie poziom u zaufania ma zw iązek z w zajem nym i oczekiw aniam i oraz dośw iadczeniam i każdego z człon-ków, co w konsekw encji przekłada się na w ydajność w irtualnego zespołu.
W ydajność pracy uzależniona jest od bardzo wielu czynników . W środow i-sku w irtualnym w ydajność zależy - jak w spom niano - od czynnika technolo-gicznego, m edialnego oraz społecznego. Ze względu na sw oją złożoność, naj-większym i w ahaniam i będzie charakteryzow ał się czynnik społeczny. Złożoność tego czynnika ma zw iązek ze złożonością natury ludzkiej, w której niebagatelne m iejsce znajduje zaufanie. O kazało się, zgodnie z oczekiw aniam i, że w środow i-sku ,w którym panuje wzajem ne zaufanie, w ydajność jest w iększa (osiągane są lepsze w yniki) aniżeli tam, gdzie zaufania brakuje.
Podsum ow anie
W artykule przedyskutow ano pojęcie organizacji wirtualnej oraz zaufania. D okonano próby analizy roli zaufania w organizacji w irtualnej. Na podstaw ie obserw acji oraz badań stw ierdzono, że zaufanie jest kluczow ym czynnikiem , decydującym o sukcesie.
Ź ród ła
1. W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Przedsiębiorstwo przyszłości. Centrum Doradztwa i Infor-macji Difin, W arszawa 2000.
2. W. M. G rudzewski, I. K. Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne, Centrum Doradztwa i Inform a-cji Difin. W arszawa 2002.
3. S. L. Javenpaa, К. Knoll, and D. Leidner, Is anybody Out There? Antecedents o f Trust in Global Virtal Teams”, Joumul o f Management InformationSystems/spring 1998, Vol. 14 No. 4, pp 29-64. 4. T. Ishaya, L. Macauly, The Role o f Trust in Virtual Teams, Organizational Virtualness and
Electronic Commerce Proceedings o f the 2nd International VoNet - W orkshop, Zurich, 1999, 5. J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy informacyjne biznesu, Placed, W arszawa 1999.
6 . A. Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness and Electronic Commerce, eJO V I, No I 1999, pp. 6-18.
7. K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Agencja wydawnicza Placed, W ar-szawa 2000.
