Procesy zespołowego uczenia się

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 715. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2006. Daniel Gach Katedra Zachowań Organizacyjnych. Procesy zespołowego uczenia się 1. Wprowadzenie Wskazuje się, że we współczesnych organizacjach najczęstszym nośnikiem wiedzy zbiorowej są zespoły pracownicze [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 158]. Dzieje się tak dlatego, że to właśnie zespołom, szczególnie tym, w skład których wchodzą pracownicy reprezentujący różne jednostki danej firmy, powierzana jest realizacja zadań i przedsięwzięć przynoszących nową wiedzę zarówno całej organizacji, jak i pojedynczym pracownikom. Przykładowo są to badania nad nowymi technologiami, opracowywanie nowych rozwiązań organizacyjnych czy też transformacja kultury organizacyjnej. Wspólne rozwiązywanie problemów poprawia skuteczność bieżących działań, zwiększa intensywność przepływów informacyjnych oraz pozwala wykorzystać umiejętności pracowników. Rodzi to nowe doświadczenia, które tworzą wiedzę zbiorową. Zespoły wielofunkcyjne, łącząc różne osoby, stają się także narzędziem „uzewnętrzniania” wiedzy rozproszonej w całej organizacji, wiedzy, która jest „ukryta” w indywidualnych umiejętnościach, doświadczeniu, jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach. Proces ten odbywa się w drodze dialogu lub zbiorowej refleksji, podczas której wykorzystywane są metafory lub analogie ułatwiające dzielenie się indywidualnymi zasobami wiadomości. Dodatkowo funkcjonowaniu zespołów pracowniczych towarzyszy efekt synergii, który zwany jest również efektem organizacyjnym. 2. Istota zespołów wiedzy Pojęcie „zespół wiedzy” wykorzystywane jest w odniesieniu do: – zespołów pracowniczych tworzących nowe wartości (ujęcie szerokie), w obszarze tym można umieścić również wspólnoty pracownicze ukierunkowane na rozwój wiedzy i umiejętności, które potocznie nazywane są zespołami wiedzy,. ZN_715.indb 41. 1/30/08 1:08:38 PM.

(2) Daniel Gach. 42. ale z punktu widzenia wewnętrznej struktury, wielkości, zasad doboru członków i innych kryteriów nie są zespołami pracowniczymi (przykładowe różnice między zespołem roboczym, zespołem zadaniowym i wspólnotą praktyki przedstawia tabela 1), – zespołów odpowiedzialnych za tworzenie i nadzorowanie systemów zarządzania wiedzą (ujęcie wąskie). Tabela 1. Wybrane różnice między wspólnotą praktyki a zespołami roboczymi i zadaniowymi Wyszczególnienie. Cel funkcjonowania. Wspólnota praktyki. Zespół roboczy. Zespół zadaniowy. Wykonanie określonego zadania. Członkowie. Wymiana doświadczeń, Zbiorowa efektywność rozwój zawodowy, (efekt synergii) tworzenie wiedzy. Osoby dobierające się same oraz zapraszane przez wspólnotę. Wielkość. Od kilkunastu do kilkudziesięciu osób. Kilkanaście osób. Charakter grupy. Czas trwania. Nieformalny. Skład wyznaczony Pracownicy przydzieprzez strukturę leni do zespołu przez organizacyjną, przez władze organizacji kierownictwo lub przez sam zespół. Kilkanaście osób Formalny. Funkcjonuje do czasu, Funkcjonuje do czasu aż członkowie przekolejnej reorganizacji staną być zainteresowani dalszym trwaniem wspólnoty. Formalny. Po ukończeniu zadania zespół ulega rozwiązaniu lub przekształceniu w zespół doradców. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Palka, Potocki 2003, s. 6–8].. W pierwszym przypadku termin zespoły wiedzy rozumiany jest szeroko i odnosi się do każdego rodzaju zespołu pracowniczego, spełniającego kryteria w pełni rozwiniętej postaci pracy zespołowej (tabela 2), który dodatkowo cechuje się posiadaniem „kolektywnego umysłu”, określanego również „podzielonym umysłem” [Fisher 1998, s. 2]. Stan ten charakteryzuje się następującymi właściwościami [Fisher 1998, s. 2–3]: – członkowie zespołu dzielą się wszelkimi swoimi wątpliwościami oraz własnym sposobem postrzegania świata i zrozumienia danych idei, koncepcji, obiektów itp. (poszczególni członkowie rozumieją na czym polega praca pozostałych), – wymiana informacji pomiędzy członkami jest intensywna i wolna od barier, – członkowie wspierani są przez narzędzia technologii informatycznej, – dominująca jest praca umysłowa, – cele pracy zespołowej są pochodną wymogów klientów,. ZN_715.indb 42. 1/30/08 1:08:38 PM.

(3) Procesy zespołowego uczenia się. 43. – efektem pracy zespołu są najczęściej nowe idee, koncepcje, rozwiązania itp., – zespół jest samokierujący. Tabela 2. Wymiary opisujące w pełni rozwiniętą postać zespołu pracowniczego Wymiar Cele Efekt synergii Przywództwo. Sposób realizacji wymiaru Są dobrze rozumiane i akceptowane przez zespół Dodatni Dzielenie przywództwa między siebie pojawia się zgodnie z potrzebą Reprezentowane są wszystkie, niezbędne dla specyficznych warunków Role pracy role zespołowe Role są zrozumiałe dla każdego członka zespołu Wspólny rywal (przeciwnik) umiejscowiony na zewnątrz Współzawodnictwo Wspólna rywalizacja bardziej z rywalami zewnętrznymi, spoza firmy Czas pracy jest w zespole ustalany wewnętrznie Czas Terminy są uzgadniane wewnątrz zespołu, a zasadą jest, że terminy zespołowe są ważniejsze od terminów realizacji zadań indywidualnych Innowacje są wyszukane, specyficzne i prowokujące do dalszych zmian Innowacje Zespół przedkłada nowe pomysły nad dotychczasowe rozwiązania Są wewnętrznie uzgodnione przez akceptację, Podejmowane są w drodze konsensusu, przy wysłuchaniu i ocenieniu Decyzje i rozstrzygnięcia wszystkich sugestii Tylko w pewnych przypadkach podejmowane są poprzez demokratyczne głosowanie Odpowiedzialność Indywidualna i wspólna Jest pochodną współpracy w zespole, którego mottem jest „działanie aktywizujące” Inicjatywa Oparta na spodziewanych korzyściach dla zespołu niż z następstwa strat indywidualnych Preferuje się sukces zespołu i firmy jako całości Zespół jest w centrum zainteresowań i liczy się jako wspólnota Orientacja na sukces Bezpośrednim miernikiem efektywności zespołu jest ocena wyników wspólnie wypracowanych przez wszystkich członków zespołu Współpracownicy są uzależnieni jeden od drugiego Członkowie zespołu posiadają uzupełniające się umiejętności Zasada: („do ut des”) korzyść zespołu jest moją korzyścią – wynika Relacje i zależności z dzielenia się pomysłami Preferowana jest pomoc i wzajemne poparcie Ma miejsce swobodne wyrażanie uczuć, a inni słuchają, co się mówi Częstym zjawiskiem jest samoistne badanie tego, jak funkcjonuje zespół Spory Są dokładnie badane i szuka się ich całkowitego rozwiązania Sposób obcowania Szuka się nowych wyzwań z wyzwaniami Liczy się chęć przekonywania innych do reakcji na nową sytuację i reagowaniem na nie. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Klötzl 1994, s. 44], [Mears, Voehl 2000, s. 82], [Robbins 1998, s. 194].. ZN_715.indb 43. 1/30/08 1:08:38 PM.

(4) 44. Daniel Gach. Dzięki posiadaniu tych charakterystycznych właściwości, stają się one wówczas jednym z podstawowych narzędzi generowania i szerzenia wiedzy w organizacjach. Aby móc przekształcić tradycyjny zespół w „zespół wiedzy”, organizacje muszą podjąć pewne działania służące kształtowaniu przyjaznego dla nich środowiska organizacyjnego. Możliwe jest wskazanie następujących zakresów przemian [Fisher, Fisher 1998, s. 10 – 13]: – tworzenie warunków ułatwiających nawiązywanie i rozwój więzi międzyludzkich – zmiany architektoniczne mające na celu zarówno tworzenie miejsc umożliwiających prowadzenie luźnych rozmów czy też nieformalnych dyskusji, jak i ograniczających odosobnienie pracowników i skłaniających ich do wspólnego obcowania, np. „słoneczne pokoje”, świetlice, ogrody zimowe itp., – wprowadzenie procedur umożliwiających nabywanie zróżnicowanych doświadczeń – zmiana procedur organizacyjnych w kierunku zwiększenia współpracy i współdziałania pracowników reprezentujących różne poziomy i obszary aktywności przedsiębiorstwa, celem jest skłonienie poszczególnych osób do pozyskiwania odmiennych od dotychczas posiadanych wiedzy i doświadczeń, w ten sposób tworzy się dodatkowy bodziec do rozwijania pracowniczej kreatywności, – zezwalanie na powszechne eksperymentowanie – tworzenie „miejsc”, w których bez szkody dla organizacji pracownicy mogą przeprowadzać różnego rodzaju eksperymenty czy też symulacje służące opracowaniu nowych rozwiązań, mogą to być specjalnie do tego celu przeznaczone warsztaty, systemy komputerowe itp., związane jest z tym wprowadzenie pozwolenia na popełnianie błędów w trakcie tych działań i niekaranie za nie, – wdrażanie rozwiązań organizacyjnych sprzyjających uczeniu się – wprowadzanie zmian w strukturze organizacyjnej ukierunkowanych na tworzenie jednostek wielofunkcyjnych, np. wielofunkcyjnych zespołów projektowych. W drugim wypadku termin „zespoły wiedzy” jest nazwą własną zespołów, w skład których wchodzą pracownicy wiedzy i (lub) menedżerowie wiedzy [Bukowitz, Williams 1997, s. 79]. Ich głównym zadaniem jest stworzenie oraz nadzorowanie w organizacji sprawnego systemu kreowania i transferu wiedzy, który stanowi kombinację różnych, złożonych oraz wzajemnie zależnych subsystemów organizacyjnych, wśród których jako podstawowe wymienia się [Mikuła 2002, s. 56]: – subsystem bazy danych – służący gromadzeniu informacji w postaci „przyjaznej” dla użytkowników, ułatwiający dzielenie się nią oraz umożliwiający sprawne kształtowanie jej zbiorów, – subsystem języka organizacyjnego – związany jest z dekodowaniem uzyskiwanych z baz danych informacji, kodyfikowaniem własnej wiedzy w użyteczną. ZN_715.indb 44. 1/30/08 1:08:38 PM.

(5) Procesy zespołowego uczenia się. 45. dla innych postać, ogólnie służy tworzeniu „języka organizacyjnego” ułatwiającego wzajemne głębokie zrozumienie przekazów werbalnych i niewerbalnych, – subsystem sieci powiązań – służy tworzeniu systemów komunikacyjnych pozwalających pracownikom na odbieranie i przyswajanie informacji oraz wiedzy ze źródeł leżących wewnątrz organizacji lub poza nią, obsługuje wymiar formalny i nieformalny organizacji, – subsystem transferu – służy on przekazywaniu wiedzy pomiędzy ludźmi oraz w wyniku zaistnienia rzadkiej kombinacji informacji płynących z indywidualnego zasobu doświadczeń tworzeniu nowej wiedzy. Zadania te realizowane są przez osoby zwane „pracownikami wiedzy”. Wyróżniają się one pewnymi, wspólnymi cechami takimi, jak [Morawski 2002, s. 72–73]: – pragnieniem wiedzy, które uwidacznia się w procesie nieustannego uczenia się, doskonalenia i uzupełniania kwalifikacji oraz uczenia innych, – głęboką świadomością własnego potencjału realizowaną poprzez autoanalizę własnych słabości i atutów, znajomość własnych reakcji w sytuacjach typowych i ekstremalnych, – posiadaniem kompetencji ogólnych, sprzyjających mobilności, komunikatywności, współdziałaniu itp. oraz kompetencji specjalistycznych o unikalnym charakterze, – zdolnością samodzielnego wykonywania pracy, całościowego rozwiązywania danego problemu, – nastawieniem innowacyjnie, umiejętnością tworzenia nowej wiedzy na podstawie dotychczas istniejącej, – swobodnym posługiwaniem się technikami telekomunikacyjnymi i informatycznymi, – akceptacją i zarazem zdolnością pracy w różnych miejscach, zespołach, przedsięwzięciach, – świadczeniem pracy często na własny rachunek, na podstawie różnych form umów, np. zlecenia, o dzieło itp., – osiąganiem dochodów z różnych źródeł, zarówno z obecnie wykonywanych zadań, jak i z rezultatów wcześniejszych dokonań, np. honoraria z patentów i praw autorskich, udział w zyskach z wdrożonych rozwiązań itp., – osiągnięciem wysokiego prestiżu społecznego, reputacji osoby spełniającej wysokie standardy fachowe i etyczne. Pomimo że część z tych cech ma charakter postulatów, to i tak pojawia się trudność w odnalezieniu osób, które większość z nich by posiadała. Stąd konieczność tworzenia zespołów, w skład których wchodzą pracownicy o dopełniających się umiejętnościach.. ZN_715.indb 45. 1/30/08 1:08:39 PM.

(6) 46. Daniel Gach. Dodatkowo wskazuje się, że menedżerowie wiedzy powinni posiadać predyspozycje do pełnienia wielu różnorodnych ról [Bukowitz, Williams 1997, s. 79], takich jak: ekspert ds. technologicznych, archiwista, przewodnik, wywiadowca, dysponent „biblioteki danych”, analityk, propagator. W tym przypadku również pojawia się trudność w odszukaniu menedżera, który posiadałby umiejętność odnajdywania się w każdej z tych ról. W zespole wiedzy łączy się różne osoby po to, aby stworzyć „podmiot” posiadający wszystkie umiejętności i zdolności niezbędne w realizacji zadań wynikających z tworzenia oraz utrzymywania systemu zarządzania wiedzą. Przykładowo zespół taki odpowiedzialny jest za wykonywanie następujących prac [Skyrme 1999, s. 181–182]: – wspieranie jednostek organizacyjnych w formułowaniu strategii działania służącej tworzeniu, przekazywaniu i wykorzystywaniu wiedzy, – odgrywanie roli koordynatora prac specjalistów z różnych jednostek organizacyjnych i różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, – tworzenie i wspieranie pracowniczych wspólnot ukierunkowanych na rozwój wiedzy i umiejętności, – nadzór nad budowaniem i rozwojem „infrastruktury wiedzy”, m.in. poprzez ustanawianie zasad gromadzenia i transferu wiedzy, odpowiedzialność za tworzenie zasobów wiedzy, wdrażanie odpowiednich rozwiązań technologicznych itp. 3. Rola zespołów w tworzeniu wiedzy w organizacji Przyjmuje się założenie, że organizacyjne uczenie się jest w głównej mierze realizowane poprzez różnego rodzaju postacie grup i zespołów. W procesie tym wyróżnia się następujące subprocesy [Mikuła 2001, s. 20–22]: – tradycyjny – powiększanie kompetencji pracowników poprzez ich aktywny udział w kursach szkoleniowych, seminariach, treningach, warsztatach, konferencjach itp., to również samokształcenie i wzajemne przekazywanie sobie wiedzy przez pracowników, – empiryczny – jest to proces zdobywania nowych wiadomości poprzez praktyczne działanie, – cybernetyczny – polega na ciągłym kwestionowaniu i weryfikacji istniejących założeń dotyczących funkcjonowania organizacji oraz na odkrywaniu nowych sposobów postrzegania norm i zasad organizacyjnych. W odniesieniu do tradycyjnego i empirycznego uczenia wskazuje się, że mogą być one w znacznym stopniu realizowane przez pojedynczą osobę, natomiast pełen proces cybernetycznego uczenia się jest procesem kolektywnym [Mikuła 2001, s. 21]. Tłumaczy się to faktem, iż indywidualnie dana osoba jest w stanie analizować założenia funkcjonowania organizacji, może je nawet kwestionować, ale nie jest w stanie samodzielnie ich zmienić. Normy oraz zasady kształtowane. ZN_715.indb 46. 1/30/08 1:08:39 PM.

(7) Procesy zespołowego uczenia się. 47. są i rozwijane jedynie zespołowo. Przykładowe sposoby realizacji subprocesów organizacyjnego uczenia się na poziomie zespołowym przedstawione są w tabeli 3. Dodatkowo P. Lassey opisuje trzy stopnie organizacyjnego uczenia się uwzględniające rolę zespołów [Mikuła 2001, s. 21–22]: – zespół uczy się zmieniać zasady regulujące funkcjonowanie organizacji, – zmiana sposobu postrzegania i rozumienia reguł, kwestionowanie zasadności ich stosowania oraz ich wpływu na dany typ zachowań, – kolektywne uczenie się zmiany fundamentów, na których opiera się organizacja, np. misji i wizji. Tabela 3. Podstawowe sposoby realizacji organizacyjnego uczenia się na poziomie zespołowym Subprocesy organizacyjnego uczenia się Tradycyjny. Empiryczny. Cybernetyczny. Przykładowe sposoby realizacji subprocesów Trening zespołu pracowniczego ukierunkowany na wzrost umiejętności działania zespołowego, w tym komunikowania i spójności zespołu Szkolenia prowadzone przez przełożonych i specjalistów zewnętrznych Zespołowe uczenie się – m.in. przez wzajemne przekazywanie sobie wiedzy Zdobywanie doświadczeń poprzez zespołowe działanie Rozwijanie umiejętności dialogu Uczenie się z doświadczeń innych, np. poprzez benchmarking wewnętrzny, kontakty z odbiorcami, dostawcami, pracownikami innych organizacji, omawianie błędów i problemów. Przegląd sytuacji kryzysowych i niebezpiecznych Kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania zespołu i jego współpracy z innymi jednostkami Modyfikowanie założeń członków zespołu poprzez poddawanie ich zespołowej ocenie Tworzenie, wyjaśnianie i pogłębianie wizji przyszłości Praca zespołowa nad nowymi rozwiązaniami Tworzenie nadmiaru pomysłów poprzez wykorzystanie technik twórczego rozwiązywania problemów. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Mikuła 2001, s. 19–13].. 4. Uwagi końcowe Obecnie wskazuje się, że procesy zespołowego uczenia się w coraz większym zakresie będą realizowane poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych. Pracownicy, dysponując nowoczesnymi narzędziami komunikowania się, będą mogli w prosty i szybki sposób uzyskiwać niezbędne informacje, uzyskać szybki dostęp do zbiorów danych, będą mogli przeprowadzać symulacje. ZN_715.indb 47. 1/30/08 1:08:39 PM.

(8) 48. Daniel Gach. działania danego rozwiązania oraz będą mogli sami wybierać miejsce pracy, które im odpowiada i z którego będą mogli w każdej chwili przesyłać efekty swoich działań. Literatura Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków, Morawski M. [2002], Identyfikacja metod zarządzania pracownikami wiedzy, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Nr 14, t. II „Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy”, red. W. Cieśliński, Wałbrzych. Palka J., Potocki A. [2003], Metody grupowego transferu i tworzenia wiedzy w organizacji, „Problemy Jakości”, nr 4. Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Fisher K. [1998], The Collective Mind at Work, „Management Review”, January. Fisher K., Fisher M.D. [1998], Shedding Light on Knowledge Work Learning, „The Journal of Quality and Participation”, July/August. Bukowitz W.R., Williams R.L. [1997], Knoledge Managers Guide Information Seekers, HRMagazine, January. Mikuła B. [2002], Korzenie zarządzania wiedzą w organizacjach, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Nr 14, t. I „Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy”, red. W. Cieśliński, Wałbrzych. Klötzl G. [1994], Von der Arbeitsgruppe zum Team, „IO Management Zeitschrift”, Nr 12. Mears P., Voehl F. [2000], Tworzenie zespołu. Nauka w sztucznie stworzonym środowisku, Centrum Kreowania Liderów Grupa Holdingowa S.A., Kłudzienko. Robbins S.P. [1998], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa. Skyrme D. [1999], Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth–Heinemann, Oxford. Team Learning Processes In this article, the author attempts to show the role played by employee teams in creating and expanding knowledge in organisations. He presents two different approaches to defining a “knowledge team”, referring to both traditional employee teams meeting specified requirements and to specially-created teams responsible for implementing knowledge management systems. The author presents the changes that should be implemented in an organisation in order to establish conditions conducive to the creation and transfer of knowledge.. ZN_715.indb 48. 1/30/08 1:08:39 PM.

(9)