Projekt ewaluacyjny

Pełen tekst

(1)Ekonomicznei w. Izabela Czaja Katedra. P"edslęblor..oŚ<1. linnowacli. Projekt ewaluacyjny 1. Wprowadzenie Projekt ewaluacyjny (evaluatioll project) to nowoczesne narzędzie kontroli - jakościowa metoda badania służąca ocenie stopnia zaawansowania i realizacji projektów (programów wprowadzanych w życie przez różne organizacje). Od kilku lat projekt ewaluacyjny stosowany jest jako instrument pomocniczy, służący ocenie działalności nowo powstałych oddziałów i filii amerykm\skich instytucji rZ'ldowych i realizowanych przez nich programów nicsienia pomocy w krajach zacofanych i rozwijających się. W ślad za administracją amerykm\ską również działające na podobnych zasadach organizacje, jak: FAO, WHO, Amerykm\ski Korpus Pokoju, organizacje charytatywne, a także agendy innych międzynarodowych organizacji gospodarczych zaczęły powoływać zespoły ludzi, których zadaniem jest sprawdzenie, czy pieniądze przeznaczone przez organizację są wydawane zgodnie z ustalonym celem i czy przynoszą określone skutki w postaci konkretnych działm\ na terenie pm\stwa, które otrzymało pomoc finansową. Powodem zainteresowania projektami ewaluacyjnymi jest fakt, że niejednokrotnie fundusze na programy pomocy krajom zacofanym i rozwijającym się (szkolenia, nauka, walka z bezrobociem, ochrona środowi ska) są wykorzystywane w sposób niezgodny z ich przeznaczcniem. Dlatego właśnie wiele organizacji, przeprowadzając projekty ewaluacyjne, stara się kontrolować, czy sposób realizacji planowanych programów pomocy przebiega zgodnie z ustaleniami i czy środki finansowe trafiają do tych grup ludności lub instytucji, dla których konkretna pomoc finansowa zostala przeznaczona. Zastosowanie projektu ewaluacyjnego (projektu oceny) nie ogranicza się jcdynie do badania funkcjonowania instytucji rządowych i organizacji mię dzynarodowych. Projekt ten może być stosowany jako instrument pomocniczy, pozwalający w sposób obiektywny i właściwy ocenić skutki wprowadzania i stopieJ\ zaawansowania nowego projektu. Umożliwia określenie barier, które hamuj'l proces wprowadzania nowych rozwiązaI\ oraz systemów, zakładania.

(2) I nowych filii organizacji lub instytucj i. Z powodzeniem może dzany przez du że, szybko rozwijające si ę przedsi ębi orstwa.. Izabela Czaja b yć. przeprowa-. 2. Prolekt ewaluacylny jako metoda badawcza Projekt ewaluacyjny jest jakościow ą m e t odą badawczą - służy do oceny stopnia zaawansowania wykonania projektów i planów; opracowany jest przez zespó ł lud zi w celu określenia wpływu niekorzystnych czynników i blędów popełnianych podczas wprowadzania w życie nowego rozwiązania. Najczęściej ocenie podlegają programy finansow ane przez organi zacj e typu non-profil , czyli nie nastawione na zysk, choć również organizacje gospodarcze stosuj!) projekt ewaluacyjny w sytuacjach, gdy reali zowany program odbiega od wcześniej wyznaczonego celu i prowadzi do niewłaściwego wykorzystan ia środków finansowych (rys . I) . Projekt ewaluacyjny jest rów nie ż wykorzystyw any w takich dyscyplinach i obszarach , jak psychologia, socjołogia, resocjalizacja i ochrona zdrowia , choć w tym artykule opisana i zallkcentowana zostanie jego rola w naukach ekonomicznych'. Popularność tej metody wynika z faktu , że w laściwie przeprowadzon y projekt ewaluacyjny pozwala na: - skontrolowanie przebiegu wprowadzanych zm ian, - ulepszenie dzialania nowo powstałych fi lii, oddziałów bądź instytucji, - zmniejszenie wielkości środków finansowych ponoszonych podczas wprowadzania nowych idei, rozwiązaJl i zakladania nowych oddzialów instytucji na terenie obcych pallstw. W ostatnich latach popularność proj ektu ewaluacyjnego wzrasta dzięki temu, że nie pozwala on na nieuzasac1nione wydawanie pieniędzy, jest stosunkowo latwy do przeprowadzenia a czas realizacji nie trwa dłużej, niż 4-7 tygodni . Dodatkowym atutem jest stopiell wnikliwośc i badalI nad przyczynami niepowodzenia projektów , tak więc je żeli wyniki raportu trafią w rę ce osoby odpowiedzialnej za podejmowanie decyzj i, to zawarte w nim wnioski i rekomendacje stanowią mocną podstawę szybkiego reagowania na niekorzystne tendencje w instytucji czy przedsiębi ors twie rea li zujących badany program . Projekt ewaluacyjny może być przeprowadzony przez przed s i ę biorst wa, spółdz ielnie, uczelnie lub inne organizacje, które zdecydo w ały się na wprowadzenie innowacji. Jeś li przebieg zdarzeń nie odpow iada oczekiwaniom autorów programu, wówczas można zastosować projekt ewaluacyjny. Jak wspomniano, projekt ewaluacyjny stosowany jest głównie przez organizacje spoleczne i dzięki nim narzędzie to stał o się popularne,jednakże w innych I Na Uniwersytecie JagiellOllskim od pol. lat 90. prowndzone Sf} badania mul wykorzystaniem projektu cwa lu acyjncgo w socjologii, ekonomi i i znrzildzlIlliu. W Katedrze Socjologii przygotowano wzorem amcryk1111skich uczelni projekty cwaluacyjnc programów dla rodzin patologicznych oraz progi11m6w nauczania dzieci lIzQolnionych..

(3) I. Projekt ewal/lacyjn)'. IPlan <lzialania IRealizacja Wynik. ~~I Zalożenia pl:mu. r-f->. I. Reanzacja ustalonych zadali. Skutek wprowadzanej zmiany (procesu). -+-. Wynik i pierwsza próba oceny podj~tych <.lzialań. Na tym ctapie lllogfl pojawić sii; pierwsze sygnały o niemożności zrealizowania celu lub negatywna. occna 7.astosow<lncgo rozwiązania. Projekt cwalu<lcyjny. Kontrola ( pożljrJa n a w przypadku pojawienia się. (mp0l1). pierwszych negatyw-. nych opinii na lemat. wprowadzanego projcklu) Ocena (powinna odbywać się równocześnie i równo-. legie z przeprowadzanym. projektem ewaluacyjnym). f->. Ocena jllkości rea lizacji założonycli. celów. -. Porównanie wyników raportu projektu ewaluacyjnego z oceną wewnętrzną (zawarll) w rapOltach do-. starczanych w ramach prowadzonej działalności przez pracowników). Rys. I. Plan ewaluacyjny Źródło: opracowanie własne.. sferach życia, np. w gospodarce to samo narzęd zie może być również z powodzeniem wykOl"zystywane. Rozwój przedsiębiorstwa bądź instytucji (mldowej, samorządowej, społecznej i in.) wiqże się zawsze z rozbudowywaniem jej wewnętrznej struktury, rozszerza niem wpływów i zasięgu działania, a także wykorzystaniem i zastosowaniem nowyc h rozwiązai\. Większe możliwości fi nansowe i pojawiające się szanse na rynku pobudzają kierowników dynamicznie rozwijającego się przedsiębiorstwa do podejmowania nowych działań w cełu skutecznej ekspansji zarówno na rynku wewnętrznym,jak izagranicznym. Szczególnie w dużych, dynamicznych i osiqgających zyski organizacjach pokusa przynoszącej odpowiednio wysokie profity inwestycji jest wyjątkowo silni\. Planowanie wprowadzanych zmian sklada się z wielu etapów. Zgoda na wydanie pewnej sumy środków finansowych poparia jest zawsze wcześniejszą anałizą finansową przedstawianych projektów inwestycyjnych (nazywanych.

(4) I. Izabela Czaja. w tym artykule również programami, aby rozróżnić pojęcie nowego rozwiąza nia, nowej inwestycji - programu od projektu ewaluacyjnego), a jednak często zdarza się sytuacja złego inwestowania posiadanych środków. Nie wszystkie decyzje, mimo prób ograniczenia ryzyka, są właściwe. Często okazuje się, że założona filia czy oddział organizacji, zakupiona nowa linia technologiczna czy zainwestowane środki w przedsięwzięcie typu joint-venture nie przynosi określonych i oczekiwanych rezultatów. Próby wyjaśnienia sytuacji przez pracowników organizacji nie przynoszą konkretnych rezultatów, a kierownictwo nie potrafi ostatecznie uporać się z zaistniałym problemem. Odpowiedzialność za podejmowane działania jest zawsze duża i wiąże się z określonymi skutkami: ponoszeniem wysokich kosztów, możliwością utraty kontraktu czy niewywią zania się ze złożonych zobowiązm\. Co można zrobić, gdy: pieniądze zostały zainwestowane, na wycofanie się z podjętej wcześniej decyzji jest już za późno, a raporty pracowników nie opisuj') problemu w sposób pełny i umożliwiaj'lcy poprawienie sytuacji? Czy należy chybioną decyzję i nieudan'l inwestycję spisać na straty? Czy istnieje jakiś sposób uratowania zainwestowanych pieniędzy? W Stanach Zjednoczonych od kilkunastu lal stosuje się w takich wypadkach projekt ewaluacyjny. Jego celem jest ustalenie przyczyny niewłaściwego funkcjonowania elementów organizacji lub przyczyny marnotrawienia powierzonych środków finansowych i materialnych. Metoda ta, jak wcześniej wspomniano, nazywana jest projektem oceny lub projektem ewaluacyjnym. Stosowana jest najczęściej w celu określenia negatywnych skutków towarzyszących wprowadzeniu projektu, a nie uwzględnionych wcześniej podczas procesu planowania. Rzadko stosuje się ją jako zwykłą metodę kontroli i oceny działania, ze względu na dość wysokie koszty przeprowadzenia badania. Choć jest to kosztowna metoda badawcza, to warto przyjrzeć się jej dokładniej, ponieważ jest ona bardzo pomocnym sposobem korygowania błędów w realizacji programów wprowadzanych w życie.. 3. Metodyka prolektu ewaluacYinego Projekt ewaluacyjny składa się z czterech etapów, które można opisać jako: - przygotowanie projektu (analiza wstępnych informacji, określenie głów nego zagadnienia, zebranie dodatkowych wtórnych źródeł danych), - określenie i opisanie przebiegu projektu ewaluacyjnego - przygotowanie zarysu badaJ\ służących zgromadzeniu odpowiednich informacji, - wykonanie badania, - przygotowanie raportu kOl\cowego zawierającego wnioski i wskazówki dotyczące rozwiązania problemu. Pierwszy ,etap polega na rozpoznaniu sytuacji i określeniu problemu, który . powinien być rozwiązany. Chodzi tu przede wszystkim o dokładne poznanie pierwotnie założonego celu, który z jakiejś przyczyny nie jest zrealizowany, a także o rozpoznanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogly.

(5) Projekt ewaluacyjII)' mieć wpływ. I. na zahamowanie wprowadzanego procesu. Najczęściej do przeprowadzania projektów ewaluucyjnych angażowane są osoby z zewnątrz organizacji albo osoby nie związane bezpośrednio z wprowadzanym projektem. Pozwała to na dostrzeżenie takich elementów, które dla osoby emocjonalnie zwi11zanej z realizowaną inwestycją lub programem byłoby trudne . W projekcie ewaluacyjnym nie chodzi o ocenę podjętej decyzji, ale o wskazanie tych czynników, które hamują wprowadzenie jej w życie. Celem projektu ewaluacyjnego jest przygotowanie raportu, w którym opisuje się ogólnie oceniany program, sposób badania problemu, przyczyny niewlaściwego przebiegu programu oraz wnioski i rekomendacje, które mąj11umo żliwić zleceniodawcy organizacji realizującej poddany badaniu program - wprowadzenie dzialań naprawczych i dalszą s pra w ną już realizację programu. Glówna trudność w przeprowadzaniu projektu ewaluacyjnego polega na wlaściwym zidentyfikowaniu problemu , a to nie zawsze jest możliwe do uchwycenia dla osoby "z branży" , której doświadczenie może być obci'lżeniem i uniemożliwiać dobre rozpoznanie sytuacji. Badanie zwykle opiera się na zdobywaniu informacji podczas wywiadów z pracownikami nowej filii, ich partnerami i zwierzchnikami, którzy badany program realizują, dlatego główny nacisk powinien być położony na umiejętnoś ć komunikowania się i precyzowania zagadnieli przez zespól projektu ewaluacyjnego (evaLuatioll projee/team) oceniającego sytuację. Oczywiście w zespole ewaluacyjnym powinna znaleźć się osoba, której bliskie są zagadnienia ekonomii, ale kierownik projektu powinien c harakteryzować s ię umiejętnością poszukiwania przyczyn i łączenia faktów w ciąg przyczynowoskutkowy . Za przygotowanie pierwszego etapu projektu ewaluaeyjnego odpowiedzialna jest jedna osoba, czyli kierownik projektu. Jego zadaniem jest uzyskanie wszystkich niezbędnych informacji, które oheślaj11 otoczenie i czynniki wplywające na przebieg procesu. Czlonkowie grupy ewaluacyjnej wybrani przez kierownika projektu powinni powstrzymywać się od wyrażania osobistych opinii na temat otrzymanych wstępnie informacji. Najważniejsze są fakty i dane otrzymane w raportach wewnętrznych na temat ocenianej działalno ści. Te fakty powinny mieć odzwierciedlanie w formulowanych problemach i pytaniach, które będą zadawane pracown ikom zwh)zanym z ocenianym procesem lub sytuacją. Zadaniem zespoi u ekspertów jest pokazanie na czym polega róż nica między planowanym celem i przebiegiem programu li jego faktyczną renlizacj1). Jeżeli projekt ewaluucyjny dotyczy oceny np. d z ialalności nowego biura sprzedaży za granicą, które wbrew oczekiwaniom nie sprzedaje zalożonej ilości wyrobów macierzystej firmy ,to projekt ma na celu określenie wszystkich osób , zdarzeli i warunków, które spowodowaly taką sytuację. Drugi etap projektu ewaluacyjnego polega na ustaleniu zarysu, czyli ksztaltu raportu. Uczestnicy grupy ewaluacyjnej powinni wspólnie określić: metody stosowane podczas przeprowadzania badali, zakres i schemat pytali, listę osób (których opinie "I niezbęd ne dla wlaściwej oceny projektu), uzasadnienie i sposób wykonania ustalonych zadali. Projekt ewuluacyjny polega.

(6) I. Izabela Czaja. w swojej głównej części na przeprowadzeniu wywiadów z pracownikami i osobami bezpośrednio związanymi z reałizacją ocenianego programu. Każdy z członków grupy ewałuacyjnej powinien otrzymać kopie wszystkich zestawów pytai\ (zestaw pytm'\ dła kierowników, dła pracowników, dła innych osób współpracujących oraz dła wszystkich osób związanych z reałizacją badanego projektu), a następnie starać się przeprowadzić rozmowy w prawie identycznych warunkach,jak pozostali członkowie grupy ewa łuacyjnej. Bardzo ważne jest ustalenie i przestrzeganie harmonogramu wszystkich czynności związa nych z przeprowadzaniem projektu ewałuacyjnego z podaniem dokładnych dat, terminów spotkań, sposobu zapisywani a informacji podczas wywiadów przez członków grupy ewaluacyjnej. Wstępny hannonogram przeprowadzania projektu ewaluacyjncgo może mieć postać taką,jaką przedstawiono na rys. 2. Zazwyczaj całkowity czas przeprowadzenia projektu ewałuacyjn ego trwa od 2-5 tygodni, co jest uzałeżnione przede wszystkim od zasięgu geograficznego przeprowadzanych badali i wywiadów przez zespół projeklll ewałuacyj nego. Natomiast przygotowanie pełnego raportu oraz za łą cznik ów trwa następny tydzie\i łub dwa. Przygotowanie całego raportu przez grupę ewaluacyjną zwykłe trwa od trzech do siedmiu tygodni. Zebranie wszystkich informacji jest oczywiście niemożliwe, dlatego grupa ewaluacyjna powinna ściśle określić, w jaki sposób dane powinny być gromadzone. Zbieranie informacji od osób związanych bezpośrednio łub pośrednio z projektem polega na wykorzystaniu różnych metod badawczych, znanych przede wszystkim jako metody badań jakościowych. Otrzymywanie danych odbywa się najczęściej poprzez wywiad osobisty, bardzo rzadko telefoniczny. Natomiast możliwość uzyskania odpowiedzi od grupy osób związanych w jakimkolwiek sposób z ocenianym programem w tym samym czasie (czyli podczas dyskusji) powinna być wykłuczona. Najczęściej grupa ewaluacyjna współnie ustała kwestionariusze pytali powtarzane przez każdego uczestnika grupy podczas samodziełnego przeprowadzania rozmów. Inne pytania zadawane są kierownikom zatrudnionym w nowym miejscu pracy, inne ich podwładnym, inne partnerom, a jeszcze inne osobom mog'lcym w pewien sposób uzupełnić ocenę sytuacji. Liczba pytaJ] nie powinna przekraczać 15-20, a czas trwania rozmów 45-60 min, Schemat i sposób przeprowadzania rozmów powinien być ustałony w zarysie i powtarzany przez każdego członka grupy ewału acyjnej w podobny sposób. Przeprowadzanie rozmów z ocenianymi pracownikami przez czło nków grupy ewaluacyjnej powinno składać się z dwóch części, wprowadzenia i wywiadu. Wprowadzenie powinno być krótkie i zawierać podstawowe informacje o przyczynie przeprowadzania projektu oceny. Przeprowadzający wywiad powinien się przedstawić i wyjaśnić ellaczego zbiera wszystkie informacje na dany temat oraz podać powód, dlaczego dana osoba została poproszona o udzielenie informacji (daje to respondentowi poczucie ważności i pozwała.

(7) I. Projekt elVall/acyjl1y I. dzień. Spotkanie organizacyjne. Przedstawienie członków grupy cwaluacyjnej Omówienie projektu, zapoznanie się z materiałami dostarczonymi przez. firmę. zlccajljc:j wykonanie projektu ewaluacyjncgo. 2 dzicIl. Omówienie danych zawartych w raportach. wewllętrznych,. ustalenie listy osób,. z którymi należy przeprowadzić rozmowy, ustalenie zagadniCll, przygotowanie harmonogramu i organizacja spotkUil Ustalenie listy brakujijcych danych, które powinny zlecająci}. 3 dziell. 4 cIziell. 5 dzicIl. 6 dziell. 7 dziell 8 dziell 9 dzicI1. 10 dzicil Ił. dzicI1. 12 dzicll 13 dzieli 14 dziell 15 dziCil 16 dzieli. 17 dziell. 18 dzicl1. być. dostarczonc przez firm;. badanie. Ustalenie listy zagadnicIl oraz pytaJl zadawanych menedżerom oraz pracownikom nadzoruj'lcym realizacjQ ol:enianego projektu, 11 także innym osobom zwil}zanym bezpośrednio i pośrednio z ocenianym projektcm Przeprowadzenie ustalonych rozmów z mcnedżcrami firmy macierzystej przez wszystkich członków grupy ewaluacyjnej Ustalenie sposobu realizacji projektu ewaJuacyjnego Zapoznanie członków grupy eWllluacyjnej z metodami badań Samodzielne przygotowanie listy pylilll zadawanych pmcownikom realizującym oceniany projekt, innym osobom zwiqzanym bezpośreunio i pośrednio z ocenianym projektem przez każdego z członków grupy ewaluacyjnej Przeprowadzenie ustalonych rozmów z mcnedżerami firmy macierzystej przez wszystkich członków grupy ewaluacyjnej Ostateczne lIstalenie listy pytail oraz sposobu przeprowadzania wywiadów i zdobywania informacji Ustalenie terminów spotkmi z osobami, które mają być respondentllmi przygotowanych wywiadów Przeprowadzenie ustalonych rozmów z menedżerami firmy macierzystej przez wszystkich członków grupy ewału<lcyjnej Ustalenie planów rozmów i ogólnego projektu tras członków grupy ewaluacyjnej Ustalenie terminów spotkaJl z osobami, które mają być respondentami przygotowanych wywiadów Przeprowadzanie samoclzielnych wywiadów przez każdego członka grupy CWlIłuacyjncj zgodnie 7. harmonogramem Przeprowadzanie samodziełnych wywiadów przez każdego członka grupy ewaluacyjnej zgodnie z harmonogramem Przcprowadzanie samodzielnych wywiadów przez każdego członka grupy cwaluacyjnej zgodnie z harmonogramem Przeprowadzanie samodzielnych wywiadów przez każdego czlonka grupy ewaluacyjnej zgodnie z hannonogramell1 Przeprowadzanie samodzielnych wywiadów przez każdego członka g('l\py ewaluacyjnej zgoclnie z harmonogramem Przeprowadzanie samodzielnych wywiadów przez ka~.dego członka grupy ewaluacyjnej zgodnie z hannonogramem Spotkanie uczestników grupy ewalllacyjnej po przeprowadzeniu wywiadów Analiza otrzymanych wyników Przydzielenie poszczególnych cz~ści raportu c7Jonkolll grupy ewalllllcyjncj oraz wst~plle ustalenie zawartości merytorycznej raportu Pisanie raportu Pisanie raportu Pisanie raportu oraz złożenie w calość raportu z cz~ści przygotowywanych przez czlonków grupy ewaluacyjnej Prezentacja wyników i rekomendacji grupie ocenianych pracowników. Rys. 2. Przykladowy plan przeprowadzellia projektll ewaluacyjllcgo Żródlo: opracowanie własnc..

(8) I. Izabela Czaja. mu na wydawanie osobistych opinii) . Osoba zadająca pytania powinna zapewni ć osobę, z którą rozmawia, o pełnej tajemnicy udzielanych odpowiedzi. Sprawia to , że rozmówca staje się bardziej otwmty' (w raporcie nie wolno wskazywać, kto udzieiii danej odpowiedzi. Dane osobowe mogą być podane jedynie na zbiorczej liście wszystkich osób, z którymi przeprowadzano rozmowy). Należy także poinformować rozmówcę, że jego odpowiedzi będą notowarte, ale tylko dla ulatwienia pracy przeprowadzającego ocenę sytuacji. Rozmowa (wywiad) z każdą osobll nie powinna przekraczać jednej godziny. Ten limit czasu powinien być ściśle przestrzegany, choć może się zdarzyć taka sytuacja, że waga udzielanych odpowiedzi spowoduje wydlużenie czasu rozmowy. Najlepszym narzędziem pracy podczas przeprowadzania rozmowy, oprócz uważnego sluchania i zapamiętywania, jest zeszyt z kartkami spiętymi kólkami lub sprężynkami na grzbiecie, ponieważ podczas zapisywania odpowiedzi nie za myka się i nie zmusza pytajllcego do zagi nania kartek i rozpraszania respondenta. Zapisywana powinna być tylko jedna, prawa strona kartki, natomiast na lewej stronie powinny być notowane wszystkie uwagi, komentarze i spostrzeżenia prowadzącego wywiad (np . s kłamal, nie udzielił lub unikal odpowiedzi). Przygotowany zestaw pytań powinien być przypięty do zeszytu w taki sposób, który umożli wia czytanie pyta!'1 podczas rozmowy. To także zapobiega pominięciu zadania pytania. Każda odpowiedż powinna mieć numer zgodny z numerem pytania na przygotowanej liście, gdyż pytania nie muszą być zadawane wedlug ustalonej kolejności. Zanim cz łonek grupy ewaluacyjnej przystąpi do rozmowy powinien zapisać datę, imię i nazwisko rozmówcy, jego tytuł oraz stanowisko. Zrobione w trakcie rozmowy notatki powinny być przeglądnięte jeszcze raz po zak01\czeniu wszystkich wywiadów. Zwykle wyłania się z nich pewna ogólna idea i grupa zgodnych odpowiedzi na kolejne pytania. Ich określenie. 2. Dodntkowc wskazówki dla przcprO\vadzaj.)ccgo wywiad: zacznij od pytali łat wiejszyc h; naj-. l)icrw pytaj o syumcj~ obeclliJ . ił póź niej Ilrzcjdź do pyt,,!\ dOlycZ1"ICych przeszłosc i ; zadawaj pytania otwmtc (tnkic, które nic wymagają odllOWicd'ti ..tak" lub "nic") i pozwól mówie respondentowi: nic przerywilj i nic rób żndnych komentarzy (na wet, jeś li odpowieM, wydaje ci siC;. niedorzeczna): słuchaj uważnie i zapislIj cale, istotne dla wywiadu komentarze. pytaj o fakty: jciili kto~. udziela opinii (, jcst. naprolvadzajqcycll. źle",. roznlówc~. zapytaj "dlaczego?"); unikaj podpowiadania i zadawania pytali na odpowiedź ; nic zHclwcnj i nic znicchc;cBj rozmówcy (mo7.csz brać. udział podczas udzielania odpowiedzi przez potakiwanie, "t'lk". ,,11111111", "rozumiem" itd.); unikaj zadawan iu pytail, które mog'l postawić rozmówc~ w niekorzyslJlym świetle, jeśli już musisz. daj mu nllcrnatywy odpowiedzi; gdy zadasz już wszystkie pyt'lllia. zapytaj rozmówcy, czy on/ona nic Il1fl dodulkowycl1 pytaJl (zdarza się, że osoby zatrzymujlJ konkrelll<) informację aż do końcu wywiadu, wi~c jeśli nic Jamy jej szunsy, to nic usłys zysz tej wiadomości); podziękuj za poświę cony czas i nic udzielaj żadnych informacji na temat wypowiedzi innych osób; po zakOliczeniu rozmowy uzupełnij zakOliczenia nicdopisanycl1 wyrazów, znpisz swoje komentarze i uwagi. Nie odkładaj tego na póżniej, bo najważniejsze li'} pierwsze wrnżenia, 11 ponieważ li:} ulotne, lo możesz micć kI OpOI Y z ich określeniem następnego dnia..

(9) Projekt ewaluacyjny. Zarys. zawartości. I. raportu kOI1cowego ... ..... .. l. Wprowadzenie . 1.1. Cel oceny ......... , 1.2. Metoda dokonywania oceny 2. Opis oceniancgo zagadnicnia 2.1. Opis wprowadzanego programu 2.2. Opis sposobu jego realizacji 2.3.0pis dzialalnoSci ocenianej grupy osób 3. Ocena programu 3.1. Efcktywność 3.2. Problemy zwi<}zane z rcalizacj'l ocenianego programu 4. Wnioski 4.1. Najmocniejsze strony ocenianego programu 4.2. Najslabsze strony ocenianego programu 5. Rekomcndacje 5.1. Rekomendacje i wskazówki dotycz<}ce ro7,wi'lzania problemów 5.2. Rekomendacje dotyczqce rozwiqzal1 długoterminowych 6. Zalf}czniki. Rys. 3.. Zawartość. raportu kOllcowego z przeprowadzonego projektu ewaltmcyjnego. Źródło: opracowanic wlasne.. jest niezmiernie istotne dla sformułowania ogólnych wniosków kOl\cowych w raporcie. Efekty kOl\cowe projektu ewaluacyjnego w postaci wniosków i rekomendacji należy przedstawić grupie osób, które były oceniane i które równocześnie odpowiedzialne są za dotychczasowq realizację programu poddanego ocenie zespołu ekspertów. Jest to dla nich ostania możliwość sprostowania pewnych niejasności, czy nawet sprzeciwienia się ostatecznej ocenie. Oczywiście często zdarza się (i tak powinno być), że wnioski i rekomendacje dotyczą jedynie negatywnych stron prowadzonej przez osoby oceniane działalności, dlatego zawsze należy poinformować ich, jaki kształt będzie mial ostateczny raport i jakie pozytywne strony ich pracy zostały dostrzeżone i zamieszczone w raporcie. Ludzie, którym przedstawiana jest jedynie negatywna ocena ich dotychczasowej pracy, mogą czuć się źle ocenieni i dotknięci. Po przeprowadzeniu wszystkich rozmów, zebraniu informacji i ostatecznej rozmowie z ocenianymi pracownikami grupa ewaluacyjna przygotowuje raport kOllCOWy3. Jego zawartość i układ zależy od objętości i ilości zgromadzonych 3 Przyklad projcktu cwalulIcyjncgo można Z11l1lcźć w: I. Czuja, A. Francik, Raport 110 (ell/at sys~ lel1111 pl/lik/owego Akademii Ekollol/licwej w Krakowie. Biuletyn Informacyjny AE, Kraków 1995..

(10) I. Izabela Czaja. informacji. Nie powinien być zbyt długi. Jego najważniejszą część stanowią wnioski i rekomendacje. Liczba wniosków nie powinna przekraczać 20. Równocześnie każdy z wniosków powinien mieć swój odpowiednik w postaci wskazówki czy rekomendacji, tzn. ich liczba powinna wynosić dokładnie tyłe, ile liczba wniosków. Raport końcowy powinien być dopracowany i wraz ze wszystkimi załączo nymi informacjami oddany instytucji czy osobie, która zleciła przeprowadzenie projektu ewałuacyjnego. Nikt inny nie może mieć dostępu do informacji zawartych w tym raporcie. O sposobie wykorzystania raportu decyduje organizacja łub firma zlecająca badanie. Zazwyczaj wprowadzenie poprawek do raportu i ostateczna edycja projektu ewałuacyjnego należy do kierownika projektu. Na nim spoczywa obowiązek złożenia raportu oraz przedstawienia w firmie macierzystej, która zleciła przeprowadzenie projektu". Literatura Bu zzard S.. EvahwtiOlI Projecl, Comeor, Washington 1995.. Czaju 1., Frallcik A" Raport na temat systemu pUllktowego Akademii Ekonomicznej li' Krakowie, Biuletyn Informacyjny AE, Kraków 1995. An Evaluation Project In this arIicle, the author presents ił modern method for evaluating the performance of programmes. Such a mClhod is used to hel p cxplllin why certain solutiol1s faiI and to indicate ways of overcoming ILU undesirable situation. An evalualion project is (I modern instrument or control - n qualitative research method lIsed to evuluate the progress and performance ar projects (programmes launched by organizations). H is llsed by governmcnl institutions and international organizations as an auxiliary instrument to assess the activities af ncwly-established branches and agencies of American governl.llent instillltions anu to. evaluute the program mes launchcd by Ihem to pro vide assistance lo 1IlH.ler-developed and developing countries. Jts objective is to achieve lhe primnry goals of programmcs and lo monitor the fil1ancial resources assigned to specific programmes. This method h ~l s attracted the interes! af the sociał sciences: economics, psychology, sodał wark and cducation, and can be used in qU~llilalive research and lO evałuate innovative solutioIlS.. 4 Autorka miała mo7.liwo~ć uczestniczyć w Polsce w pracach nad projektem cwaluacyjnym programu Pcacc Corps prowadzonym pod kierunkiem prof. Shirlcy Bllzzatd..

(11)