Streszczenie
Celem niniejszej pracy jest prezentacja strategii przodownictwa kosztowego jak równieĪ walka przedsiĊbiorstw z konkurencją. Praca ta została napisana na pod-stawie studiów literaturowych, które obejmują pozycje ksiąĪkowe, artykuły autorów polskich jak i zagranicznych, jak równieĪ Ĩródła internetowe oraz na podstawie ob-serwacji dotyczących treĞci charakteryzowanego przedsiĊbiorstwa.
Przedstawionemu celowi pracy podporządkowana jest jej struktura, na którą składa siĊ wprowadzenie w tematykĊ konkurencyjnoĞci. Rozdział ten dotyczy działa-nia w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym konkurentów. MoĪna w rozdziale tym znaleĨü informacje dotyczące konkurencyjnoĞci, czyli podstawowe pojĊcia konku-rencyjnoĞci, rodzaje konkurencji. Oprócz tego w rozdziale tym opisane jest jak przedsiĊbiorstwo moĪe uzyskaü przewagĊ nad konkurentami oraz jakie strategie mo-Īe wykorzystaü, aby zdobyü przewagą konkurencyjną.
Natomiast nastĊpnie opisane jest tworzenia przewagi konkurencyjnej na podsta-wie przodownictwa kosztowego. Czynnikami za pomocą, których przedsiĊbiorstwo moĪe uzyskaü przewagĊ konkurencyjna jest cena oraz koszty. W rozdziale tym uka-zane są moĪliwoĞci obniĪki kosztów w przedsiĊbiorstwie.
Dlaczego ten temat jest waĪny? Byü moĪe dlatego, Īe, polskie przedsiĊbiorstwa stoją w obliczu nowych wyzwaĔ, gdyĪ tylko perfekcyjne opanowanie sztuki działania na w pełni konkurencyjnym rynku moĪe zapewniü im szanse na efektywne funkcjo-nowanie w ramach struktury gospodarczych zjednoczonej Europy. PostĊpujący pro-ces globalizacji działaĔ gospodarczych nie pozwala na działanie wbrew regułom gry konkurencyjnej oraz wymusza rozszerzenie horyzontów postrzegania rynku i roli, ja-ką przedsiĊbiorstwo ma szanse odegraü.
Polska nie wykreowała do tej pory silnej marki narodowej, która stałaby siĊ symbolem wizerunku kraju, odbieranym wszĊdzie i przez wszystkich jednoznacznie pozytywnie. Polska gospodarka nie bĊdzie dostatecznie konkurencyjna, nie sprosta konkurencji miĊdzynarodowej w Unii Europejskiej i poza Unią, bez silnych marek firmowych, handlowych, marek regionalnych, a takĪe bez mocnej i szanowanej mar-ki narodowej. NaleĪy wykorzystaü szansĊ na poprawĊ tej sytuacji, umacnia siĊ bo-wiem miĊdzynarodowa reputacja gospodarki naszego kraju, przede wszystkim w kontekĞcie bliskiego członkowstwa w Unii Europejskiej.
1. Konkurencyjno przedsibiorstwa na rynku
Udział marketingu w procesach konkurencji zwizany jest z istnieniem otoczenia konkuren-cyjnego przedsibiorstw. Kade przedsibiorstwo działa w mniej lub bardziej rozwinitym czeniu konkurencyjnym. Otoczenie konkurencyjne przedsibiorstwa nazywane jest czsto oto-czeniem bliszym przedsibiorstwa, przemysłowym bd sektorowym. M. E. Porter uywa w swoich ksikach równie takich okrele otoczenia konkurencyjnego a mianowicie ,,sektor’’ lub ,,analiza sektora’’ jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych poj. Kade przedsibior-stwo posiada otoczenie i w nim funkcjonuje, ale chcc w nim działa musi zrozumie podstawo-we elementy swojego otoczenia, eby mogło w nim dobrze funkcjonowa. Dlatego naley zacz od wyjanienia pojcia otoczenia, którym nazywamy „zbiory składników, których nie zalicza siĊ do samej organizacji, ale ich bezpoĞrednie oddziaływanie lub zmiana właĞciwoĞci moĪe spowo-dowaü zmianĊ stanu samej organizacji” [6]. Majc zdefiniowane pojcie otoczenia, mona przej do jego klasyfikacji. Najbardziej znany podział otoczenia w marketingu jest podział na mikrootoczenie oraz makrootoczenie.
Przedsibiorstwo działajce w danym otoczeniu moe zmierza do unikania form konkuren-cji, którym towarzysz:
1. Wysoki poziom ogranicze stwarzanych przedsibiorstwu przez jego otoczenie konku-rencyjne.
2. Parametryzacja wszystkich lub niektórych instrumentów marketingowych. 3. Forma konkurencji decyduje o:
• stopniu intensywnoci motywacji do stosowania marketingu,
• moliwociach mniej lub bardziej swobodnego operowania przez przedsibiorstwo poszczególnymi instrumentami marketingu,
• podstawowej funkcji marketingu w procesach konkurencji.
Wyodrbnienie poszczególnych rodzajów instrumentów konkurowania pozwala na okrele-nie rodzajów konkurencji. Wystpuj róne kryteria podziałów konkurencji, w przypadku jedne-go z tych kryteriów mona podzieli konkurencj na:
1. Konkurencja jakociowa. 2. Konkurencja cenowa. 3. Konkurencja informacyjna.
Stosowanie marketingu pozwala firmie na znalezienie dla siebie miejsca na polu rynkowej walki o uznanie wród nabywców bez wzgldu jaki rodzaj konkurencji dominuje na rynku. Poni-sza tabela 1 prezentuje zwizki midzy rodzajami konkurencji, a podstawowymi instrumentami konkurowania.
Rodzajowa struktura procesów konkurencyjnych na rynku moe by oraz jest zrónicowana w rónych segmentach rynku. Konkurencja jakociowa, której moe towarzyszy nasilona konku-rencja informacyjna, dominuje w pewnych segmentach rynku natomiast w innych moe domino-wa konkurencja cenowa. Taka struktura nie ma trwałego charakteru, lecz moe ulega zmianie.
Tabela 1. Rodzaje konkurencji i instrumenty marketingu Rodzaje konkurencji Instrumenty i działania konkurencyjne
Cenowa Cena
Promocja oparta na materialnym zainteresowaniu nabywców Jakociowa Produkt
Opakowanie Dystrybucja
Sprzeda bezporednia (osobista) Informacyjna Reklama
Public relations
Promocja oparta na pozamaterialnym zainteresowaniu na-bywców
Marka ħródło [3]
Moliwo kształtowania si rodzajów konkurencji wynikaj z [10]: • Charakteru otoczenia rynkowego poszczególnych producentów,
• Zakresu swobody producentów w wykorzystaniu i zmianach instrumentów konkurencji. W procesie konkurowania kady rodzaj konkurencji ma inne znaczenie. Róna skuteczno instrumentów co zwizane jest z rónymi rodzajami konkurencji prowadzi do dominacji jednego rodzaju konkurencji.
Wracajc do rodzajów konkurencji to pierwszym rodzajem konkurencji jest konkurencja ce-nowa, która jak sama nazwa wskazuje opiera si na cenie wyrobu oraz zmianach jej poziomu. Zmiany poziomu ceny maj na celu wyrónienie oferty na tle ofert rywali oraz zdobycie na tej podstawie cenowej przewagi konkurencyjnej. Konkurencja ta moe mie miejsce tylko midzy wyrobami o podobnej jakoci. Zmiany poziomu ceny powinny[10]:
1. Wywoływa podan zmian wielkoci popytu u nabywców,
2. Nie wywoływa reakcji u rywali (lub wywoływa reakcje zaplanowane przez producen-ta).
Natomiast, jeeli w rezultacie zmiany poziomu ceny nabywcy chc kupi oferowany wyrób, wtedy konkurencja cenowa powoduje wzrost efektów osiganych przez producentów. Róny popyt przy zmianach poziomu ceny oznacza, e alokacja dochodu nabywców jest determinowana tymi zmianami. Zwizane jest to z kształtowaniem si cenowej elastycznoci popytu na dobro. Elastyczno cenowa popytu wyraa stosunek relatywnej zmiany popytu do relatywnej zmiany ceny.
Jeli poziom cenowej elastycznoci popytu na dobro jest niski, to obnienie ceny moe spo-wodowa zmniejszenie na rynku udziału przedsibiorstwa. Zmiana ceny nie wywołuje duej reakcji nabywców oraz nie stanowi zagroenia dla konkurentów. Przy wysokim poziomie ceno-wej elastycznoci popytu na dobro obnianie cen wywołuje wikszy popyt.
Nastpny rodzaj konkurencji to konkurencja jakociowa. Konkurencja ta opiera si na pro-dukcie oraz usługach towarzyszcych procesowi jego oferowania na rynku oraz wystpuje tylko midzy produktami o charakterze substytucyjnym.
Trzeci rodzaj konkurencji to konkurencja informacyjna, której podstaw jest proces komuni-kowania si podmiotów na rynku. Typowym instrumentem konkurencji informacyjnej jest
rekla-ma, która poprzez wypełnienie swoich dwóch podstawowych funkcji (informacyjnej i nakłaniania nabywców do podanych reakcji) przynosi zainteresowanie nabywców produktami przedsi-biorstwa [10].
Producent, analizujc rynek, na którym chce działa, najpierw ustala, co bdzie chciał pro-dukowa i oczywicie dla kogo? Jeeli producent zna swoje moliwoci finansowe, to wybierze najlepsz z dostpnych technologii produkcji. Pozostanie mu tylko odpowied na pytanie: ile wyprodukowa, eby osign maksymalny zysk? Dla wyliczenia swojego zysku producent po-winien zna nie tylko koszty wytworzenia rónych wielkoci produkcji, ale te przychody ze sprzeday produktów, które z kolei zale od struktury rynku, na którym firma funkcjonuje.
Omówilimy rodzaje konkurencji, a nie wyjanilimy pojcia konkurencyjnoci. Konkuren-cja to wyraenie pochodzce od redniowieczno – łaciskiego słowa concurrentia, które oznacza-ło ,,rywalizacjĊ przedsiĊbiorstw o korzyĞci ekonomiczne, które moĪna osiągnąü prowadząc daną działalnoĞü gospodarczą”. Ogólnie mówic, konkurencja jest to proces, w którym uczestnicy rynku, dc do realizacji swych interesów, próbuj przedstawi oferty korzystniejsze od innych ze wzgldu na cen, jako, warunki dostawy i inne czynniki majce wpływ na podjcie decyzji o zawarciu transakcji. Konkurencja jest chroniona przez prawo we wszystkich rozwinitych kra-jach (antymonopolowe ustawodawstwo). O konkurencji mówimy, kiedy na rynku istnieje dua liczba przedsibiorstw tzw. twórców poday. Konkurencja jest jednym z najwaniejszych ele-mentów gospodarki rynkowej, a wrcz jej synonimem, a take motorem napdzajcym do działa-nia umoliwiajcym dokonywanie wyborów dla konsumentów w wietle marketingowym. Istnie-nie konkurencji zaley od wystpowania pewnych warunków [9]:
• W danym segmencie działa wicej ni jeden producent.
• Midzy producentami zachodzi konflikt interesów – jest to warunek uzupełniajcy, lecz konieczny, gdy brak konfliktu interesów zmniejsza lub wyklucza motywacje do rywalizowania.
Warto potencjalnych przychodów wszystkich firm jest ograniczona. Natomiast walka o zdobycie duej czci tych przychodów jest istot konkurencji. Trudno konkurowania polega na tym, e w warunkach ustabilizowanej gospodarki rynkowej popyt jest do stały, dlatego tylko zdecydowanie lepsze dostosowanie oraz działanie firmy moe spowodowa zagarnicie wikszej czci popytu kosztem firmy mniej efektywnej. W yciu gospodarczym celem konkurencji jest zmniejszenie udziału konkurenta w rynku lub jego eliminacja.
Konkurencja pełni cztery funkcje, które zostały zaprezentowane poniej[9]:
• Funkcja sterownicza – sterowanie podziałem oraz przepływem produktów i usług według kryterium preferencji nabywców, co słuy zaspokajaniu ich potrzeb w najlepszy moliwy sposób.
• Funkcja dostosowawcza – adaptowanie produktów i zdolnoci wytwórczych do zmian w popycie i technice produkcji, co pozwala na oszczdnoci w sferze inwestycji.
• Funkcja ekonomiczna – zapewnianie podziału dochodów midzy uczestnikami procesów rynkowych według kryterium wydajnoci i efektywnoci zamiast podziału według kryte-rium siły ekonomicznej.
• Funkcja innowacyjna – przypieszenie wprowadzania innowacji oraz postpu techniczno – organizacyjnego.
Przedsibiorstwa, które współzawodnicz midzy sob prowadz swoj działalno w wa-runkach cigłej niepewnoci, czsto naraone s na kryzys. Chcc utrzyma zdolno do rywali-zacji musz by elastyczne oraz łatwo si adaptowa do nowych sytuacji. Warunkami sukcesu firmy jest wykreowanie unikalnych zdolnoci, które dotycz sposobu jej funkcjonowania.
2. Metody oceny konkurencyjnoci przedsibiorstw
Analiza konkurencji jest czci zarzdzania strategicznego dotyczcego oceny rodowiska zewntrznego. W analizie strategicznej due znacznie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda, która słuy do badania otoczenia organizacji i analizy jej wntrz. Analiza SWOT stoso-wana jest do porównania atutów oraz słaboci przedsibiorstwa z moliwociami i zagroeniami wynikajcymi z charakteru jej otoczenia. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagroenia w otoczeniu). Analiza SWOT polega na przewidywaniu zmian jakie zajd w przyszło-ci i okreleniu, które tych zmian stwarzaj szanse a które s ródłem zagroe dla działalnoprzyszło-ci przedsibiorstwa.
Metody portfelowe stanowi zbiór narzdzi, które umoliwiaj dokonanie oceny moliwoci działania i okrelenia przyszłej pozycji przedsibiorstwa. Daj moliwo precyzyjnej oceny sytu-acji konkurencyjnej przedsibiorstwa w rónych segmentach rynku. Metody portfelowe stanowi podstaw do planowania strategicznego. Wyrónia si najbardziej znane i stosowane metody ana-liz portfelowych, do których zliczamy[5]:
• Portret przedsiwzi gospodarczych. • Macierz kierunków polityki gospodarczej. • Macierz oceny produktu.
• Macierz wzrostu udziału w rynku (inaczej macierz BCG). • Mc KINSEY (w skrócie McK).
• Macierz oceny rynku lub macierz Arthura D. Little’a (w skrócie nazywana ADL). Zajmijmy si trzema z tych metod portfelowych zaczynajc od macierzy BCG (Boston Con-sulting Group) jest powszechnie stosowan metod zarzdzania portfelem przedsibiorstwa, ma-cierz ta klasyfikuje poszczególne jednostki strategiczne operacyjne według stopy wzrostu ich rynku oraz wzgldnego udziału w rynku. Metoda ta została opracowana przez Bostosk Grup Konsultingow w 1969 roku. Ogólnie mówic macierz BCG pomaga w zrozumieniu wkładu ró-nych strategiczró-nych jednostek operacyjró-nych do wyników całego przedsibiorstwa.
Kolejn metod jest macierz McKinseya nazywana jest macierz atrakcyjnoci produktu czy atrakcyjnoci rynku (Business – Industry Attractiveness Matrix) albo macierz GE. Pocztki tej macierzy mona zaobserwowa w latach siedemdziesitych w firmie General Electric Corporation, która współpracowała ze współczesn firm doradcz McKinsey. Zmian dokonano w okreleniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne okrelajce czynniki sukcesu rynkowego firmy w postaci atrakcyjnoci rynku oraz pozycji konkurencyjnej wewntrz danego sektora. Zmiany te dały due moliwoci analizy portfela produkcji firmy na tle danego sektora bd przemysłu[9].
Nastpn metod portfelow, która powstała w latach siedemdziesitych w firmie doradczej A. D. Little jest macierz A. D. Little’a nazywan w skrócie ADL. Przeprowadzone wczeniej badania nad zachowaniem firm oraz prawami rynku PIMS zwraca uwag menaderów na to, e czynnikiem atrakcyjnoci rynku jest nie tylko jego chłonno, ale równie faza cyklu ycia, w jakiej si znajduj produkty oraz wzajemne relacje midzy nimi. Oznacza to stosunek wyrobów, które s nowo wprowadzone na rynek do tych, które s w fazie dojrzałoci czy schodzenia z ryn-ku. Jest to odmienne podejcie do tworzenia zbilansowanego portfela wyrobów firmy. Włanie z takich poszukiwa zrodziła si technika analizy portfelowej zwana macierz ADL.
3. Strategie osigania i utrzymywania konkurencyjnoci
W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsibiorstwo musi wzi pod uwag wiele czynników determinujcych wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsibiorstwa, czyli strategii rozwoju, zaley od potencjału danego przedsibiorstwa istniejcego obecnie oraz moliwego do osignicia w przyszłoci. Ów potencjał okrela zdolnoci strategiczne danej firmy, czyli jej moliwoci opracowania, wdroenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. Zdolnoci strategiczne danej firmy s zdeterminowane przez kultur organizacji, jej zdolno zarzdzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Czynniki determinujce stra-tegie rozwoju przedsibiorstwa mona podzieli na czynniki wewntrzne i czynniki zewntrzne. Ocena tych czynników pod wzgldem istotnoci i sposobu wpływu na firm jest przedmiotem analizy strategicznej.
Trzeba okreli co bdziemy rozumie pod pojciem strategii konkurencyjnej? Pod tym poj-ciem według F. Bartasa ,,bĊdziemy rozumieü skutki działalnoĞci i metod, które w przypadku nale-Īytej realizacji powinny zapewniü firmie wiĊksze prawdopodobieĔstwo osiągniĊcia wyznaczonych celów w okreĞlonym Ğrodowisku marketingowym, w danym momencie’’[1]
Według Portera na wybór strategii konkurencyjnej due znaczenie wywieraj dwa czynniki[1, s.60]:
1. Atrakcyjno brany.
2. Pozycja konkurencyjna firmy w danej brany.
Jeeli przedsibiorstwo wybiera i wytwarza odpowiednia strategi konkurencyjn, musi prze-prowadzi analiz piciu dynamicznych czynników konkurencyjnych . Czynniki te determinuj atrakcyjno brany. Działanie tych czynników okrelone jest przez stosunki konkurencyjne. Czynniki te naley pozna, zrozumie oraz wykorzysta ich działanie na korzy własnego przed-sibiorstwa. Jeden lub kilka z czynników mona zmieni jednake prowadzi to do zmian struktury brany w wyniku czego równie do zmiany jej atrakcyjnoci[1, s. 61].
Kada firma konkurujca w danym sektorze ma strategi konkurencji, sformułowan wia-domie lub wynikowo. Strategia moe by celowo opracowana w toku procesu planowania albo moe by efektem działalnoci rónych działów funkcjonalnych firmy. Kady dział bdzie jednak postpowa zgodnie ze swoj zawodow orientacj i motywacj kierownictwa. Dlatego suma działa poszczególnych działów rzadko kiedy składa si na najlepsz strategi.
Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarzdzania strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona si podziału strategii naley sformułowa trzy poziomy strategii:
1. Strategia firmy - okrela jaki rodzaj lub rodzaje działalnoci musz by prowadzone, aby osign przewag strategiczn.
2. Strategia biznesu - precyzuje działalnoci, które prowadz do osignicia załoonych ce-lów.
3. Strategia funkcjonalna - działania na kadym poziomie funkcjonalnym firmy, które maj zapewni realizacj strategii biznesu przy wykorzystaniu strategii firmy.
Najwaniejsza jest strategia na poziomie firmy. To ona okrela strumie działa i decyzji prowadzcych do osignicia sukcesu rynkowego. Jednym z najczciej stosowanych podziałów
strategii na poziomie firmy, czsto okrelanym mianem podziału pierwotnego jest podział na na-stpujce strategie:
• Strategie kosztowe - przewag konkurencyjn uzyskuje si na drodze redukcji kosz-tów wytwarzania, czsto strategi t utosamia si ze strategi wolumenu, gdy dua skala produkcji powoduje obnienie kosztu jednostkowego.
• Strategie dyferencjacji (wyróniania si) - polega na oferowaniu przez przedsibior-stwo produktów specyficznych, które wyranie wyodrbniaj si od pozostałych pro-duktów konkurencji, s jednoznacznie utosamiane z dan firm.
Dwa podstawowe typy przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa, czyli przywództwo kosz-towe oraz pozytywne wyrónianie, w połczeniu z zakresem działalnoci pozwalaj na wyrónie-nie trzech potencjalwyrónie-nie skutecznych strategii konkurencji. Ten klasyczny podział trzech podsta-wowych strategii konkurencji w 1985 roku okrelił Michael P. Porter[7, s. 50]:
• Strategia minimalizacji kosztów – inaczej strategia wiodca pozycja pod wzgldem kosztów całkowitych, analogia do strategii kosztowych.
• Strategia rónicowania - inaczej dyferencjacji. • Strategia koncentracji.
Strategie nazywane kosztowymi ukierunkowuj wszystkie działania przedsibiorstwa na je-dyny główny cel, jakim jest minimalizacja kosztów całkowitych. Strategie kosztowe opieraj si na załoeniu, e najlepsz pozycj konkurencyjn uzyskuj te firmy, które maj najnisze koszty. Obok strategii wyróniania oraz koncentracji jest strategia przywództwa kosztowego, która jest jedn z trzech podstawowych strategii konkurowania rozwinitych w kocu lat siedemdziesitych XX wieku przez M. E. Portera. Strategia przywództwa kosztowego bd strategia pozycji wiod-cej pod wzgldem kosztów całkowitych jest nazywana czsto strategi niskich cen. Cena jest wy-raon w pienidzu wartoci towaru. Stanowi ona równie wany element rywalizacji midzy przedsibiorcami, poniewa jest jednym z najwaniejszych czynników wpływajcych na wybór produktu przez nabywc. Jeeli konkurencyjne produkty nie róni si midzy sob innymi ce-chami na przykład jakoci, serwisem, łatwoci dostpu, czyli w istotny sposób, wtedy cena moe sta si czynnikiem decydujcym. Z tego powodu współczesny wolny rynek charakteryzuje si wystpowaniem presji cenowej midzy jego uczestnikami.
Pozycje konkurentów i przedsibiorstwa na rynku wyznacza cena wyrobu oraz uyteczno oferowana. Przedsibiorstwo, którego oferta w tym zakresie bdzie dla klienta atrakcyjniejsza zdobdzie przewag konkurencyjn. Przygotowanie oferty wymaga dokładnego poznania wszyst-kich wierzchołków trójkta strategicznego, czyli własnego przedsibiorstwa, konkurencji i klien-tów oraz poznanie zwizków zachodzcych midzy nimi.
Chcc osign i utrzyma trwał przewag konkurencyjn pod wzgldem cenowym przed-sibiorstwo musi zajmowa korzystn pozycj w sferze kosztów. Zarzdzanie cenami jest funkcj zarzdzania kosztami, tak wic przedsibiorstwo które decyduje si zdobywa rynek za pomoc atrakcyjnych dla klientów niskich cen powinno prowadzi w tym zakresie cisł kontrol.
Strategia niskich cen została rozpowszechniona w lachach siedemdziesitych dziki koncepcji krzywej dowiadczenia (zwanej krzyw uczenia si).
Koncepcja ta powstała w 1926 roku, kiedy oficer Armii Stanów Zjednoczonych dowodzcy baz Wright Patterson w Dayton zauwaył, e za kadym razem, gdy podwaja produkcj, koszty
jed-nostkowe malej o około 20 % [10]. Skonstruowana na tej podstawie krzywa dowiadczenia to „wykres obrazujący empirycznie stwierdzona zaleĪnoĞü (…) miĊdzy skalkulowaną w całym
okresie produkcji iloĞcią wytworzonego produktu, a wielkoĞcią kosztu jednostkowego” [3].
Strategia przywództwa kosztowego, czyli wiodca pozycja pod wzgldem kosztów wymaga agresywnego inwestowania w urzdzenia produkcyjne na efektywn skal, energicznego denia do obniania kosztów poprzez zdobywanie dowiadczenia, cisł kontrol kosztów bezporednich oraz ogólnych jak równie unikanie klientów o marginalnym znaczeniu i minimalizacj kosztów w takich dziedzinach jak B + R, obsługa posprzedaowe, reklama, zespół sprzedawców. Natomiast motywem przewodnim strategii przodownictwa kosztowego staje si niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, jednak nie mona pomija jakoci i poziomu obsługi klienta[7]. Nie kade przedsibiorstwo jednak moe pozwoli sobie na prowadzenie takiej strategii. Chcc pro-wadzi tak strategi przedsibiorstwo musi zajmowa siln pozycj na rynku.
Przy stosowaniu strategii niskich cen uyteczna jest koncepcja łacucha kosztów, ukazujca miejsca powstawania kosztów w przedsibiorstwie. W zwizku z działalnoci podstawow przed-sibiorstwa wyrónia si:
• Koszty zakupu materiałów oraz komponentów zuywanych w procesie produkcyjnym. • Koszty operacji wytwórczych.
• Koszty logistyki wyjciowej. • Koszty marketingu.
• Koszty usług, serwisu i tym podobne.
Podział w zwizku z działalnoci pomocnicz jest nastpujcy:
• Koszty tworzenia i utrzymywania infrastruktury przedsibiorstwa. • Koszty gospodarki kadrowej.
• Koszty prac badawczo – rozwojowych.
Aby uzyska najkorzystniejsz pozycj konkurencyjn przedsibiorstwo moe przeprowadzi w ramach swojego łacucha kosztów:
• Alokacje zasobów, która zagwarantuje bardziej produktywne ich wykorzystanie, kon-centracj zasobów na wyrobach, jednostkach organizacyjnych, funkcjach i rynkach przynoszcych najwikszy zysk.
• Eliminacj wyrobów, jednostek organizacyjnych, funkcji i rynków nie zapewniajcych efektywnego wykorzystania zasobów i nie ponoszcych odpowiednio wysokiego zysku. W ten sposób przedsibiorstwo zmniejsza zakres swojej działalnoci oraz zmniejsza koszty. Koncepcja łacucha kosztów pomocna jest w obnice nakładów, co stanowi podstaw konkuro-wania cen[11, s. 19 - 20]. Przedsibiorstwo, które stosuje strategi niskich cen moe osiga wiksze zyski ni jego konkurenci, którzy maj wyszy poziom kosztów i nie mog znacznie obniy ceny. Pozostaje im rywalizacja midzy sob. Osignicie przywództwa kosztowego sta-nowi ochron nie tylko przed rywalami, ale i przed siłami konkurencyjnymi.
4. Podsumowanie
Przywództwo kosztowe jest to osignicie przez przedsibiorstwo działajce w danej gałzi produkcji poziomu kosztów umoliwiajcych mu sprawowanie przywództwa i podjcie jednej z wielu walk konkurencyjnej o miejsce na rynku. Przedsibiorstwo, które cechuj niskie koszty musi wyszukiwa i wykorzystywa kad okazj, aby osign przewag w tej sferze. Znaczenie mog mie tutaj zwłaszcza takie czynniki, jak: korzyci skali, pierwszorzdna technologia, dostp do surowców, korzystna lokalizacja. Przedsibiorstwa, które uzyskuj przodownictwo maj w obrocie najwaniejsze dla danego rynku towary, silnie rozbudowan sie dystrybucji i stosuj zasad ró-nicowania, tj. stwarzania czego, co w całym przemyle jest uznawane za unikalne, czyli obsługa, serwis, jako, styl, technologia itp. Przywódca w sferze kosztów jest w cigłym napiciu zwiza-nym z koniecznoci obrony swej pozycji. Musi on mie dobre zaplecze inynieryjno - techniczne, dobry dział zaopatrzenia i zbytu, musi te by przygotowany na pojawienie si innowacji i firm z niszymi kosztami[7].
Motywem przewodnim strategii przodownictwa kosztowego jest osignicie niskich kosztów produkcji, ale naley przy tym pamita, aby klientom nie proponowa produktów niszej jakoci, a konkurowa ze swoimi rywalami. Naley pamita, e strategia przywództwa kosztowego po-winna oferowa klientom akceptowaln przez nich jako, przy ustaleniu niskiego poziomu cen wobec konkurentów[7].
Bibligrafia
1. Bartes F., Srzednicki A., 2003. Walka konkurencyjna. C. H. Beck, Warszawa, 60-61. 2. Bielski I., 1998. Podstawy marketingu. TNOiK Toru.
3. Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., 2000. Punkt - zwrotny nowoczesnej firmy. PWE Warszawa, 127, 128-129.
4. Gierszewska G., Romanowska M. 2002. Analiza strategiczna przedsiĊbiorstwa. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S. A. Warszawa.
5. Kochanowski J. 2003. Podstawy i zarządzanie marketingiem. Oficyna Wydawnicza Uni-wersytetu Zielonogórskiego Zielona Góra, 145.
6. Pabian A., 2005. Marketing szkoły wyĪszej. Oficyna Wydawnicza ASPRA – JR Warsza-wa, 33.
7. Porter M. E., 1996. Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa, 60.
8. Sznajder A., 1995. Strategie marketingowe na rynku miĊdzynarodowym. Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa.
9. Thomas M. J., 1998. PodrĊcznik marketingu. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 240-242.
10. Wrzosek W., 1998. Funkcjonowanie rynku. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne War-szawa, 308-310.
STRATEGY OF LEADING COST AGAINST COMPETITION
Summary
Strategies called cost strategies lead all the company’s action on one purpose, which is minimalization of the full cost. Cost strategies are based on the foundation that the best competitive position get those firms which have the lowest costs. Besi-de distinguish strategy and concentration strategy, there is leading cost strategy, which is one of basic three competition strategies developed in the end of the 70’s of XX century by M. E. Porter.
Positions of the competitors and the company on the market are appointed by the product price. The company, which offer in this vange is the most attractive for the customer, will get the competitive superiority. In order to achieve and maintain the permanent competitive superiority in respect of the price, the company must occupy advantageous position in the sphere of cost.
Keywords: competition, strategy of excellence costs Keywords: Strategy of Cost Leading, Competition
KAROLINA WO NICKA ul. Ogrodowa 12
87 – 500 Rypin
Województwo kujawsko - pomorskie e-mail: karolinawoznicka@o2.pl tel. 608 88 54 37
