Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy
Streszczenie
W artykule zaprezentowano systemy klasy Business Intelligence (BI), które wspomagają zarządzanie wydajnoĞcią przedsiĊbiorstwa. W kolejnych punktach omó-wiono systemy BI czasu rzeczywistego oraz systemy oparte na koncepcji zrównowa-Īonej karty wyników. Systemy naleĪące do pierwszej klasy wspomagają zarządzanie operacyjne, a do drugie – zarządzanie strategiczne. RozwaĪania zilustrowano dwo-ma przykładami produktów infordwo-matycznych klasy BI posiadających cechy opisa-nych systemów.
Słowa kluczowe: Business Intelligence, Real-time Business Intelligence, Business Activity
Moni-toring, systemy zarzdzania wydajnoci
1. Wprowadzenie
Zarzdzanie wydajnoci przedsibiorstwa (Enterprise Performance Management EPM)1. mona rozpatrywa na szczeblu operacyjnym strategicznym. Efektywnemu wspomaganiu zarz-dzania wydajnoci słu nowe generacje systemów Business Intelligence. Na szczeblu operacyj-nym s to systemy Business Intelligence czasu rzeczywistego, w szczególnoci narzdzia monito-rowania procesów (Business Activity Monitoring), a na szczeblu strategicznym systemy wyposa-one w narzdzia realizacji koncepcji Zrównowawyposa-onej Karty Wyników, nazywanej te Strategiczn Kart Wyników.
Celem artykułu jest przedstawienie charakterystyki tych systemów. Rozwaania poprzedzono przedstawieniem cech współczesnych systemów BI oraz przesłanek, które wyznaczaj ich rozwój w kierunku systemów wspomagajcych zarzdzanie na szczeblu operacyjnym.
2. Rozwój systemów Business Intelligence w kierunku systemów czasu rzeczywistego
Podobnie jak inne klasy systemów wspomagajcych zarzdzanie, systemy BI s cigle rozwija-ne. Współczesne systemy BI s nale ju do trzeciej generacji. Za pierwsz generacj przyjmuje si systemy zapyta i raportowania oparte na komputerach centralnych i korzystajce z baz opera-cyjnych, a za drug – „klasyczne” systemy BI oparte na hurtowni danych [11]. Przewaga systemów BI trzeciej generacji nad tradycyjnymi systemami opartymi na hurtowniach danych przejawia si w trzech kluczowych aspektach
• systemy te dostarczaj pakiety gotowych aplikacji i rozwiza biznesowych, a nie tylko ko-rzystaj z najnowszych technologii informatycznych;
1 EPM bywa teĪ nazywane koncepcją Corporate Performance Management (CPM), Business Performance Management (BPM) lub Strategic Performance Management.
• systemy te koncentruj si na zapewnieniu łatwego dostpu do informacji biznesowych ko-cowym uytkownikom (zawieraj nie tylko narzdzia wspierajce procesy pozyskiwania in-formacji z baz ródłowych – jak to było w przypadku hurtowni danych, ale te narzdzia udostpniajce zgromadzone dane uytkownikom);
• systemy te wspieraj dostp do wszystkich typów informacji biznesowej, nie tylko do in-formacji strukturalizowanej, przechowywanej w hurtowni danych.
Kierunki rozwoju systemów Business Intelligence s wyznaczane przez trendy zwizane z budowaniem "inteligentnych przedsibiorstw", w których pracownik – knowledge worker - łczy cechy pracownika, eksperta i decydenta [9]. Tworzenie „inteligentnych przedsibiorstw” wymaga decentralizacji procesów decyzyjnych, co z kolei pociga za sob konieczno konsolidacji danych i informacji oraz dostarczenia wszystkim pracownikom podejmujcym decyzje łatwych w uyciu narzdzi analitycznych. Narzdzia BI - zarezerwowane dotychczas dla wspomagania decyzji w cy-klach biznesowych w sferze strategicznej i taktycznej (rozwój produktów, zarzdzanie finansami, zarzdzanie wydajnoci procesów) – musz zosta zastosowane w cyklach operacyjnych, czyli tam, gdzie s realizowane procesy wytwórcze i logistyczne oraz obsługa klienta i operacyjna współpraca z partnerami biznesowymi.
Opisane przesłanki wskazuj na jeden z waniejszych kierunków rozwoju systemów BI - sys-temów BI czasu rzeczywistego (Real-time Business Intelligence). Do ich zada naley przede wszystkim monitorowanie biecej działalnoci biznesowej i automatyzacja podejmowania decyzji operacyjnych, czyli denie w kierunku rozwiza tzw. zamknitej ptli, w której wyniki analiz s przekazywane z powrotem do systemów produkcyjnych (transakcyjnych), w celu porównywania z wiedz kierownictwa.
Systemy BI nowej generacji maj za zadanie udostpnienie informacji niezbdnej do podejmo-wania decyzji na szczeblu operacyjnym bez koniecznoci zatrudniania ekspertów [1]. Nowe narz-dzia BI przeznaczone dla pracowników realizujcych procesy operacyjne s oparte na automatycz-nych regułach decyzyjautomatycz-nych (automated rules based systems) i wykorzystuj technologi adaptacyj-nego rozpoznawania wzorców (adaptive pattern recognition technology). Technologia ta wykorzy-stuje sieci neuronowe z mechanizmami uczenia si, co umoliwia przeprowadzanie na bieco ana-liz prognostycznych. Dziki temu moliwa jest personaana-lizacja w czasie rzeczywistym obsługiwa-nego procesu operacyjobsługiwa-nego przedsibiorstwa. Systemy BI wyposaone, w opisane wyej, silne narzdzia analityczne, odgrywaj szczególn rol we wspomaganiu tych pracowników, którzy pozostaj w bezporednim kontakcie z klientem, a wic słub marketingowych, handlowców, ser-wisantów czy telefonicznych punktów obsługi klienta [6].
Nowa generacja systemów BI jest przeznaczona dla wszystkich pracowników szczebla opera-cyjnego, którzy musz na bieco analizowa dane napływajce w czasie rzeczywistym z syste-mów transakcyjnych i na tej podstawie podejmowa decyzje. Do tej pory – bez narzdzi analitycz-nych - jedynie pracownicy z duym dowiadczeniem potrafili właciwie zanalizowa sytuacj i podj słuszn decyzj.
Jak zauwaa Stokalski: „Na mapie rozwoju architektur i rozwiązaĔ Business Intelligence hur-townie danych i platformy raportowe stanowią dziĞ "klasykĊ gatunku". WaĪnym aktualnym tren-dem jest korporacyjna integracja danych i informacji, łącząca moĪliwoĞci tradycyjnych rozwiązaĔ ETL z wzorcami architektury i narzĊdziami typowymi dla integracji w czasie rzeczywistym. Bliska przyszłoĞü (a w pewnej mierze równieĪ dzisiaj) to "Enterprise Decision Management" - automaty-zacja procesów decyzyjnych, oparta na zbiorach reguł biznesowych, integracji aplikacji
analitycz-nych z operacyjnymi oraz sterowaniu w pełni zautomatyzowanymi procesami biznesowymi za po-mocą tzw. motorów reguł” [9].
3. Systemy zarządzania wydajnoĞcią na szczeblu operacyjnym
Opisane wyej spostrzeenia potwierdzaj analitycy z firmy IDC, według których najwikszy wpływ na rynek rozwiza BI w przyszłoci bd miały nastpujce narzdzia [10]:
• dedykowane urzdzenia analityczne,
• narzdzia do automatyzacji procesów decyzyjnych (Decision Process Automation - DPA), • narzdzia do inteligentnej automatyzacji procesów (Intelligent Process Automation - IPA). Dedykowane urzdzenia analityczne to zoptymalizowane do celów analitycznych serwery z oprogramowaniem przeznaczonym do konkretnych zastosowa. Ich odbiorcami s małe zespoły uytkowników, np. małe przedsibiorstwa lub pracownicy jednego działu. S to rozwizania sto-sunkowo tanie, dlatego naley si spodziewa, e bd coraz czciej stosowane w organizacjach. W systemach DPA cz decyzji jest podejmowana samodzielnie, bez udziału uytkownika. Wykorzystuje si tu mechanizm automatycznych reguł decyzyjnych. Stosuje si je w powtarzal-nych i łatwo definiowalpowtarzal-nych procesach, takich jak ustalanie cen czy monitorowanie jakoci pro-duktu.
Przy pomocy narzdzi IPA procesy mona na bieco monitorowa i wprowadza w nich us-prawnienia. Zawieraj one mechanizmy automatycznej obsługi wyjtków, które s uruchamiane zanim system powiadomi uytkownika o zaistnieniu zakłóce w wydajnoci procesów. Stopie skomplikowania oprogramowania sprawia, e technologia IPA nie jest jeszcze powszechnie stoso-wana i nie potwierdziła w pełni swojej skutecznoci w podnoszeniu wydajnoci przedsibiorstwa.
IDC wskazuje te na tendencj w upraszczaniu obsługi oprogramowania w taki sposób, eby analizy nie bd wymagały specjalistycznej wiedzy zaawansowanych uytkowników (power users). Producenci systemów BI staraj si uatrakcyjni warstw prezentacyjn aplikacji. Ma to na celu zapewnienie łatwego dostpu do aplikacji analitycznych wszystkim pracownikom, którzy po-dejmuj jakiekolwiek decyzje.
Jednym z ostatnich opracowa, które ukazuj dotychczasow ewolucj oraz dalsze kierunki rozwoju rozwiza Business Analytics – BA (w tym Business Intelligence) jest raport przedstawio-ny przez IDC w roku 2007 (rys. 1).
Wyróniono w nim 5 etapów rozwoju systemów BA:
a. etap 1 – raportowanie z systemów produkcyjnych (operacyjnych) i statystyki (production reporting and statistic);
b. etap 2 – zapytania, przetwarzanie OLAP i data mining;
c. etap 3 – pakiety Business Intelligence i aplikacje analityczne (BI suites and analytic appli-cations);
d. etap 4 – automatyzacja procesów decyzyjnych (decision process automation - DPA); e. etap 5 – automatyzacja procesów „inteligentnych” (intelligent process automation - IPA). Ostatni etap dotyczy przyszłoci, w której nadal bdziemy obserwowa nie tylko znaczce zwikszenie liczby danych, ale równie liczby uytkowników systemów analitycznych. Do tej pory systemy BA i BI były przeznaczone dla stosunkowo niewielkiej grupy uytkowników: głównie do-wiadczonych analityków i kierownictwa najwyszego szczebla zarzdzania. Coraz jednak czciej uytkownikami tych narzdzi jest te kadra niszych szczebli zarzdzania, która musi szybko pod-j właciw decyzj w oparciu o napływajce na bieco dane. Wymaga to wbudowania w
syste-my transakcyjne funkcjonalnoci analitycznych, w które s obecnie wyposaone systesyste-my BA i BI, lub opracowania specjalnych modułów analitycznych rozszerzajcych moliwoci monitorowania procesów zaimplementowane w systemach produkcyjnych. Funkcjonalnoci te maj zapewni przeprowadzanie szybkiej analizy wska ników wydajnoci monitorowanych procesów.
Rys.1. Rozwój systemów Business Analytics według IDC ħródło: [10] ( nieznacznie zmodyfikowany)
Wymienione przez IDC narzdzia automatyzacji procesów „inteligentnych” (IPA) słuce do monitorowania zdarze, alarmowania wyjtków i zarzdzania wiedz o procesach s czsto okre-lane wspólnym terminem - Business Activity Monitoring (BAM). Mona wskaza kilka cech, które odróniaj narzdzia BAM od klasycznych systemów BI [4]. W tradycyjnych rozwizaniach Business Intelligence wspomaganie procesów podejmowania decyzji opiera si na analizie danych zgromadzonych w hurtowni, w celu ekstrapolacji przyszłoci i estymacji stanu obecnego poprzez wgld w dane historyczne. Narzdzia Business Activity Monitoring zakładaj natomiast przetwa-rzanie danych, które napływaj na bieco danych z systemów obsługujcych sfer wykonawcz przedsibiorstwa. Zapewniaj one bezporedni monitoring stanu aktualnego. Z tego załoenia
Dane/ zawartoĞü UĪytkowni- Monitorowa-nie zdarzeĔ Zarządza-nie cyklem Īycia DW ETL i jakoĞü danych Hurtownie danych Statyczne, cykliczne raportowa-Analiza zawartoĞci Karty wyników Modele danych Zapytania ad-hoc OLAP Wiedza o procesach Kokpity kierownicze Wizualiza-Wzorce Analizy prognostycz-ne Współpraca Workflow Alarmowa-nie 1975- 1990- 2005-Raportowanie z systemów produkcyj-nych Zapytania OLAP data mining Pakiety BI Aplikacje analityczne Automatyza-cja proce-sów decy-zyjnych Automatyza-cja procesów „inteligent-nych” M a ło D u Īo
wynika, e uytkownikami systemów BAM s kierownicy „liniowi”, bezporednio nadzorujcy procesy gospodarcze2.
Uytkownikami tradycyjnych systemów BI s na ogół specjalici i menederowie zaintereso-wani analiz duych zbiorów danych i jej wynikami. Informacje pozyskane w wyniku analiz prze-prowadzanych za pomoc narzdzi BI mog zosta uyte do identyfikacji obszarów, które nastp-nie mona monitorowa za pomoc narzdzi BAM. Analizy BI pozwalaj bowiem na wskazanastp-nie niekorzystnych zjawisk czy trendów wystpujcych w konkretnych procesach gospodarczych, na-tomiast wykorzystanie narzdzi BAM moe umoliwi wskazanie przyczyn tych niekorzystnych zjawisk i uniknicie ich w przyszłoci. Podan cech systemów BAM jest automatyczne przesy-łanie informacji ostrzegawczych (alertów) w przypadku przekroczenia krytycznych wartoci.
Narzdzia BAM rozszerzaj moliwoci monitorowania (i wysyłania alertów) zawarte w syste-mach transakcyjnych. Integruj one dane pomiarowe pochodzce z rónych aplikacji ERP, SCM czy CRM, które czsto nie potrafi ze sob płynnie współdziała.
Interfejs uytkownika kocowego systemu BAM najczciej korzysta z koncepcji tzw. kokpitu menederskiego (management dashboard), w którym na jednym ekranie prezentowane s róne wska niki - czsto w postaci animowanych obrazów graficznych, ilustrujcych zmiany zachodzce w danych napływajcych w czasie rzeczywistym (rys. 2).
Rys. 2. Kokpit menedĪerski - przykład
Cech opisanych wyej systemów BAM jest integracja i analiza danych napływajcych w cza-sie rzeczywistym z systemów produkcyjnych przedsibiorstwa. Koncepcj t okrela si jako
2 RóĪnicĊ miĊdzy BAM i BI moĪna zobrazowaü poprzez porównanie podejmowania decyzji odnoĞnie do portfela akcji giełdowych - moĪna patrzeü zarówno na trendy z ostatnich tygodni, by po analizie tych danych historycznych podjąü decyzjĊ o kupnie czy sprzedaĪy akcji, ale równie dobrze moĪe to byü bieĪący kurs akcji - jeĞli spada lub roĞnie powyĪej okreĞlonego poziomu decyzjĊ podejmuje siĊ natychmiast.
gracj Danych Korporacyjnych (Enterprise Information Integration - EII) [8]. Rónica midzy EII a BI polega na tym, e w systemach EII dane do analiz nie s umieszczane w bazie hurtowni da-nych, lecz s pobierane bezporednio do analizy z systemów transakcyjnych. Mechanizm EII łczy si automatycznie z rónymi bazami danych systemów takich jak ERP, CRM, czy system bilingo-wy. Zalet systemów EII jest aktualno danych. Z tego włanie wzgldu s one nazywane sy-stemami BI czasu rzeczywistego (Real-time BI).
Naley pamita, e systemy EII nie zapewniaj dostpu do danych historycznych. Tym samym nie mog by uwaane za alternatyw dla hurtowni danych, lecz raczej za technologi komplemen-tarn, która pozwala na zadawanie zapyta i przeprowadzanie analiz na danych biecych, co po-zwala szybko podj działania korekcyjne.
4. Strategiczna Karta Wyników jako element systemu BI wspomagającego zarządzanie wy-dajnoĞcią na szczeblu strategicznym
Systemy BAM wspomagaj one zarzdzanie procesami operacyjnymi poprzez biece oblicza-nie mierników wydajnoci tych procesów i prezentowaoblicza-nie ich na tzw. kokpitach menederskich. Według Gartner Group pakiety do zarzdzania wydajnoci klasy EPM powinny zawiera narz-dzia majce zastosowanie w nastpujcych obszarach [7]:
• budetowanie, planowanie i przewidywanie; • modelowanie zyskownoci i optymalizacja;
• aplikacje zrównowaonej karty wyników, łczone ze specyficzn metodologi (np. BSC, Six Sigma);
• konsolidacja finansowa;
• raportowanie ustawowe i finansowe.
Oprócz zrównowaonej karty wyników, narzdzia wspomagajce zarzdzanie we wszystkich z wymienionych wyej obszarów, s od dłuszego czasu dostpne jako moduły systemów ERP lub osobne pakiety. Z tego wzgldu mona przyj, e drugim kluczowym elementem BAM - syste-mów wspomagajcych zarzdzanie wydajnoci jest koncepcja Zrównowaonej Karty Wyników (Balanced Score Card - BSC) [5]. Jest to metodologia pomiaru efektywnoci i kontroli organizacji, której istot jest powizanie strategii przedsibiorstwa z działaniami operacyjnymi. Dokonuje si tego za pomoc zestawu mierników wspierajcych biece monitorowanie dokona dla osignicia przyjtej przez firm strategii. Systemy transakcyjne i systemy BAM, które mierz dziennie setki parametrów, pozwalaj okreli efektywno biecej działalnoci operacyjnej. Zrównowaona Karta Wyników umoliwia ich połczenie z celami strategicznymi organizacji. Dziki wkompono-waniu BSC w system BI i zintegrowkompono-waniu jej z miernikami wydajnoci działa operacyjnych zarzd firmy moe szybko rozpozna wpływ tych działa na realizacj celów strategicznych i podejmo-wa działania korygujce. Jest to moliwe, poniewa karta definiuje zwizki przyczynowo-skutkowe midzy tymi działaniami operacyjnymi i celami organizacji.
Na Zrównowaon Kart Wyników składaj si cztery zestawy wska ników, które tworz cztery perspektywy widzenia biznesu:
• perspektywa finansowa, • perspektywa klienta,
• perspektywa procesów gospodarczych, • perspektywa rozwoju i wzrostu.
Wska niki z rónych perspektyw s ze sob powizane i obrazuj zwizki przyczynowo-skutkowe. Perspektywa finansowa zawiera rónego rodzaju wska niki finansowe, które odpowia-daj na pytanie: jak realizujemy oczekiwania udziałowców ? Perspektywa klienta powinna opero-wa miarami pozwalajcymi oceni, w jakim stopniu firma spełnia oczekiwania klientów. Miary te powinny koncentrowa si wokół satysfakcji, utrzymania i pozyskiwania klientów w wybranych segmentach rynku. Perspektywa procesów gospodarczych obejmuje miary zwizane głównie z ja-koci, czasem i kosztami procesów operacyjnych ze szczególnym uwzgldnieniem obsługi klien-ta. Perspektywa rozwoju i wzrostu uwzgldnia miary innowacyjnoci i doskonalenia. Miary te do-tycz nowych produktów i usług, motywacji i poziomu umiejtnoci i wiedzy pracowników oraz dostpnoci informacji do podejmowania decyzji (poziomu informatyzacji).
BSC została zaimplementowana w wikszoci wiodcych systemów BI, m.in. takich firm jak: SAS (Strategic Performance Management), Oracle (Oracle Balanced Scorecard), SAP (SAP Stra-tegic Enterprise Management), Hyperion (Hyperion Performance Scorecard), Business Objects (Business Objects Performance Manager), Progress (CorVu Balance Scorecard), MicroStrategy. Systemy te wspomagaj implementacj koncepcji BSC i EPM oraz ich upowszechnienie w całym przedsibiorstwie. Zestawienie czterech perspektyw, przedstawiajcych stan finansów, obsługi klientów, procesów wewntrznych i przyswajania wiedzy, daje znacznie pełniejszy obraz firmy, ni same wska niki finansowe. Kierownicy uzyskuj wiedz o zwizkach przyczynowo-skut-kowych midzy wska nikami wydajnoci a projektami i strategi firmy. Moliwo jednoczesnej prezentacji strategii i wska ników zapewnia uzyskanie pełnego obrazu sytuacji podczas analizy konkretnego zagadnienia3. W kolejnym punkcie przedstawimy krótk charakterystyk dwóch z wy-mienionych wyej systemów.
5. Przykłady systemów Business Intelligence wspomagających zarządzanie wydajnoĞcią
Pakiet SAS Strategic Performance Management jest systemem rozbudowanym, który pomaga zarzdza efektywnoci: pomiarem, analiz i ocen wyników pracy, w działalnoci operacyjnej i zarzdzaniu strategicznym. Rozwizanie opiera si na metodyce BSC, ale pozwala wbudowa w system dowoln take inne metodyki zarzdzania efektywnoci, np. Total Quality Management, European Foundation Quality Management czy ISO. W systemie definiuje si cele, które s przedstawiane w postaci Map Strategii, a wska niki i parametry je opisujce w postaci Kart Wyni-ków. Wska niki mog przyjmowa nie tylko wartoci liczbowe, lecz równie okrelenia jakocio-we (np. przecitny, zły, zgodny z planem, kontrolowany). W zakresie zarzdzania wydajnoci przedsibiorstwa SAS SPM wspomaga prowadzenie4:
• planów rocznych (budetów) i wieloletnich (strategii),
• dokumentów sprawozdawczoci obowizkowej (sprawozdania finansowego, sprawozda-nia dla regulatorów i organów nadzoru),
• kart wska ników złoonych o strukturze piramidy (np. piramidy DuPonta). • systemów controllingowych (np. wielostopniowych rachunków mary),
3 Na przykład moĪna odkryü, Īe zyskownoĞü wzrasta, ale odbywa siĊ to kosztem gorszego poziomu serwisu, co z kolei wpływa negatywnie na poziom satysfakcji klienta i w dłuĪszej perspektywie jest niekorzystne dla organizacji.
4 W systemie SAS SPM moĪna teĪ umieĞciü i udostĊpniü róĪne inne dokumentów, np. prospekty emisyjne, biuletyny, do-kumenty prawne. Ten zakres jego zastosowaĔ wiąĪe siĊ z zarządzaniem wiedzą, co zostanie omówione w kolejnym punk-cie.
• systemów oceny pracy (np. wartociowania pracy, oceny rocznej),
• systemów nadzorowania procesów (np. monitorowania procesów inwestycyjnych, monito-rowania efektywnoci sprzeday).
Business Objects Performance Manager jest czci systemu Business Objects XI, którego struktur pokazano na rysunku 3.
Rys. 3. Struktura systemu Business Objects XI ħródło:[2]
W skład tego systemu wchodz moduły raportowania, zapyta i analiz, pakiety aplikacji anali-tycznych, platforma BI oraz produkty do integracji danych [2, 3]. Performance Manager - podob-nie jak SAS SPM – ma zaimplementowane mechanizmy BSC i wspiera róne inne metodyki zarz-dzania wydajnoci (Six Sigma, TQM). Obraz organizacji i jej wydajnoci jest tu przedstawiony w postaci kokpitów menederskich zawierajcych alerty biznesowe, karty wyników, analizy i raporty, dziki czemu uytkownicy mog monitorowa stan kluczowych wska ników, analizowa wydaj-no procesów i podejmowa wiadome działania operacyjne. Kokpity menederskie Business Objects mog by dowolnie projektowane z uwzgldnieniem indywidualnych potrzeb i posiadaj
OLAP ERP, CRM, SCM Mainframe Inne aplikacje Dane lokalne Internet Platforma Business Intelli-gence Integracja danych Raportowanie korporacyjne Raportowanie wbudowane Interaktywne analizy Zapytania ad-hoc
zaawansowane moliwoci wizualizacji danych. Korzysta z takich technik wizualizacji jak mapy strategii i celów oraz drzewa metryk. Za ich pomoc mona w łatwy sposób wizualizowa zwizki przyczynowo-skutkowe oraz status kluczowych wska ników wydajnociowych wzgldem celów operacyjnych. Moliwe jest te powizanie osób i działa ze strategi poprzez przydzielanie celów pojedynczym uytkownikom lub ich grupom, a w konsekwencji wyznaczanie hierarchii celów i metryk dla kadego poziomu organizacyjnego.
Wanymi elementami systemu zarzdzania wydajnoci w Business Objects s aplikacje anali-tyczne, które zawieraj zestawy metryk biznesowych, gotowych kokpitów menederskich oraz naj-lepsze metody analityczne dedykowane konkretnym dziedzinom biznesowym. Business Objects zawiera bibliotek ponad 100 takich wzorcowych kokpitów, stanowicych zbiór najlepszych prak-tyk zarzdzania wydajnoci organizacji. Wzorce analiz obejmuj róne obszary funkcjonowania firmy (np. klientów, produkty, łacuch dostaw, pracowników, finanse). Performance Manager umoliwia te zapamitywanie własnych cieek analiz dla poszczególnych osób lub wikszych grup, po to aby móc je wykorzysta w przyszłoci. Dziki aplikacjom analitycznym i własnym ciekom analiz w system BI zostaj wkomponowane najlepsze praktyki biznesowe powstałe na bazie dowiadcze rónych organizacji oraz wynikajce z dowiadcze własnych.
5. ZakoĔczenie
Reasumujc przedstawione w artykule rozwaania mona uzna, e rozwój systemów Business Intelligence w kierunku systemów wspomagajcych zarzdzanie wydajnoci polega na:
• dostarczeniu narzdzi analitycznych na poziom zarzdzania operacyjnego, czyli rozwoju w kierunku systemów BI czasu rzeczywistego;
• wykorzystaniu koncepcji Zrównowaonej Karty Wyników, która pozwala połczy strategi organizacji z działaniami operacyjnymi.
Oczywicie wspomaganie zarzdzania wydajnoci nie jest jedynym kierunkiem rozwoju tych systemów. Do innych cech nowych generacji systemów BI zalicza si m.in. oparcie na technologii internetowej (korporacyjne portale BI) oraz usprawnienie pozyskiwania informacji z Internetu, co prowadzi do ich traktowania jako wanego elementu systemu zarzdzania wiedz.
Bibliografia
1. Bracket M.H. (1999) Business Intelligence Value Chain. DM Review, March
2. Business Objects (2005) Business Objects XI – wiodcy pakiet narzdzi Business Intelli-gence. Materiały informacyjne
3. Business Objects (2003) Business Objects – Zarządzanie wydajnoĞcią. Materiały infor-macyjne
4. Gamdzyk P. (2004) Byü na bieĪąco. Computerworld 20 grudnia
5. Kaplan R.S., Norton D.P. (1992) The Balanced Scorecard - Measures That Drive Per-formance. Harvard Business Review, stycze-luty
6. Łakomy M. (2000) Hurtownie danych dla przyszłoĞci. Computerworld 1 pa dziernika 7. Rayner N., Buytendijk F., Geishecker L. (2005) Magic Quadrant for CPM Suites, Gartner
RAS Core Research Note G00131208
8. Słoniewski T. (2005) Wywiad w firmie. Computerworld 27 grudnia
10. Vasset D. i inni (2007) Worldwide Business Analytic Software 2007-2011 [on-line] [Dostp 23 pa dziernika 2007] Dostpny w Internecie: http://www.sas.com/news/analysts/ idc_wwbusanalytics_0907.pdf
11. White C.J. (1998) The IBM Business Intelligence Software Solutions. Database Associ-ates International Inc.. January [on-line][Dostp 14 listopada 2007] Dostpny w Internecie http://www.os2.cz/ebooks/cwhite_ep.pdf
BUSSINES INTELLIGENCE AS AN ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
Summary
The article presents Business Intelligence (BI) systems, that support Enterprise Performance Management. There are two group of such systems describe: Real-time Business Intelligence and BI systems based on the conception of the Balanced Scorecard. The first class of BI supports managers with operational management and the second with the strategic management. The described class of BI systems are illustrated by too examples of software packages.
Keywords: Business Intelligence, Real-time Business Intelligence, Business Activity Monitoring,
Enterprise Performance Management
Arkadiusz Januszewski arekj@utp.edu.pl
Katedra Inynierii Zarzdzania, Wydział Zarzdzania Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy W Bydgoszczy ul. Kaliskiego 7 bud.3.1., 85-796 Bydgoszcz
