FOLIA OECONOMICA 261, 2011
Maria Janina Broniewska
MIESZANKA MARKETINGOWA W ORGANIZACJI NON-PROFIT
1. WPROWADZENIE
Jeszcze do niedawna podejĞcie marketingowe stanowiáo aktywnoĞü charak-terystyczną dla sfery biznesu, zaĞ budziáo zdziwienie w organizacjach non- -profit. Niestety, jak wskazują specjaliĞci (np. Janusz Zawadzki1, Adrian Sargeant2), w wielu organizacjach tego typu nadal panuje báĊdne przekonanie o nieprzydatnoĞci dziaáaĔ marketingowych w tej sferze, uzasadniane táumacze-niem, iĪ organizacje non-profit najczĊĞciej niczego (za pieniądze) nie sprzedają oraz nie mają konkurencji lub mają ją nieliczną. Twierdzi siĊ równieĪ, Īe wprowadzenie orientacji marketingowej nie tylko byáoby trudne, ale równieĪ bezcelowe, poniewaĪ (jak zresztą wynika z nazwy i definicji) organizacje non-
-profit nie dziaáają dla zysku lecz tworzą takie produkty (usáugi), które
czáonko-wie ich zarządów uznają za sáuszne i wáaĞciwe dla swojej grupy docelowej. Tymczasem czĊsto takie decyzje okazują siĊ báĊdne, jako Īe podejmowane są w izolacji od prawidáowej diagnozy otoczenia, zwáaszcza bliĪszego, a przede wszystkim bez rozpoznania rzeczywistych potrzeb klientów. A przecieĪ organi-zacje non-profit oferują swoje produkty bĊdące doĞü specyficznymi usáugami (choü czasami cena równa jest zeru), zaĞ nasilająca siĊ konkurencja, równieĪ na tym rynku, powoduje wrĊcz koniecznoĞü poszukiwania nowych, skutecznych sposobów utrzymania i wyróĪnienia siĊ. Stwarza to pole do szerokiego stosowa-nia narzĊdzi marketingowych. JednoczeĞnie, ze wzglĊdu na przewagĊ usáugo-wego charakteru oferty, marketing organizacji non-profit ma wiele punktów wspólnych z marketingiem usáug.
By wykazaü przydatnoĞü orientacji i narzĊdzi marketingowych w organiza-cjach non-profit, w niniejszym opracowaniu podjĊto próbĊ spojrzenia marketin-gowego na te organizacje zarówno od strony teoretycznej jak i egzemplifikując rozwaĪania wskazaniem na elementy mieszanki marketingowej w máodzieĪowej
Mgr, Katedra Zarządzania, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego. 1
J. Zawadzki, Zarządzanie organizacjami non-profit, Wydawnictwo Forum Naukowe, Po-znaĔ 2007, s. 77.
2 A. Sargeant, Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Oddziaá
organizacji wychowawczej – Związku Harcerstwa Rzeczypospolitej (ZHR). Organizacja ta powstaáa w lutym 1989 r. na bazie sprzeciwu przeciw komuniza-cji harcerstwa i nawiązuje do 100-letniej tradycji ruchu harcerskiego w Polsce. Jej celem jest wychowanie dzieci i máodzieĪy metodą harcerską w myĞl przyrze-czenia o sáuĪbie Bogu, Polsce i bliĨnim.
2. TRZECI SEKTOR, CZYLI O ORGANIZACJACH NON-PROFIT
Organizacje non-profit odgrywają coraz wiĊkszą rolĊ w róĪnych dziedzi-nach Īycia pomagając w zapewnieniu opieki zdrowotnej, edukacji, ochronie Ğrodowiska i poprawy Īycia spoáecznego. Ich aktywnoĞü oznacza odejĞcie od historycznego postrzegania gospodarki jako dwusektorowej na rzecz trójpodzia-áu na (1) sektor publiczny, (2) rynkowy i (3) pozarządowy, czyli tzw. trzeci sektor, w którym dziaáają organizacje non-profit.
RóĪnorodnoĞü pojĊü uĪywanych dla okreĞlenia tychĪe organizacji jest gáównie wynikiem rozmaitego táumaczenia angielskiego zwrotu NGO (Non
Governmental Organization) lub non-profit organization.3 Najszerszym okre Ğle-niem ogóáu organizacji pozarządowych jest nazwa trzeci sektor, stanowiąca synonim sektora spoáecznego gospodarki. CzĊsto uĪywaną nazwą jest okreĞlenie
non-profit, chociaĪ spotyka siĊ takĪe okreĞlenie NFP (Non For Profit Organiza-tion). Polskimi odpowiednikami spotykanymi w literaturze są: organizacja
niedochodowa, organizacja niezyskowna, organizacja niekomercyjna, organiza-cja niezarobkowa4. Kolejne okreĞlenie – organizacja obywatelska – podkreĞla spoáeczny, niepaĔstwowy charakter organizacji. Kojarzy siĊ ona z pojĊciem spoáeczeĔstwa obywatelskiego, a wiĊc takiego, w którym rola paĔstwa jest drugorzĊdna wobec inicjatyw wypáywających od obywateli.
Z kolei organizacja poĪytku publicznego to organizacja, której podstawo-wym celem jest dziaáanie na rzecz ogólnie pojĊtego dobra publicznego. Na dziaáalnoĞü statutową tych organizacji (dziĊki ustawie o dziaáalnoĞci poĪytku publicznego i wolontariacie) moĪna odpisywaü 1% podatku dochodowego. Ustawa jasno okreĞla warunki dla organizacji chcących posiadaü status organi-zacji poĪytku publicznego. W tej teĪ ustawie (z dnia 23 kwietnia 2003 r., Dz.U. nr 96, poz. 873) pojawiáa siĊ formalna definicja organizacji pozarządowej. Zapisano w niej, Īe organizacje pozarządowe to osoby prawne lub jednostki
3
Z. Lasocik, Kilka uwag o roli organizacji pozarządowych w paĔstwie demokratycznym, Cooperation Fund – Fundusz Wspóápracy, Warszawa 1994., s. 3 oraz A. Sargeant, Marketing w organizacjach…, s. 17.
4 PojĊcia „organizacja niedochodowa” lub „niezyskowna”, jednak nie są jednak zbyt trafne,
poniewaĪ organizacje nie nastawione na zysk w niektórych wypadkach tworzą dochód, a wraĪenie nieefektywnoĞci ich dziaáania jest caákowicie bezpodstawne. M. KrzyĪanowska, Marketing usáug organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000, s. 11.
nieposiadające osobowoĞci prawnej, utworzone na podstawie przepisów ustaw, niebĊdące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów o finansach publicznych i niedziaáające w celu osiągniĊcia zysku, w tym fundacje i stowarzyszenia5. W Karcie Zasad Organizacji Pozarządowych znajduje siĊ zapis, Īe „organizacje pozarządowe przeznaczają caáe wypracowane dochody na realizacjĊ zadaĔ statutowych oraz w rozsądnych granicach – na rozwój organizacji”6.
Mimo iĪ w obecnych czasach róĪnica miĊdzy organizacjami komercyjnymi, a tymi nienastawionymi na zysk jest doĞü powszechnie odczuwana, warto przypomnieü sobie jakie cechy róĪnicują te dwa typy organizacji, wymieniając cechy typowe dla organizacji non-profit7:
1. Bardzo sáabe powiązanie pomiĊdzy osobami udostĊpniającymi fundusze na dziaáalnoĞü fundacji i stowarzyszeĔ a odbiorcami korzystającymi z efektów tej dziaáalnoĞci.
2. Trudno okreĞliü precyzyjne cele dotyczące obszarów, którymi zajmują siĊ organizacje pozarządowe np. ochrony Ğrodowiska, edukacji czy zdrowia.
3. Trudno Ğledziü i mierzyü wyniki pracy z uwagi na trudnoĞci w okreĞlaniu celów. Skutkuje to bardzo czĊsto brakiem cieszenia siĊ z sukcesów, poniewaĪ osiągniĊcia są tu rzadko równie efektowne i mierzalne, tak jak realizacja celów w kategoriach wartoĞci sprzedaĪy czy przychodów.
4. Organizacje spoáeczne rozliczają siĊ ze swojej pracy przed wieloma interesariuszami (czáonkowie, wolontariusze, sponsorzy, personel, beneficjenci, indywidualnie donatorzy). KaĪda z zainteresowanych grup moĪe wywieraü na organizacjĊ duĪy wpáyw, a jednoczeĞnie kaĪda z nich róĪni siĊ poglądami na temat priorytetów.
5. Struktury zarządzania są záoĪone z uwagi na potrzebĊ subtelnego wywaĪenia interesów róĪnych grup interesariuszy. CzĊsto powstają skomp-likowane powiązania, wymagające mnóstwo czasocháonnych konsultacji, koordynacji i sprawnego zarządzania. Nawet w tych organizacjach, którym udaáo siĊ uproĞciü strukturĊ, czĊsto jest ona bardziej záoĪona niĪ w firmach biznesowych o podobnych rozmiarach.
6. Udziaá wolontariuszy ma zasadnicze znaczenie dla dziaáalnoĞci trzeciego sektora. W wiĊkszoĞci organizacji zarządy i rady programowe skáadają siĊ z wolontariuszy, pracujących bezpáatnie, nie zawsze mających doĞwiad-czenie w zarządzaniu. Spoáecznicy czĊsto oczekują, Īe w zamian za zaan-gaĪowanie organizacja wysáucha ich rekomendacji i pozwoli na czynny udziaá w podejmowaniu kluczowych decyzji.
5
Ustawa o dziaáalnoĞci poĪytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r., Dz. U. nr 96, poz. 873; art. 2, ust. 2 wraz z nowelizacją z 12.03.2010 r., Dz. U. 25.02.2010.
6
Karta Zasad Organizacji Pozarządowych, http://www.fip.ngo.pl/x/69529
7
M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 1997, s. 111.
7. Wyznawane przez organizacje wartoĞci wymagają pielĊgnacji. Fundacje i stowarzyszenia dziaáają najskuteczniej, gdy wszyscy spoáecznicy i pracownicy kierują siĊ wspólnymi wartoĞciami, celami i stylem dziaáania. W trzecim sektorze wartoĞci naleĪy traktowaü w sposób o wiele subtelniejszy niĪ to ma miejsce w pozostaáych dwóch sektorach.
8. Nie istnieje kryterium „wyniku finansowego”, które sáuĪyáoby okreĞlaniu priorytetów. Kierownicy organizacji pozarządowych rzadko mogą posáuĪyü siĊ wskaĨnikiem zysku czy wartoĞci zdyskontowanego strumienia przepáywów pieniĊĪnych przy podejmowaniu decyzji co do hierarchii waĪnoĞci celów. Ich ustalanie odbywa siĊ najczĊĞciej na drodze wewnĊtrznych negocjacji i dyskusji.
9. Ludzie przyczyniający siĊ do dziaáalnoĞci organizacji pozarządowych kierują siĊ róĪnymi motywami, zarówno altruistycznymi i filantropijnymi, jak i pobudkami o charakterze osobistym. W sytuacjach ekstremalnych ukryte motywy osobiste mogą sprawiü, Īe samo uczestnictwo w pracach organizacji oraz bycie czĊĞcią grupy jest waĪniejsze, niĪ osiągniĊcie okreĞlonych wyników i dziaáanie na rzecz odbiorców organizacji.
Odnosząc siĊ do punktu nr 9, warto zauwaĪyü, Īe dobrym rozwiązaniem, stanowiącym czĊsto wymóg nieformalny pracy na rzecz jakiejĞ organizacji trzeciego sektora, byáaby jednak zbieĪnoĞü wáasnych (osobistych) aspiracji i dąĪeĔ z misją organizacji.
ChociaĪ w Polsce sektor organizacji non-profit nie ma jeszcze bogatej tra-dycji, to zaobserwowaü moĪna doĞü szybki jego rozwój. Oznacza to, Īe organi-zacji trzeciego sektora w Polsce nie moĪna juĪ uznawaü za sferĊ marginalną8. Jednak gdyby wziąü pod uwagĊ udziaá trzeciego sektora w krajowym zatrudnie-niu najemnym, polskie zasoby okazaáyby siĊ doĞü skromne (wynoszą one bowiem nieco powyĪej 1%). Tymczasem w krajach europejskich udziaá organi-zacji non-profit w ogólnym zatrudnieniu waha siĊ od 6% (w Wielkiej Brytanii) do 9,2% (w Holandii)9. Oznacza to wciąĪ sáabą pozycjĊ trzeciego sektora w Polsce, pomimo ciągáego wzrostu. Podstawową przyczyną wydaje siĊ byü fakt, Īe w systemie komunistycznym nie byáo miejsca na organizowanie poza kontrolą paĔstwa autentycznej aktywnoĞci podejmowanej przez jednostki
8
Dane z wrzeĞnia 2009 wskazują, Īe w rejestrze REGON zarejestrowanych byáo 64,5 tys. stowarzyszeĔ (bez Ochotniczych StraĪy PoĪarnych) oraz 10,1 tys. fundacji, co razem daje 74,6 tys. podmiotów. Gdyby jednak chcieü szerzej spojrzeü na trzeci sektor i dodaü do niego jednostki Ochotniczych StraĪy PoĪarnych (mających formĊ prawną stowarzyszenia, lecz dziaáających na innych zasadach), a takĪe organizacje spoáeczne takie jak komitety rodzicielskie czy komitety spoáeczne oraz związki zawodowe i jednostki KoĞcioáa katolickiego i innych związków wyzna-niowych liczba zarejestrowanych podmiotów wzrosáaby do 130 000. http://civicpedia.ngo.pl/ files/civicpedia.pl/public/raporty/podstawowe_fakty_2008_calosc_popr_FIN. pdf, (odczyt 20.09.2011).
9
w interesie ogóáu. Konsekwencją tego w tym czasie (aĪ do 1984 r.) byáo zanikniĊcie (czyli atrofia) formy prawnej fundacji. Sytuacja ta naleĪy juĪ na szczĊĞcie do przeszáoĞci, poniewaĪ dziĞ:
x jest to jeden z najbardziej dynamicznie rosnących sektorów gospodarki, który najprawdopodobniej bĊdzie nadal wzrastaü i profesjonalizowaü siĊ, o czym Ğwiadczą przykáady paĔstw bardziej niĪ Polska rozwiniĊtych10;
x jest to sektor, który angaĪuje w swoją dziaáalnoĞü niemal co czwartego Polaka. Bo chociaĪ – jak juĪ wspominano – w Polsce mamy bardzo niski poziom zatrudnienia w tych organizacjach, ale (wedáug danych Stowarzyszenia Klon/Jawor) poza kilkudziesiĊciu tysiącami pracowników, okoáo miliona osób pracuje stale jako wolontariusze, a osiem milionów ludzi naleĪy do tego typu organizacji11;
x sektor ten ma bardzo duĪy potencjaá intelektualny. WyĪsze wyksztaácenie ma prawie 60% pracowników (zatrudnionych) sektora non-profit, czyli prawie 3 razy wiĊcej niĪ w caáej gospodarce. RównieĪ wolontariusze legitymują siĊ najczĊĞciej Ğrednim lub wyĪszym wyksztaáceniem.
Dzisiejsze organizacje non-profit dziaáają na rynku, mimo Īe podstawowe ich cele nie są ekonomiczne. Jednak chcąc je realizowaü prawidáowo organizacje pozarządowe muszą stale uczyü siĊ pozyskiwania i zarządzania funduszami, którymi dysponują. Dodatkowo ich zadaniem jest umacnianie wiĊzi i inicjowa-nie wspóádziaáania pomiĊdzy trzema sektorami gospodarki (biznesowym, publicznym i pozarządowym). Dla realizacji tych zamierzeĔ potrzebna jest m.in. wiedza marketingowa.
3. ORIENTACJA MARKETINGOWA W TRZECIM SEKTORZE
Marketing, jako koncepcja zarządzania, stawia klienta w centrum wszyst-kiego, co czyni organizacja, a w związku z tym dotyczy w pierwszym rzĊdzie rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klientów organizacji, takĪe z grupy non – profit. Marketing ma wiĊc uáatwiü proces wymiany miĊdzy organizacją a odbiorcami jej usáug, tak by mogáy byü zaspokojone pewne potrzeby spoáecz-ne. Realizacja tego postulatu nie musi jednak odbywaü siĊ w dziale marketingu, a marketing winien byü postrzegany jako filozofia zarządzania przenikająca wszystkie sáuĪby, funkcje i stanowiska w organizacji. Dotyczy to równieĪ
10
A. Witek-Crabb, Specyfika zarządzania strategicznego w organizacjach non-profit, [w:] A.Nalepka, Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmoĪonej konkurencji oraz wzrastających wymagaĔ konsumentów, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu, Nowy Sącz 2006, s. 130–131.
11
M. Gumkowska, J. Herbst, Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych – raport z badania 2004, Wydawnictwo Stowarzyszenia Klon/Jawor, Warszawa 2005, s. 4 i 20.
marketingu w organizacji non-profit. NaleĪy skierowaü go na ksztaátowanie tych stosunków wymiany, które wynikają z faktu funkcjonowania na rynku, a wiĊc stosunków z innymi uczestnikami rynku12. Prawdziwy marketing zaczyna siĊ bowiem i koĔczy na dokáadnym zrozumieniu potrzeb klientów obsáugiwanych przez daną organizacjĊ. Wprowadzenie orientacji marketingowej staje siĊ wobec tego istotne w kaĪdym typie organizacji, niezaleĪnie od tego, czy są zorientowa-ne na przynoszenie zysku, czy nie. W odniesieniu do organizacji non-profit charakterystyczne są jednak okreĞlone uwarunkowania, takie jak13:
xzróĪnicowanie odbiorców wynikająca z istotnego zróĪnicowania dziedzin, w których dziaáają organizacje pozarządowe14;
xróĪnorodnoĞü celów związana z rozmaitoĞcią oferty;
xprzewagĊ usáugowego charakteru oferty, dlatego teĪ marketing organizacji
non-profit ma wiele punktów wspólnych z marketingiem usáug. wynika to
z podstawowych cech usáug jakimi są: niematerialnoĞü, jednoczesnoĞü procesu Ğwiadczenia i konsumpcji, niejednorodnoĞci i nietrwaáoĞci, związanej z brakiem moĪliwoĞci przechowywania15;
xkontrolĊ spoáeczną, której poddane są wszelkie instytucje publiczne. Wydaje siĊ jednak, Īe dzisiejszym problemem dla organizacji non-profit nie jest juĪ samo stosowanie dziaáaĔ marketingowych, lecz takie ich stosowanie, aby osiągaü okreĞlone, poĪądane korzyĞci. PrzewagĊ w skutecznoĞci marketingu stosowanego przez organizacje non-profit moĪna upatrywaü w postrzeganiu go przez konsumentów w inny sposób niĪ w przypadku marketingu stosowanego przez przedsiĊbiorstwa czy firmy. Cele, które wytyczają organizacje trzeciego sektora czynią marketing bardziej przyjaznym i wiarygodnym. Przykáadem mogą byü bilboardy, reklamy zorientowane spoáecznie, akcje na rzecz podnie-sienia poziomu wiedzy czy teĪ apele o zbiórkĊ pieniĊdzy dla ofiar katastrof16.
KorzyĞci ze stosowania marketingu w organizacjach niedochodowych to przede wszystkim17:
x podniesienie poziomu zadowolenia odbiorcy poprzez lepsze zaspokojenie jego potrzeb;
12
A. LimaĔski, I. Drabik, Marketing w organizacjach non-profit, Difin, Warszawa 2007, s. 65.
13Ibidem, s. 57; cyt. za: Ch. H. Lovelock, Ch. B. Weinberg, Public and Non-profit Marketing
Comes of Age, „Review of Marketing” 1978, s. 413–452.
14
Wedáug klasyfikacji miĊdzynarodowej wyróĪnia siĊ 12 kategorii organizacji non-profit: (1) kultura i rekreacja, (2) edukacja i badania, (3) ochrona zdrowia, (4) sáuĪby socjalne, (5) Ğro-dowisko, (7) rzecznicy praw i polityka, (8) filantropia i propagowanie wolontariatu, (9) dziaáalnoĞü miĊdzynarodowa, (10) religia, (11) biznes, stowarzyszenia i związki zawodowe, (12) pozostaáe. A. Sargeant, Marketing w organizacjach…, s. 18–19.
15
B. Iwankiewicz-Rak, Marketing organizacji niedochodowych, Wydawnictwo AE we Wro-cáawiu, Wrocáaw 1997, s. 73–75.
16
Marketing organizacji niedochodowych, www.ngoemanual.org/9_pl.pdf (odczyt 15.10.2009).
17
x pomoc w pozyskiwaniu funduszy ze Ĩródeá zewnĊtrznych, dziĊki czemu organizacje mają wiĊksze moĪliwoĞci wypeániania swojej misji;
x pomoc w okreĞleniu wyróĪniających cech i kompetencji, których nie po-siadają inne organizacje;
x usystematyzowane podejĞcie do badaĔ marketingowych, wyznaczenie celów i realizacja tych zadaĔ, które przybliĪają organizacje do ich osiągniĊcia oraz do minimalizacji marnotrawstwa cennych zasobów organizacji.
Nie moĪna jednak nie zauwaĪyü utrudnieĔ, które przeszkadzają w adaptacji koncepcji marketingowej w organizacjach non-profit. Gáówne przyczyny tych utrudnieĔ to18:
x inflacja, która powoduje ograniczenie pomocy finansowej i osáabia kon-dycjĊ finansową organizacji non-profit;
x zmiana polityki wielu rządów, polegająca na zmniejszaniu dotacji i finan-sowania sfery usáug publicznych i spoáecznych;
x tendencja do zmniejszania siĊ potencjalnej liczby wolontariuszy;
x problemy rynkowe i potrzeba prowadzenia kampanii marketingu spo áe-cznego.
4. ODBIORCY USàUG W ORGANIZACJI NON-PROFIT I ICH SEGMENTACJA
OrientacjĊ marketingową (zwaną teĪ rynkową) w organizacjach non-profit formuáuje siĊ rozpoczynając od okreĞlenia rynku docelowego i zbadania potrzeb klienta. NastĊpnie naleĪy opracowaü produkt, który te potrzeby zaspokaja oraz wybraü odpowiednie formy jego promocji i dystrybucji. Zdarza siĊ, Īe organiza-cja non-profit, okreĞlając rynek docelowy i klienta, dochodzi do wniosku, Īe nie jest w stanie zaspokoiü wszystkich potrzeb swoich klientów, ze wzglĊdu na ich zbyt duĪą liczbĊ, zbytnie rozproszenie czy zróĪnicowanie potrzeb. NastĊpuje wtedy segmentacja rynku celem realizacji odrĊbnych strategii wobec róĪniących siĊ miĊdzy sobą grup klientów.
Segmentacja to proces wyodrĊbniania wewnĊtrznie jednorodnych – róĪnią-cych siĊ miĊdzy sobą – grup klientów, dokonany wedáug róĪnych cech, a nastĊp-nie opracowanastĊp-nie produktu i związanych z nim programów marketingowych zaspokajających potrzeby tych grup19. Cechami takimi w organizacjach
non-profit mogą byü nastĊpujące czynniki: geograficzne (miejsce zamieszkania),
demograficzne (wiek, páeü, etap cyklu Īycia rodziny), ekonomiczne (zawód, dochód, stan posiadania dóbr konsumpcyjnych), kulturowe (tradycja, religia, zwyczaje, sposób spĊdzania czasu wolnego), psychologiczne (osobowoĞü, styl Īycia, poziom samooceny, postawy Īyciowe) oraz czynniki behawioralne
18 A. LimaĔski, I. Drabik, Marketing w organizacjach…, s. 53. 19
(korzyĞci z produktu, lojalnoĞü wobec organizacji i produktu, czĊstotliwoĞü uĪytkowania, status i sytuacja uĪytkownika). Dla organizacji non-profit szcze-gólnie istotna wydaje siĊ byü segmentacja wedáug czynnika behawioralnego, jako Īe szczególnie analizuje siĊ w nim zachowania czáowieka wobec organiza-cji. Klientów dzieli siĊ wówczas na grupy na podstawie20:
x korzyĞci, których oczekują wstĊpując do organizacji lub uczestnicząc w jej programach;
x czĊstotliwoĞci korzystania z programów organizacji;
x okolicznoĞci, skáaniających do wstĊpowania lub korzystania z pomocy do organizacji;
x stopnia lojalnoĞci wobec organizacji (bardzo lojalni, przenoszący lojal-noĞü, maáo lojalni, nielojalni);
x wraĪliwoĞci na niektóre narzĊdzia mieszanki marketingowej, np. na wáa-ĞciwoĞci produktu, ceny produktu, lokalizacje czy wizerunek organizacji;
x postawy wobec naszej organizacji (entuzjaĞci, pozytywnie nastawieni, obojĊtni, negatywnie nastawieni, wrogowie);
x intensywnoĞci korzystania z poszczególnych programów organizacji (du-Īa, Ğrednia, maáa);
x statusu uĪytkownika (byli czáonkowie, potencjalni czáonkowie, początku-jący, regularnie uczestniczący);
x fazy gotowoĞci do wstąpienia do organizacji bądĨ skorzystania z jej pro-gramów;
x Ĩródeá informacji o organizacji.
Analizując odbiorców i instrumenty marketingowe organizacji non-profit, przy wskazaniu ich przydatnoĞci dla caáego trzeciego sektora, dokonana zostanie egzemplifikacja najistotniejszych elementów na przykáadzie máodzieĪowej organizacji wychowawczej jaką jest Związek Harcerstwa Rzeczypospolitej (ZHR).
W ZHR, podobnie jak w innych organizacjach non-profit, nie mówimy o jednym odbiorcy – kliencie (czy grupie odbiorców) dziaáaĔ. NajwaĪniejszą grupą odbiorców są zuchy i harcerze (obecni i potencjalni) zarówno w organiza-cji harcerek, jak i organizaorganiza-cji harcerzy (w ZHR wystĊpuje bowiem, tak jak w Polsce przed 1939 r., odrĊbny pion ĪeĔski i mĊski). Klientami są równieĪ „dobroczyĔczy” (darczyĔcy czy sponsorzy) udzielający pomocy czy to material-nej czy teĪ w postaci wáasnej pracy. Odbiorcą dziaáaĔ marketingowych ZHR jest równieĪ spoáeczeĔstwo, na które organizacja ma wpáyw. KaĪda z tych grup wymaga odmiennego podejĞcia. Rozpoznając potrzeby otoczenia i przygotowu-jąc ofertĊ dziaáaĔ, która pozwoli potrzeby te zaspokoiü, organizacja kieruje swoje poczynania w stronĊ potencjalnych sponsorów oraz informuje opiniĊ
20
publiczną o swych dziaáaniach w celu uzyskania jej przychylnoĞci21. W ZHR oferta dziaáaĔ przygotowana jest w odmienny sposób dla poszczególnych segmentów odbiorców. Przykáadem segmentacji moĪe byü podziaá wedáug:
x wieku – w ZHR: skrzaty, zuchy, harcerze máodsi, harcerze starsi; x peánionych funkcji – druĪynowi, hufcowi, komendanci itp.; x czynnika geograficznego – w podziale na okrĊgi;
x czynnika kulturowego – czáonkowie są chrzeĞcijanami;
x czynnika behawioralnego – czáonkowie deklarują przestrzeganie Prawa i Przyrzeczenia Harcerskiego;
x rodzaju udzielanej pomocy – np. zakáady pracy mogące dofinansowaü wypoczynek dzieci swoich pracowników, dyrektorzy szkóá udostĊpniający izby na zbiórki itp.
Realizując orientacjĊ marketingową ZHR wykorzystuje siĊ instrumenty, których celem jest wzrost atrakcyjnoĞci oferty organizacji oraz usprawnienie jej funkcjonowania w otoczeniu biznesowym i konkurencyjnym. Są to instrumenty z grupy22:
x marketingu zewnĊtrznego – związanego z przygotowaniem peánej oferty organizacji;
x marketingu wewnĊtrznego – skierowanego i zorientowanego na instruk-torów – wolontariuszy, czáonków organizacji (zuchy i harcerzy) i nieliczny personel finansowo-organizacyjny;
x marketingu interakcyjnego – budowanie zaufania w stosunku do inwe-storów, darczyĔców (tzw. inwestor relations).
4.1. Mieszanka marketingowa w organizacji harcerskiej
Po okreĞleniu rynku docelowego i zbadaniu potrzeb klienta (na co wskazano w pkt. 3.) naleĪy opracowaü odpowiedni produkt. Jest to element, który wymie-nia siĊ jako pierwszy formuáując tzw. mieszankĊ lub kompozycjĊ marketingową
(marketing-mix). Stanowi ona zbiór narzĊdzi marketingowych, które stosuje
organizacja w celu realizacji zamierzonych celów marketingowych na docelo-wym rynku dziaáania23. MoĪna wyróĪniü rozmaitą liczbĊ elementów wchodzą-cych w skáad marketingu-mix organizacji. W niniejszym opracowaniu posáuĪono siĊ mieszanką 7P (produkt, cena, dystrybucja, promocja, ludzie, procesy oraz skáadnik siódmy – okreĞlany w literaturze jako fizyczne dowody dziaáalnoĞci
21
B. Iwankiewicz-Rak, NarzĊdzia marketingu w organizacji non-profit na przykáadzie wyĪ-szych uczelni ,[w:] S. ĝlusarczyk, J. ĝwida, D. Tworzydáo (red.), Public relations w ksztaátowaniu pozycji konkurencyjnej organizacji, t. I, Wydawnictwo WSIiZ, Rzeszów 2001, s. 214.
22
Z. Knecht (red.), Promocja marketingowa w sektorach gospodarczych i organizacjach non-profit, WyĪsza Szkoáa Zarządzania „Edukacja” we Wrocáawiu, Wrocáaw 1999, s. 32.
23
P. Kotler, Marketing, Analiza, planowanie, wdraĪanie i kontrola, Gebethner & Ska, War-szawa 1994, s. 89.
(wyposaĪenie)24 lub obsáuga klienta25. Kolejne elementy mieszanki marketingo-wej zilustrowane zostaną przykáadem ich realizacji w Związku Harcerstwa Rzeczypospolitej. Opracowując plan marketingowy (w ZHR w postaci planów pracy poszczególnych jednostek) naleĪy spojrzeü na kaĪdy z 7 elementów
marketingu-mix, zwracając uwagĊ na powiązania miĊdzy nimi i unikając
rozpatrywania ich w izolacji. KaĪdy skáadnik powinien bowiem konsekwentnie wzmacniaü wizerunek organizacji.
a) Produkt i cena
Produkt to zarówno fizyczny wyrób, jak i usáuga oferowana klientowi. W organizacjach non-profit produktem moĪe byü osoba (np. bohater narodowy), idea (np. szkodliwoĞü naáogów) lub organizacja. Produkt ZHR (jak i innych organizacji non-profit) kierowany jest do róĪnych grup odbiorców. Dlatego teĪ moĪna mówiü o marketingu osób, idei oraz organizacji26:
x Marketing osób – kieruje uwagĊ w stronĊ konkretnej osoby, by zwróciü uwagĊ spoáeczeĔstwa na jakąĞ postaü, przybliĪyü jej poglądy i koncepcje. W ZHR postaciami takimi mogą byü przykáadowo: twórca skautingu – gen. Robert Baden-Powell, twórcy polskiego harcerstwa – Olga i Andrzej Ma ákow-scy czy bohaterákow-scy harcerze z Szarych Szeregów, polákow-scy bohaterowie narodowi, jak równieĪ postacie z niedawnych czasów np. profesor Tomasz Strzembosz, harcmistrz – pierwszy Przewodniczący ZHR.
x Marketing idei – koncentruje siĊ na przeforsowaniu pewnej idei; jego celem jest propagowanie okreĞlonych postaw, poglądów i przekonaĔ. Sztanda-rowym przykáadem jest idea sáuĪby Bogu, Polsce i bliĨnim, ale równieĪ np. propagowanie postaw abstynenckich.
x Marketing organizacji – stawia sobie za cel skáonienie spoáeczeĔstwa do zapoznania siĊ z dziaáalnoĞcią danej organizacji i skorzystania z jej usáug. Przykáadem moĪe byü promowanie organizacji jako pomocnej w wychowaniu uczciwych i samodzielnych ludzi.
Wedáug P. Kotlera produkt (usáuga) posiada trzy aspekty: rdzenny, mate-rialny i dodatkowy27. JeĞli przyjmiemy ten model dla organizacji non-profit to bĊdziemy mogli sklasyfikowaü elementy usáugi zarówno wobec odbiorców jak i tych, którzy finansują dziaáania organizacji. W ZHR, który oferuje specyficzny, trudny do bieĪącej, jakoĞciowej oceny produkt, czyli wychowanie, tymi trzema aspektami mogą byü:
x RdzeĔ – to w odniesieniu do czáonków organizacji danie moĪliwoĞci sa-morozwoju, zaĞ w stosunku do donatora – przekonanie go, Īe sáuĪy sáusznej sprawie.
24
K. Stala, A. Widawska-Stanisz (red.), Zarządzanie marketingiem organizacji usáugowych, Wydawnictwo Politechniki CzĊstochowskiej, CzĊstochowa 2008, s. 28.
25
A. Payne, Marketing usáug, PWE, Warszawa 1996, s. 44.
26
B. Iwankiewicz-Rak, NarzĊdzia marketingu.., s. 66.
27
x Materialny element usáugi:
– w odniesieniu do beneficjentów – zapewnienie niezbĊdnego otoczenia (sprzĊtu, pomieszczeĔ), w których realizowana jest usáuga; zaopatrzenie w elementy umundurowania i oznaki organizacyjne;
– w odniesieniu do donatora podziĊkowanie w formie listu lub znaczka dla ofiarodawcy w czasie kwest ulicznych.
x Skáadnik dodatkowy wykracza w pewien sposób poza oczekiwania klien-ta. Dla darczyĔcy moĪe to byü np. obdarowanie go pamiątkowymi plakietkami lub imienne zaproszenie do wziĊcia udziaáu w okreĞlonych imprezach, dla czáonka organizacji – np. wyróĪnienie w trakcie zbiórki.
Przechodząc do analizy drugiego elementu kompozycji marketingowej czyli ceny trzeba podkreĞliü, Īe jest ona jedynym narzĊdziem marketingu-mix, który zarówno w organizacjach „tradycyjnych” (biznesowych) jak i non-profit finansuje dziaáalnoĞü. Kluczowym elementem w organizacjach non-profit jest tzw. fundrising, czyli pozyskiwanie funduszy na dziaáalnoĞü28. Formami wspie-rania organizacji moĪe byü sponsoring, mecenat, wolontariat albo np. zakup gadĪetów organizacji. W kontekĞcie dziaáalnoĞci non-profit to narzĊdzie marketingowe moĪe przybieraü wiele postaci – np. opáata za wstĊp, skáadki czáonkowskie, darowizna, czesne, opáata za usáugi, datek itd. PoniewaĪ w takich organizacjach mamy do czynienia z grupami klientów o róĪnych moĪliwoĞciach páatniczych, rozwiązaniem normalnym w tym przypadku jest stosowanie zróĪnicowania cenowego na podstawie takich kryteriów jak: segment rynku, miejsce, czas oraz kategoria obsáugi29.
W przypadku diagnozowanej organizacji wychowawczej jaką jest ZHR, gdzie konsekwentnie realizowane jest zaáoĪenie spoáecznej pracy instruktorów – wychowawców, cena (w ujĊciu materialnym) nie ma wiĊkszego wpáywu na decyzje o wyborze usáugi, a przy opáatach np. za udziaá w obozie, kadra druĪyny stara siĊ zdobyü dofinansowania dla najbiedniejszych dzieci. JeĪeli jednak do kategorii ceny zaliczymy trudny do wyceny materialnej „wkáad wáasny” w pos-taci wymaganego od harcerek i harcerzy nakáadu pracy (np. regularne wywią-zywanie siĊ z naáoĪonych obowiązków na drodze indywidualnego rozwoju), to znane są przypadki, gdy dziecko, lub czĊĞciej jego rodzice „kalkulują”, Īe np. wyjazd wakacyjny mogą mieü „taniej”, czyli bez wáasnego wkáadu pracy. Skutkuje to wtedy przejĞciem do organizacji umoĪliwiających letni wypoczynek w formie firmy turystycznej, bez koniecznoĞci caáorocznego wywiązywania siĊ z naáoĪonych obowiązków. Pewne opáaty np. za elementy umundurowania, pokrycie znacznej czĊĞci kosztu akcji letniej, zmniejszane są w zaleĪnoĞci od peánionej funkcji i zakresu peánionych obowiązków. W ZHR, oprócz wydziele-nia specjalnej grupy wolontariuszy, której zadaniem jest pozyskiwanie funduszy
28
K. Stala, A. Widawska-Stanisz (red.), Zarządzanie marketingiem…, s. 105.
29
(fundrising), obowiązek szukania wsparcia materialnego dla druĪyn spoczywa równieĪ na druĪynowych. W licznych Ğrodowiskach pomocą w tej sprawie sáuĪą rodzice zuchów i harcerzy oraz czáonkowie KPH (Kóá Przyjacióá Harcerstwa). W przypadku spoáecznych organizacji non-profit niezwykle waĪna jest klarow-noĞü gospodarowania funduszami. W ZHR nadzór nad tym peánią Komisja Rewizyjna Związku oraz komisje rewizyjne okrĊgów.
b) Dystrybucja i promocja
Dystrybucja to decyzje dotyczące kanaáów wykorzystywanych w celu do-tarcia do klienta. W przypadku organizacji non-profit kanaáy dystrybucji są z reguáy znacznie krótsze, dystrybucja jest bezpoĞrednia lub poprzez nie wiĊcej niĪ jednego poĞrednika. Bardzo waĪnym elementem dystrybucji jest teĪ lokali-zacja – tam gdzie znajdują siĊ nabywcy – beneficjenci oferowanych usáug. JeĞli wychowanie i edukacjĊ w organizacji non-profit uznaliĞmy za szczególny produkt marketingowy na rynku, ma teĪ ono szczególną drogĊ dystrybucji, która wiąĪe siĊ z takimi zagadnieniami jak dostĊpnoĞü usáugi, poĪądany zasiĊg geograficzny itp.
DostĊpnoĞü ma znaczenie zarówno dla dostarczających fundusze, jak i dla konsumentów zasobów. Przy wyborze lokalizacji organizacja non-profit musi wiĊc uwzglĊdniü miejsce zamieszkania zarówno wolontariuszy, jak i klientów (beneficjentów) – osób korzystających z usáug, poniewaĪ wolontariuszy áatwiej jest pozyskaü o ile nie muszą dojeĪdĪaü z daleka, a dla beneficjentów usáugi te powinny byü dostĊpne bez wiĊkszych trudnoĞci. Przykáadem moĪe tu byü tworzenie druĪyn dla dzieci niepeánosprawnych (w ramach programu „Peánia”) na terenie szkoáy, do której uczĊszczają, a dla dzieci máodszych (zuchy, harcerze máodsi) zapewnienie choüby wypoĪyczanego raz w tygodniu miejsca na terenie ich zamieszkania, by wyeliminowaü koniecznoĞü dojazdów. Istotna jest równieĪ moĪliwoĞü pozyskiwania funduszy na danym terenie, czyli moĪliwoĞci dotarcia do donatorów. Dotyczy to w peániej mierze równieĪ organizacji wychowawczej jaką jest ZHR. Jednostki terytorialne (hufce, chorągwie i okrĊgi) tworzone są bowiem w miejscach dziaáania druĪyn.
Niezmiernie istotnym elementem elementem strategii marketingowej są dziaáania promocyjne, a zwáaszcza public relations (PR), gdzie ksztaátowany jest wizerunek organizacji. Promocja to aktywnoĞü polegająca na informowaniu wybranych grup adresatów o produktach oferowanych przez danego dostawcĊ, jak i o samej firmie oraz na nakáanianiu ich do zakupu30. WaĪne jest, by organi-zacja nie tylko wysyáaáa informacje, ale takĪe je odbieraáa, interpretowaáa i na nie reagowaáa. Zadaniem promocji nie jest bowiem samo informowanie lub przekonywanie. Promocja powinna równieĪ – co w organizacjach non-profit jest bardzo istotne – wzmacniaü jednostkĊ poprzez zdobywanie zaufania opartego na dobrej reputacji i wiarygodnoĞci. Instrumenty promocji są w literaturze
nazywa-30
ne i klasyfikowane rozmaicie. Ich zestaw tworzy tzw. system lub kompozycjĊ promocji – promotion-mix. Organizacje niekomercyjne (dobroczynne) czĊsto wykorzystują tĊ formĊ, co wynika gáównie z uzaleĪnienia od zewnĊtrznych podmiotów.
Sytuacja gospodarcza w Polsce i na Ğwiecie stawia przed organizacjami
non-profit, takimi jak ZHR, trudne zadanie stwarzając koniecznoĞü wyróĪnienia
siĊ spoĞród innych organizacji, aby móc efektywniej zrealizowaü swoje cele statutowe. Oznacza to, Īe aby utrzymaü siĊ na wolnym rynku organizacje muszą przede wszystkim zostaü zauwaĪone przez potencjalnych klientów (zarówno wolontariuszy dziaáających w ich ramach, jak donatorów – sponsorów), ale sam fakt zauwaĪenia nie wystarcza. Promocja w ramach kompozycji marketingowej jest wiĊc wykorzystywana do wielu celów, ale przede wszystkim do: poinfor-mowania potencjalnych klientów o istnieniu usáugi i związanych z nią korzy-Ğciach; przekonania, Īe oferowane korzyĞci są autentyczne i wáaĞciwie zaspoko-ją potrzeby klientów oraz do odróĪnienia usáugi od usáug podobnych instytucji. Promocja stanowiąc system komunikacji sáuĪy wobec tego do uzyskania poĪądanych reakcji spoáecznych na ofertĊ organizacji. Mogą one uwidaczniaü siĊ we wsparciu finansowym, rzeczowym lub moralnym, a takĪe zmianie wyznawanych wartoĞci.
PamiĊtając, Īe zadaniem dziaáaĔ promocyjnych, obok informowania, jest przede wszystkim wzmacnianie organizacji poprzez zdobycie zaufania i utrzy-manie wáaĞciwego wizerunku organizacji, organizacja taka jak ZHR winna wykorzystywaü przede wszystkim dziaáania z zakresu public relations – PR. W dziaáaniach PR budujących zaufanie do organizacji non-profit, wartoĞciami, jakie mają szczególne znaczenie są: prawda, jawnoĞü, lojalnoĞü, rzetelnoĞü, odpowiedzialnoĞü, uczciwoĞü, zaufanie i zrozumienie. Dziaáania PR mogą byü skierowane zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz organizacji31:
x W ZHR wewnĊtrzny PR – internal public relations – polega na oddzia-áywaniu na Ğrodowisko wewnĊtrzne organizacji (czáonkowie) i dotyczy Ğwiado-mego i celowego ksztaátowania pozytywnych relacji wewnątrz organizacji, dobrej atmosfery i przyjaznych relacji oraz wáaĞciwej, dwustronnej komunikacji miĊdzy wáadzami ZHR i szeregowymi czáonkami (tzw. postawa starszego brata – siostry). Dziaáania te dotyczą takĪe czĊsto integracji nie tylko miĊdzy wolonta-riuszami, ale równieĪ miĊdzy ich rodzinami.
x Z kolei zewnĊtrzny PR – external public relations – obejmuje dziaáania organizacji w zakresie ksztaátowania jej stosunków ze Ğrodowiskiem zewnĊtrz-nym, stanowiąc orientacjĊ organizacji na spoáeczeĔstwo, tak by jej stosunki z otoczeniem cechowaáy siĊ równowagą i harmonią, a zaáoĪone cele moĪna byáo áatwiej realizowaü przy poparciu otoczenia. Organizacja dziaáająca spoáecznie potrzebuje bowiem akceptacji dla swej misji oraz warunków do jej
wykonywa-31
nia (lokal, sprzĊt). Z kolei, Ğrodowisko spoáeczne, w którym dziaáa organizacja ma prawo znaü jej poczynania oraz przewidywane skutki. Istotne jest tu równieĪ, by organizacja spoáeczna wyraĨnie sygnalizowaáa, Īe nie chodzi jej o zysk.
W dziaáaniach promocyjnych organizacji wychowawczej jaką jest ZHR, zasadniczy akcent stawiany jest na zdobycie zaufania poprzez rzetelną realizacjĊ zadaĔ i przykáad wáasny instruktorów. ChociaĪ docenia siĊ tu zaáoĪenie, Īe atrakcyjne i profesjonalne przedstawienie organizacji i jej celów (w przypadku ZHR – systemu wychowawczego) ma wpáyw na liczbĊ i jakoĞü kandydatów starających siĊ o miejsce oraz na pozycjĊ (prestiĪ) caáej organizacji, to bardziej istotne jest inne zagadnienie. Chodzi tu przede wszystkim o to, by w pogoni za „klientem” nie zagubiü indywidualizacji wychowania i nie obniĪaü poziomu poprzez tolerowanie niesolidnoĞci, nieobecnoĞci, odstĊpstw od przyjĊtych wymagaĔ opisanych w Prawie i Przyrzeczeniu Harcerskim. Pozwala to zrozu-mieü dlaczego praktycznie nie uĪywa siĊ tu formy reklamy, koncentrując siĊ na innych dziaáaniach promocyjnych. Nie stosuje siĊ teĪ elementów marketingu bezpoĞredniego w formie sprzedaĪy wysyákowej, telemarketingu, domokrąĪców czy sprzedaĪy osobistej. Promocja osobista rozumiana jest zaĞ jako bezpoĞrednia zachĊta (np. w czasie rozmów prowadzonych przez instruktorów Związku, jak i zwykáych czáonków) zarówno do podjĊcia dziaáania jako czáonek organizacji, jak i do udzielenia wsparcia (datku). Istotnym narzĊdziem promocji w dzisiej-szym czasie staá siĊ równieĪ Internet. Dlatego teĪ w ZHR, w ciągu ostatnich lat powstaáy liczne fora internetowe, na których odbywają siĊ dyskusje zarówno miĊdzy czáonkami, jak i uczestnikami innych organizacji oraz osób niezrzeszo-nych. Znacząca liczba jednostek posiada swoje strony internetowe. Mają one byü przede wszystkim formą komunikacji wewnĊtrznej miĊdzy czáonkami danej jednostki, jak równieĪ platformą uzyskiwania informacji dla Ğrodowiska zewnĊtrznego o dziaáaniach Związku.
PamiĊtając, Īe gáównym celem PR jest budowa zaufania do organizacji po-przez kreowanie korzystnego wizerunku32, warto zwróciü uwagĊ na ciekawą interpretacjĊ budowy zaufania czyli tzw. „piramidĊ czterech Z”. Zgodnie z nią proces tworzenia zaufania miĊdzy instytucją a opinią publiczną przebiega w eta-pach: (1) zwrócenie uwagi, (2) zapoznanie siĊ, (3) zrozumienie, (4) zaufanie33.
c) Wizerunek i toĪsamoĞü jako element promocji organizacji non-profit Wizerunek (image) to obraz, wyobraĪenie organizacji powstaáe u odbiorców na podstawie Ğwiadomych lub nieĞwiadomych dziaáaĔ firmy, inaczej mówiąc, jest to odbicie toĪsamoĞci organizacji w ĞwiadomoĞci odbiorców. Nie naleĪy wobec tego utoĪsamiaü wizerunku z toĪsamoĞcią34. Najogólniej wizerunek
32
W. BudzyĔski, Public Relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2001, s. 73.
33
B. Rozwadowska, Public Relations. Eoria, praktyka, perspektywy, Studio EMKA, War-szawa 2002.
34 A. KwiecieĔ, Zarządzanie reputacją przedsiĊbiorstwa, Wydawnictwo Akademii
moĪna okreĞliü jako to, co ludzie sądzą o firmie. W literaturze spotyka siĊ jednak wiele róĪnych definicji, które dobrze oddają istotĊ wizerunku i dokáadniej opisują jego rolĊ, a wizerunek okreĞlany jest takĪe jako image, obraz, reputacja. Wizerunek okreĞla siĊ teĪ jako: portret, subiektywne wyobraĪenie zjawisk, przedmiotów, ludzi, paĔstw, firm, produktów materialnych i usáug, zjawisk przyrodniczych, spoáecznych i gospodarczych35. Wizerunek speánia nastĊpujące funkcje36:
x zjednuje opinie publiczną;
x przekonuje ją do firmy i do marki jej produktów;
x przyczynia siĊ do wyeliminowania anonimowoĞci pomiĊdzy usáugodawcą a odbiorcą, uáatwiając tym samym ich wzajemne porozumiewanie siĊ;
x sprzyja wytworzeniu pozytywnego nastawienia do firmy i jej poczynaĔ oraz przychylnoĞci i akceptacji ze strony róĪnych grup odbiorców.
Wizerunek (image) organizacji stanowi wiĊc postrzegany przez odbiorców obraz organizacji, produktu oraz jej oferty.
ToĪsamoĞü zaĞ to záoĪona osobowoĞü, na która skáadają siĊ filozofia, histo-ria, kultura, strategia, styl zarządzania, reputacja oraz zachowanie pracowników i czáonków organizacji. Istotnym elementem promocji jest wobec tego przedsta-wienie klientom prawdziwych informacji o elementach tworzących toĪsamoĞü organizacji, czyli umoĪliwienie im stworzenia wáasnego jej wizerunku. Pozy-tywne opinie klientów (beneficjentów), jak i darczyĔców (fundatorów) przyczy-niają siĊ wiĊc do budowania wizerunku caáej organizacji.
Podstawą zarówno wizerunku, jak i toĪsamoĞci organizacji jest jej misja. W trzecim sektorze, który budowany jest na podwalinach wartoĞci i podporząd-kowuje wszystkie dziaáania organizacji „sáuĪbie” tym wartoĞciom, wydaje siĊ rzeczą niesáychanie istotną, by deklaracja misji korespondowaáa z rzeczywistą dziaáalnoĞcią organizacji. Chodzi tu równieĪ o odczuwanie przez wszystkich czáonków organizacji dumy z powodu osobistego wkáadu w przekuwanie misji na dziaáania, co moĪe oferowaü pracownikom trzeciego sektora poczucie samorealizacji peániejsze niĪ najbardziej wyszukane systemy motywacyjne biznesu37. Bazową sprawą jest jednak zgodnoĞü miĊdzy oficjalnym a rzeczywi-stym charakterem organizacji. M. Bielski wprowadza tu rozróĪnienie miĊdzy38:
x „kartą” organizacji, która jest wyrazem interesu ogólnospoáecznego i oczekiwaĔ spoáeczeĔstwa wobec tej organizacji
35
M. Biederman, M. Urbaniak, Image – czynnikiem sukcesu firmy, „Marketing i Rynek” 11/1998.
36 A. SzymaĔska, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej,
Oficyna Wydawnicza UNIMEX, Wrocáaw 2004, s. 89.
37 A. BrzeziĔska, PrzejrzystoĞü w komunikacji organizacji pozarządowych z otoczeniem –
rola Public Relations w zarządzaniu organizacjami trzeciego sektora, materiaáy informacyjne Centrum Edukacji Obywatelskiej – CEO, Warszawa 2006 [www.ceo.org.pl].
38
x a misją, która jest wyrazem interesów grupy decydującej o rzeczywistych celach organizacji.
RozbieĪnoĞü miĊdzy kartą a misją oznacza, Īe cele organizacji są Ĩle prze-káadane na system sygnaáów i bodĨców páynących z otoczenia. W tym przypad-ku, bez wzglĊdu na to czego dotyczy promocja – bĊdzie ona nieskuteczna. ToĪsamoĞü i jej odzwierciedlenie, czyli wizerunek, mają bowiem bardzo silny związek z reputacją organizacji, stanowiąc kluczowy czynnik w jej budowaniu, poniewaĪ reputacja to dobre imiĊ organizacji oraz powaĪanie na rynku39
. ZaleĪnoĞci te zobrazowano na rys. 1. Dbanie o wizerunek stanowi jeden z istotniejszych elementów komunikacji marketingowej organizacji dbającej o pozytywne postrzeganie jej przez otoczenie. Dlatego tak istotnym w organiza-cjach trzeciego sektora jest ksztaátowanie toĪsamoĞci i jej odbicia w opinii spoáeczeĔstwa w postaci wizerunku. Dla realizacji tego celu niezbĊdna jest wáaĞciwa komunikacja, integracja w relacjach wewnątrzorganizacyjnych i rela-cjach zewnĊtrznych z poszczególnymi segmentami otoczenia, wspomaganie marketingu w promocji produktów organizacji i w koĔcu przygotowanie do dziaáaĔ kryzysowych40.
Charakteryzując toĪsamoĞü organizacji harcerskiej jaką jest Związek Har-cerstwa Rzeczypospolitej, warto zauwaĪyü, Īe podstawowym wyróĪnikiem toĪsamoĞci organizacji wychowawczej jest jej wymiar ideowy, którym w ZHR jest odwoáywanie siĊ do wartoĞci chrzeĞcijaĔskich. To wáaĞnie w wymiarze ideowym tkwią podstawowe róĪnice wĞród dziaáających dziĞ w Polsce kilku organizacji harcerskich41. ChociaĪ kaĪda nich odwoáuje siĊ do korzeni skautingu i harcerstwa z początku XX w., to jednak czasami widaü odstĊpstwa miĊdzy deklaracjami a ich realizacją. W ZHR priorytetem jest wáaĞnie rzeczywista, a nie deklaratywna realizacja idei wychowania chrzeĞcijaĔskiego i patriotycznego (sáuĪba Bogu i Polsce), co polega na realizacji caáorocznych zadaĔ wychowaw-czych, a nie tylko na organizacji letniego wypoczynku (bo takie dziaáanie zamienia organizacjĊ wychowawczą w biuro turystyczne). W ocenie Tomasza Strzembosza, profesora historii, pierwszego Przewodniczącego ZHR, realizacja idei harcerskiego wychowania jawi siĊ jako: „potĊĪne drzewo, którego korzenie siĊgają w gáąb dobrej polskiej ziemi, albo jak rzeka, której Ĩródáa są wyjątkowo czyste i gáĊbokie”.
39
A. KwiecieĔ, Zarządzanie reputacją…, s. 86.
40
J. Zawadzki, Zarządzanie organizacjami…, s. 92.
41
Pluralizm w polskim harcerstwie istniaá juĪ przed drugą wojna Ğwiatową. W latach 1980. u jego podáoĪa leĪaá fakt, Īe w czasach skomunizowania ZHP (lata 1945–1989),wiele Ğrodowisk kontynuujących w ukryciu poprzednie ideaáy, nie widząc szansy rzeczywistej przemiany ZHP, utworzyáo odrĊbne organizacje harcerskie. Obecnie do harcerstwa naleĪy ok. 100 tys. máodych Polaków. Jest to wiĊc najwiĊkszy ruch máodzieĪowy w naszym kraju. Prawdopodobnie okoáo
80 tysiĊcy naleĪy do ZHP, ponad 16 tysiĊcy do ZHR (dane ze spisu w 2010 r.), a pozostaáych skupia Ğrodowisko Stowarzyszenia Harcerstwa Katolickiego „Zawisza” i kilka Ğrodowisk lokalnych.
TOĩSAMOĝû = elementy sáuĪące do identyfikacji
firmy takie jak cele, treĞü, formy dziaáania.
WIZERUNEK = obraz, wyobraĪenie, organizacji powstaáe u odbiorców;
odzwierciedle-nie w ĞwiadomoĞci róĪnych grup spoáecznych.
REPUTACJĄ FIRMY JEST JEJ WIZERUNEK I TOĩSAMOĝû
Rysunek 1. ToĪsamoĞü i wizerunek a reputacja
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: W. BudzyĔski, Public Relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2001; A. KwiecieĔ, Zarządzanie reputacją przedsiĊbiorstwa, Wydawnictwo AE im. Karola Adamieckiego, Katowice 2010; A. Sargeant, Marketing w orga-nizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Oddziaá Polskich Wydawnictw Profesjonalnych sp. z o.o., Warszawa 2004; T. J. Dąbrowski, ToĪsamoĞü przedsiĊbiorstwa jako czynnik ksztaátujący jego reputacjĊ, „Przegląd Organizacji” 1/2010.
Nie moĪna jednak stwierdziü, Īe pozytywny wizerunek ZHR w spoáeczeĔ-stwie jest wystarczająco utrwalony. Wiele osób (mimo istnienia ZHR od ponad 20 lat) nie ma zupeánie ĞwiadomoĞci pluralizmu w harcerstwie, a jeĞli juĪ sáyszaáo o tym, Īe organizacji harcerskich jest kilka, to ma trudnoĞci z okreĞle-niem róĪnic miĊdzy nimi. Typowym przykáadem jest czĊste mylenie Związku Harcerstwa Rzeczypospolitej ze Związkiem Harcerstwa Polskiego.
d) Ludzie – uczestnicy – wolontariusze
Ludzie stanowią najwaĪniejszy czynnik róĪnicujący jakoĞü usáug, tworzą korzyĞü dodatkową i są Ĩródáem przewagi konkurencyjnej. W organizacjach
non-profit są to w duĪej mierze wolontariusze. Zgodnie z ustawą o dziaáalnoĞci
poĪytku publicznego i wolontariacie z dn. 23.04.2003 r. wolontariusz to osoba, która ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje Ğwiadczenia na zasadach okreĞlonych w ustawie. Jednak z faktu, Īe istota dziaáalnoĞci woluntarystycznej sprowadza siĊ m.in. do chĊci niesienia pomocy innym ludziom (praktycznie w kaĪdej dziedzinie Īycia spoáecznego) nie naleĪy wysnuwaü wniosku, Īe kaĪdy odruch czáowieka lub zachowanie wynikające z dobrego wychowania lub tradycji bĊdzie wolontariatem. DziaáalnoĞü woluntarystyczna wykracza bowiem poza związki rodzinne, przyjacielskie i koleĪeĔskie.
W przypadku usáug wychowawczo-edukacyjnych znaczenie czynnika ludz-kiego oraz nawiązujących siĊ kontaktów miĊdzyludzkich jest niezastąpione. To czĊsto od przygotowania merytorycznego, pedagogicznego oraz czysto ludzkie-go podejĞcia do harcerza czy harcerki zaleĪy, czy moĪemy zainteresowaü ich samorozwojem, początkowo poprzez zabawĊ, nastĊpnie przez system sprawno-Ğci i stopni, pokierowaü nimi, pobudziü ich zdolnosprawno-Ğci i zainteresowania, czy nie. WaĪne jest równieĪ funkcjonowanie harcerki i harcerza w grupie rówieĞniczej
oraz wyrobienie w nich poczucia wiĊzi, koleĪeĔstwa i odpowiedzialnoĞci zarówno za siebie, jak i za innych. Fundamentalne znaczenie ma tu atmosfera w zastĊpie i druĪynie oraz przykáad instruktora, którego czyny nie mogą rozmijaü siĊ deklaracjami. W ZHR podstawą jest wychowanie przez przykáad wáasny, a przestrzeganie harcerskiego dekalogu czyli Prawa Harcerskiego stanowi obowiązek zarówno szeregowych czáonków organizacji jaki i caáej kadry instruktorskiej. SkutecznoĞü harcerskiej metody wychowawczej wymaga równieĪ speánienia warunku partnerstwa instruktorów i rodziców harcerek i harcerzy we wspólnym dziele wychowania. Partnerstwo obu stron pozwala bowiem dziecku na odnalezienie wáaĞciwej drogi oraz dobrych autorytetów. Harcerska metoda wychowania zastosowana integralnie z ideaáami harcerskimi broni siĊ sama swoimi owocami — skutecznoĞcią wychowania i dojrzaáoĞcią wielu pokoleĔ harcerzy, sprawdzoną w czasie dziejowych prób42.
W statucie ZHR zapisany jest wymóg, Īe wszystkie funkcje wychowawcze peánione są spoáecznie, wiĊc wolontariuszami są naczelniczka harcerek i na-czelnik harcerzy, komendanci chorągwi i hufców, którzy kierują duĪym gronem dorosáych instruktorów – teĪ wolontariuszy. Páatny personel zatrudniany jest w sporadycznych przypadkach, gdy wymagana jest staáa obecnoĞü wyspecjali-zowanych fachowców lub potrzebny jest staáy nadzór nad realizacją zleceĔ. Dlatego teĪ w przypadku ZHR nie moĪna mówiü tylko o zarządzaniu persone-lem. W opinii A. LimaĔskiego i I. Drabika opisywany element marketingu – mix powinien byü zatem okreĞlany jako uczestnicy (participants)43, poniewaĪ skutecznoĞü organizacji non-profit zaleĪy nie tylko od personelu, ale takĪe od darczyĔców i – jak w przypadku ZHR – przede wszystkim od wolontariuszy.
e) Proces i fizyczne dowody dziaáalnoĞci
Proces to kolejnoĞü wydarzeĔ, przez które musi przejĞü klient, by nabyü oferowaną usáugĊ i skorzystaü z niej. Dla organizacji non-profit znaczenie ma kaĪdy aspekt kontaktu z klientem, poniewaĪ niektóre z kolejnych etapów usáugi mogą wywieraü silny wpáyw na ogólny poziom jego zadowolenia44. Pojawia siĊ jednak pytanie, jakie jest logiczne nastĊpstwo kolejnych etapów tego procesu i które elementy okazują siĊ byü dla klientów (harcerzy) najwaĪniejsze? By mieü rozeznanie w tej kwestii naleĪy opisaü rozmaite skáadniki usáugi. W ZHR kolejne etapy „wtajemniczenia” harcerskiego zawarte są w licznych regulaminach orga-nizacji, wĞród których na pierwszy plan wysuwają siĊ regulaminy stopni i spraw-noĞci oraz wymagania dotyczące peánienia funkcji wychowawczych.
42
ZaáoĪenia harcerskiego systemu wychowania czáowieka szczegóáowo analizuje Krzysztof Bojko, wskazując na áączenie zasad wychowanie integralnego, rozwoju religijnego, moralnego, intelektualnego i fizycznego, wychowania prospoáecznego, wychowanie prorodzinnego, wycho-wania patriotycznego oraz na otwarcie na Ğwiat, ludzi i przyrodĊ. K. Bojko, Harcerstwo jako personalistyczny system wychowania czáowieka na przykáadzie ZHR, „Pobudka” 6/2006.
43 A. LimaĔski, I. Drabik, Marketing w organizacjach…, s. 72. 44
Cechą charakterystyczną procesu wychowawczego w ZHR jest brak koedu-kacji, przy zachowaniu wspóápracy druĪyn ĪeĔskich i mĊskich w ramach szczepów (jednostek dziaáających na tym samym terenie). Wynika to z zaáoĪe-nia, Īe w wychowaniu sprawą waĪną jest przygotowanie cháopca do podjĊcia w przyszáoĞci roli mĊĪa i ojca swojej przyszáej rodziny, jak równieĪ przygoto-wanie dziewczyny do podjĊcia i zaakceptowania znaczenia i roli przyszáej Īony i matki. Aby te role spoáeczne byáy wáaĞciwie zrozumiane harcerstwo (w wy-daniu ZHR) odrzuca koedukacjĊ, gdzie role spoáeczne są pomieszane, a róĪnica páci i tym samym zrozumienie toĪsamoĞci ludzkiej osoby, zatracone. ZastĊpy, druĪyny, hufce i chorągwie, pracujące wedáug odrĊbnych dla dziewcząt i cháop-ców programów wychowawczych, dają moĪliwoĞü odpowiedzialnego ksztaáto-wania czáowieka do Ğwiadomego podjĊcia roli matki i ojca w przyszáoĞci, ksztaátując odpowiedzialne postawy prorodzinne wĞród máodzieĪy.
Siódmy element kompozycji marketingowej okreĞlany jest dwojako. A. Payne wskazuje tu na obsáugĊ klienta – proactive customer service45. Jest to waĪny
element marketingu-mix wskazujący na wzrost wymagaĔ klientów Īądających wysokiej jakoĞci usáug oraz koniecznoĞci budowania wiĊzi z klientami. W in-nych opracowaniach mowa jest zaĞ o fizycznych dowodach dziaáalnoĞci –
physical evidence, okreĞlanych teĪ jako wyposaĪenie – physical environment46.
Przy braku fizycznego produktu, co czĊsto ma miejsce w dziaáalnoĞci organiza-cji non-profit, konsumenci oceniają jakoĞü usáugi na podstawie jej materialnych przejawów, czyli: siedziby, wyposaĪenia, ubioru i wyglądu pracowników oraz publikacji. Siedziby jednostek podstawowych ZHR są najczĊĞciej skromnymi pomieszczeniami udostĊpnianymi nieodpáatnie harcerzom w salkach parafial-nych, klubach osiedlowych, szkoáach, a czĊsto równieĪ w prywatnych mieszka-niach. Istotą wychowania harcerskiego jest bowiem to, Īe urządzenie pomiesz-czeĔ (izba harcerska, namiot zastĊpu na obozie, infrastruktura obozu letniego) w caáoĞci lub w zasadniczej czĊĞci stanowi wynik wáasnej pracy harcerzy i instruktorów, a takĪe rodziców czáonków organizacji. Siedziby jednostek terytorialnych, czyli OkrĊgów ZHR, mieszczą siĊ w pomieszczeniach wynaj-mowanych i opáacanych ze skáadek czáonkowskich. Nie inwestuje siĊ w nie duĪych pieniĊdzy, moĪna rzec, Īe „nie kapią záotem”, mają bowiem byü wygod-ne i estetyczwygod-ne, a nie luksusowe. KaĪdy grosz ze skáadek i nielicznych dotacji wydawany jest bowiem na dziaáalnoĞü wychowawczą. Najbardziej widocznym materialnym przejawem dziaáalnoĞci jest charakterystyczny, prawie niezmienny od 100 lat, mundur harcerski: khaki dla cháopców i szary dla dziewcząt. Istotne są teĪ noszone na mundurze emblematy (Ğwiadczące o zdobytych stopniach i sprawnoĞciach, peánionej funkcji oraz o przynaleĪnoĞci do okreĞlonego Ğrodowiska harcerskiego, przede wszystkim do druĪyny) oraz otaczane szacun-kiem sztandary i proporce. RównieĪ drukowane materiaáy dotyczące organizacji
45
A. Payne, Marketing usáug, s. 44.
46
stanowią materialny przejaw usáugi. W ZHR powoáano do Īycia wydawnictwo, które zaopatruje czáonków organizacji w niezbĊdne informacje (materiaáy programowe, regulaminy), a takĪe wydaje informatory mające na celu informo-wanie otoczenia organizacji o jej dziaáaniach.
5. PODSUMOWANIE
Podsumowując naleĪy stwierdziü, Īe w Polsce – mimo rozmaitych trudnoĞci – instrumenty marketingowe wydają siĊ byü coraz bardziej doceniane przez zarządzających organizacjami non-profit, nawet jeĞli siĊ weĨmie pod uwagĊ fakt, Īe proces adaptacji reguá ekonomicznych, a wraz z nimi orientacji marke-tingowej moĪe róĪniü siĊ miĊdzy sobą w róĪnych organizacjach. Dlatego teĪ nieaktualne stają siĊ poglądy, Īe skoro organizacja niedochodowa prowadzi (w swoim mniemaniu) uĪyteczną dziaáalnoĞü, to nie potrzebuje „wsparcia” marketingowego, które moĪe sugerowaü interesariuszom, Īe jest ona niepewna swojej wartoĞci47. Zaakceptowanie dziaáaĔ marketingowych w trzecim sektorze wynika zarówno z urynkowienia kraju po okresie rozpoczĊtej w 1989 r. trans-formacji, ale przede wszystkim z zauwaĪalnej potrzeby „bycia wyjątkowym” i bycia zauwaĪonym dla potrzeb wáaĞciwej realizacji celów statutowych tychĪe organizacji. Jednak promocja wáasnych celów w wykonaniu organizacji non – profit – zdaniem P. Druckera48 – nie bĊdzie skuteczną, gdy organizacje bĊdą lansowaü wáasne wartoĞci lekcewaĪąc potrzeby spoáeczne. Jej skutecznoĞü moĪliwa jest wówczas, gdy organizacje te nauczą siĊ rozpoznawaü wartoĞci swoich klientów i pomagaü im w ich osiągniĊciu. Przy zachowaniu powyĪszego warunku, marketing staje siĊ pakietem inicjatyw, przy pomocy którego organi-zacja non-profit dąĪy do realizacji swojego przesáania, proponując wymianĊ usáug czy inicjatyw za akceptacjĊ tegoĪ przesáania (celu). SpostrzeĪenie to dotyczy równieĪ diagnozowanej wyĪej organizacji harcerskiej.
BIBLIOGRAFIA
Biederman M., Urbaniak M., Image – czynnikiem sukcesu firmy, „Marketing i Rynek” 11/1998. Bielski M., Organizacje. Istota, struktura, procesy, Wydawnictwo Uà, àódĨ 1992.
Bojko K., Harcerstwo jako personalistyczny system wychowania czáowieka na przykáadzie ZHR, „Pobudka” 6/2006.
47
M.W. Nowak, HeterogenicznoĞü rynków docelowych jako przesáanka koncentracji dziaáaĔ marketingowych uczelni wyĪszej, „Zeszyty Naukowe WSOWL”3/2009, s. 137.
48
B. Kaczmarek, C. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Ab-solwent, àódĨ 1996, s. 79; cyt. za: P. Drucker, Managing the Non-profit Organization, Butter-worth-Heineman Ltd., London 1990 s. 41.
BrzeziĔska A., PrzejrzystoĞü w komunikacji organizacji pozarządowych z otoczeniem – rola Public Relations w zarządzaniu organizacjami trzeciego sektora, materiaáy informacyjne Centrum Edukacji Obywatelskiej – CEO, Warszawa 2006 [www.ceo.org.pl].
BudzyĔski W., Public Relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2001.
Dąbrowski T.J. ToĪsamoĞü przedsiĊbiorstwa jako czynnik ksztaátujący jego reputacjĊ, „Przegląd Organizacji” 1/2010.
Gumkowska M., Herbst J., Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych – raport z badania 2004, Wydawnictwo Stowarzyszenia Klon/Jawor, Warszawa 2005.
Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 1997.
http://civicpedia.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/raporty/podstawowe_fakty_2008_calosc_popr_FI N. pdf (odczyt 20.09.2011).
http://www.odlew.agh.edu.pl/fundacja/non-profit.pdf (odczyt 20.09.2011).
Iwankiewicz-Rak B. Marketing organizacji niedochodowych, Wydawnictwo AE we Wrocáawiu, Wrocáaw 1997
Iwankiewicz-Rak B., NarzĊdzia marketingu w organizacji non-profit na przykáadzie wyĪszych uczelni, [w:] S. ĝlusarczyk, J. ĝwida, D. Tworzydáo (red.), Public relations w ksztaátowaniu pozycji konkurencyjnej organizacji, t. I, WSIiZ, Rzeszów 2001.
Kaczmarek B., Sikorski C., Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Absolwent, àódĨ 1996.
Karta Zasad Organizacji Pozarządowych, http://www.fip.ngo.pl/x/69529 (odczyt 20.09.2011). Knecht Z. (red.), Promocja marketingowa w sektorach gospodarczych i organizacjach non-profit,
WyĪsza Szkoáa Zarządzania „Edukacja” we Wrocáawiu, Wrocáaw 1999.
Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdraĪanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994.
KrzyĪanowska M., Marketing usáug organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy PrzedsiĊbiorczoĞci i Zarządzania im. L .KoĨmiĔskiego, Warszawa 2000.
KwiecieĔ A., Zarządzanie reputacją przedsiĊbiorstwa, Wydawnictwo AE im. Karola Adamieckie-go, Katowice 2010.
Lasocik Z., Kilka uwag o roli organizacji pozarządowych w paĔstwie demokratycznym, Coopera-tion Fund – Fundusz Wspóápracy, Warszawa 1994.
LimaĔski A., Drabik I., Marketing w organizacjach non-profit, Difin, Warszawa 2007. Marketing organizacji niedochodowych, www.ngoemanual.org/9_pl.pdf (odczyt 15.10.2009). Mazur J., Zarządzanie marketingiem usáug, Difin, Warszawa 2002.
Nowak M.W., HeterogenicznoĞü rynków docelowych jako przesáanka koncentracji dziaáaĔ marketingowych uczelni wyĪszej, „Zeszyty Naukowe WSOWL” 3/2009.
Payne A., Marketing usáug, PWE, Warszawa 1996.
Rozwadowska, B., Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Studio EMKA, Warszawa 2002.
Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Oddziaá Polskich Wydawnictw Profesjonalnych sp. z o.o., Warszawa 2004.
Stala K., Widawska-Stanisz A. (red.), Zarządzanie marketingiem organizacji usáugowych, Wydawnictwo Politechniki CzĊstochowskiej, CzĊstochowa 2008.
SzymaĔska A., Public relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza UNIMEX, Wrocáaw 2004.
Ustawa o dziaáalnoĞci poĪytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 .04.2003 r., Dz. U. nr 96, poz. 873; art. 2, ust. 2 wraz z nowelizacja z 12.03.2010 r., Dz. U. 25.02.2010
Witek-Crabb A., Specyfika zarządzania strategicznego w organizacjach non-profit, [w:] A. Nalepka, Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmoĪonej konkurencji oraz wzrastających wymagaĔ konsumentów, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu, Nowy Sącz 2006.
Zawadzki J., Zarządzanie organizacjami non-profit, Wydawnictwo Forum Naukowe, PoznaĔ 2007.
Maria Janina Broniewska
NON-PROFIT ORGANIZATIONS – MARKETING APPROACH
The performance of marketing activities in non-profit organizations and indications which tools are particularly relevant here – are made in the article. Also, the advantages and difficulties in applying the marketing activities of third sector organizations are pointed out. Deliberations were being exemplified with description of using the marketing composition in the youth education organization (The Scouting Association of the Republic of Poland).
