Jarosław Jankowski, Olga Szałata
Model systemu personalizacji
produkcji w organizacji wirtualnej
Ekonomiczne Problemy Usług nr 58, 309-317NR 598 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 58 2010
JAROSŁAW JANKOWSKI, OLGA SZAŁATA
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny jjankowski@wi.ps.pl, oszalata@wi.ps.pl
MODEL SYSTEMU PERSONALIZACJI PRODUKCJI W ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
Wprowadzenie
Rozwój technologii informatycznych powoduje powstawanie nowych obsza-rów funkcjonowania przedsiębiorstw. Wpływa to na zmiany w strukturach podmio-tów gospodarczych i przyczynia się do przekształcania przedsiębiorstw w nową formę organizacji, jaką jest organizacja wirtualna. Nowoczesne technologie infor-macyjne coraz częściej stają się narzędziem scalającym rozproszone firmy wokół realizacji wspólnego przedsięwzięcia, a koncepcja organizacji wirtualnej odzwier-ciedla zmiany społeczno-technologiczne i procesy globalizacji działalności gospo-darczej. Produkty wytwarzane przez organizację wirtualną podlegają ciągłym trans-formacjom i posiadają zindywidualizowaną formę. Spersonalizowane wyroby naj-częściej powstają we współpracy z klientami, co ułatwia zaspokojenie ich potrzeb. Celem artykułu jest przedstawienie wybranych form wirtualizacji oraz modelu przykładowej organizacji wirtualnej zorientowanej na produkcję jednostkową.
1. Wirtualizacja procesów produkcyjnych
Uwarunkowania ekonomiczne, wzrost konkurencji i potrzeby konsumentów powodują, że przedsiębiorstwa muszą reagować szybko na zmieniającą się sytuację na rynku. W dużym stopniu dotyczy to firm produkcyjnych, z którymi wiążą się wszystkie obszary działania przedsiębiorstwa takie jak planowanie, prognozowanie, zaopatrzenie, dystrybucja, marketing, sterowanie procesami wytwarzania wyrobów, sprzedaż, a w efekcie zaspokojenie potrzeb klientów. Powiązania między
wymie-Jarosław Jankowski, Olga Szałata 310
nionymi sferami rozpatruje się często w ujęciu systemowym. System produkcyjny stanowi celowo zaprojektowany i zorganizowany układ materialny, energetyczny i informacyjny, eksploatowany przez człowieka i służący wytwarzaniu określonych produktów (wyrobów lub usług) w celu zaspokajania różnorodnych potrzeb konsu-mentów1. Składowe systemu produkcyjnego kształtowane są m.in. przez kondycję
ekonomiczną kraju, poziom inflacji, stabilność pieniądza. Coraz częściej produkcja przyjmuje jednostkowy typ organizacji i jest ściśle adresowana i wykonywana na zamówienie konkretnego odbiorcy. Najczęściej jest niepowtarzalna lub powtarzalna w nieregularnych i bliżej nieokreślonych odcinkach czasu. Wybór właściwej tech-nologii zależy od rozważenia szeregu czynników, w tym od charakterystyki otocze-nia systemu produkcyjnego2. Wykorzystuje się do tego celu postęp technik
teleko-munikacyjnych i informatycznych, który wywiera coraz większy wpływ na rozwój
gospodarczy i funkcjonowanie organizacji produkcyjnych3. W odniesieniu do
przedsiębiorstwa zjawiska te nabierają szerszego znaczenia i powodują zerwanie z klasycznymi koncepcjami zarządzania firmą, by w ich miejsce stosować nowo-czesne reguły organizacyjne pozwalające sprostać wyzwaniom współnowo-czesnego rynku, m.in. wirtualizację działań. Organizacja wirtualna (OW) ukazuje w nowym świetle przywództwo, hierarchię, strukturę, a także samo pojęcie organizacji. Sta-nowi nowe podejście do tworzenia schematu organizacji, która nie ma w ogóle formalnej struktury lub ma ją w niewielkim stopniu, a z punktu widzenia zewnętrz-nego obserwatora spełnia funkcję organizacji tradycyjnej4. Zmiany rynkowe i
tech-nologiczne, a przy tym dalszy rozwój wirtualnego produktu, przyczyniły się do zmiany celów i sposobów organizacji5. Główne czynniki wpływające na kształt
współczesnych organizacji produkcyjnych przedstawiono na schemacie funkcjono-wania systemu produkcyjnego na rysunku 1.
1 I. Durlik, Inżynieria zarządzania cz. 1. Strategia i projektowanie systemów
produkcyjnych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.
2 A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarządzanie: produkcja i usługi, PWN,
Warszawa 2001, s. 257.
3 J. Matuszek, D. Plinta, Tendencje rozwoju systemów pozyskiwania i obsługi klientów we
współczesnych przedsiębiorstwach, „Inżynieria Maszyn”, r. 7, z. 4 (2002), s. 13.
4 A. Baruk, Marketing w przedsiębiorstwie XXI wieku, czyli marketing wirtualny,
Zarzą-dzanie Produkcją Nr 1-2 (1999), s. 4.
5 M. Brzozowski (2006), Ewolucja pojmowania wirtualności i definiowanie organizacji
Rys. 1. Funkcjonowanie systemu produkcyjnego
Źródło: opracowanie na podstawie J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001.
Zazwyczaj model OW oparty jest na łańcuchu wartości lub zasobów. Każdy członek organizacji dodaje wartość do efektów pracy wytworzonych przez podmiot
Jarosław Jankowski, Olga Szałata 312
poprzedzający go w wirtualnym łańcuchu6. Klient składa zamówienie w organiza-cji, która znajduje się na początku łańcucha, natomiast ostatnie ogniwo odpowie-dzialne jest za dostarczenie produktu czy usługi. Punktem wyjścia do stworzenia łańcucha wartości jest identyfikacja kluczowego procesu, który wymaga sprawnego przepływu informacji. Na podstawie opracowanego procesu kształtowana jest struk-tura organizacji oraz kolejność i sposób rozmieszczenia poszczególnych ogniw w łańcuchu. Ponieważ produkcja w OW często charakteryzuje się personalizacją wyrobów, istotne jest zastosowanie odpowiedniego modelu funkcjonowania oraz systemu personalizacji produkcji w trybie interaktywnym.
2. Przykładowe systemy personalizacji produkcji
Technologie interaktywne przyczyniły się do indywidualizacji oferowanej
kompozycji wartości do preferencji klienta lub użytkownika, co pozwala na dosto-sowanie produktu, ale także elementów marketingu, ceny i sposobu komunikacji do oczekiwań klienta. Istnieje wiele pojęć dotyczących indywidualizacji, które często bywają używane zamiennie. Personalizacja (ang. personalization) jest automatycz-nym dostosowaniem, do którego dochodzi bez aktywnego i bezpośredniego udziału klienta lub użytkownika. Proces ten zachodzi dzięki zebranym lub posiadanym już wcześniej informacjom o kliencie. W przypadku spersonalizowania witryn interne-towych wyświetlają się one we właściwym języku, zgodnym z danymi pobranymi od przeglądarki użytkownika7. Kastomizacja (ang. customization) oznacza aktywne
dostosowanie produktu przez użytkownika8. Coraz częściej klienci angażują się w procesy zarówno definiowania, jak i tworzenia wartości. Współtworzenie warto-ści (ang. co-creating value) opiera się na czynnym udziale klienta z większym
za-angażowaniem niż w przypadku kastomizacji9. Masowa produkcja oraz sprzedaż
dóbr i usług coraz rzadziej zaspokajają potrzeby klientów, dlatego też ukształtowała się nowa kompleksowa strategia produkcji − masowa kastomizacja (ang. mass cu-stomization). System dostosowywania produktów do indywidualnych potrzeb lub życzeń klientów można wdrożyć niemalże w każdej branży, co obrazują poniższe przykłady. Najważniejsze jest, by każda firma znalazła własny sposób na dotarcie do klienta i pozyskanie jego lojalności. Przykładowo projekt Nike iD umożliwia np. indywidualizację obuwia, zegarków, koszulek i toreb10. Producenci samochodów,
6 P. Marshall, J. McKay, J. Burn (2001), The Three S’ of Virtual Organisations: Structure,
Strategy and Success Factors, https://www.vengroup.com.
7 Digital Dictionary: Personalization, http://www.cesa8.k12.wi.us. 8 J. Nielsen (1998), Personalization is Over-Rated, http://www.useit.com.
9 C.K. Prahalad, V. Ramaswamy (2004), Co-creating Value With Your Customers,
http://www.informationweek.com.
podążając za zmianami, umożliwiają klientom dokonanie wyboru wartości po-szczególnych parametrów samochodów. Taką politykę przyjął m.in. włoski koncern Fiat, który pozwala dostosowywać dostępne modele do własnych wymagań. Pod-czas kolejnych etapów modyfikacji pojazdu na bieżąco śledzi się jego cenę, kontro-lując koszty poszczególnych elementów11. Audi udostępnia aplikację, z poziomu
której posiadacz dowolnego modelu może wybrać zestaw felg najlepiej pasujących do danego modelu i wymienić w jednym z salonów12. Personalizacja w połączeniu z zaawansowaną technologią świadczy o nowoczesności firmy i jej dbałości o klienta. Ponadto zmienne otoczenie, coraz większe wymagania klientów oraz rosnąca konkurencja skłaniają przedsiębiorstwa do jak najbardziej efektywnego wykorzystywania kluczowych kompetencji członków OW. Uwarunkowania te po-wodują, że dobór partnerów do wirtualnego konsorcjum jest bardzo ważnym
proce-sem decyzyjnym, wymagającym wsparcia13. Bogactwo informacji i dostępność
narzędzi analitycznych pozwalają coraz trafniej dotrzeć do klienta, a to wspomaga podejmowanie przez niego decyzji zakupowych korzystnych dla przedsiębiorstwa.
3. Model organizacji wirtualnej zorientowanej na produkcję jednostkową Zarządzający przedsiębiorstwami coraz częściej dokonują transformacji orga-nizacji na formę wirtualną, aby stała się bardziej elastyczna, miała zdolność dopa-sowania do ciągle zmieniającego się stylu życia oraz dla zaspokojenia preferencji konsumentów. Poniżej zaproponowano model organizacji wirtualnej, której głów-nym przedmiotem działalności jest wytwarzanie zindywidualizowanych produktów z branży reklamowej. Ponadto w profilu działalności znajduje się sprzedaż wyro-bów gotowych różnych producentów oraz sprzedaż powierzchni reklamowej na stronie internetowej. Na rysunku 2. przedstawiono model organizacji wirtualnej definiujący sposób połączenia z kooperantami. Rdzeń organizacji wirtualnej zakła-da współpracę na czas realizacji zleceń z firmami oferującymi najkorzystniejsze warunki spośród kooperantów z grup A, B, C, D, E. Umożliwia to wytwarzanie produktów zaprojektowanych przez użytkowników serwisu zgodnie z ich preferen-cjami. W rezultacie dochodzi do wspólnego projektowania i wytwarzania nowych produktów.
11 Fiat 500, http://www.fiat500.pl, 2009. 12 Audi Polska, http://www.audi.pl, 2009.
Jarosław Jankowski, Olga Szałata 314
Rys. 2. Model organizacji produkcyjnej na rynku wirtualnym Źródło: opracowanie własne.
Organizacja dokonuje także wyboru najlepszych dostawców materiałów,
a następnie nawiązuje z nimi bliższą współpracę. Przyczynia się to do zwiększenia poziomu zaangażowania kapitału i rozdzielenia zadań. Głównym profilem działal-ności organizacji wirtualnej jest produkcja spersonalizowanych wyrobów reklamo-wych na zamówienie klienta. Ze względu na szeroki zakres świadczonych usług organizacja nie dysponuje własnymi zasobami produkcyjnymi i technologią, która umożliwia realizację wszystkich zleceń. W układzie dynamicznym do każdego zlecenia dobierany jest zespół partnerów i wykonawców. Organizacja główna X zajmuje się planowaniem produkcji i doborem kooperantów, z którymi współpraca przy danym zleceniu jest najkorzystniejsza. Na rysunku 3. przedstawiono część organizacji wirtualnej odpowiedzialnej za realizację zlecenia na produkcję wyrobu zgodnego z wymaganiami klienta. Model ten opiera się na łańcuchu wartości, w którym organizacje A, B i C dodają wartość do efektów pracy wytworzonych przez podmiot poprzedzający je w łańcuchu wirtualnym. Klient składa zamówienie w pierwszej w łańcuchu organizacji (X) za pośrednictwem serwisu internetowego, natomiast ostatnia organizacja (C) odpowiedzialna jest za dostarczenie produktu do klienta. Tak ustalona realizacja zleceń wymaga sprawnych przepływów
informa-cyjnych. Pomiędzy ogniwami łańcucha przepływają jedynie komunikaty dotyczące postępów w pracy, a kontakt z klientem mają tylko organizacje X i C. Kooperanci z grup A, B i C są prawnie niezależnymi podmiotami, które realizują zlecone zada-nia, opierając się na własnych indywidualnych kompetencjach. Przed zleceniem wykonania zadań kooperantom organizacja X, za pomocą metod wielokryterialnego podejmowania decyzji, dokonuje wyboru odpowiednich partnerów odpowiedzial-nych za dostawę materiałów i produkcję zindywidualizowaodpowiedzial-nych produktów.
Rys. 3. Model organizacji produkcji wyrobu na zlecenie klienta w strukturze OW Źródło: opracowanie własne.
Rys. 4. Model sprzedaży produktów gotowych w strukturze OW Źródło: opracowanie własne.
W przypadku doboru firmy transportowej odpowiedzialnej za dostarczenie gotowego produktu do klienta organizacja wirtualna rozpatruje wybór spomiędzy usługodawców z magazynami przeładunkowo-buforowymi. Dobór partnerów biz-nesowych ściśle wiąże się z konkretnym zleceniem, dlatego każde przedsięwzięcie
Jarosław Jankowski, Olga Szałata 316
determinuje potrzebę utworzenia nowych łańcuchów logistycznych. Kolejnym pro-filem działalności organizacji wirtualnej jest sprzedaż wyrobów gotowych różnych producentów. Na rysunku 4 przedstawiono część organizacji wirtualnej tworzącą rynek elektroniczny. Główna organizacja (X) zajmuje się działaniami marketingo-wymi oraz kontaktami z klientami. Organizacje D1, D2...Dn są producentami
artyku-łów reklamowych, którzy dostarczają produkty na sprzedaż i płacą prowizję za wykorzystanie rynku, jakim jest serwis internetowy organizacji X. Gdy producenci chcą dołączyć do organizacji wirtualnej, zobowiązani są zaakceptować ustalone reguły rynku. Jedynie organizacja X, będąca liderem, jest niezmiennym elementem modelu, natomiast pozostali członkowie mogą się zmieniać. Producenci dzięki obecności w aliansie rynkowym zyskują m.in. dostęp do nowych rynków, obniżenie kosztów fizycznej lokalizacji i dystrybucji, redukcję kosztów związanych z projek-towaniem nowych produktów. Organizacja X również czerpie korzyści z aliansu − szybki dostęp do szerokiej oferty gotowych produktów przyciąga klientów i zwięk-sza liczbę użytkowników serwisu internetowego. Przedstawiony model uwzględnia dynamiczny charakter więzi międzyorganizacyjnych i ilustruje sposób funkcjono-wania kooperantów zorientowanych na ścisłą specjalizację, a jednocześnie biorą-cych udział w projektach, których realizacja nie jest możliwa bez udziału partnerów zewnętrznych.
Podsumowanie
W ostatnich latach zauważalny jest coraz większy wpływ nowoczesnych tech-nologii informacyjnych i Internetu na rozwój przedsiębiorstw. Przedstawione mode-le i obszary zastosowań struktur organizacji wirtualnej w systemach produkcyjnych wskazują na szerokie możliwości wykorzystania tych koncepcji w firmach zorien-towanych na produkcję jednostkową. Organizacja funkcjonująca w formie wirtual-nej jest strukturą elastyczną i przygotowaną na zmiany społeczno-technologiczne oraz procesy globalizacji. Koncentruje się jedynie na kluczowych kompetencjach, dzięki czemu sprawniej reaguje na zmiany rynkowe niż tradycyjne przedsiębior-stwo, a jej praca jest bardziej efektywna. Szczególnie dotyczy to firm o szerokim profilu działalności, których rozwój bez zaangażowania zewnętrznych kooperantów jest utrudniony. Formalizacja struktur organizacji w postaci wirtualnej przynosi szereg korzyści, ale wymaga odpowiednich uwarunkowań prawnych oraz powiąza-nia aspektów funkcjonalnych, technologicznych i organizacyjnych, co nie zawsze jest zadaniem prostym.
Literatura
1. Audi Polska, Materiały informacyjne 2009, www.audi.pl.
2. Baruk A., Marketing w przedsiębiorstwie XXI wieku, czyli marketing wirtualny, „Zarządzanie Produkcją” nr 1−2 (1999).
3. Brzozowski M. (2006), Ewolucja pojmowania wirtualności i definiowanie organi-zacji wirtualnej, http://www.sgh.waw.pl
4. Digital Dictionary: Personalization, http://www.cesa8.k12.wi.us.
5. Durlik I., Inżynieria zarządzania cz. 1. Strategia i projektowanie systemów pro-dukcyjnych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.
6. Fiat 500, Materiały informacyjne 2009, www.fiat500.pl.
7. Gontarz A. (2009), Orientacja na klienta, www.informationstandard.pl.
8. Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001.
9. Marshall P., McKay J., Burn J. (2001), The Three S’ of Virtual Organisations: Structure, Strategy and Success Factors, https://www.vengroup.com
10. Matuszek J., Plinta D., Tendencje rozwoju systemów pozyskiwania i obsługi klien-tów we współczesnych przedsiębiorstwach, „Inżynieria Maszyn”, r. 7, z. 4. (2002). 11. Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G., Zarządzanie: produkcja i usługi,
PWN, Warszawa 2001.
12. Nike Id, Materiały informacyjne 2009, http://nikeid.nike.com 13. Nielsen J. (1998), Personalization is Over-Rated, www.useit.com
14. Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2004), Co-creating Value With Your Customers, http://www.informationweek.com
MODEL OF PRODUCTION PERSONALIZATION IN VIRTUAL ORGANIZATION
Summary
Today’s organizations increasingly adopt the model focused on key competencies and selection of subcontractors in the areas beyond the basic profile. This often mani-fests itself in virtualization and satisfaction of specific customer needs in a flexible manner. The article presents selected areas of application of these concepts, and an exemplary model of a virtual organization oriented to the production unit.
