Rozwój koncepcji zarządzania strategicznego

Pełen tekst

(1)Janusz. Fudaliński. Katedra 5tTategll Zanqd_nla. Rozwój koncepcji zarządzania strategicznego l. Wprowadzenie Pojawienie s i ę zarządzan ia strateg icznego stanowi wynik ewolucji na drodze rozwoju leorii i praktyki zarl<ldzania. Wc wczesnych stadiach rozwoju produkcj i wielkoprLemys łowej rozwój i wzrost firm y nie wymaga! podejmowan ia skomplikowanyc h działań. Ustabi lizowane otoczenie oraz i s tni ejące technologie imp l ikowały proste strategie rozwoju, a mianowicie ekspansji i l ościowej. Jednakie wraz. z postępem technicznym oraz rozwojem gospodarczym i społ ecznym otoczeni e staje się coraz bardz iej z łożone i niepewne!. W warunkach wzrostu dynam ik i otoczenia. jego szybk ich zmian o kreś l a nych mianem turbulcmnych. również sposób zarządzania organizacjami musiał u l egać modyfikacjom. Wyzwania wspó łczes n yc h , burzliw ie rozwijających s i ę rynków, niec i ~m ł y cha rakter zac hod zącyc h zmian, globa lizacja działal n ości przedsiębiorslw, o lbrzy mi pOS l ęp technologiczny, lo nieklóre czynniki wymuszaj'lce zmi any również w sferze kierowania organizacja mi . Przedsiębiorstwa dążąc do maksyma lnej zgod ności i doslosowania będących w ich posiadaniu zasobów do wymogów stawianych przez burzliwe otoczenie by ly zm uszone do dokonania zm ian w sposobie za r ząd z;:m ia.ls ln iejącc na rynk u warunki konk urencji dClc rminowa ly sposoby zac howań przedsięb i orstw. kló rc chcąc przetrwaĆ dążyły do koherentności w ł asnych celów z wymogami o toczenia . Wymogi te sta ły się immanentną częśc ią kierunku zarząd zania strategicznego, który zos l ał zapoczą tkowan y przez prace m.in. A.D. Chand lcra (Srraregy al/d Srrllcture, 1962) oraz 1-1.1 . A nsoffa, R .P. Decł c rcka i R.L. Hayesa (From Srra-. legy Plmmillg to Slrtllegic Management, 1976).. I. Z. Pier~cionck. iródta oraz kief/mki rozwoju zarządzania strategicznego. "Orj;anizacja. i Kierowanie" 1995.nr2,s.4S..

(2) Janusz Flu/(llitiski. 2. Podstawy rozwolu zarzqdzanla strategicznego Zarządzanie strategiczne obejmuje problematykę natury ekonomicznej i organizacyjnej, a także sfe rę problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania decyzji. Jest dyscy plin ą s t osowaną, problemowo zorientowaną, stanow iącą wiedzę sy nt etycz n ą i łą cząC<! czy nniki , procesy i mechanizmy zw i ąza n e ze sterowaniem rozwojem przeds i ębiorstwa. Przyjmując za punkt wyjścia źródla koncepcji, można stwierdzi ć, że zarządza nie stralegiczne opiera s i ę na trzech filarach : teorii ekonomii , teorii organ izacj i i zar ządza nia oraz na cybernetyce2 . Zestaw ie nia tych koncepcj i dokonilno w tabeli I.. Tabela I. Źródła koncepcj i zarządza n ia strategicznego Ekonomia Dyscypliny zorientowane na rozwój firmy : - teoria firmy - teoria rynków - teoria konkurencji - ekonomika prlCmyslu. Koncepcje wywodzące sie z tego nunu to m.in. koncepcje ME. Panera i A.D.Chandlem. Głównym problemem jest identyfikacja strukturalnych pmwidłowości rozwoju pnemyslu i prLCdsiębiorstw oraz podstawowych czynników i mechanizmów W7IOStu oraz rozwoju przcmys łu i przedsięb iOl·stw (skala produkcji a cfcktywność, problemy koncentracji i różnych form organizacyjnych itp.) - dyscypliny funkcjonalne (markcting, finanse). Teoria organilaCji i 7.arząd7.ania. Cybernetyka. Nuny związane z zarlądzaOpiera się na : - teorii systemów. niem strategicznym: - teoria behawioralna Dokonywane są próby zbu- ilościowa teoria zarządzania dowania jednolitej teorii - podejście sytuacyjne. zarlądzania strategicznego na podstawie zasad systcKoncentracja na: mowego myślenia oraz dy- organizacj i procesu budowy. wdraiania i kontroli narniki systemów - teorii gier. Stanowi ona podstrategii . - procesie wdrożcnia strategii stawę mctodycl.n<j poprlez (kierowanie zmiana mi analizę i rozwi,]zywanie w finnic) problemów w sytuacjach - infonnacyjno-decyzyjnych kontliktowych. Opisuje proaspek tach procesu zarząces konkurencji akcentując dzania strategicznego skomplikowanc relacje zachodzące pomiędzy uczcstnikami gry, której wynik jest ukierunkowany na uzyskanie prLcwagi rynkowej. 1:rOOło : opracowanie wrasne na podstawie: Z. P ierścionek.. op. dl., s. 47--47 .. A nali zując źród ła oraz koncepcje i kierunki rozwoju zarząd zani a strategicznego , za pu nkt wyjśc ia moż n a p rzyj ąć następuj ące formuły ich kJ asyfika cji: - koncepcje sfonnalizowane i niesfonnalizowane (synoptyczne - zamierzone, inkre mental ne - wyłaniające s ię). Koncepcje sfonnalizowane oddają treść odnoszącą s ię przede wszysLkim do początkowyc h okresów istnienia koncepcji zarzą dzania strategicznego zakładaj ąc , że stralegia powstaje w procesie sfonna lizo-. l Ibidem, s. 46..

(3) wany m, realizowanym prly zastosowaniu okreś l onych metod i procedur. Koncepcje ni csformałi zowa n c (ich zwolennikiem jest m.in. 1-1. Mintzberg) zakladają natomiast pewną "ewo lucyj ność" tworzenia wizji strategicznej uznając, że w rleczywistości strategia nie może być efektem sformalizowanych d z iałarl ; - koncepcje budowy strategii "od dołu " oraz "od góry". Proces projektowania rozw i ązań strategicznych może przebiega ć "od góry" lub "od dolu". W modelu drugim ("od góry"), zwanym zintegrowanym , wizja strategii przcdsi~ biorstwajes l tworzona jako całośc iowa koncepcja na najwyższyc h szczeblach zarl.ąd zan ia. Pod ejśc ie to jest charakterystyczne dla rozwiązań klasycznych (H.1. Ansoff, K. Andrews, J. Argenti) . Model "oddolny" stanowi wypadkowq d zia łań strategii funkcjona łn ych, stopniowo integrowanych, w efek cie czego wyłania się koncepcja dziaJań ; - nun em piryczny. Obok koncepcji teoretycznych rozwijały s ię również analizy empiryczne, w których dominowały finny konsultingowe: BeG , McKinsey. A.D. Linie. Jeden z kierunków badań s kupiał się na ź ródlach sukces u w wiOdących prledsiębiors t wach (badania T. Petersa, R. Watermana), próbując jednocześ ni e s tworzyć na tej podstawie syntetyczny wskaźnik (zb iór zasad) warunkujący uzyskanie korzystnej pozycj i rynkowej. Bazowanie jednak na prostych procesach ekstrapolacyjnych i doświadczeniu w warunkach gwa łtown yc h zmian otoczenia nie wydaje się najtrafniejszym rozwiązan i em; - koncepcje strategii konkurencj i. Istotnym impu lsem w ewolucji problematyki zarząd za nia strategicznego były koncepcje M.E. Portera , które rozwinęły i wzbogaci ł y wiedzę dotyczącą modeli anali zowania konkurentów, ich zasobów i umiejętności oraz w konsekwencji pozwoliły na projektowanie skutecznych st rategi i uzysk iwania przewagi konkurencyjnej ; - nurt syntetyczny. Syntetyczne podejśc i e do problematyki zarządzania strategicznego, próbując dać wyraz wcześ ni ejszym koncepcjom i ująć je w koherentną ca lo ść, posiada często eklektyczny charakter. Z natury rzeczy po łączenie skomplikowanych zagadni eń cybernetyki , ekonomii czy aspektów organizacyjnych musi zaw i e rać st rumień infonnacji pozbaw ionych mimo wszystko elementów stanowiących integralną część danego podejścia. Można również zaobserwować próby pojawienia się nowych koncepcji (Jean management outsourcing, wirtua lne organizacje) jako reakcji na procesy dokonujące s i ę za równo w gospodarkach poszczególnych krajów , jak i w skali św iatow ej ( umięd zy narodowienie i globalizacja działalności przed s i ębiors tw , konkurowani e w skali ś wiatowej) . N i ewątpliwie jednak u podstaw rozwoju zarządza nia strategicznego leża l y, stopniowo zys kujące na znaczeniu , koncepcje planowania strategicznego. To właśnie one, a raczej podejście krytyczne do istniejących w tym zakresie rozwiązań i poszukiwanie na drodze ewolucyjnej bardziej doskonałych projektów , staly s ię przyczy nkiem do procesu przeobrażeń , którego wynikiem było pojawienie s ię zarządzania strategicznego..

(4) Janusz FlId(llili.\·ki. 3. Powstanie I rozwól planowania strategicznego Rozwój fu nkcji planowania ści ś l e wiąże s i ę z rozwojem otoczenia i wzro· slem z ł ożonośc i jednostek gos pod arczych . H.1. Ansoff wyodrębni! cztery zasadnicze tendencje w rozwoj u otoczenia przeds i ębiorstwa]: - wzrost nowo ści zmiany - ważne wydarzeni a wp ł yw ają ce na przed s i ę· biorstwo coraz bard ziej odbiegaj ą od wcześniejszych d ośw i adczeń, - wzrost i nt ensywnośc i otoczen ia - relacje pomiędzy przedsiębiors twem a jego partnerami pochłaniają coraz więcej energii i uwagi ki erowniczej, - wzrost szyb ko śc i zm ian otoczenia , - rosn:lca z l ożoność otoczeni a. W tabeli 2 przeds tawiono charakterystyk i z ł ożo n ości otoczeni" w dwóch wyodrębn i onych przez H.I . Ansoffa okresach - industrialnym i postindu strial. nym. Tabela 2.. Złożoność. otoczenia. Okres industrialny (1900-1950). Cecha. PrlCbiega wokól handlowej działalności (OSO Ustabilizowane Jasno określone NicprlCnikalnc Kilka grup uczestników Otoczenie podzielone na działy prl..cmyslowe Oddziaływanie (glównie bezpośrednie) mi~dzy uczestnikami PI7..cdsi~biorstwo jako centrum władzy Wled7.a pows7..cchnie dosh;pna. Granica moczenia. Dynamika Zmiany OIoczenia wywolane pl7..c7_OSO Niewiele zaskoczcn otoc~.cnia Technologia. rynki rozwijają si~. a.asami wysWpują nieciągłości. Popnednie doświadczenie możliwe do zastosowania w nowych sytuacjach. Okres postindustrialny (po 1950 r.) Obejmuje. handlową działalność. socjopo-. lityczną. Zmienne Niewyraine Pnenikalne dla nowych oddziaływllli Wiele różnych gru p uczestników Nieokrcślony 7.akres działania gał<;7i prlCmyslu Oddzia ł ywania bezpośrednie i pośrednie Gremia polityczne jako centrum władzy W iele ośrodków koncentrujących upnywilejowaną wład7.ę. Zmiany. wewnątn. OSO j w otoc~..cniu przez wieJe. zewnętrl.nym wywołane. rnxJcl Wiele 1.askoc7J!11 CĘstc zmiany o nieciąglym clmraklene w struklUrLC rynku. technologii i stosunkach z rl.ądem Poprl..cdnie doSwiaoc:r..cnie niemo:iliwc do zastosowania w nowych sytuacjach. 1.r6<l10: I·I.! . Ansoff. Ulrządumie s/m/egicvlI!. rWE . Warszawa 1985. s. 60. Najważniejsze. wydarzenia zac h odzące w otoczeniu przed s i ę bi orstwa stacoraz bardziej nowatorskie, kosztowne, szybkie i trudne do przewi dzen ia4 • Rozwój planowani a m oż na rozpatrywać nie tylko w konł ekście roz wa ł y s i ę. l. H.1. Ansuff. op. dl., s. 58.. 4. Ibidem ..

(5) woj u otoczen ia . R.A. Weber uwa ża, że rozwój pla nowania jest zw i ą za n y z ewo lu cją współczesn ego przed s iębiorstwa. Ewol ucj i tej odpowiadają ni ec ią gle zmi any w pla nowaniu, pozwalające wy róż n i ć taki e etapy, jak : przedsię biorczość, luka ad min istracyjna , luka oczek i wań i rozwój slralegiczny 5.. ~, i sfo rmalizowane w l ożenia. strategiC7.ne Strategicznie ukierun kowana organizacja, co oznacza jej zdolno~ do strategicznego mystenia Współzależne. Wieloletnie bud:r.cty Analiza luki strategicznej Ekstrapolacyjna alokacja zasoDów (statyczna). Roczne budżcty Funkcjonalne planowanie ~ (funkcjonalne nastawienie) Fa7.a Pl anowanie finansowe. Faza druga Planowanie długookresowe. Analiza pozycyjna organizacji, w tym oszacowan ie konkurencyjności. wzmacnianie procesów zarządzan ia przez analizę celów, prlegląd rozwoju organizacji oraz. Ocena alternat yw motywację strdtegicznych Wspieraj[jcy Dynamiczna alokacji! działan ia system zasoDów (w odnies ieniu wart ości i klimat do szans i 7.agro7.cń) organizacyjny Faza trzec ia Planowanie ukierunkowane na zc wn'ltrl. Faza czwarta Zar"llJd7.anic strategic7.llc. Realizacja. Przewidywanie. M y~lcnie. Kreo wanie. budżctu. przys złości. stra tegicznc. przyszlości. Rys , l. Ewolucja. myś l e ni a. strategicznego w przed s iębiors t wie. Żr6dło: D .E. Raphae[ , Belting lhe Bank o/Technology - Tec1l11ology Sfrategic P/(lIrnillg at B(IIrk o/ Americu , "Long Range Planning" 1986, vol. 19n. nr %, cyt. za: B . Wawrzy niak . Polityka !/fm tcgict.1w prz'edsiębiorstwu, PWE, Wars7.awa 1989, s. 52.. } R .A. Wcbbcr, ZaslIdy 7flrl.qdz.anill orgtmiz,ocjwrti. PWE. Warszawa 1990. s. 277-279..

(6) JallUSl F,uJali,hki. W pi erwszy m etapie planowanie wykorzystywane jest w ni ew ielkim stopniu . Dz iałaln ość kierownictwa można porównać do d zi ałania "stra ży poża rn ej" (reagowanie na pojawiające się problem y). W fa zie tej przed siębiors t wa są zazwyczaj małe, mogą nie odczuwać potrzeby planowania , zw łaszcza jeżeli ich rozwój przebiega za dowalająco. D z iałani em zb li żo n ym do planowa nia jest tworzenie prel iminarzy finan sowych.. I. Dynamika otoczenia (wzro~t złożoności). I. I. Nowe tendencje w organizacji flnn. ! Pr/.cłom. o kreślające. Posu;:py w dziedzinie metod planowania. !. lat 50. i 60. (rynek sprzed3wcy). Planowanie operacyjne (sfera produkcji i finansów) Polowa lat 60. - p[3nowanie długookresowe (załamani e kon iunktury , zmiana rynku ze sprJ.Cdawcy na odbiorcę. nadprodukcja zmusza do zmiany sposobu postepowania. rozwóJ planowarua dtugookrcsowe go, prognozowanie pncz ekstrapola cję, p!XZljtki planowania slr:ltegieznego) Początek lat 70. - planowanie stralegiczne (kryzys energetyczny. wzrost dynam iki zmian otoczenia, zmniejsza się pilcwidywa[llość i czas reakcji. wydłuża się czas dopasowania zasobów. zwiększa się znaczcnic pilcobraicń . przechodzenie do zan:ądzan i a strategicznego) L1ta 80. - imemacjonalizacja i global izacja działań. Rys. 2. Czynniki. I I. Przejście. od struktur fu nkcjonalnych do 7.dccentrali7.owanych jako efek t wzrostu dyweJ1iyfi kacji działal ności oraz strategicz"ych decyzji ("struktura podą7..a 7..a strategią"). I. ! Lau.60.: - rdchunek ekonomiczny - rachunek efektywności inwestycji (efekt kOlkowy to systematyczne przygotowywanie decy zji) Lata 70.: - krlywa doświadczenia - metody ponfelowe - analiza silnych i s łabych stron - komputeryzacja - systemy wczesnego oSlrLCgania - metody prognostyczne. rozwój planowania strategicznego. Zródto: opracowanie wł asne na podstawie: H. Krcikcubau m. SlfategiclI1t! pJalłowaTJie w prt.edsirbiorstwie. PWN. Warszawa 1997, s. 33.. Etap drugi jest wynikiem powodzenia , które wymaga zwięk szo n ej kontroli ze strony kierowni ctwa. Aby odejść od c iąg ł ego zamieszania, w fa zie tej zaczyna s i ę rozwijać sformali zowane planowanie. Horyzont czasu jest stos unkowo krótki i obejmuje rok lub dwa lata..

(7) Etap trl eci charakteryzuje spokojna reali zacja b i e żąc y c h d ziałań oraz troska o utrzymanie prawidł owego rozwoju organizacji. Niemniej jednak oczekiwania kierownictwa ro s ną szybciej ni ż rozwój firm y. Zwię k sza s i ę za interesowanie d ywe rsy fikacją wyrobów i rynków zbytu . Z mi erzając do utrzy mania c i ąg ło ści rozwoju i ograniczenia w ah ań , kierowni ctwo d ąży do zmniej szeni a zal eż no śc i od g ł ó wn yc h rodzajów d z iałaln ośc i . Wymaga to dalszych zmian w planowaniu . Zachodzi koni eczność stosowania systematycznych metod zbierania i wy korzystywania danych z zew n ątrz, z więk sza s i ę horyzont planowania . W czwartym etapi e naczelne ki erownictwo zaj muje s i ę problemem dalszego rozwoju przeds i ę bi o rs twa . W tej fazie wiele firm zw i ększa wys iłki nad wprowadzeni em sformalizowanego systemu planowania dłu goo kresow ego. Wprowadzeni e taki ego systemu planowan ia daje sz an sę utrzymania po żądan eg o , umiarkowanego tempa rozwoju . Na rys. l przedstawiono rozwój procesu pl anowania od planowani a finan sowego do pl anowani a strateg icznego, będącego int eg ralną czę śc ią zarząd za ni a strateg icznego. Kompl eksowa anali za ewolucji procesu pł a n ow ania strategicznego powinna ró wni eż uw zg l ę dniać czynni ki det e rminują ce rozwój tej dziedziny. El ementy mające zasadni czy wpł y w na ksztaltowanie się tego procesu oraz odpowiad aj ące im cechy charakterystyczne przedstawi ono na rys. 2. Zasa dn ość stosowania planowania strategicznego znajduje coraz wi ę k sze uzasadn ienie d z i ę ki rozwojow i metod prognostycznych i ś rodków decyzyj nych, takich jak np . elastyczne planowanie. M ożna jednak zauwa żyć t e nd e n cj ę do odchodzenia od czysto metodycznych aspektów i powrotu do podstaw podejmowania decyzji ekonomi cznych (w Stanach Zjednoczonych wyra ża s i ę to w coraz w ięk szej redukcji sztabów plani styc znych i przy bi er aj ąc ej na sile krytyce in strumentarium strategicznego pl anowania). Pr zyjmując za zasadne stwierdzenie. że cel strategicznego planowania polega na optymali zacji i racjonalizacji zamiarów i koncepcj i przez ich badani e j sprawdzeni e, na l eży zwróc i ć uw agę na szy bk ość zmiany uwarunkowań ze wnętrznych i związaną z tym k oni ecz ność zachowania cec h kre at y wno ści , fantazji i e la s t yczn ośc i w oceni e m oż l i wej przysz ł ośc i 6 •. 4.. Szkoły myślenia. strategicznego. W teorii i praktyce , w róż nych okresach rozwoju zarząd zania strategicznego , koncepcje. W Jatach 50. i 60. najwięk szy wpły w mial y modele H.I . Ansoffa , W. Andrewsa, a tak że A. ChandJera i T . Penrose' a. M ożna s twierd z i ć, że ich pod s tawą teoret yc zną by ł a teoria organizacji i zarząd z ania , a upow s zec hniał y podej śc i e srraregic Jir. Lata 70 . charaktery zowaly s ię domi nacją podej ść praktycznych (konsultanci) oraz il ośc iowy c h. W tym wła ś n i e okresie pow s t ał y i roz wija ł y s ię modele portfolio (Boston Consulti ng Group ,. do m i n ował y róż ne. 6. Por. H. Krcikcbaum , op. cit .. s. 36-37 ..

(8) JallllSZ Fudali,iski. McKinsey & Co Inc .. Arthur D. Little Inc., Ch.W. I-Iofer i DE Shendel , grupa Pfe iffera), modele regresji oraz teori i gier. Jednak pod koniec lat 70. stwierdzono, że systemu tak złożo n ego jak zarząd zanie strategiczne nie można odwzo rowywać za pomocą model i tych klas. W latach 80. opracowano nowe koncepcje strategi i konkurencji (M.E. Porter, G. I-I amel i C. Prahalad , G. Stalk), koncepcje strategi i globa ln ych oraz rozwijano ni cforma lne podejśc i a ("organi zacja ucząca się", systemowe koncepcje zarząd zan ia st rategicznego)7. Podstawy koncepcji strategicznego zarząd za nia zostaly omówione w pracy P. Druckera The Practise oj Managemellf, c h oci aż nie używał on terminu "strategiczne". W piąty m rozdziale tej pracy zos tała wyeksponowana teza: "Celem biznesu jest tworzenie klienta". Jest to ni ewą t pliw i e postulat rozpatrywania finny ł ącznie z jej OIoczeniem. a więc g ł ów ny wymóg zarząd za ni a strategiczneg0 8 . Zróż ni cowane podejście do problematyki zarządza n ia strategicznego spowodowało powstanie odrębnyc h szkół m yś l enia strategicznego w zal eż n ości od stosowanego aparatu metodycznego. G. Gierszewska i M. Romanowska dokonują za J.C. Melhe następującej ich kJasyfikacji 9 ; - sz koł a harwardzka (K.R. Andrews. A.D. Chandl er , P.R . Lowrence, M. E. Porter), - szko ła planowan ia strategicznego (1-1.1 . Ansoff. C.W. Hofer. D. Schendel), - szkoła pozycjonowani a macien:;owego (McKinsey , A. D. Little), - szkola. i l ościowa.. - szkola behaw ioralna (H.A . Simon, H. Mintzberg) , - szko ła systemowa (D. Katz) . Zarząd za ni e strategiczne postrzegane jest jako odrębny nurt na drodze ewolucji teorii organi zacji i zarządzania. B. G l iń s ki i B.R. Kuc wymieniają na s t ę puj ące podejśc ia koncepcyjne i metodologiczne 10; - p od ej ście do organi zacji produkcji (nurt in ży ni ers ki wywod zący s ię od F. Taylora), - pOdejście do proces u za rz ąd zania (wspó ł ostn i ejące z nurtem stosunków mi ędzy lud z ki c h ),. -. podejście. systemowe , sytuacyj ne , pOdejście "growe" , pod ej śc i e od naj lepszych wzorców praktyki (T. Peters), podejśc i e zarząd zania strategicznego. Ana l izując etapy rozwojowe zarówno planowania. jak i zarząd zania strategicznego oraz elementy ksz tałt ujące ich rozwój. istotne wydaje się zwróceni e podejście. 7 Z. Pierkionek. op. cit .• s. 48-49. I B. Gliński, B.R. Kuc , Miejsce zar1l/dzania strategicvlego IV lIaukacll o zarządzalI iII, "Organizacja i Kierowanie" 1995, nr4. s. 44. 9 G. GierSl.cwska , M . Romanowska, Allaliza srraregicvw pr..e,isiębiorslwa. PWN, WarS7.awa 1995.s.17-20. lU B. Gliński, B.R. Kuc. op. cit .• s. 43..

(9) uwagi na as pekt tworzenia st rategi i oraz koncepcji jej budowy. Rozpa trując proces rozwoju z a rządzan i a strateg icznego przez pryzmat pod ej ścia do proble· maty ki fo rm u ł owa ni a strategii. m oż n a dokonać chara kterys tyki poszczegól· nych szkól str ateg ii . K. Oblój. doko nując podz i a łu z punktu widzeni a wymiarów swobody decy· zyjnej (wybór dowo łn y łu b ograni czony w pł ywe m otoczenia), wy miaru twa· rzenia i fo rm alizacji strategii (sformali zowany sposób wd rażania strateg ii lub stosowan ie metody prób i błęd ów) oraz wymiaru punktu c i ęż k ości st rateg ii (otoczenie lub organi zacja), wym ienia nastę p ujące szko ł y strategi i ": - tradycyjną (piani stYCZnii) szko ł ę strategii , - szko łę ewo l ucyjn ą. - szko l ę pozycyj ną, - szko ł ę zasobów i u m iej ę tn ośc i . Trud no jed nak sys t emować podstawowe um i ej ętności. których o kreś l ony uk ł ad by łby gwa rancj ą os i ąg ni ęc i a w danych warunkach sukcesu rynkowego. Nie można zatem m ów i ć o uniwersalnych modelach w wypadku którejkolw iek z wymienionych koncepcj i. Poszczególne szkoły akcent ują różn e aspekty dzia~ ł ań strateg icznych, zwracają uwagę na moż l iwości zw i ązane z kombinacjami zasobów materialnych i niematerialnych i w konsekwencji podkre ś l aj ą dążenia do tak iej ich alokacji. aby m og ły stan owić ź ród ł o przewagi konku rencyjnej. Podob ne wnioski można wys n uć Z klasyfikacji. podanej przez H. Minzberga, B. Ahlstranda i J. Lampela w pracy pl. Srrareg)' Safari . AutorlY wym ien iają 10 zdefi niowanych w literaturze podej ść do procesu formulowania strategii 12. Trzy pierwsze z wymienionych szkó l mają formułę nakazową (określają. jak powin na być fo nn ułowana strateg ia), sześć kolejnych próbuje wyja ś ni ć ten proces. natom iast ostatnia grupa, do której za licza się jedynie ostatnia ze szkól (szko ł a konfiguracj i), jest kompi lacją i n tegrując ą rdzenie stanow i ące treść poprzednic h szkó l. Moż n a zate m wysn u ć wn iosek , że przy ana li zowaniu pro· cesów rozwojowych. rozpatrywa nych przy odmiennyc h za ł oże n iac h koncepcyjnyc h i przez różnyc h autorów, widoczna staje się tendencja integ rujl.}ca zróżn i cowa n e podejścia, maj ąc a kontekst sytuacyj ny . Zasadne wydaje się twierdzen ie, że w okresie gwa łt ow n yc h zmian otoczenia postrzegan ie procesów strategicznych z punktu widzeni a wąs k o pojętych, choć posi a dających uzasad nien ie, teori i,jest ryzykowne. M yś l enie strategiczne mus i c harakteryzować swoista komp l eksowość d z i a ł a ń , zak ł ad ając a wzajemne warunkowa nie się zmieniajflcyc h się procesów. Zarządzan ie st rategiczne powinno być ZOIlem poj mowane t a kże w tyc h kategoriach.. II K. Oblój, Strategia organizacji, PWE. War$7..l1Wa t998, s. 28-30. 12 H. Minzbe rg, B. Ahlstrand, J. Lampci, S/rategy Saf"ri. A Guited Talłr Througlll The lVild~ of Stflltegic Mallagement, Prcnticc Hall, London 1998, cyt. za: A. Stachowicz-Stanusch, Krótki !"lewod/lik po slkotach formułowallia slflltegU . .,Przegląd Organizacji" 2000, nr l , s. 24--27..

(10) JOIIUSZ Fudaliński. 5.. Zakończenie. Przedstawiona w i elowymiarowość systemu zarządzania strategicznego wskazuje na jego z ł ożoność oraz konieczno ść rozpatrywania poszczególnych elementów w sposób spójny , zapewniający koherentność pomi ędzy poszczególnym i elementami i obszarami działań przedsiębiorstwa. Podejście ca ł o ściowe jest cechą c h arakt erystyczną zarządzania strategicznego, pozwalającą na formułowanie ce lów strategicznych przedsiębiorstwa stosownie do zm ieniających s i ę uwarunkowań zewnętrznych i dążenie do optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów . Omówione etapy rozwoju za rządzania strategicznego i szkoł y formułowa nia rozwiązań strategicznych s kłaniają do wyciągnięcia wniosku, że determinantami jego powstania były przede wszystkim zmiany uwarunk owań zewnęt rz ny c h , które wymuszały odpowiednie kierunki d z iałań podej mowanych przez przedsiębiorstwa. Obecnie jed nak g ł ówne za lo żenia tego procesu op i erają s i ę na implementacji strategi i. W warunkach ograniczeń czasowych. spowodowanych intensywn ośc i ą konkurencj i, moż l iwość przetrwania na rynku mają tyl ko te firmy , w których proces zarządzania strat egicznego przeb iega bardzo sprawni e i jest rozumiany jako proces nastawiony na tworzenie rozwiązań strategicznyc h opartych na zmianach zachodzących w zm i en iającym s i ę otoczeniu (pojawiające się szanse i zagrożenia) oraz zasobach będących w dyspozycji przedsiębiorstwa, dzięki którym realizowane są cele organizacji poprzez sprawnie przebiegający proces implementacji strategii. LIte ratura Ansoff H.I .. Zarządzanie srrategicvle, PWE , Warszawa 1985. Gierszewska G. , Romanowska M.. Analiza straregicVla przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1995. Glinski B., Kuc B.R ., Miejsce zonądzonia strategicznego w naukach o zarządzaniu, "Organizacja i Kierowanie" 1995, nr 4. Kreikeubaum H., Strategiczne pla/lOwanie w przedsiębiorsrwie, PWN, Warszawa 1997. Obł6j K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998 . Pi erśc i onek Z., tródla oraz kierunki rozwoju zarządzania srrategicznego, ..Organizacja i Kierowanie" t995,nr2. Stachowicz-StanU5ch A., Krórki przewodnik po sz.kolachjormulowania strategii, " Przegląd Organizacji" 2000, nr I . Webber R.A., lllSady zarządzania organizacjami, PWE , Warszawa 1990. Wawr.l)'n iak B., Polityka strategicvw przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989.. De velopment o, the Concept o, Strategie Manage ment The complexjty of the actions of contemporary organizations in complex environments requires the application of effective management tools. The concept of strategie management appears to meet in fuli the requirements both of the present day and the future..

(11) Still. effective use of such solutions is contingent upon familiari ty with the origins or thcir development. understanding the complexity or the development process, as wcll as the ideas underlying a given concepl. Strategic management has developcd by degrees; it contains a variety of approaches and premises, draws (rom many academic fie lds and is open to other concepls. Therefore, in order that strategie management can be affeclively applied, it scems esscnliallo undersland how the concepl has developed..

(12)