QFD - metoda zaawansowanego planowania jakości

Pełen tekst

(1)534. 2000. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Hubert Obora Katedra. Metod. Organizacji. i. Zarz¹dzania. QFD – metoda zaawansowanego planowania jakoœci 1.. Wprowadzenie. W literaturze zwi¹zanej z zarz¹dzaniem jakoœci¹ wystêpuje wiele definicji jakoœci. Zwykle jednak w ka¿dej z nich podkreœla siê rolê klienta – odbiorcy i mówi o potrzebie spe³nienia jego wymagañ (jakoœæ os¹dza klient, nie my). Jedn¹ z takich definicji, coraz czêœciej ostatnio cytowan¹ przez naukowców zajmuj¹cych siê problematyk¹ jakoœci, jest definicja podawana przez miêdzynarodow¹ normê ISO 8402: „Jakoœæ to zespó³ w³aœciwoœci i charakterystyk liczbowych wyrobu lub us³ugi, które wp³ywaj¹ na ich zdolnoœæ do zaspokojenia potrzeb klienta”. W epoce przedindustrialnej, gdzie kontakt dostawcy z odbiorc¹ by³ bezpoœredni, zdobycie informacji na temat ¿yczeñ i potrzeb potencjalnego klienta by³o rzecz¹ stosunkowo ³atw¹. Podobnie jest dzisiaj w przypadku produkcji jednostkowej. I tak na przyk³ad, gdy zamawiamy sobie indywidualnie garderobê w pracowni krawieckiej, mo¿emy ustaliæ z krawcem nie tylko rodzaj u¿ytego materia³u, ale równie¿ fason i inne szczegó³y wykoñczenia. Przyjmuj¹cy zlecenie zna wiêc dok³adnie nasze wymagania i jeœli tylko w dostatecznym stopniu opanowa³ swój fach – ma wszelkie dane potrzebne do zaspokojenia naszych potrzeb (czyli do wyprodukowania wyrobu dobrego jakoœciowo). Produkcja na skalê przemys³ow¹ nie stwarza takich mo¿liwoœci z uwagi na brak bezpoœredniego kontaktu pomiêdzy wytwórc¹ a odbiorc¹ jego wyrobów czy te¿ us³ug. Roœnie te¿ z³o¿onoœæ wyrobów, wyspecjalizowanych technologii ich wytwarzania, opartych na najnowszych osi¹gniêciach nauki i techniki. Zwiêkszaj¹ siê jednoczeœnie wymagania odbiorców co do niezawodnoœci wyrobów, terminowoœci dostaw, pe³nego serwisu i czasu us³ug gwarancyjnych. Okazuje siê wiêc, ¿e na rynku przewagê ma ten producent (dostawca), który „s³ucha g³osu klienta”, zna jego potrzeby i potrafi szybko reagowaæ spe³niaj¹c, czy nawet przewy¿szaj¹c jego wymagania. Rozpoznanie potrzeb klienta i prze³o¿enie ich na odpowiednie charak-.

(2) 112. Hubert Obora. terystyki techniczne wyrobu, sprostanie jego wymaganiom (a nawet ich przewy¿szenie), kreowanie trendów, to zadanie nie tylko wa¿ne, ale skomplikowane – wymagaj¹ce kwalifikacji i doœwiadczenia nie jednej, ale ca³ego sztabu osób. Z tego powodu firmy, które uzna³y jakoœæ za podstawow¹ strategiê poszukuj¹ dzisiaj skutecznych i w miarê prostych metod przechodzenia z wymagañ klienta na konkretne dane techniczne wyrobu. Jedn¹ z nich jest metoda QFD (z ang. Quality Function Deployment – Rozwiniêcie Funkcji Jakoœci). Wiêkszoœæ publikacji, jakie ukaza³y siê dotychczas na temat tej metody ogranicza siê jedynie do opisu sposobu wype³nienia macierzy bêd¹cej podstawowym jej narzêdziem. Niniejsze opracowanie stanowi próbê szerszego jej ujêcia.. 2. Geneza i za³o¿enia metody QFD Metoda QFD zosta³a opracowana w Japonii przez prof. Yoshi Akao. Po raz pierwszy zastosowana by³a w 1972 r. w stoczni nale¿¹cej do koncernu Mitsubishi w Kobe i ju¿ w latach 1975–1978 pojawi³y siê próby uogólnienia tej metody przez Japoñskie Towarzystwo Kontroli Jakoœci. Pod koniec lat siedemdziesi¹tych stosowano j¹ równie¿ w USA w zak³adach Forda i General Motors, a póŸniej zaczê³y pos³ugiwaæ siê ni¹ takie firmy jak Digital Equipment, Hawlett-Packard, AT&T oraz ITT [Hauser, Clausing 1988]. Warto dodaæ, ¿e obecnie metoda ta znajduje zastosowanie w wielu obszarach ¿ycia gospodarczego, np. w produkcji sprzêtu gospodarstwa domowego, projektowaniu wnêtrz i innych. W rezultacie sta³a siê istotnym narzêdziem systemu TQM i jest propagowana przez Ruch Produktywnoœci. W praktyce funkcjonuje wiele definicji metody QFD, przy czym za najpe³niejsze jej okreœlenie uznaje siê definicjê podawan¹ przez American Supplier Institute, w myœl której: „QFD jest metod¹ s³u¿¹ca prze³o¿eniu wymagañ klienta na odpowiednie cechy produktu (us³ugi) w ka¿dym etapie jego cyklu ¿ycia, pocz¹wszy od badañ i rozwoju poprzez projektowanie i produkcjê, a¿ po marketing, sprzeda¿ i dystrybucjê” [Quality Function Deployment..., 1989]. Mo¿na j¹ wiêc uwa¿aæ za metodê planowania i rozwoju projektu lub us³ugi, umo¿liwiaj¹c¹ zespo³om badawczym dokonanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i wymagañ klientów, a nastêpnie ich prze³o¿enia na parametry produktu (us³ugi), jego komponentów i wreszcie parametry samego procesu produkcyjnego. Zastosowanie w praktyce tej metody zapewnia: – szczegó³owy zapis wymagañ i oczekiwañ klientów, a w razie ich braku – uzupe³nienie, – zapis charakterystyk jakoœciowych produktu wyra¿onych poprzez fizycznie mierzalne wielkoœci, – zespo³ow¹ analizê konstrukcji wyrobu, jego charakterystyk, procesu produkcji, instalowania i kontroli, dokonywan¹ przez pracowników marketingu, biura konstrukcyjnego, technologów, specjalistów do spraw zapewnienia jakoœci, handlowców, pracowników serwisu i innych,.

(3) QFD – metoda zaawansowanego planowania jakoœci. 113. – zespo³owy wybór optymalnych rozwi¹zañ i ustalenie priorytetów w dzia³aniach naprawczych lub modernizacyjnych, – zespo³owe porównanie z produktami konkurencji, – ustalenie potrzeb klientów wewnêtrznych, – zapis zró¿nicowanych wartoœciowo korelacji pomiêdzy wymaganiami jakoœciowymi (g³os klienta), a charakterystyk¹ jakoœciow¹ produktu, pomiêdzy charakterystykami jakoœciowymi a konstrukcj¹, pomiêdzy charakterystykami jakoœciowymi a funkcjami produktu i inne korelacje [Kleniewski 1995]. QFD bazuje na zaanga¿owaniu pracowników zwi¹zanych bezpoœrednio z wytwarzaniem produktu. Strategia zapewniania jakoœci wymaga wprawdzie stosowania choæby prostych metod statystycznych, istnieje tutaj jednak alternatywa, któr¹ jest samokontrola, zaanga¿owanie i motywacja pracowników. Troszcz¹c siê o jakoœæ na swoim stanowisku, staj¹ siê oni istotnym elementem w systemie zapewnienia jakoœci. W celu wdro¿enia QFD niezbêdne jest wprowadzenie zespo³ów pracowniczych (jednego lub kilku – w zale¿noœci od liczby nowo rozwijanych produktów). Dobór cz³onków zespo³u, wed³ug kryterium fachowoœci, kompetencji, usytuowania w strukturze organizacyjnej determinuje specyfika projektowanego produktu. Dobór cz³onków do zespo³u uzale¿niony byæ musi od charakteru i rodzaju analizowanej dzia³alnoœci. Bez wzglêdu jednak na rodzaj badanej dzia³alnoœci musi zaistnieæ w zespole œcis³a wspó³praca miêdzy przedstawicielami reprezentuj¹cymi ró¿ne obszary funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Stworzony w ten sposób, odpowiednio szkolony zespó³ QFD, wspierany przez kierownictwo, jest w stanie odpowiednio rozwin¹æ i zbadaæ projekt w oparciu o zasady QFD. Celem tego zespo³u jest prze³o¿enie wymagañ klientów na konkretne zadania poszczególnych komórek organizacyjnych dzia³aj¹cych w przedsiêbiorstwie. Jednym z kluczowych problemów podejmowanych przez zespó³ QFD jest udzielenie odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania: – kto jest klientem przedsiêbiorstwa? – jakie s¹ wymagania (oczekiwania) klientów? – jak te wymagania spe³niæ? Pierwsze z nich wymaga uœwiadomienia tego, kto powinien zyskaæ w rezultacie wprowadzenia nowego (b¹dŸ te¿ zmodyfikowania dotychczas oferowanego) produktu czy us³ugi. Okreœlenia wymagañ klientów dokonuje siê na podstawie wywiadów, ankiet, kwestionariuszy, a w ostatecznoœci na podstawie wiedzy i doœwiadczenia cz³onków zespo³u. Okreœlenie sposobu spe³nienia wymagañ klienta jest zadaniem najtrudniejszym, poniewa¿ wi¹¿e siê z wieloma cechami (g³ównie technicznymi) rozwijanego produktu. Ich identyfikacja i opis jest podstaw¹ do okreœlenia kolejnych dzia³añ, zwi¹zanych z projektowaniem procesu wytwarzania tego produktu. Kluczowym aspektem metody QFD jest skoncentrowanie siê nie tyle na innowacjach technologicznych, co na ¿yczeniach klienta. Mo¿e to spowodowaæ wyd³u¿enie siê czasu samego projektowania, ale równoczeœnie skraca cykl produkcji i dystrybucji. Metoda QFD wymaga bliskiej wspó³pracy pracowników dzia³u marketingu, projektantów, organizatorów produkcji i ca³ego personelu produkcyjno-.

(4) Hubert Obora. 114. -operacyjnego od momentu zainteresowania siê projektem do jego pe³nego wdro¿enia. Na etapie projektowania wykorzystuje siê tzw. in¿ynieriê wspó³bie¿n¹ – z ang. concurrent igineering [Materia³y szkoleniowe LMU, 1996]. Podejœcie to polega na po³¹czeniu w jednym etapie projektowania produktu i procesu jego wytwarzania. Mo¿na to osi¹gn¹æ tylko dziêki bliskiej wspó³pracy w ramach zespo³u QFD fachowców reprezentuj¹cych wszystkie funkcje przedsiêbiorstwa. Kompletny projekt QFD prowadzi do skonstruowania sekwencji czterech macierzy (diagramów), które przek³adaj¹ wymagania klientów na specyficzne kroki procesu produkcyjnego. R. Karaszewski wymienia cztery typy macierzy zwi¹zanych z metod¹ QFD: – macierz planowania, – macierz rozwiniêta, – wykres procesu planowania oraz kontroli jakoœci, – macierz instrukcji operacyjnych [Karaszewski 1997] . Pierwsza z nich ma na celu transformacjê wymagañ klienta na odpowiednie cechy techniczne wyrobu lub us³ugi. Druga dezagreguje wymagania klienta dotycz¹ce wyrobu na wymagania co do g³ównych jego komponentów (czêœci, podzespo³ów). Macierz trzecia ma na celu identyfikacjê krytycznych punktów kontrolnych, czyli punktów, w których proces produkcji powinien byæ sprawdzany w celu upewnienia siê, ¿e zachowana jest w³aœciwa korelacja pomiêdzy charakterystyk¹ produktu (us³ugi), a wymaganiami klientów. Ostatnia z macierzy s³u¿y do transformowania parametrów produktu (komponentu) na instrukcje operacyjne u¿ywane przez obs³uguj¹cych proces. Najczêœciej wykorzystywan¹ z przedstawionych czterech macierzy jest macierz planowania.. 3. Tok postêpowania w metodzie QFD G³ównym narzêdziem wykorzystywanym w metodzie QFD jest sk³adaj¹ca siê z oœmiu pól matryca nazywana w literaturze anglojêzycznej (z racji swojego kszta³tu) House of Quality – Domem Jakoœci (rys. 1). Matryca ta, wype³niana w kolejnych etapach metody, stanowi bazê dla wszechstronnej oceny wyrobu z punktu widzenia spe³niania przezeñ wymagañ jego u¿ytkownika. Przyk³ad wype³nionej macierzy planowania przedstawia rys. 21. Na tok postêpowania w metodzie QFD sk³adaj¹ siê nastêpuj¹ce etapy: – stworzenie listy wymagañ klienta, – okreœlenie wskaŸników wa¿noœci ka¿dego z wymagañ klientów i ocena porównawcza firm konkurencyjnych, – sporz¹dzenie listy cech technicznych wyrobu, – ustalenie zale¿noœci pomiêdzy wymaganiami klienta a cechami wyrobu,. Wszystkie dane zawarte w przedstawionym przyk³adzie zosta³y zaproponowane przez autora – nie wynikaj¹ one z przeprowadzonych badañ empirycznych. 1.

(5) QFD – metoda zaawansowanego planowania jakoœci. 115. Korelacje między cechami technicznymi Sektor VI. Cechy techniczne wyrobu Sektor III. Wymagania klienta Sektor I. Zależności pomiędzy wymaganiami klienta a cechami technicznymi wyrobu Sektor IV. Wskaźniki ważności i ocena porównawcza Sektor II. Właściwy poziom cech Sektor V. Porównanie techniczne Sektor VII. Specjalne wymagania Sektor VIII. Rys. 1. Struktura macierzy QFD Źród³o: Materia³y szkoleniowe Polskiego Centrum Zarz¹dzania Jakoœci¹ i Produkcj¹ Uniwersytetu Loyola Marymount w Los Angeles..

(6) Nasza firma Firma A Firma B. Źród³o: opracowanie w³asne.. +. Właściwy poziom cech. Z –. + Z Z Z. + Z Z Z +. Z Z Z Z Z –. + +. + Z + według odpowiedniej normy. według odpowiedniej normy. 5,5 charakterystyczny dla użytych składników. 250 l tubka. według odpowiedniej normy. według odpowiedniej normy. 1 rok od daty produkcji. odpowiedni atest. odpowiedni atest. 2 cm3. 70%. Ocena naszej firmy Ocena firmy A Ocena firmy B. Skuteczna w usuwaniu brudu Chroniąca przed próchnicą Wydajna Trwała Właściwie opakowana 5 4 5 5. 5 4 5 5. 5 3 4 5. 4 4 3 4. 4 3 4 5. Właściwie oznakowana 4 4 4 5. O przyjemnym smaku O przyjemnym zapachu Przyjazna środowisku 4 3 3 4. 4 3 4 4. 3 4 4 4. Nie pieniąca się zbyt obficie 3 5 4 5. Składniki antypienne. pH pasty Naturalne substancje smakowe i zapachowe Fluor i składniki bakteriostatyczne. Objętość i kształt opakowania. Nazwa produktu i producenta. Opis użycia i działania. Okres trwałości. Biodegradalność opakowania. Biodegradalność pasty. Minimalna dawka do jednorazowego użycia. Waga. Zdolność myjąca. 116. Hubert Obora. # #. Porównanie techniczne. Z –. Z +. – Z Z Z + –. + Z. Specjalne wymagania. +. Rys. 2. Przyk³ad zastosowania macierzy planowania – wyrób: pasta do zêbów.

(7) QFD – metoda zaawansowanego planowania jakoœci. 117. – okreœlenie optymalnych wartoœci cech technicznych wyrobu, – ustalenie zale¿noœci pomiêdzy poszczególnymi cechami technicznymi, – techniczna ocena porównawcza, – ustalenie specjalnych wymagañ dotycz¹cych np. bezpieczeñstwa. Stworzenie listy wymagañ klienta. Celem tego etapu jest zestawienie listy wszystkich w³aœciwoœci wyrobu (us³ugi) wa¿nych dla odbiorcy, czyli inaczej przedstawienie tych jego wymagañ, które wyrób powinien spe³niaæ. Nie s¹ one zapisywane jêzykiem technicznym, ale jêzykiem klienta, który z regu³y nie potrafi wyjaœniæ swoich oczekiwañ wzglêdem wyrobu za pomoc¹ tego pierwszego. Informacje na temat preferencji klientów s¹ uzyskiwane przez specjalistów do spraw badania rynku przy u¿yciu mniej lub bardziej skomplikowanych metod analizy marketingowej. Jednym z nowszych sposobów, stosowanym z powodzeniem przez wiele firm zachodnich jest eksponowanie nowych wyrobów w miejscach publicznych po³¹czone ze zbieraniem opinii klientów o wyrobie. Ka¿da ocena i informacja pochodz¹ca od klienta zostaje skrupulatnie odnotowana. Przewa¿nie jednak stosuje siê metody bardziej sformalizowane, takie jak wywiad, ankieta, rozmowy z zaproszonymi osobami. Wymagania odbiorców porz¹dkuje siê wed³ug ich znaczenia – od najbardziej do najmniej wa¿nych i wpisuje do sektora I macierzy QFD. Okreœlenie wskaŸników wa¿noœci ka¿dego z wymagañ klientów i ocena porównawcza firm konkurencyjnych. Celem tego etapu jest udzielenie odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: – jaka jest hierarchia wymagañ klienta, – jaka jest ocena stopnia spe³nienia tych wymagañ przez wyrób naszej firmy jak równie¿ przez wyroby firm konkurencyjnych. Dane uzyskane w tym etapie s¹ zapisywane w drugim sektorze macierzy QFD. Tworz¹c listê wymagañ klientów pamiêtaæ nale¿y, ¿e wymagania te dla ró¿nych osób maj¹ ró¿n¹ wagê. Informacje na temat wa¿noœci dla klientów poszczególnych, wymienionych przez nich wymagañ zbierane s¹ na podstawie wywiadów, ankiet i kwestionariuszy. Niezbêdnym jest stworzenie skali liczbowej opisuj¹cej wagê poszczególnych wymagañ dla ka¿dej z badanych osób. W przyk³adzie zastosowano skalê od 3 do 5, gdzie 5 punktów odpowiada najwa¿niejszym wymaganiom, które wyrób (wed³ug u¿ytkownika) musi spe³niaæ w jak najwy¿szym stopniu, 4 – wymaganiom wa¿nym, dla których klient mo¿e okreœliæ pewien minimalny stopieñ ich spe³nienia, 3 – wymaganiom, z których klient móg³by ewentualnie zrezygnowaæ jeœliby pozosta³e – najwa¿niejsze wymagania zosta³y spe³nione. Otrzymane w wyniku badañ informacje s¹ zapisywane w pierwszej kolumnie sektora. Drug¹ czêœæ tego etapu stanowi ocena spe³nienia przez badany wyrób postawionych mu wymagañ (kolumna druga). Pytania o stopieñ spe³nienia wymagañ mog¹ byæ zawarte np. w ankietach obok pytañ na temat ich wa¿noœci. Celem oceny stopnia spe³nienia wymagañ, mo¿na pos³u¿yæ siê skal¹ od 2 do 5, gdzie 2 punkty odpowiadaj¹ niespe³nieniu danego wymagania, 3 – spe³nieniu wymagania w minimalnym stopniu, 4 – spe³nieniu na œrednim poziomie, 5 – spe³nieniu na bardzo wysokim poziomie. W czêœci tej dokonuje siê równie¿ oceny spe³nienia wymagañ klienta przez wyroby.

(8) 118. Hubert Obora. firm konkurencyjnych (kolumna trzecia i czwarta). Pozwala to odpowiedzieæ sobie na pytanie, jak nasz wyrób postrzegany jest na tle wyrobów innych firm, a tak¿e w których kierunkach powinno przebiegaæ jego usprawnienie. Sporz¹dzenie listy cech technicznych wyrobu. Pierwsze dwa etapy metody s³u¿¹ zebraniu informacji czysto marketingowych, mówi¹cych o tym, co nale¿y zrobiæ, by spe³niæ wymagania klienta. Celem etapu trzeciego jest zamiana ka¿dej z tych informacji na jedn¹ lub wiêcej cech technicznych. Etap ten w zale¿noœci od specyfiki wyrobu realizuj¹ projektanci, technolodzy b¹dŸ towaroznawcy. Uzyskane w tym etapie informacje zapisywane s¹ w sektorze III macierzy. Zmiana którejkolwiek z cech w tym sektorze powoduje automatyczn¹ zmianê poziomu cech wyszczególnionych w czêœci pierwszej macierzy. Ustalenie zale¿noœci pomiêdzy wymaganiami klienta a cechami technicznymi wyrobu. Etap ten s³u¿y zarejestrowaniu korelacji zachodz¹cych pomiêdzy cechami sektora I i III Korelacje te mog¹ mieæ ró¿ny charakter: silny, œredni lub s³aby. Tê ró¿norodnoœæ zaznaczyæ mo¿emy za pomoc¹ symboli graficznych, wartoœci liczbowych lub kolorów. W podanym przyk³adzie wprowadzono symbole: z , { , v, co oznacza odpowiednio korelacjê siln¹, œredni¹ i s³ab¹. Dane zawarte w tym sektorze macierzy pozwalaj¹ wnioskowaæ, które z wymienionych cech technicznych wyrobu czy us³ugi maj¹ wp³yw na spe³nienie lub te¿ nie spe³nienie wymagañ klientów. Okreœlenie optymalnych wartoœci cech technicznych wyrobu. Cechy technologiczne wyrobu s¹ w wiêkszoœci przypadków cechami mierzalnymi, dlatego w tej czêœci diagramu podajemy konkretne wartoœci liczbowe zak³adane dla wyrobu zmodyfikowanego z odpowiednimi jednostkami miar lub odwo³ujemy siê do wartoœci niezbêdnych do spe³nienia warunków. Jeœli nie jest mo¿liwe przedstawienie optymalnego poziomu cechy za pomoc¹ konkretnego parametru, korzysta siê z opisu lub przedstawienia zapisów poziom tej cechy normuj¹cych. Ustalenie zale¿noœci pomiêdzy poszczególnymi cechami technicznymi. W czasie podejmowania konkretnych decyzji musimy wzi¹æ pod uwagê, ¿e cechy techniczne wyrobu nie zawsze s¹ cechami niezale¿nymi. Zmiana parametru jednej z cech nierzadko powodowaæ mo¿e zmianê innej lub kilku innych i to nie zawsze w kierunku korzystnym z punktu widzenia modyfikacji wyrobu. W praktyce jest to równoznaczne z poszukiwaniem kompromisowych wartoœci poszczególnych parametrów. W celu pokazania cech, których to dotyczy wykorzystuje siê sektor VI macierzy QFD. W tej czêœci diagramu, na przeciêciu odpowiednich pól zaznacza siê za pomoc¹ symboli graficznych b¹dŸ kolorów si³ê korelacji pomiêdzy cechami sektora III. W naszym przyk³adzie korelacjê silnie pozytywn¹ oznaczamy symbolem z i przypisujemy jej liczbê 9, s³abo pozytywn¹ oznaczamy symbolem { i przypisujemy wartoœæ 3, s³abo negatywn¹ symbolem X i przypisujemy wartoœæ –3, a silnie negatywn¹ #, przypisuj¹c jej wartoœæ –9. Techniczna ocena porównawcza. W etapie tym dokonujemy porównania poziomu cech technicznych uznanego za optymalny (sektor V) z poziomem cech wyrobu dotychczas produkowanego i poziomem cech dla wyrobów firm konkuren-.

(9) QFD – metoda zaawansowanego planowania jakoœci. 119. cyjnych (sektor II). Jeœli dotychczasowe wyroby (tak nasze, jak i firm konkurencyjnych) nie osi¹gaj¹ za³o¿onych parametrów, stan ten mo¿emy oznaczyæ np. znakiem „–”, je¿eli takowe osi¹gaj¹ – cyfr¹ „0”, a jeœli je przewy¿szaj¹ – znakiem „+”. Ustalenie specjalnych wymagañ dotycz¹cych np. bezpieczeñstwa. Ten ostatni etap ma na celu zebranie dodatkowych informacji, dotycz¹cych poszczególnych cech technologicznych. Mo¿e siê bowiem zdarzyæ, ¿e przy projektowaniu tych cech uwzglêdniæ nale¿y specjalne wymagania zwi¹zane z zasadami bezpieczeñstwa, ochrony zdrowia czy œrodowiska. Charakterystyki technologiczne zaprezentowane w ostatnich sektorach macierzy planowania mog¹ zostaæ u¿yte do generowania nastêpnego piêtra diagramu Domu Jakoœci.. 4. Korzyœci stosowania metody Rozpowszechnienie siê QFD pomaga ofensywnie sterowaæ jakoœci¹. Efekty zastosowania macierzy projektowych znajduj¹ wyraz w wydajnoœci projektantów, terminowoœci i jakoœci wyrobu. Jak dot¹d, metoda ta jest z powodzeniem stosowana przez firmy zajmuj¹ce siê wytwarzaniem sprzêtu komputerowego, silników, samochodów, sprzêtu AGD i elektroniki (g³ównie w Japonii). Metoda ta jest równie¿ stosowana do projektowania procesów specjalnych w takich firmach, jak Ford czy General Motors. W mniejszym stopniu wprowadzono j¹ w Digital Equipment, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, ITT, Rank-Xerox, Jaguar i innych [The Need for Quality Function Deployment 1989]. Poniewa¿ QFD jest metod¹ opart¹ na znalezieniu konsensusu, promuj¹c¹ pracê zespo³ow¹, tworz¹c¹ sprawn¹ sieæ komunikacyjn¹ pomiêdzy cz³onkami zespo³u, w ka¿dym przypadku powinna prowadziæ do globalnego spojrzenia na proces rozwoju wyrobu. Ró¿ne firmy podaj¹ ró¿ne dane na temat korzyœci, jakie daje zastosowanie QFD. Do najwa¿niejszych i najczêœciej wymienianych nale¿¹: – satysfakcja klienta – klient zadowolony z wyrobu najprawdopodobniej zakupi go ponownie, – mniejsza iloœæ zmian konstrukcyjnych (1/3 do 1/2 zmian mniej), – zmiany konstrukcyjne dokonywane s¹ jeszcze w fazie projektowania, – redukcja czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu, przede wszystkim przez skrócenie fazy projektowania (skrócenie czasu o 1/3 do 1/2), – mniej problemów podczas uruchamiania produkcji, – ni¿sze koszty uruchomienia produkcji (np. Toyota uzyska³a redukcjê kosztów przedprodukcyjnych i rozpoczêcia produkcji o 61% przez konsekwentne stosowanie QFD w okresie od stycznia 1977 r. do kwietnia 1984 r.), – ogólny spadek kosztów ze wzglêdu na to, ¿e zmiany konstrukcyjne dokonywane s¹ na papierze, – transfer wiedzy – zawarta jest ona na formularzach, na których mo¿na zawsze przeœledziæ, w jaki sposób zosta³y opracowane poszczególne wyroby, co mo¿e byæ bardzo przydatne w przedsiêbiorstwie ze wzglêdu na zmiany kadrowe,.

(10) 120. Hubert Obora. – wiêksza wiedza o konkurencji, o zamierzeniach w zakresie jakoœci i nowych wyrobów, – okreœlenie kluczowych zadañ i priorytetów przedsiêbiorstwa, Istniej¹ równie¿ inne niewymierne korzyœci takie jak: – lepsza komunikacja pomiêdzy zespo³ami i komórkami organizacyjnymi, – wspólna, grupowa, ci¹gle aktualizowana wizja wyrobu, – budowa zespo³owego rozwi¹zywania problemów i rozwoju wyrobu. Jeszcze do niedawna amerykañscy przedsiêbiorcy uwa¿ali, ¿e u Ÿróde³ japoñskiego sukcesu le¿¹: kultura ukszta³towana przez tysi¹clecia, fanatyczni pracownicy, stosunki p³acowe, u³atwienia ze strony rz¹du itp. Dzisiaj mo¿na ju¿ powiedzieæ, ¿e Ÿród³em japoñskiego sukcesu oprócz specyficznej kultury jest nowy sposób zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. Dziêki technikom, takim jak QFD, FMEA (analiza przyczyn i skutków wad) czy Siedem Narzêdzi Sterowania Jakoœci¹, zastosowanym w œrodowisku pracy zespo³owej, osi¹ga siê w dzisiejszych czasach przewagê konkurencyjn¹. Podejœcie zwi¹zane z przewidywaniem i eliminacj¹ ewentualnych wad wyrobu jeszcze na etapie projektowania wymaga innego rozmieszczenia œrodków wydawanych na ró¿nych etapach rozwoju wyrobu. O ile jeszcze do niedawna wiêkszoœæ firm zachodnich najwiêksz¹ czêœæ œrodków wydawa³a na produkcjê i rozwi¹zywanie problemów zwi¹zanych z ju¿ produkowanymi wyrobami, o tyle obecnie wzorem przedsiêbiorstw japoñskich coraz wiêcej z nich przeznacza wiêkszoœæ dysponowanych œrodków na wstêpne fazy (g³ównie projektowanie). Rozmieszczenie œrodków, które zastosowali Japoñczycy daje znacznie lepsze efekty, gdy chodzi o jakoœæ wyrobu, czas wdra¿ania i daje znaczne oszczêdnoœci w kosztach. Ka¿de udoskonalenie na etapie projektowania procesu jest dziesiêæ razy tañsze ni¿ udoskonalenie na etapie zaawansowanej produkcji, poniewa¿ poprawa funkcjonuj¹cych ju¿ procesów – zmiana maszyn, surowców itp. jest znacznie dro¿sza ni¿ poprawki przed rozpoczêciem produkcji w technologii istniej¹cej tylko na papierze. Literatura Hauser J.R., Clausing D. [1988], The House of Quality, „Harvard Business Review”, nr 90017. Karaszewski R. [1997], Metoda zaawansowanego planowania jakoœci (QFD), „Organizacja i Kierownictwo” nr 3(89). Kleniewski A. [1995], Badanie i analiza potrzeb klienta QFD, „Problemy Jakoœci”, nr 5. Kowalska D. [1995], QFD (Quality Function Deployment) – Metoda Umiejscowienia Funkcji Jakoœci, „Problemy Jakoœci”, nr 3. Materia³y szkoleniowe z kursu nt. Globalnego Zarz¹dzania Jakoœci¹ i Zarz¹dzania Technologi¹, zorganizowanego przez LMU Center, Gdañsk [1996]. Quality Function Deployment – Methodology [1989], American Suplier Institute Inc. The Need for Quality Function Deployment [1989], American Suplier Institute Inc..

(11) QFD – metoda zaawansowanego planowania jakoœci. 121. QFD – The Method of Advanced Quality Designing In the paper one of the modern methods of quality designing – the QFD method – is presented. The essence and the genesis of the discussed method are shown. Its basic assumptions are defined. The procedure and principles of constructing the matrix, which is its main tool, are given. The possible advantages to be gained from using it in business are shown..

(12)