Produktywność jako determinanta tworzenia wartości firmy

Pełen tekst

(1)mu. 544. AkademII Ekonomlanel w Krakowie. Halina Piekarz Katedra Proc.au ZarzqdKanla. Produktywność jako detenninanta tworzema wartości firmy 1. Uwagi wst9pne Miarą sukcesu przedsiębiorstwa jest miejsce na rynku, jakie udało mu się zająć na tle jego konkurentów. W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa dążą do zbudowania pozycji dającej im przewagę konkurencyjną. Przewagę konkurencyjną możemy zdefiniować jako lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych czynników decydujących o sukcesie w danej dziedzinie . W praktyce owo opanowanie to wykorzystanie atutów, które warunkuje handlowe (głównie przez udział w rynku) oraz finansowe (wyrażane korzystnymi wskaźnikami rentowności) wyniki firmy. Do kluczowych czynników przewagi zaliczyć należy wysoki poziom produktywności. W niniejszym artykule przedstawiono produktywność jako strategiczny czynnik tworzenia wartości firmy oraz wartości dla klienta. Szczególową uwagę zwrócono na następujące problemy: - percepcja produktywności w gospodarce rynkowej, - poszukiwanie źródeł produktywności w nowych obszarach organizacyjnych,. - poszerzone interpretacje zasobów organizacyjnych, - rola kadry menedżerskiej w realizacji strategii produktywności.. 2. Orlentacla na klienta lako wyznacznik. działań. menedżerskich. Orientacja na klienta oznacza ukierunkowanie działań menedżerski ch na wytwarzanie wartości (wartość produktu), której istotą jest odpowiednia kompozycja ceny i jakości produktu. W zespole rynkowych atutów produktu przestają w ystarczać te podstawowe charakterystyki i coraz bardziej widoczny staje się parametr czasu, czego wyrazem jest potrzeba szybkiej odpowiedzi przedsiębior stwa na wymagania klienta..

(2) I. Halilla Piekarz. Z orientacją na klienta wiąże się poziom wartości rozpatrywany z punktu widzenia zarówno samej firmy, jak i od strony klienta. Wartość dla firmy jest wyrazem wielkości sprzedaży i osiągniętych zysków. Wartość dla klienta jest rozumiana jako relacja (różnica) pomiędzy calkowitą wartością produktu dla klienta a kosztem jego pozyskania. Wiedzę menedżerów, często intuicyjną, co do motywacji klientów i postrzeganej przez nich wartości zaliczyć należy do podstawowych strategicznych umiejętności menedżerskich . Coraz większą rolę przypisuje się także ich zdolnościom antycypowania zmian w zachowaniach klienta. Wprowadzenie innowacji technologicznych na rynek przed konkurencją staje się więc celem rynkowym i zarazem głównym źródłem przewagi. Wiedza o wymaganiach klienta i przyjmowana orientacja na klienta powoduje działania ukierunkowane na: - obniżanie kosztów, - podnoszenie jakości, - skracanie cyklu powstawania i wprowadzania produktu na rynek. Warunkiem realizacji orientacji na klienta jest przyjęcie u podstaw dynamicznego systemu zarządzania, którego głównymi charakterystykami są: - innowacyjność zarówno w zakresie produktów, procesów, jak i metod zarzą dzania, - adaptacyjność, czyli zdolność dostosowania wszystkich elementów organizacji do zmian w upodobaniach klientów i oczekiwań inwestorów, - elastyczność w obszarze organizacji, zmian kierunków działania i strategii, eliminacji nieefektywnych jednostek, - szybkość w odpowiedzi na zmiany występujące na rynku. Stworzenie organizacji formułującej swą misję w wyźej wymienionych kategoriach wymaga w szczególności określonych postaw i zachowań grup pracowniczych: "wszyscy członkowie organizacji muszą uważać za swój obowiązek zaspokajanie potrzeb zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych", w tym: "osobiste, aktywne i widoczne zaangażowanie się każdego przywódcy ma zasadnicze znaczenie dla wytworzenia się kultury, która stawia klienta na pierwszym miejscu. Najważniejszym zadaniem przywódcy jest określenie celów i zapewnienie właściwych warunków działania każdemu z podwładnych" [B . Karliif, S.Ostblom 1995, s. 52 i 53].. 3.. Produktywność. a tworzenie. wartości. dla klienta. Dążenie firm do osiągania sukcesu rynkowego nadaje wielu pojęciom, w tym pojęciu produktywności, nowej treści. Klasyczne miary efektywności, a także jakości i skuteczności służą do pomiaru i oceny stopnia spełniania wymagań. klienta. W gospodarce wolnorynkowej produktywność jest postrzegana w sposób szerszy, a na jej nową formułę wpłynęły :.

(3) Produktywność. determinanta tworzenia. - poszerzenie obszaru poszukiwań dodatkowych źródeł wartości dodanej, - silna komplementarność systemu ocen gospodarowania, - coraz częstsze utożsamianie wyniku pracy (licznik formuly) z uzyskiwaną wartością dodaną.. W najszerszym pojęciu produktywność jest miarą objaśniającą relację pomię dzy różnymi rodzajami osiąganych efektów a zużytymi zasobami. W literaturze owe efekty są wyrażane poprzez wartość dla klienta, wartość dodaną, zużyte zasoby zaś to rozumiane globalnie zużyte środki, bądź cząstkowo, np. praca ludzi. Miara ta obejmuje coraz szersze struktury potencjału firm, w tym zasoby niemateriałne bądź tzw. operacyjne lub sytuacyjne. Typowym elementem analiz stał się czynnik czasu i przestrzeni. Użyte zasoby ze względu na okres, przez który są absorbowane w danym działaniu, są nazywane strumieniami zasobów. Jeszcze w latach osiemdziesiątych produktywność jako wartość była poszukiwana głównie w sferze produkcji, a jako miara dotyczyła tylko pracowników produkcyjnych i produkcyjnych zasobów rzeczowych (środków pracy). W chwili obecnej następuje wyraźne poszerzenie obszaru poszukiwania źródeł produktywności zarówno o fazę przedprodukcyjną, w tym sferę projektowania, jak i fazę poprodukcyjną, w tym sprzedaż. W tabeli 1 pokazano główne obszary realizacji strategii produktywności w firmie oraz zestaw środków organizacyjnych według intensywności działań. Zmiany te dokonały się. w wyniku znacznego postępu w zakresie zarządza nia pozaprodukcyjnymi sferami wartości dodanej, a także dzięki wprowadzeniu nowych metod ustalania kosztów, np. projektowania sprzedaży. Poszerzone granice organizacyjnej przestrzeni jako źródła powstawania wartości dodatkowej przedstawia rys. 1. Produktywność jako miara gospodarowania posiada swoją pełną wartość informacyjną tylko w kompleksie ocen, którego syntezą jest efektywność. Pomiędzy poszczególnymi miarami zachodzą wzajemne relacje. Są one nie tyłko bliskie jako kategorie ekonomiczne, ale także ze wzgłędu na występujące między nimi relacje współzależności. Rozpatrywanie produktywności w sposób izolowany może doprowadzić do fałszywych wniosków, np. co do poprawności przyjętego celu systemu. Istotę podstawowych miar można wyrazić posługując się następującą interpretacją: efektywność to "wykonanie dobrej roboty", zaś produktywność to "dobre wykonanie roboty" lub - za P. Druckerem - efektywność to "stopień osiągania celów", zaś produktywność to "wskaźnik przekształcania nakładów w wyniki". W literaturze spotkać moźna i szerszą wykładnię: "efektywność to wykonanie właściwych rzeczy we właściwy sposób". W praktyce zarządzania powyższe miary, w tym produktywność, powinny być wywiedzione z czynników tworzących wartość dla klienta. Mogą być one stosowane odrębnie czy też w różnych konfiguracjach, lecz pełna ich treść informacyjna, poznawcza, diagnostyczna - ze względu na relacje spójności i komplementarności jest osiągana tylko przez ich równoczesne zastosowanie..

(4) ::~ . ~;- , ~~. Tabela l. Potencjalne obszary realizacji strategii produktywności Obszary. funkcjonalne. Sprzedaż. 2. Programy produktywności w produkcji. 3. Komputeryzacja. i marketing. Finanse administracji. Gospodarka materiałowa Zarządzanie. kadrami. Produkcja Objaśnienia:. Ranking środków organizacyjnych według intensywnoSci działań:. CJ ogólne ~ szczegółowe. lilii bardzo szczegółowe Źródło: [K.A. Sholz 1997. s. 33].. ~ ~.. ." ;;;.. i:r. ;;.

(5) Produktywność jako. determinallla tworzenia. I. wartości firmy. 1 1. dystrybucja zainkasowanie produktu gotówki. cena. ------ --. wartość. koszt. dystrybucja. dodana m ontaż. magazyn wyrobów gotowych. obróbka. ,...- --- - --I. zukupione. zobowiązania. L_f~~lt:~~: _. należności. fakturowe. produkcja w toku. materiały. 30. t. przyj ęc ie materiał6w. czas. t. płatności. za. mate ri ały. Rys. l . Sfery powstawania wartości dodanej Źródło: opracowanie włnsne na podstawie: [Ch. Coates ł996, s. 116].. wysoko. postrzegana przez klientów. Warto ść. .~. w odniesieniu do ceny. Jakość. nisku. V. Produktywność. wysoka. Liczba wyprodukowanych jednostek odniesiono do jednostki zasobów Rys. 2. Macierz efektywności źródło:. [B . Karlof, S. Ostbłom 1995, S. 16]..

(6) Halina Piekarz Efektywność jako miara syntetyzująca uniwersalne miary sprawności i gospodarowania uwzględnia dwa punkty widzenia: - wewnętrzny, koncentrujący się na zagadnieniach klasycznie rozumianej produktywności, - zewnętrzny, uwzględniający. opinie klientów co do postrzeganej przez nich. wartości.. Wymienione zależności przedstawia rys. 2. Pojęcie "wartość dla klienta" ma dla kadry menedżerskiej duże znaczenie objaśniające, gdyż rozstrzyga o wolumenie produkcji (sprzedaży). Wartość jest zmienną zależną jakości i ceny (rys . 3). Wykres wartości wysoka. Jakość. postrzegana przez klientów. niska ""'--"'-_ _ _ _ _ _ _ _--'. niska. Cena. wysoka. Rys. 3. Wartość jako funkcja jakości i ceny Źródlo:. [B. Karliif, S. Ostblom 1995, s. 114].. Cena jest wielkością wyznaczoną poprzez koszt produktu. W gospodarce wolnokonkurencyjnej za punkt wyjściowy przyjmuje się wartość postrzeganą przez klientów, rozumianą w sensie jakości (użyteczności), odniesioną do ceny. Postrzeganie przez klientów jakości wyrobu ma zatem rozstrzygające znaczenie dla wyznaczenia dającego się przyjąć kosztu produkcji. Z kwestią tą wiąże się m.in. poszukiwanie najtańszego sposobu osiągania produktu, w tym zlecanie wykonania na zewnątrz. Podstawowe zależności przedstwiono na rys. 4. Działania, którym odpowiadałyby punkty w górnym prawym kwadracie, wyróżniają się wysoką produktywnością i dużym udziałem w działalności firmy. Działania, których należy zaprzestać, zlokalizowane są w lewym dołnym kwadracie..

(7) Produktywność jako. determinallta tworzenia. Wkład. I. wartości firmy. w działalność podstawową. Produktywność. Rys. 4. Wykres zależności między wkładem w działalność podstawową a produktywnością Żr6dło:. 4.. [B. Kar1M, S. Ostblom. Szczegółowe. ł995, s.. 118].. strategie. produktywności. Zarządzanie produktywnością jest realizowane w ramach szczegółowych wzajemnie z sobą powiązanych strategii, które można uporządkować jako strategie zewnętrzne oraz strategie wewnętrzne. Strategie zewnętrzne wiążą się nierozdzielnie z marketingową strategią biznesu, tj. osiąganiem korzyści, które firma chciałaby zrealizować, zamieniając niezaspokojone potrzeby rynkowe na zyskowne sposobności. Strategia marketingowa opiera się na trzech wymiarach: - pozycji własnego przedsiębiorstwa na rynku w porównaniu z konkurencją, - fazie cyklu życia wyrobu, - oczekiwanym rozwoju gospodarczym. Przyjmowany model marketingu w firmie załeży od rełacji zachodzących między rynkiem a producentem. Wybrana strategia dotyczy: produktu, ceny, dystrybucji, promocji. Motywem przewodnim wszystkich strategii jest osiąganie wartości rynkowych oraz wartości dodanej. Wewnętrzne strategie szczegółowe skierowane na realizację cełów marketingowych są odpowiedzią na wymogi rynkowe, takie jak: cena, elastyczność, jakość, pewność dostaw, szybkość działania, relacja firma-klient. Osiąganie tych cełów odbywa się na wszystkich poziomach organizacji i poprzez wszystkie procesy. Wiele z nich jest kształtowanych poziomem produktywności działań. Jako strategię szczegółową najczęściej firmy wybierają jedną z następujq cych dróg:.

(8) I. Halina Piekarz. - uzyskiwanie lepszego wyniku przy tych samych nakładach, - uzyskiwanie dotychczasowego wyniku przy mniejszych nakładach, - uzyskiwanie lepszego wyniku przy zwiększonych, ale w mniejszym stopniu nakładach,. - uzyskiwanie gorszego wyniku, ale przy malejących szybciej nakładach, - uzyskiwanie lepszego wyniku przy zmniejszonych nakładach.. 5. Kategorie zasobów organlzacylnych Kluczowym pojęciem w analizie produktywności stają się zasoby, a w szczeich: - struktura, - alokacja, - umiejętności ludzi oraz sposób wykorzystania tych umiej ętności. Historycznie ujl1lUjąc, pojęcie zasobów poszerzało swój zakres znaczeniowy w zależności od modeł u gospodarowania i wymaganego poziomu zdolności organizacyjnej firmy, włączając, poza "rzeczami" (w tym lud źmi), także czas, przestrzeń oraz tzw. zasoby niematerialne. W zarysowanym przez nas obszarze czynników produktywności pożądana jest innowacyjna percepcja zasobów. Ten wymóg spełnia definicja , traktująca zasób jako "wszelkiego rodzaju potencjalne zdolności do dział ania , uwarunkowane m.in. czynnikami materialno-technicznymi, psychospołecznymi, strategicznymi, rynkowymi [Zarządzanie ... , s. 589). Konkretnymi postaciami zasobów są: - dobra materialne, -ludzie, - środki pieniężne, - zezwolenia, ulgi, koncesje, przydziały, - możliwości działania, ( "układy" , "wpływy"), - wiedza (know-how), - prestiż, - czas, przestrzeń, - informacje, - władza. Z punktu widzenia sekwencji działań podejmowanych przez firmę w toku realizacji zadań rynkowych , można wyróżnić kategorie: zasobów, źródłowe, operacyjne , sytuacyjne (tabela 2). Analiza powyższych grup zasobów wskazuje, że: - nadawanie zasobom właściwości operacyjnych jest działaniem podnoszą cym produktywność w krótszych okresach, - przekształcanie zasobów zgodnie z potrzebą nowej sytuacji dotyczy strategicznego wymiaru produktywności. Z punktu widzenia orientacji na klienta jako strategiczne działanie przyjąć należy przekształcanie zasobów w potencjał sytuacyjny. gółności.

(9) determinanta tworzenia. wartości. Tabela 2. Kategorie zasobów organizacyjnych Kategorie zasobów Znsoby źródlowe. Istota potencjału zasobów Potencjał wynikający z nagromadzonego majątku firmy. Zasoby. materialne i niematerialne. Zasoby operacyjne. Potencjał osiągnięty poprzez właściwe zarządzanie zasobami. źródlowymi. w obszarze prLyję-. tego celu. Zasoby sytuacyjne. Źródło:. Potencjał. zasobów tr6dlowych wykorzystanych w nieprzewidzianych sytuacjach na styku organizacja-otoczenie. Czynniki produktywności Stan. struktura: - lokalizacja - poziom i sprawność zasobów. Cykl (skrócenie cznsu): - realizacji zamówiel\ - produkcyjny Obniżenie zapasów Nowe zastosowanie istniejących technologii: - elastyczność technologii - e lastyczność personelu - decyzje inwestycyjne. opracowanie własne.. Coraz większą rolę w budowie długofałowych strategii rynkowych odgrywają zasoby niematerialne, na które składają się: - normy, wartości i zachowania społeczne, - wiedza i kompetencje pracowników, - image firmy [K. Obłój 1994, s. 86-92]. Owe niematerialne wartości, umiejętności, zdolności podnoszą potencjał produkcyjny firmy m.in. przekształcając zasoby źródłowe w tzw. zasoby operacyjne, sytuacyjne. Szczególny potencjał zasobów niematerialnych wynika z ich charakterystyk: - mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach i dla wiełu celów, - stosowanie ich nie prowadzi do deprecjacji, lecz wzmocnienia, doskonalenia, - nie stanowią dóbr ogólnie dostępnych na rynku, lecz są dlugo wypracowywane przez firmę. Udział zasobów niematerialnych w doskonaleniu produktywności firmy można ująć zarówno w przekroju tworzonych wartości (wartości dodanej) , jak i minimalizacji kosztów (tabela 3). W realizacji strategii produktywności szczególnego znaczenia nabiera czynniki czasu. Czas jako wymiar działania rozstrzyga o: - zdolności firmy do reagowania na potrzeby i oczekiwania klientów, - poziomie kosztów działalności, - pozycji firmy w otoczeniu konkurencyjnym. Tym samym jako zasób o szczególnym znaczeniu dla realizacji strategii produktywności stanowi specyficzny przedmiot zarządzania. W zarządzaniu czasem wykorzystuje się różne modele i metody. Oprócz tradycyjnych podejść wykrywania strat czasu, w których stosuje się techniki pomiaru i rejestracji cyklu trwania czynności, coraz częściej uwzględnia się tzw. ujęcia procesowe oparte na filozofii łańcucha wartości. Ta koncepcja badawcza z jednej strony.

(10) I. Halina Piekarz. stwarza możliwości wykrycia: miejsc marnotrawstwa czasu, wąskich gardeł, dublowania pracy, błędów i nisldej jakości pracy, z drugiej zaś pozwala na opanowanie strategicznych wymogów związanych z cyklem życia wyrobu. Tabela 3. Udział zasobów niematerialnych firmy w tworzeniu Zasoby niematerialne. Oddziaływanie. produktywności. nn wzrost produktywności. obniżanie kosztów Nonny, wartości i zacho~ przepływ informacji, wanie spoleczne ograniczanie formalnej koordynacji, kontroli. powiększanie wartości. poprawa jakości produktów. obslugi. Wiedza i kompetencje. wykorzystywanie efektów. aplikacja wiedzy w praktyce,. pracowników. "krzywej doświadczenia". know-how. Image firmy. minimalizowanie obszaru ulroco- opinia u klientów. "yeh możliwości Źródlo: opracowanie własne.. Do szczegółowych celów zarządzania czasem zaliczyć należy: szybkość działania, zdolność reagowania, antycypowanie zmian, realizowanie terminów, wprowadzanie innowacji we właściwym momencie, a także przygotowanie systemu obserwacji i monitoringu slabych sygnalów.. 6. Rola kadry menediersklel w reallzacll strategII produktywności. Punktem wyjścia w budowie modelu zarządzania produktywnością na wszystkich szczeblach organizacyjnych firmy może być ogólna definicja przyjęta przez Krajową Radę Produktywności: "produktywność jest to całościowy sposób pojmowania pracy i stosunku do niej, który zaczyna się od prawidło wego pojmowania postawy wobec pracy. W szerokim znaczeniu oznacza to, że wszyscy poszczególni ludzie dodają pewną wartość do procesu pracy, w którym uczestniczą" [A . Góralczyk 1996, s. 33 i dalsze]. Powyższa formuła zwraca uwagę na potrzebę postrzegania produktywności jako: - pewnej filozofii, której bazę stanowi konieczność podnoszenia poziomu działań,. - systemu praktyk rozwijających wiedzę i umiejętności zarówno indywidualne, jak i zespołowe, - modelu zarządzania ulderunkowanego na podnoszenie jakości oraz obniża nie kosztów, - poszukiwania nowych modeli zarówno w sferze strategii, jak i bieżących procesów i zachowań. Wymienione ogólne wytyczne stają się wyznacznikami nowych ról kierowniczych na wszystkich szczeblach organizacji..

(11) Produktywność jako. determinanta tworzenia. wartości firmy. I. W zakresie roli informacyjno-decyzyjnej można wymienić następujące obszary i zadania poprawy produktywności: l) osiąganie ogólnej sprawności funkcjonowania firmy: - analiza celów i funkcji systemów, - identyfikacja zbędnych i nieproduktywnych działań , - podnoszenie produktywności podsystemów; 2) produkcja: - eliminacja zbędnych operacji, - ograniczanie manipulacji, - standaryzacja produkcji, - zmniejszanie aS01tymentu produkcji; 3) rozwój produktu: - podnoszenie jakości produktów, - analiza funkcji wyrobu, - analiza funkcjonalna technologii , - standaryzacja produktów ; 4) logistyka: - ograniczanie zapasów (materiałów), - analiza stopnia wykorzystania powierzchni, - eliminacja zbędnych czynności administracyjnych , produkcyjnych, - usprawnianie systemów kontroli i rozliczeń; 5) systemy informacyjne: - tworzenie systemów informacji, - uproszczenie systemu informacji, - budowa systemów wczesnego ostrzegania. Szczególnym zadaniem kadry kierowniczej staje się realizowanie funkcji przywódczych, w tym tworzenie umiejętności ciągłego doskonalenia firmy. W szczególności należy tu zaakcentować kierownicze umiejętności w fazie tworzenia przesłanek sprawnej pracy podwładnych oraz innych współpracowników, jak i wpływu na ich postawy i zachowania. W odniesieniu do szeroko sfonnułowanej przez nas strategii produktywności skutecznym modelem zarządzania może być koncepcja tzw. nowoczesnego przywództwa. Jego istota polega na kształtowaniu innowacyjności wspomaganej przez kulturę współpracy i system motywacji pracowniczej.. 7.. Zakończenie. Dążenie firm do osiągania sukcesu rynkowego nadaje wielu pojęciom nowej treści. Kłasyczne miary efektywności, skuteczności, jakości użyte do pomiaru i oceny stopnia spełniania wymagań klienta nabierają nowych znaczeń. Na nową formułę produktywności wpłynęły: - poszerzenie obszaru poszukiwań nowych źródeł wartości dodanej, - silna komplementarność systemu ocen efektywności..

(12) I. Halina Piekarz. W niniejszym artykule przedstawiono produktywność jako strategiczny czynnik tworzenia wartości firmy oraz wartości dla klienta. Szczegółowa uwaga została zwrócona na analizę następujących relacji: produktywność a wartość postrzegana przez klienta, produktywność firmy a produktywność jednostek zewnętrznych, produktywność a zasoby niematerialne, produktywność a model zarządzania.. Literatura. Coates Ch. [1996]. Menedżer wszechstronny. Jak przełamać bariery i zarządzać całą firmą, Wyd. Profesjonalnej Szkoly Biznesu, Kraków. Faulkner D.C., Bowman C. [1996]. Strategie konkurencji. Podstawy zarządzania, Gebethner & Spólka, Warszawa. Góralczyk A. [19961 , Singapu,ski program "Produktywność 2000", "Problemy Jakości", nr 3. Karlof B., Ostblom S. [19951, Benchmarking . Równaj do najlepszych, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa. Mudie P., Cotlan A. [1998]. Uslugi, zarządzanie i marketing, Wyd. Nauk. PWN , Warszawa. Oblój K. [1994]. Strategia sukcesl/firmy, PWE, Warszawa. Piekarz H., [19911, Efekl organizacyjny jako krylerium oceny systemu wytwórczego, AE, Kraków. Porter E. [1992]. Slrategia konkurencji. Melody analizy sektoTÓw i konkurelllów, PWE, Warszawa. . Sholz K.A. [19971, Opracowanie programu poprawy produktywności przedsiębiorstwa, "Problemy Jakości", nr 4. Strategor [19951, Zarządzaniefirmą. Slrotegie, struklury, decy7je,lożsamość, PWE, Warszaw •. Zarządzanie. Teoria i praklyka [19951. pod red. A. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego. Wyd. Nauk. PWN, Warszawa. Productlvity as a Determinant of Flrm's Value Creatlon. The pursuit of market success gives new senses to many natians. The classical measures of efficiency, effectiveness, qualily, used for the measuremenł and assessmcnt of the satisfaction of consumers' rcquirements. take on new meanings. The new definition of productivity has been affecled by: enlargement of the range of search for new sources of Ibe value added, strong eomplementarity of Ihe effecliveness evaluation syslem. In the paper productivity is presented as a strategic factor which ereates the valueor a firm and the value for a customer. Attention is focused on the an"lysis of the following relations: produclivity and Ihe value perceived by a customer, productivity of the firm and productivity of outside units, productivity and immaterial resourees, productivity and the model of management..

(13)