Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 784. 2008. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Jarosław Piwowarczyk Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa 1. Wstęp Jedną z najważniejszych funkcji menedżera jest decydowanie o różnych sprawach przedsiębiorstwa. Podstawowy problem z zakresu organizacji i zarządzania często sprowadza się, zarówno w nauce, jak i w praktyce gospodarowania, właśnie do procesu podejmowania właściwych decyzji oraz ich późniejszej realizacji. W jednej z prac amerykańskich autorzy definiują decydowanie jako wybór jednego kierunku działania spośród wielu możliwości [Weihrich, Koontz 1993, s. 713]. Już na wstępie należy zaznaczyć, że jest to tzw. wąska definicja tego złożonego procesu, czyli decydowanie sensu stricto. Efektem procesu decydowania są decyzje. One właśnie, w szczególności te spośród nich, które dotyczą sfery zarządzania kapitałem ludzkim, są przedmiotem poniższych rozważań. Ich celem jest poszukiwanie i znalezienie zależności, podobieństw i różnic pomiędzy ogólną teorią decyzji a praktyką decyzji kadrowych. Adresatami niniejszego tekstu są, po pierwsze, menedżerowie, których praca polega na rozstrzyganiu różnych kwestii w organizacjach, a po drugie, studenci zarządzania, którzy w perspektywie kilku lat zapewne zajmą miejsce tych pierwszych. 2. Elementy ogólnej teorii decyzji Pojęcie decyzji jest w literaturze przedmiotu różnie rozumiane i definiowane. Na potrzeby niniejszego tekstu przyjęto definicję decyzji sformułowaną przez jednego z polskich autorów. Jego zdaniem, decyzja to „akt świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunków działania” [Supernat 2000, s. 17]. Chodzi oczywiście o działanie przyszłe. Nie. ZN_784.indb 41. 11-04-07 13:47.

(2) 42. Jarosław Piwowarczyk. można niestety podjąć decyzji co do przeszłości, jest ona zbiorem faktów, na które nie mamy już wpływu. Dziś albo jutro możemy podjąć tylko takie decyzje, które zminimalizują straty wynikające z naszych wcześniejszych błędnych wyborów lub szkody wynikające z powstrzymania się od jakiejkolwiek decyzji. Czas mija bowiem nieuchronnie i jest niezależną determinantą wszelkich ludzkich wyborów. Podana powyżej definicja decyzji ma dużą wartość operacyjną. Pozwala bowiem w wielu konkretnych przypadkach zdarzeń organizacyjnych stwierdzić jednoznacznie, czy mamy do czynienia z decyzją, czy też nie. Oprócz decyzji zdarzają się także wybory losowe. Są to takie rozstrzygnięcia, które nie są oparte na żadnych kryteriach decyzyjnych. Przykładem wyboru losowego może być obranie podczas spaceru kierunku marszu wskazanego przez rzut monetą: awers – w prawo, rewers – w lewo. Po uwzględnieniu różnych kryteriów klasyfikacyjnych otrzymuje się różne rodzaje decyzji (zob. tabela 1). Tabela 1. Rodzaje decyzji Kryterium podziału. Rodzaje decyzji. 1. Ważność decyzji. – strategiczne – taktyczne – operacyjne. 2. Liczba decydentów. – indywidualne – indywidualne ze zbiorowym rozpoznaniem – kolektywne (kodecyzje). 3. Skala (stopień) trudności. – trudne – przeciętnie trudne – łatwe. 4. Liczba etapów składowych. – jednoetapowe – sekwencyjne (wieloetapowe). 5. Warunki decyzyjne. – decyzje w warunkach pełnej informacji – decyzje w warunkach ryzyka – decyzje w warunkach niepewności. 6. Częstotliwość. – – – –. 7. Racjonalność. – racjonalne (optymalne) – nieracjonalne. 8. Trafność. – trafne (słuszne) – chybione (błędne). bardzo częste (powtarzane codziennie) częste (typowe) rzadkie jednorazowe (nowe, problemowe). Źródło: opracowanie własne.. ZN_784.indb 42. 11-04-07 13:47.

(3) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 43. Zagadnieniami związanymi z decydowaniem zajmuje się odrębna dziedzina nauki zwana teorią decyzji. Jest ona przeważnie traktowana jako gałąź matematyki. Teoria decyzji zajmuje się m.in. wyborami dokonywanymi przez: rolnika, polityka, wyborcę, konsumenta, dowódcę wojskowego, narzeczonych i małżonków, inwestora, gracza giełdowego, przedsiębiorcę czy pracownika. Przedmiotem zainteresowania przedstawicieli tej dziedziny nauki są także wybory dokonywane w tak specyficznych grupach społecznych, jak mafia czy więźniowie w zakładzie karnym. Wszędzie tam dochodzi bowiem do podejmowania decyzji, których racjonalność można rozpatrywać przed ich podjęciem albo po ich podjęciu. Nadają się one zatem do analizy naukowej. Wybory te są dokonywane w rzeczywistości, mogą jednak posłużyć do modelowania i abstrahowania. Teoria decyzji szuka przede wszystkim odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób przebiega proces podejmowania różnorodnych decyzji. Inne interesujące ją pytania dotyczą tego, jak są gromadzone, przetwarzane i wykorzystywane informacje w tym procesie, jakie są ogólne zasady wybierania, tzn. reguły rozstrzygania itd. Jeśli chodzi o obszar ekonomii i zarządzania, to przedmiotem zainteresowania są decyzje dotyczące tzw. alokacji dóbr rzadkich. Do dóbr tych zalicza się m.in. pieniądze (i szerzej – zasoby finansowe), czas dyspozycyjny przedsiębiorcy, czas pracy personelu oraz wysiłek i inteligencję zatrudnionych (szerzej – ich kapitał ludzki). W odniesieniu do tych dóbr nieustannie podejmowane są bardziej lub mniej trafne decyzje co do ich przeznaczenia, czyli właśnie alokacji. Współczesna teoria decyzji podkreśla duży wpływ złożonego, chaotycznego otoczenia na indywidualne i grupowe procesy decyzyjne. Nowe podejścia proponowane przez teoretyków mają pomóc praktykom gospodarowania zrozumieć wiele ważnych kwestii związanych z decydowaniem, a przede wszystkim – zrozumieć powody błędnych decyzji [McKenna, Martin-Smith 2005]. Te bowiem najbardziej interesują praktyków. Chcą oni przecież doskonalić swój sposób myślenia i działania oraz unikać błędów. Obecnie teoria decyzji wykorzystuje dorobek takich dziedzin nauki, jak psychologia behawioralna, nauka o moralności, teoria chaosu oraz teoria złożoności. Warto przy tym wyjaśnić, że psychologia behawioralna próbuje zrozumieć człowieka przez analizę jego nawyków, które powstają pod wpływem zachowań otoczenia oraz dotychczasowych zachowań jego samego, a także odczuwanych skutków tych zachowań. Przyjmuje się, że podejmowane decyzje powinny być racjonalne w sensie rzeczowym i metodologicznym. Jeśli jest zapewniona rzeczowa i metodologiczna racjonalność decyzji, można je uznać za trafne. Trafność podjętych decyzji zależy od kilku czynników: od liczby i rodzaju poznanych i dostępnych w danej sytuacji decyzyjnej wariantów działania, od prawidłowości informacji na temat tych wariantów oraz od słuszności (adekwatności) oceny tych wariantów przez decydenta. Decyzje optymalne to decyzje najlepsze, najwłaściwsze w danej sytuacji. ZN_784.indb 43. 11-04-07 13:47.

(4) 44. Jarosław Piwowarczyk. z punktu widzenia podmiotu decydującego i jego interesów. Można je określić jako decyzje realizujące postawiony uprzednio cel, tzn. kryterium lub zestaw kilku kryteriów, w sposób możliwie najpełniejszy. Za podstawowe założenia klasycznej teorii decyzji należy uznać dwa podzielane w całej klasycznej teorii ekonomii i zarządzania. Są one następujące: w sytuacji decyzyjnej, w konkurencyjnym środowisku biznesowym, w tym także w środowisku pracy najemnej, ludzie zachowują się w sposób całkowicie racjonalny i logiczny, a przy innych czynnikach niezmienionych celem podejmującego decyzję jest maksymalizacja swej korzyści przez wybór wariantu mającego dla niego najwyższą wartość [Cooke, Slack 1991, s. 43]. Założenia te bardzo upraszczają analizę sytuacji decydenta. Niestety, racjonalność decydowania ma swoje ograniczenia, na co jako jeden z pierwszych zwrócił uwagę M. Friedman (1912–2006), a po nim H.A. Simon (1916–2001), którzy stworzyli koncepcję tzw. racjonalności związanej (bounded rationality). Inne podejście do omawianych kwestii mają współcześni psychologowie behawioralni, wśród nich A. Tversky (1937–1996), D. Kahneman (ur. 1934) i V.L. Smith (ur. 1927), którzy rozwinęli tzw. teorię perspektywy (prospect theory). To jednak odrębny wątek rozważań, wymagający szerszej analizy w innym miejscu. Należy dodać, że wszyscy wyżej wymienieni badacze, z wyjątkiem przedwcześnie zmarłego A. Tversky’ego, są laureatami, uznawanej w świecie nauki za prestiżową, nagrody Centralnego Banku Szwecji im. Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii. Jeśli chodzi o warunki decyzyjne, wyróżniamy trzy różne rodzaje decyzji. Są to: decyzje w warunkach pełnej informacji, decyzje w warunkach ryzyka oraz decyzje podjęte w warunkach niepewności. Różnicę pomiędzy stanem ryzyka a niepewnością wyczerpująco wyjaśnia dostępna literatura przedmiotu. Zdarza się jednak, że te dwa pojęcia stosuje się zamiennie (por. np. [Samuelson, Marks 1998, s. 323]). Ryzyko w podejmowaniu decyzji wynika z możliwości wystąpienia w przyszłości, już po podjęciu tej decyzji, nieprzewidzianych okoliczności lub różnych czynników zakłócających. W przyszłości może wydarzyć się coś, co będzie miało istotny wpływ na obszar, którego dotyczą decyzje podejmowane obecnie, a ten istotny fakt, który dopiero będzie miał miejsce, jest niemożliwy albo trudny do przewidzenia. Nie wiemy bowiem, czy dane zdarzenie wystąpi w przyszłości, czy też nie, a mimo to musimy podjąć decyzję, dlatego ryzykujemy. Gdyby przyszłość była znana, czynnik ryzyka nie byłby w ogóle obecny w procesie decyzyjnym. W organizacjach obserwujemy często, że przełożeni nie podejmują żadnych decyzji ani działań w określonym obszarze, chociaż ich otoczenie jest przekonane o konieczności ich podjęcia. Przełożeni mogą nie zauważać zaistniałego problemu lub bagatelizować go. Wówczas zadaniem otoczenia jest rzeczowe poinformowanie decydentów o randze pojawiających się problemów wymagających rozstrzy-. ZN_784.indb 44. 11-04-07 13:47.

(5) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 45. gnięć i działań, zwłaszcza problemów natury personalnej. Menedżer może też dostrzegać problem i znać jego rzeczywiste znaczenie, ale i tak nie podejmować działań. Powstaje pytanie, czy jest to również forma decyzji. Odpowiedź brzmi: tak. Jest to decyzja o niepodejmowaniu żadnego działania, zwana czasem decyzją o nicnierobieniu [Supernat 2000, s. 91], i jest ona decyzją w pełnym tego słowa znaczeniu, ponieważ również oznacza wybór działania. Wystarczy przyjrzeć się konsekwencjom zaniechania działań, aby uznać, że niewątpliwie jest to pewna forma decyzji. Decyzja o nicnierobieniu jest bardzo często spotykana w organizacjach, szczególnie tych o ustabilizowanej hierarchii. Decydenci wolą nie podejmować działania, ponieważ w ten sposób odpowiedzialnym za to, co się później zdarzy czynią los, a nie siebie. Decyzję o nicnierobieniu podejmuje przeważnie menedżer, który chce uniknąć przykrych konsekwencji związanych z aktywnym wyborem konkretnego kierunku działania. Podejmuje ją równieź ten, który unika podejmowania ryzyka i jest mało odważny. Szczególnie obawa krytyki ze strony innych osób, np. przełożonych, sprawia, że decyzja o bezczynności staje się wyjściem z kłopotliwej sytuacji [Supernat 2000, s. 91]. Nie można jednak wykluczyć, że w konkretnej sytuacji decyzja o nicnierobieniu będzie jak najbardziej słuszna. Wstrzymując się od działań, postępuje się w takim przypadku właściwie, a ci, którzy są przekonani, że należy coś zrobić, mylą się. Decydowanie w każdych warunkach jest podobne, tzn. ma jednakową ogólną metodologię postępowania. Sprawny menedżer niezależnie od warunków, w jakich przyszło mu działać, określa wszelkie dostępne warianty postępowania, a także ich konsekwencje. Ustala także jednoznaczne, wspólne kryterium oceny dla wszystkich wariantów swych działań. Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka i niepewności wymagają jednak dodatkowych analiz i ocen [Samuelson, Marks 1998, s. 322]. Ryzyko i niepewność nie są również obce sferze zarządzania kapitałem ludzkim, dla której także charakterystyczny jest duży obszar niewiedzy decydenta. Do podjęcia racjonalnej decyzji decydent potrzebuje odpowiedniego czasu na rozwagę. Poza tym przydatna jest znajomość algorytmu decyzyjnego, będącego modelowym układem faz procesu decyzyjnego. Proces podejmowania decyzji sensu largo obejmuje zwykle kilka etapów (zob. rys. 1). Podmiotem decydowania może być zarówno jednostka (dyrektor, prezes firmy, główny księgowy), jak i zbiorowość ludzka (zarząd, kolegium, zespół roboczy). Grupowe podejmowanie decyzji (partycypacja decyzyjna) staje się coraz bardziej popularne we wszelkiego typu organizacjach, gdyż zwiększa obiektywizm wyboru. Takie podejmowanie decyzji jest także przedmiotem wielu różnych badań, w większości opartych na modelu podejmowania decyzji wypracowanym przez V.H. Vrooma, P.W. Yettona i A.G. Yago. W badaniach tych określa się. ZN_784.indb 45. 11-04-07 13:47.

(6) 46. Jarosław Piwowarczyk. przede wszystkim, jaka jest rola i siła głównego decydenta – przełożonego, a jaka pozostałych uczestników procesu decyzyjnego, a także analizuje efekty podjętych decyzji. Badania te dotyczą organizacji z różnych branż, w tym także instytucji z branży usług edukacyjnych [Pashiardis 1993].. Sformułowanie problemu oraz określenie celu decyzji. Kontrola wdrożenia decyzji. Zebranie niezbędnych informacji. Wdrożenie decyzji. Ustalenie wariantów działania. Ocena skutków wariantów. Wybór wariantu optymalnego. Rys. 1. Proces podejmowania decyzji sensu largo Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Leksykon… 1996, s. 160].. Niestety, w Polsce partycypacja decyzyjna nie rozwija się (choć można znaleźć wśród firm chlubne wyjątki od tej reguły). Jest to zapewne związane z obawą polskich przełożonych przed utratą władzy i kontroli nad podwładnymi oraz – szerzej – nad sprawami przedsiębiorstwa. Jest to najważniejsza bariera we wdrażaniu w polskich firmach partycypacyjnego stylu zarządzania. Inne bariery to: powszechny autorytarny styl kierowania, brak przekonania wśród kierowników o efektywności rozwiązań grupowych, stereotyp dotyczący istotnych wad grupowego podejmowania decyzji, a także brak wiedzy na temat istoty i form zarządzania przez partycypację. Zniesienie tych barier zależy od kierownictwa, tylko ono może zmienić istniejący stan rzeczy. Autorzy teorii decyzji przedstawiają uogólnione ujęcia metodą abstrakcji. Natomiast decyzje personalne mają zawsze charakter bardzo konkretny, zależny od kompetencji samego decydenta oraz od uwarunkowań organizacyjnych i pozaorganizacyjnych. Nie znaczy to jednak, że podejmując tego typu decyzje, nie można czerpać z dorobku ugruntowanej teorii. 3. Istota decyzji personalnej Osoby zarządzające organizacją gospodarczą podejmują na co dzień wiele różnorodnych decyzji. Decydowanie o sprawach przedsiębiorstwa nie jest łatwe. Wiele złożonych, często zaniedbywanych przez lata problemów, których szybkie. ZN_784.indb 46. 11-04-07 13:47.

(7) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 47. rozwiązanie jest nieraz niemożliwe, wymaga reakcji. Podmioty i grupy decydujące poszukują potrzebnych im informacji decyzyjnych i często polegają na opiniach specjalistów z konkretnej dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Czynią tak, jeśli darzą specjalistów zaufaniem, mają przekonanie o ich kompetencjach oraz wierzą w ich dobre intencje. To naczelne kierownictwo podejmuje jednak rozstrzygające decyzje i ponosi za nie odpowiedzialność przed interesariuszami firmy, zarówno zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Znaczna część tychże decyzji, a także decyzji podejmowanych na niższych szczeblach zarządzania, dotyczy jednego z najważniejszych czynników rozwoju organizacji, którym jest zasób ludzki. W zbiorze wszystkich decyzji podejmowanych w ramach organizacji można zatem wyróżnić te, które określa się mianem decyzji personalnych. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że „decyzja personalna (kadrowa) to czynność konwencjonalna doniosła społecznie, dotycząca ogółu warunków lub ich poszczególnych elementów, związanych z kształtowaniem zdolności personelu do sprawnego realizowania zadań przedsiębiorstwa” [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 132–133]. Jest to zatem określona klasa decyzji, które odwołują się, jako do swojego przedmiotu oddziaływania, do specyficznego zasobu organizacji, którym jest personel firmy. Inaczej mówiąc, są to te decyzje, które dotyczą sfery zarządzania zasobami ludzkimi (kapitałem ludzkim) organizacji. Pojęcie decyzji personalnych jest najczęściej rozumiane wąsko. Za decyzje personalne uznaje się te, które dotyczą jedynie przyjęcia kogoś do pracy. W niniejszych rozważaniach pojęcie decyzji personalnych rozumiane jest jednak szerzej. Przyjęto, że są to wszelkie decyzje, które swoim zasięgiem obejmują zasoby ludzkie, czyli personel danej organizacji. To nie tyle decyzje o zatrudnieniu kogoś na danym stanowisku, ale raczej elementy sekwencyjnego i rozłożonego na wiele lat procesu rozstrzygania o losach konkretnych ludzi w ramach organizacji. Chodzi o rozstrzygnięcia dotyczące ich przyjęcia do pracy, awansu lub degradacji, skierowania na przeszkolenie, zwolnienia z pracy oraz innych kwestii związanych z zarządzaniem pracą. Nie chodzi tu jednak tylko o zasób pracy danej organizacji. Działania, które podejmują pracodawcy i ich przedstawiciele w sferze personalnej, dotyczą bowiem znacznie szerszego kręgu osób niż zatrudnieni w danym momencie pracownicy i menedżerowie. Działania te dotyczą również ewentualnych przyszłych pracowników, tzn. potencjalnych i rzeczywistych kandydatów do pracy, np. uczniów, studentów-praktykantów, osób bezrobotnych, personelu firmy konkurencyjnej lub tej, z którą planuje się alians czy inną formę kooperacji. Chodzi także o byłych pracowników, a więc o rencistów i emerytów oraz o rodziny wszystkich wymienionych [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 133]. Wpływ na rodziny dotyczy np. konieczności przeprowadzki całych rodzin, związanej z decyzją o delegacji czy ekspatriacji grupy pracowników danej firmy, czy ustalania danemu pracownikowi długiego dnia pracy, które w znacznym stopniu zakłóca życie jego rodziny.. ZN_784.indb 47. 11-04-07 13:47.

(8) 48. Jarosław Piwowarczyk. Powstaje pytanie, które zdarzenia organizacyjne dotyczące sfery zarządzania personelem należy uznać za decyzje personalne, a które nie; czy np. przeprowadzenie ocen okresowych członków załogi jest jedną z form decyzji personalnych, czy też jest dopiero przygotowaniem do ich podjęcia, a więc procesem zbierania informacji personalnych. Tego typu dylematy wymagają wnikliwego rozważenia i rozstrzygnięcia. 4. Rodzaje decyzji kadrowych a ich uwarunkowania W ramach decyzji personalnych (kadrowych) można wyróżnić pewne szczegółowe kategorie. Na podstawie kryterium sfery zarządzania personelem, do której się odnoszą, wyróżnia się następujące typy decyzji personalnych: – dotyczące procesu rekrutacji (tzn. przyjęcia do pracy konkretnych kandydatów); – dotyczące procedur adaptacji nowo przyjętego personelu; – związane z ewaluacją kadry kierowniczej i wykonawczej; – związane z inwestowaniem zasobów organizacji w szkolenia personelu; – dotyczące awansów i przesunięć wewnątrzorganizacyjnych; – restrukturyzacyjne; – dotyczące wysokości i struktury wynagrodzeń oraz innych względnie stabilnych czynników motywowania załogi; – dotyczące przyznania nagród konkretnym pracownikom; – związane z wytypowaniem konkretnych osób do zwolnień i z przebiegiem samej redukcji personelu; – dotyczące czasu pracy i materialnego środowiska pracy; – inne decyzje dotyczące sfery personalnej organizacji. Decyzje personalne można podzielić także według innych kryteriów: treści decyzji, liczby osób podejmujących decyzje, zakresu decyzji i kilku innych [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 133–134]. Jako wyjaśnienie rozważanych kwestii posłuży egzemplifikacja z obszaru gospodarowania pracą. Oto przykłady kilku typowych decyzji personalnych, występujących stosunkowo często w codziennej praktyce zarządzania: 1. „Decyduję o podjęciu działań w celu zatrudnienia nowej osoby w naszej firmie”. 2. „Decyduję o przyjęciu X1 do pracy u nas”. 3. „Decyduję o przyznaniu podwyżki płacy trzem naszym najlepszym pracownikom”. 4. „Decyduję o przyznaniu nagrody za rok 2007 osobie X2”. 5. „Zwalniam X3 z pracy w naszym przedsiębiorstwie”.. ZN_784.indb 48. 11-04-07 13:47.

(9) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 49. Tak sformułowane decyzje, jak łatwo dostrzec, nie są wystarczająco precyzyjne. Można, a nawet należy, je ukonkretniać, choćby następująco: Ad 1. „Decyduję o rozpoczęciu procesu rekrutacji jednej osoby na stanowisko A w naszej spółce”. Ad 2. „Decyduję o przyjęciu do pracy w naszym zakładzie osoby X1 na stanowisko A od jutra na okres próbny jednego miesiąca”. Ad 3. „Decyduję o podwyższeniu płacy o 300 zł brutto osobom: X2, X4 i X5 od następnego miesiąca”. Ad 4. „Decyduję o przyznaniu osobie X2 jednorazowej nagrody finansowej w wysokości 2 tys. zł brutto za wybitne osiągnięcia zawodowe w roku 2007”. Ad 5. „Decyduję o zwolnieniu X3 z pracy w naszej firmie za wypowiedzeniem”. Należy dodać, że zastosowany powyżej symbol A oznacza w praktyce zarządzania pełną nazwę konkretnego stanowiska pracy. Natomiast pod znaki od X1 do X5 należy podstawić imiona i nazwiska konkretnych pracowników, byłych pracowników lub – odpowiednio – kandydatów do pracy. Tak sformułowane decyzje, choć brzmią już dosyć precyzyjnie, mogą w dalszym ciągu budzić wątpliwości i być różnie rozumiane przez ich wykonawców oraz osoby, których dotyczą. Okazuje się więc, że nawet samo ostateczne sformułowanie treści decyzji jest skomplikowane, co świadczy zarazem o trudnościach w procesie podejmowania tej decyzji. Jeśli chodzi natomiast o samo wykonanie decyzji, to zazwyczaj nie nastręcza ono zbyt wielu trudności. Podjętą i prawomocną decyzję personalną wdrażają w życie odpowiednie służby kadrowe, księgowe lub inne podmioty funkcjonujące wewnątrz organizacji bądź też profesjonalne podmioty zewnętrzne, którym to zlecono np. w ramach outsourcingu personalnego. Powyższe przykłady decyzji można poddać dalszej analizie. Stanowiłaby ona właśnie treść teorii decyzji personalnych, która powstaje wtedy, gdy rozpatruje się konkretne lub hipotetyczne, choć realistyczne rozstrzygnięcia personalne z punktu widzenia ogólnej teorii decyzji. Stosuje się zatem te kryteria i kategorie pojęciowe, które podaje ugruntowana teoria. Próbuje się je przy tym odnosić do zdarzeń i procesów decyzyjnych dotyczących stricte spraw personalnych. Odniesienie takie jak dotąd nie jest spotykane w literaturze przedmiotu i dlatego właśnie warto zająć się tą kwestią obecnie i w przyszłości. Modelowanie decyzji, które byłoby podstawą takiej teorii, można by próbować prowadzić za pomocą języka matematyki, i to zarówno algebraicznie (wzory, funkcje), jak i graficznie (m.in. schematy blokowe). Decyzje w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi są niemal zawsze decyzjami dwustronnymi, z wyjątkiem niektórych tylko decyzji, np. o zwolnieniu. Pracownik, którego dotyczy dana decyzja, jest wolną, samodzielną jednostką. ZN_784.indb 49. 11-04-07 13:47.

(10) 50. Jarosław Piwowarczyk. i może decyzję tę akceptować lub jej nie akceptować. Jeżeli jej nie akceptuje, może np. odejść z pracy i poszukać innej, lepszej posady, odpowiadającej mu pod względem warunków pracy i płacy. Może on także pozostać na dotychczasowym stanowisku pracy, godząc się na zakres czynności i uposażenia, o ile zezwolą mu na to władze spółki. Pracownik zatem również stanowi o tym, czy chce uczestniczyć w realizacji decyzji, a zarazem o tym, czy zgadza się z nią, czy też nie. Nie jest więc jedynie bezwolnym obiektem decydowania, ale współdecydentem w dotyczących go kwestiach. Jest to cecha znamienna decyzji personalnych. Sytuacja komplikuje się dodatkowo, jeżeli w kwestiach personalnych mamy do czynienia z więcej niż jednym decydentem po stronie pracodawcy. Podejmowanie decyzji wspólnie może odbywać się jednorazowo (kolegialnie) lub sekwencyjnie. Rozpatrywanie sprawy przez kilka osób skutkuje większym obiektywizmem wyboru, a zatem większą racjonalnością decyzji. Ryzyko związane z podjętą decyzją i odpowiedzialność za nią rozkłada się wtedy pomiędzy kilka podmiotów decyzyjnych, czyli współdecydentów. Kwestia tego, kto podejmuje decyzje personalne, ściśle wiąże się z przyjętymi modelami strukturalnymi zarządzania personelem. Raz przyjęty i zastosowany model w znacznym stopniu determinuje udział poszczególnych osób w podejmowanych decyzjach. Istnieją zarówno modele strukturalne, w których kompetencje decyzyjne w sprawach kadrowych są scentralizowane i zarezerwowane dla członków zarządu spółki, jak i takie, w których większe uprawnienia decyzyjne posiadają działy personalne oraz kierownicy liniowi. Wielkość przedsiębiorstwa również mocno wiąże się z kształtem procedur decyzyjnych w sprawach kadrowych. Ważne jest tutaj przede wszystkim kryterium liczby zatrudnionych, według którego przedsiębiorstwa dzieli się na: mikroprzedsiębiorstwa, małe, średnie oraz duże. Urządzenia decyzyjne konkretnej firmy zależą od tego, do której grupy się ona zalicza. Tak pisze na ten temat jedna z autorek: „Z badań wynika jasno, że zaniedbania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi są szczególnie wyraźne w małych i średnich firmach. Schematy zarządzania zasobami ludzkimi w MSP odbiegają zasadniczo od wzorców postulowanych w nauce, różnią się też od zarządzania kadrami w dużych przedsiębiorstwach, zwłaszcza stosowanego przez wiodące na rynku firmy. (…) Decyzje kadrowe podejmuje się pod wpływem bieżących wydarzeń, bez szerszej perspektywy (…). Decyzje personalne podejmuje najczęściej właściciel, a poziom ich profesjonalnego wsparcia jest bardzo niski. Niewiele firm kontaktuje się z zewnętrznymi specjalistami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, osoby odpowiedzialne faktycznie za sprawy kadrowe nie mają kompetencji do opracowywania profesjonalnych rozwiązań; dozorują i administrują informacjami, ale tylko w wyjątkowych przypadkach mogą służyć kompetentną radą. Zasadnicze rozwiązania kadrowe są podejmowane przez właściciela, zaś jakość zarządzania. ZN_784.indb 50. 11-04-07 13:47.

(11) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 51. personelem kształtuje się nie w procesie przemyślanego projektu, lecz jest wypadkową indywidualnych decyzji, splotu okoliczności oraz cech danego środowiska” [Karpowicz 2004, s. 10–12]. Jako typowy przykład decyzji personalnych wymienia się zwykle decyzje o rekrutacji personelu. W dużym przedsiębiorstwie w proces rekrutacji nowych pracowników jest przeważnie zaangażowanych wiele osób z różnych komórek i szczebli zarządzania. Aktorami procesów rekrutacyjnych są zarówno zarząd, kierownicy liniowi, jak i sztab osób z działu personalnego, które nie tylko zajmują się kwestiami administracyjnymi, ale także, jako profesjonaliści, współdziałają w procesach decyzyjnych. Proces werbunku i selekcji składa się w praktyce z wielu różnych decyzji, łatwych i trudnych. Ktoś w organizacji decyduje, czy sporządzać dla zewnętrznego rynku pracy ofertę zatrudnienia, czy też nie, i jak bardzo atrakcyjnie oferta ta ma brzmieć. Kandydaci do pracy decydują, czy dana organizacja i jej oferta pracy spełniają ich osobiste aspiracje i oczekiwania. Wybór najlepszej osoby spośród wielu dobrych kandydatów to trudne zadanie decyzyjne, dlatego aby ostateczna decyzja o zatrudnieniu była słuszna, stosuje się wiele narzędzi i technik wspomagających ocenę [Yei-Fang Lin, Kleiner 2004]. W małych firmach decydenci nie mają wsparcia merytorycznego, nie ma bowiem działu personalnego w strukturach ich organizacji. Wydawać by się mogło, że organizacje te przynajmniej czasami szukać będą wsparcia zasobów zewnętrznych, zaprzeczają temu jednak wyniki badań. „Kontakty z ośrodkami doradztwa personalnego – pisze E. Karpowicz – są sporadyczne, bardzo rzadko inwestuje się w kontakt z rynkiem pracy. Decyzję o zatrudnieniu podejmuje zwykle sam właściciel, a pracowników przyjmuje się często w oparciu o nieoficjalną rekomendację. Skala stosowanych narzędzi selekcji kandydatów jest bardzo wąska, a ich jakość niska (rozmyte kryteria, brak obiektywizmu ocen, niepoprawny przebieg procesów). W znaczącej większości [przypadków] poprzestaje się na rozmowie wstępnej, poddawanie kandydatów testom należy do rzadkości” [Karpowicz 2004, s. 11]. Duże znaczenie mają tu prawdopodobnie względy finansowe, tzn. koszty działań rekrutacyjnych, które małe firmy starają się minimalizować. Procesy decyzyjne przebiegają podobnie w innych sferach zarządzania personelem w mikro-, małych i średnich przedsiębiorstwach. Więcej informacji na ten temat można znaleźć we wskazanej przez autora literaturze przedmiotu. Pewne zmiany na lepsze jednak następują. Duży wpływ na to ma zmieniająca się sytuacja na rynku pracy i stały odpływ ludzi z małych firm. Odchodzą oni do dużych korporacji, także transnarodowych, do instytucji pozabiznesowych, migrują do dużych aglomeracji oraz – szczególnie w ostatnim czasie – masowo emigrują do krajów Europy Zachodniej. Przedsiębiorcy uczą się zarządzania personelem na własnych błędach, korzystają też z wiedzy zdobytej na studiach. ZN_784.indb 51. 11-04-07 13:47.

(12) 52. Jarosław Piwowarczyk. wyższych i podyplomowych, które wielu spośród nich podejmuje. Współwłaściciele małych i średnich firm oraz zatrudnieni w nich menedżerowie coraz częściej zdają sobie sprawę z własnych niedostatecznych umiejętności zarządzania kapitałem ludzkim. Wiedzą już także, że do rozwiązania wielu, często nabrzmiałych problemów, zwłaszcza personalnych, nie wystarczy już intuicja i siła wpływu na podległych im ludzi [Jesionek 2004, s. 1]. Podejmowanie decyzji personalnych to obszar kompetencyjny, który należy wiązać ze sprawowaniem władzy w ramach organizacji. Osoba mająca uprawnienia, czyli kompetencje stanowiące, do podejmowania takich czy innych decyzji, posiada niewątpliwie określone prerogatywy. Być może nie jest w stanie podejmować decyzji kadrowych bez pomocy innych członków organizacji, ale pomoc ta nie ma charakteru współzarządzania, a polega jedynie na dostarczaniu informacji decyzyjnych. Jak pisze o tym cytowana już autorka: „Uczestnictwo w rozstrzygnięciach produkcyjnych, finansowych i personalnych ze strony pracowników wykonawczych jest niewielkie i nieuregulowane żadnymi zasadami. Pracownicy na ogół nie mają orientacji w podstawach podejmowanych decyzji, brak im np. wiedzy o wysokości funduszy przeznaczanych na określone cele czy o zamierzeniach co do kierunków działalności przedsiębiorstwa (…). Badania potwierdzają, że w przedsiębiorstwach silnie utrwala się główny ośrodek władzy. Stanowią go właściciele firm i członkowie zarządu. Umacnianie się ich pozycji powoduje nadmierne uprzywilejowanie zarządzających, a zarazem osłabianie pracowników. Zjawisko to występuje we wszystkich sektorach, jednak z największym nasileniem – w małych i średnich firmach. Badania wykazują, że im mniejsze przedsiębiorstwo, im bardziej prywatne, tym silniejsza jest pozycja pracodawcy” [Karpowicz 2004, s. 16]. Powyższe tezy znajdują potwierdzenie w innej pozycji literatury przedmiotu. Można w niej znaleźć opinię, że w praktyce zarządzania podejmowanie decyzji personalnych pozostaje „niemal wyłącznie w gestii kierownictwa przedsiębiorstwa i ewentualnie komórek administracyjnych (sztabu) bezpośrednio go obsługujących” [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 138]. Inne podmioty mogą współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji personalnych, ale tylko na określonych zasadach, ustalanych najczęściej przez zarząd spółki, który może je swobodnie zmieniać. Decyzje personalne w dużych firmach nie są tym samym, co analogiczne decyzje w MŚP. Duże firmy, szczególnie te działające na większą skalę, mają odpowiednie środki i ludzi, którzy specjalizują się w danej dziedzinie. Wśród nich są także ci, dzięki którym rozstrzygnięcia w sferze zarządzania kadrami są jakościowo dobre i służą zarówno korporacji, jak i jej kadrze. Precyzyjną a zarazem syntetyczną odpowiedź na pytanie, gdzie mają zostać rozmieszczone kompetencje decyzyjne sfery kadrowej, można odnaleźć w najnowszej literaturze przedmiotu. Powinny one być „rozłożone pomiędzy wszystkie. ZN_784.indb 52. 11-04-07 13:47.

(13) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 53. szczeble hierarchiczne i stanowiska kierownicze i to możliwie najbliżej miejsca, gdzie powstają problemy personalne, lub też najbliżej tych miejsc, które dysponują kompletnymi informacjami o owych problemach” [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 138]. Chodzi tutaj o większe uprawnienia dla kierowników liniowych oraz specjalistów, w tym zwłaszcza specjalistów ds. personalnych. Należy zaprzestać nazywania ich podwładnymi, a zacząć ich określać partnerami w podejmowaniu trafnych decyzji organizacyjnych. 5. Decydowanie jako umiejętność menedżerska Dla menedżerów wiedza o tym, jaką decyzję podjąć, a nawet samo podjęcie decyzji nie są celem samym w sobie. Decyzje menedżerskie są nie tylko czysto intelektualnymi aktami wyboru, ale przede wszystkim postanowieniami o realnych sposobach ingerowania w rzeczywistość organizacyjną, będącą zarazem zawsze rzeczywistością społeczną [Bolesta-Kukułka 2003, s. 292]. Zadaniem menedżmentu jest decydować, ale potem również działać, gospodarować pracą (por. fr. menager – gospodarz, włodarz) i zrealizować daną decyzję tak, aby były osiągnięte konkretne efekty. Dla nich, a także dla oceniających ich interesariuszy, decyzja ta ma zatem w praktyce wartość tylko wtedy, gdy jest dobrze zrealizowana. Istotne są więc działania podjęte dla jej realizacji. Jak wynika z powyższego schematu (rys. 1), decydowanie w szerszym ujęciu to raczej proces rozwiązywania konkretnych problemów w praktyce zarządzania firmą i jej załogą, a nie sam wybór rozwiązania najlepszego z możliwych. Chodzi także o jego wdrożenie i późniejszą kontrolę, gdyż w zarządzaniu organizacją w dłuższej perspektywie liczą się nie słowa czy pisemne deklaracje, ale czyny, czyli owoce decyzji. W jednej z pozycji literatury przedmiotu znaleźć można cenną uwagę: „W wielu sytuacjach najważniejsze pytanie z punktu widzenia wykonalności kierunku działania jest następujące: ile pieniędzy wymaga realizacja danego kierunku działania i czy możemy sobie na taki wydatek pozwolić?” [Supernat 2000, s. 204]. Pytanie to wiąże się z oceną podjętej decyzji, dotyczy bowiem ekonomiczności (opłacalności) wybieranego wariantu działania. Decyzję ocenia się zarówno przed jej podjęciem, jak i po jej realizacji. Są to dwie zupełnie różne kwestie. Ocena decyzji po jej realizacji ma w sferze personalnej swą specyfikę. Jak podaje literatura przedmiotu, za główne kryteria oceniania decyzji personalnych należy uznać nie tylko efektywność (wydajność pracy), ale i zadowolenie pracowników, czyli ich satysfakcję z pracy [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 135]. Należy zgodzić się z tym poglądem i przyjąć go jako podstawę kontroli właściwie każdej decyzji dotyczącej sfery zarządzania zasobami ludzkimi. Warto zauważyć, że ocena znaczenia obu kryteriów zależy od punktu widzenia, który jest inny dla przedsiębiorcy, a inny dla zatrudnionego. W praktyce potrzebne jest. ZN_784.indb 53. 11-04-07 13:47.

(14) 54. Jarosław Piwowarczyk. zatem równoważenie obu kryteriów decyzji personalnych. Innymi słowy, dana decyzja personalna była słuszna (trafna), jeśli wzrosła efektywność jednostki, komórki, działu czy też całej organizacji przy niezmienionym poziomie satysfakcji z pracy lub wzrosła satysfakcja z pracy przy niezmienionej efektywności, lub też dokonał się wzrost zarówno efektywności (wydajności) pracy, jak i zadowolenia z niej. Szkodliwe jest zatem, niestety powszechne obecnie w Polsce zwłaszcza w mniejszych firmach, przeświadczenie, że są setki spraw ważniejszych niż „roztkliwianie się nad ludźmi” [Jesionek 2004, s. 1]. Przeciwnie – z reakcją personelu na decyzje menedżerskie należy się liczyć, uwzględniać ją i przewidywać. W bieżącym zarządzaniu organizacją możemy mieć do czynienia z różnymi problemami natury personalnej. Trzy typowe to współcześnie: wybór na konkretne stanowisko pracy najlepszego spośród zgłaszających się kandydatów, wybór osoby do awansu stanowiskowego oraz rozstrzygnięcie dylematu, czy angażować do pracy osoby z agencji pracy tymczasowej, czy też zatrudnić własny personel stały. W tym miejscu, w kontekście przedstawionych faz procesu decyzyjnego będących w gruncie rzeczy fazami rozwiązywania owego problemu, również warto podkreślić, że najważniejszą częścią, a zarazem efektem procesu wdrażania decyzji personalnych jest uzyskanie dla nich akceptacji pracowników, a szczególnie konkretnego pracownika, którego one w sposób bezpośredni dotyczą. Oczywiście decyzja kadrowa podjęta wobec konkretnej osoby wpływa zarazem na pozostałe osoby, przede wszystkim na te, które są jej współpracownikami. Wpływ ten ma miejsce, ponieważ zgodnie z teorią porównań społecznych, po zmianach ludzie porównują swoją sytuację pracy z sytuacją innych osób i mają w związku z tym określone odczucia: pozytywne lub negatywne. Pojawia się pytanie-pretensja: „A dlaczego nie ja?”, lub też pełne ulgi westchnienie: „Dobrze, że mnie to nie dotyczy”. Wyrażenie przez pracownika zgody na odnoszącą się do niego decyzję (akceptacja), oznacza podjęcie przez niego swoistej, czasem utajonej decyzji o stosunku do decyzji personalnej, którą podjął podmiot zarządzający [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 137]. Pracownik może być zadowolony z decyzji, ale może też być z jej powodu sfrustrowany. Niezadowolenie może wynikać zarówno z samej treści decyzji kadrowej, jak i ze sposobu jej podjęcia. Przeważnie niezadowolenie wiąże się z brakiem uprzedniej konsultacji tejże decyzji z nim samym. Może być ono przyczyną odejścia z firmy lub przynajmniej osłabienia morale, czyli motywacji do pracy, a co za tym idzie – indywidualnej efektywności. Realizacja podjętej decyzji polega na wywołaniu określonych zmian w organizacji, w szczególności w jej sferze społecznej oraz w istniejących procedurach. Sprawność realizacji decyzji personalnych zależy m.in. od stopnia akceptacji decyzji przez personel wykonawczy, oporu pojawiającego się na różnych szczeblach zarządzania w trakcie realizacji decyzji, zdolności podmiotu zarządzania (decydenta) do kontrolowania realizacji decyzji personalnych oraz innych czyn-. ZN_784.indb 54. 11-04-07 13:47.

(15) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 55. ników [Piechnik-Kurdziel 2005, s. 137]. Moim zdaniem, zależy przede wszystkim od kompetencji i profesjonalizmu służb realizujących tę decyzję. W procesie podejmowania decyzji menedżer może korzystać z pewnych narzędzi, w tym z tzw. drzew decyzyjnych. Ogólna teoria decyzji opisuje ich budowę, sposób sporządzania i zasady stosowania w praktyce zarządzania. Profesjonalny dobór pracowników i menedżerów, umiejętne wprowadzanie ich do pracy i późniejsze motywowanie, prawidłowa organizacja przebiegu pracy, a także integrowanie zespołu, to tylko niektóre zadania stojące przed osobami odpowiedzialnymi za funkcję personalną firmy. Przemyślana i skuteczna polityka kadrowa jest warunkiem sukcesu niemal każdej firmy, małej i dużej. Decyzje personalne, należące do kluczowych, a jednocześnie najtrudniejszych decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla, mają pośredni bądź bezpośredni wpływ na sytuację danego przedsiębiorstwa. Wiele decyzji personalnych przynajmniej częściowo regulują istniejące przepisy, np. ogólnokrajowe prawo gospodarcze, prawo pracy, statuty, wewnętrzne regulaminy spółki itp. Podejmowanie takich decyzji wydaje się łatwiejsze. W praktyce często jednak bywa inaczej, powstają np. problemy z interpretacją przepisów, które bywają nieprecyzyjne, dwuznaczne lub nieaktualne. Na decyzje personalne wywierają wpływ, oprócz determinant wewnątrzorganizacyjnych, także takie czynniki, jak sytuacja na rynku w branży, w której działa dana firma, oraz sytuacja w konkretnym segmencie rynku pracy, na którym firma przyjmuje i redukuje personel. Te a także inne uwarunkowania zewnętrzne decydenci biorą pod uwagę. Utrudnień racjonalnego podejmowania decyzji jest zatem w praktyce wiele, zarówno natury obiektywnej, jak i subiektywnej. Przeszkody obiektywne (zewnętrzne) są trudne do uniknięcia czy nawet złagodzenia i stanowią czynniki ograniczające, warunki sztywne, które decydent musi zaakceptować i w ich ramach wybrać sposób postępowania spośród dopuszczalnych wariantów. W ramach procesu analitycznego można rozważać możliwości usunięcia tych przeszkód. Jeśli jednak pozostają one niezmienne, to nie należy ich w zasadzie traktować jako przeszkody, ale jako ograniczenia, które decydent musi brać pod uwagę. Spośród tych ograniczeń najbardziej typowymi są upływ czasu oraz górny limit wydatków, czyli budżet, w którym trzeba się zmieścić. Tak pojmowane czynniki sytuacyjne będą po prostu determinantami decyzji, które należy uwzględniać, racjonalnie wybierając spośród dostępnych alternatyw. Przeszkody subiektywne tkwią w naturze decydenta. Zależą one od samego menedżera, jego osobowości, wiedzy, doświadczenia, umiejętności organizowania sobie pracy, stylu kierowania oraz innych jego cech i kompetencji. Są one także traktowane jako ograniczenia [Penc 2005, s. 108]. Należy zmniejszać ich wpływ na ostateczną decyzję, ponieważ mogłyby spowodować podjęcie błędnej, nietrafnej. ZN_784.indb 55. 11-04-07 13:47.

(16) 56. Jarosław Piwowarczyk. decyzji. Istnieje wiele czynników subiektywnych, które przeszkadzają w podejmowaniu dobrych decyzji. Literatura przedmiotu zalicza do nich: odprężone unikanie, odprężoną zmianę, defensywne unikanie, panikę, stosowanie reguły dominacji, przesadnie pozytywny obraz samego siebie, uprzedzenia i stereotypy, nadmiar logiki, ambicje menedżerskie, emocje i stres, niski stopień tolerancji niepewności, narastające dostosowanie, preferowanie własnego, egoistycznego interesu oraz schematyzm myślenia [Penc 2005, s. 108–112]. Wszystkie te czynniki należy brać pod uwagę, jeżeli zależy nam na kształtowaniu własnych umiejętności decyzyjnych. Decydowanie jako jedno z głównych zadań kierownika wymaga zarówno wiedzy teoretycznej, jak i doświadczenia. Podejmowanie decyzji personalnych wspierają wcześniejsze szkolenie i cykliczne doskonalenie decydentów w tym ważnym zakresie przedmiotowym ich pracy. Istnieje obecnie nawet cykl zajęć akademickich poświęcony podejmowaniu decyzji menedżerskich. Trudno mówić tutaj o wykładach – w trakcie zajęć ćwiczy się samodzielne i grupowe podejmowanie decyzji menedżerskich. Szczególnie ważna wydaje się uprzednia, wielokrotna analiza decyzji trudnych, o których wspomniano już na początku niniejszych rozważań. Analiza ta odbywa się w symulowanych warunkach decyzyjnych nie tylko na studiach wyższych i podyplomowych, ale i na specjalistycznych szkoleniach i treningach menedżerskich. Decyzje trudne to te, które są obarczone dużą odpowiedzialnością. Zalicza się do nich np.: decyzje mające poważne konsekwencje (ekonomiczne, społeczne, ekologiczne, polityczne i inne), decyzje konfliktowe, agresywne, podejmowane pod presją czasu, w stresie lub też takie, które mają tylko i wyłącznie alternatywy z niekorzystnymi rozwiązaniami. Chodzi wówczas o wybór mniejszego zła. W zmaganiach z tymi trudnościami potrzebna jest przede wszystkim solidna, ugruntowana wiedza na temat pułapek racjonalności decydowania. 6. Zakończenie Menedżer może opracować własną taktykę decydowania, tzn. indywidualne podejście do rozstrzygania spraw w firmie. Wypracowana i wielokrotnie sprawdzona taktyka to przecież nic innego jak kompetencja decyzyjna, czyli biegłość w tej dziedzinie. Do jej wypracowania, a potem doskonalenia menedżer potrzebuje wiedzy teoretycznej z zakresu podejmowania decyzji oraz wiedzy praktycznej – z własnego doświadczenia zawodowego. W pewnej mierze trzeba też polegać na własnej intuicji oraz brać pod uwagę dostępną, rzetelną informację. Komunikatów dezinformujących przecież nie brakuje, pozyskiwane informacje warto zatem weryfikować i sprawdzać. Nawet posiadając określoną taktykę decydowania,. ZN_784.indb 56. 11-04-07 13:47.

(17) Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa. 57. menedżer nie może działać schematycznie, w razie potrzeby musi wykazać się kreatywnością w decydowaniu. Współcześnie czynnikami, które wpływają na decyzje dotyczące pozycji konkurencyjnej firmy, są nie tylko kapitał finansowy spółki czy też jej zaawansowane technologie informatyczne, ale w coraz większym stopniu trafne, tzn. prawidłowe decyzje personalne, zarówno te perspektywiczne, jak i operacyjne, czyli właściwe gospodarowanie zasobami pracy w firmie. Literatura Bolesta-Kukułka K. [2003], Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa. Cooke S., Slack N. [1991], Making Management Decisions, Prentice Hall, New York. Jesionek R. [2004], Misie, czyli niedźwiedzie, „CXO. Magazyn Kadry Zarządzającej”, nr 11, http://www.cxo.pl/artykuly/45273.html. Karpowicz E. [2004], Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach – procesy kadrowe i reguły kierowania ludźmi [w:] Najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w małych i średnich przedsiębiorstwach (materiały konferencyjne), red. H. Król, A. Ludwiczyński, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa. Leksykon rachunkowości [1996], red. E. Nowak, PWN, Warszawa. McKenna R.J., Martin-Smith B. [2005], Decision Making as a Simplification Process: New Conceptual Perspectives, „Management Decision”, vol. 43, nr 6, July. Pashiardis P. [1993], Group Decision Making: The Role of the Principal, „International Journal of Educational Management”, vol. 7, nr 2. Penc J. [2005], Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa. Piechnik-Kurdziel A. [2005], Podejmowanie decyzji personalnych, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, z. 7, Tarnów. Samuelson W.F., Marks S.G. [1998], Ekonomia menedżerska, PWE, Warszawa. Supernat J. [2000], Techniki decyzyjne i organizatorskie, Wydawnictwo Kolonia Limited, Wrocław. Weihrich H., Koontz H. [1993], Management. A Global Perspective, McGraw-Hill, New York. Yei-Fang Lin, Kleiner B.H. [2004], How to Hire Employees Effectively?, „Management Research News”, vol. 27, nr 4/5, April. Personnel Decisions in Enterprises This article looks at the issue of decision-making as one of the most important functions of management. The author presents selected implications of decision theory for economic practice. The author discusses the nature and types of decisions, the issues of rationality and risk in decision-making, and looks at how personnel issues are resolved in practice in Polish organisations.. ZN_784.indb 57. 11-04-07 13:47.

(18)