Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie
Streszczenie
Przetrwanie organizacji na rynku moliwe jest dziki procesowi cigłego rozwo-ju, doskonalenia i nauki. Wspomaganie tego procesu mona uzyska dziki koncepcji kompleksowej karty wyników. Korzyci ze stosowania tej metody s na tyle istotne, e celowe wydaje si wspomaganie jej technikami komputerowymi. W artykule przedstawiony jest model integracji kompleksowej karty wyników w systemie infor-matycznym zarzdzania.
Słowa kluczowe: systemy informatyczne zarzdzania, transakcyjny system informatyczny ra-chunkowoci, kompleksowa karta wyników, zrównowaona karta wyników, technologie procesowe.
1. Wprowadzenie
Trwanie organizacji na konkurencyjnym rynku wymaga od przedsibiorstw cigłego doskona-lenia metod zarzdzania. Osignicie przewagi moliwe jest midzy innymi dziki orientacji przedsibiorstwa na procesy. Std te stale zwiksza si liczba firm, które do procesów zarzdza-nia zaczynaj wykorzystywa technologie procesowe. Wymieni tu mona takie metody jak:
• Activity Based Costing – rachunek kosztów działa;
• Activity Based Management – zarzdzanie kosztami działa; • Total Quality Management – kompleksowe zarzdzanie jakoci; • Just In Time – system dostaw na styk;
• Benchmarking – metoda porównywania własnych sposobów działania z liderami rynku i kopiowania sprawdzonych rozwiza;
• Business Process Reengineering – metoda totalnego przeprojektowywania procesów; • Kaizen Costing – metoda cigłego doskonalenia procesów;
• Target Costing – metoda ograniczania kosztów na etapie projektowania nowych wyro-bów;
• Kompleksowa karta wyników – zestaw reguł majcych na celu cigłe doskonalenie pro-cesów organizacji oraz doskonalenie osobiste poszczególnych pracowników.
Metody te maj wpływ na tak wane kryteria oceny procesów jak: koszty i czas ich realizacji. Ponadto daj moliwo optymalizacji procesów, które wykonywane s nieefektywnie oraz elimi-nacji procesów nietworzcych wartoci. Stad te kompleksowe zastosowanie technologii proceso-wych umoliwia przedsibiorstwom zwikszenie dystansu do konkurencji. Naley tu jednak za-znaczy, e w powszechnym zastosowaniu tych metod istotn barier stanowi niewystarczajce wsparcie przez technologie informacyjne.
Proces doskonalenia organizacji powinien przebiega równolegle z procesem doskonalenia jej członków. Podejcie takie przedstawia Rampersad w kompleksowej karcie wyników (KKW).
Me-toda ta zawiera zestaw reguł majcych na celu cigłe doskonalenie procesów oraz doskonalenie osobiste poszczególnych pracowników. Budowanie kompleksowej karty wyników jest procesem twórczym, który jest trudno wspomaga narzdziami informatycznymi. Pewne elementy w zakre-sie ewidencji, pomiaru i kontroli mona jednak wspomaga za pomoc systemów informatycznych zarzdzania ukierunkowanych na technologie procesowe. W niniejszym artykule przedstawiono ogólne zasady konstruowania KKW oraz propozycj wspomagania tego procesu przez systemy informatyczne.
2. Kompleksowa karta wyników
Kompleksowa karta wyników jest rozwiniciem wczeniej funkcjonujcych koncepcji takich, jak: zrównowaona karta wyników, kompleksowe zarzdzanie jakoci oraz zarzdzanie kompe-tencyjne. Definiowana jest, jako systematyczny proces cigłego, stopniowego i rutynowego do-skonalenia, rozwoju i nauki, którego głównym celem jest trwały postp wyników indywidualnych i organizacyjnych [1]. Koncepcja kompleksowej karty wyników szczególny nacisk kładzie na wie-dz, która jest budowana w oparciu o procesy doskonalenia, rozwoju i nauki zarówno organizacji jak i jej pracowników.
Kompleksowa karta wyników składa si z piciu elementów: • osobistej zrównowaonej karty wyników;
• organizacyjnej zrównowaonej karty wyników; • kompleksowego zarzdzania jakoci;
• zarzdzania kompetencyjnego; • cyklu nauki Kolba.
Osobista i organizacyjna zrównowaona karta wyników obejmuje misj, wizj, kluczowe role, krytyczne czynniki sukcesu, cele ogólne, mierniki wyników, cele szczegółowe oraz działania do-skonalce, [1]i [2]. Osobist kart wyników wprowadza si w celu wspomagania procesów dosko-nalenia si, rozwoju i nauki jednostki. Wprowadzenie karty organizacyjnej umoliwia w sposób cigły doskonali i kontrolowa procesy biznesowe oraz rozwija strategie, których celem jest osignicie przewagi konkurencyjnej. Obie karty s ze sob cile powizane, poniewa po etapie definiowania organizacyjnej karty wyników komunikuje si j pracownikom oraz przekłada na karty wyników jednostek organizacyjnych oraz na plany wyników indywidualnych pracowników [1]. Organizacyjna karta wyników jest rozpatrywana w czterech perspektywach [2]: finanse, klien-ci, procesy wewntrzne, wiedza i nauka. Sformułowanie organizacyjnej kompleksowej karty wy-ników w tych czterech perspektywach ma na celu midzy innymi: zapewnienie sukcesu finanso-wego, wiodcej pozycji na rynku, satysfakcji klientów oraz kontroli procesów biznesowych.
Kolejnym elementem KKW jest kompleksowe zarzdzanie jakoci. Jest to sposób zarzdza-nia, majcy na celu popraw efektywnoci, skutecznoci, elastycznoci i konkurencyjnoci prowa-dzenia interesów, jako całoci [4]. W filozofii tej wszystkie działy oraz pracownicy organizacji bior udział w działaniach majcych na celu wprowadzenie wysokich standardów jakoci w prze-ciwiestwie do tradycyjnego podejcia bazujcego głównie na inspekcjach i testach. Działania doskonalce realizowane s w oparciu o cykl Deminga PDCA, na który składaj si cztery etapy: Plan (planowanie lepszego sposobu działania), Do (testowanie zaplanowanych ulepsze), Check (weryfikacja wyników działa doskonalcych), Act (wdraanie sprawdzonych ulepsze) [5].
Nastpnym elementem kompleksowej karty wyników jest zarzdzanie kompetencyjne. Ma ono na celu cigły rozwój pracowników i jak najlepsze wykorzystanie ich potencjału na rzecz
or-ganizacji. Zarzdzanie kompetencyjne oznacza rozwój kompetencji zawodowych – zbioru infor-macji, zdolnoci, dowiadcze, umiejtnoci, postaw, standardów, wartoci, pogldów i zasad (wiedzy) umoliwiajcych stanie si ekspertem w danej pracy [1]. Cykl rozwojowy składa si z takich etapów jak: planowanie rezultatów, coaching, ocena i rozwój kompetencji zawodowych.
Ostatni czci kompleksowej karty wyników jest cykl nauki Kolba. Jest to proces nauki in-stynktownej lub nauki przez dowiadczenie. Składa si z czterech faz [6]:
• zdobywanie praktycznych dowiadcze;
• wiadome obserwowanie dowiadcze, refleksja nad nimi oraz ich ocena;
• wyciganie wniosków z dowiadcze oraz przekształcanie wrae w reguły, koncepcje, hipo-tezy, modele i teorie umoliwiajce wnioskowanie z podobnych dowiadcze w przyszłoci; • testowanie tych idei skutkujce zmian zachowania i nowymi dowiadczeniami.
Nauka instynktowna, przez dowiadczenie, indywidualna, w cyklu PDCA oraz zbiorowa odgrywa-j du rol w kompleksowej karcie wyników. Koncepcja kompleksowej karty wyników została przedstawiona na rysunku 1.
Formułowanie kompleksowej karty wyników wymaga okrelenia: misji, wizji, kluczowych ról, podstawowych wartoci, krytycznych czynników sukcesu, celów ogólnych, mierników wyni-ków, celów szczegółowych oraz działa doskonalcych. Misja („ponadczasowa”) formułowana jest zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Formułujc misj naley okreli tosamo, cel istnienia, rodzaj zaspokajanych potrzeb oraz aspiracje organizacji i pracowników. Wizja, w odrónieniu od misji, wyznaczana jest dla pewnego przedziału czasu. W wizji okrelane s aspi-racje organizacji i pracowników. Nastpnym etapem jest okrelenie kluczowych ról, dotyczcych pracowników i okrelajcych, w jaki sposób powinni oni wypełnia róne role yciowe, aby zre-alizowa osobist misj i wizj. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie podstawowych wartoci. Podstawowe wartoci to reguły, według których funkcjonuj pracownicy i organizacja. Definiuj one relacje midzy pracownikami oraz midzy organizacj a jej otoczeniem. Nastpnie wyzna-czamy krytyczne czynniki sukcesu. Okrelaj one, czym przedsibiorstwo i jego pracownicy wy-róniaj si na tle konkurentów lub innych członków organizacji. Zwizane s one z czterema per-spektywami zrównowaonej karty wyników (finanse, perspektywa zewntrzna, perspektywa we-wntrzna oraz wiedza i nauka). Na podstawie krytycznych czynników sukcesu wyznaczane s cele ogólne dla organizacji i dla jej członków. Wyznaczane s one dla krótkich okresów, a ich osi-gnicie przyblia organizacj i jej członków do osignicia wizji. Nastpnie, dla kadego celu ogólnego wyznacza si mierniki wyników, które daj moliwo oceny skutecznoci wprowadza-nych działa, zmierzajcych do osignicia wizji. Kolejny krok polega na okreleniu celów szcze-gółowych. Cele szczegółowe wyznaczaj konkretne wartoci mierników wyników, które naley osign. Osignicie celów szczegółowych wymaga przeprowadzenia działa doskonalcych. Std te kolejnym etapem jest zaplanowanie działa, których realizacja przyczyni si do osigni-cia wartoci wyznaczonych dla mierników wyników.
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
Rys. 1. Koncepcja kompleksowej karty wyników
Do wprowadzenia w przedsibiorstwie kompleksowej karty wyników naley wykorzysta system informatyczny zarzdzania funkcjonujcy w organizacji. Moduł w takim systemie mógłby wspomaga etapy konstruowania kompleksowej karty wyników poprzez ewidencjonowanie ka-dego etapu w systemie informatycznym. Drugi moliwy obszar wspomagania KKW, to cigła kontrola polegajca na porównywaniu aktualnych wartoci mierników wyników z załoonymi celami szczegółowymi.
3. Integracja kompleksowej karty wyników w systemie TRANS
Integracja kompleksowej karty wyników w systemie informatycznym funkcjonujcym w przedsibiorstwie wymaga, aby system ten wspomagał procesowe podejcie do realizacji zada w organizacji. System taki musi:
• ewidencjonowa procesy, które realizowane s w przedsibiorstwie;
• dostarcza informacje, które bd mogły pomóc w identyfikacji procesów wymagajcych ulepsze;
• dostarcza biecych informacji o wartociach mierników procesów, dziki którym b-dzie moliwa ocena skutecznoci wprowadzanych działa doskonalcych.
Przykładem systemu informatycznego, w którym mona zintegrowa moduł kompleksowej karty wyników jest transakcyjny system rachunkowoci TRANS [8], [9] rozszerzony o moduł ra-chunku kosztów działa. Fragment modelu danych tego systemu wspierajcy procesow metod kalkulacji kosztów został przedstawiony na rysunku nr 2.
Integracja metody rachunku kosztów procesów w transakcyjnym systemie informatycznym rachunkowoci umoliwiła:
• ewidencjonowanie procesów i działa;
• dokładn kalkulacj kosztów i czasu realizacji działa wykonywanych w organizacji. Informacje te s niezbdne do wprowadzenia kompleksowej karty wyników. Koszty i czas re-alizacji działa umoliwiaj identyfikacj działa wymagajcych optymre-alizacji oraz dostarczaj aktualnych wartoci mierników wyników. Systematyczna kontrola tych wartoci moe stanowi uzasadnienie dla wprowadzanych działa optymalizacyjnych wypracowanych w kompleksowej karcie wyników, które maj na celu popraw krytycznych czynników sukcesu.
Integracja KKW w transakcyjnym systemie informatycznym rachunkowoci ma na celu: • ewidencj wszystkich etapów konstruowania kompleksowej karty wyników;
• kontrol efektywnoci wprowadzanych działa rozumian, jako proces systematycznego porównywania wartoci kryteriów oceny procesów w stosunku do wyznaczonych celów szczegółowych.
Przy powyszych załoeniach model danych modułu kompleksowej karty wyników zinte-growanej z transakcyjnym systemem rachunkowoci został przedstawiony na rysunku 3.
Przedstawiony model umoliwia ewidencjonowanie misji, wizji, kluczowych ról oraz podsta-wowych wartoci kadego z beneficjentów kompleksowej karty wyników. Przez beneficjenta ro-zumie si tu organizacj, dla której budowana jest KKW, jej jednostki organizacyjne, pracowni-ków a take otoczenie organizacji.
Rys. 2. Model danych systemu TRANS ze zintegrowanym rachunkiem kosztów działa
ródło: Opracowanie własne na podstawie [7],[8],[9].
Model umoliwia równie ewidencjonowanie krytycznych czynników sukcesu, od których za-ley pozycja organizacji na rynku oraz pracowników wewntrz organizacji. Krytyczne czynniki sukcesu wyznaczane s dla kadej wizji, do której dy organizacja, jej działy lub pracownicy. Ponadto zwizane s one z beneficjentami, poniewa charakteryzuj ich wyjtkowo na tle in-nych.
Dla kadego krytycznego czynnika sukcesu moliwe jest okrelenie, celów ogólnych, które naley osign dc do poprawy tyche czynników. Z kadym celem ogólnym zwizany jest proces, który naley wykona dc do realizacji celu. W przypadku, gdy proces ten charakteryzu-je si wysokim stopniem skomplikowania system TRANS dacharakteryzu-je moliwo charakteryzu-jego dekompozycji. W modelu uwzgldniono równie, e osignicie celów ogólnych moe wymaga zaangaowa-nych wielu beneficjentów kompleksowej karty wyników.
Dla kadego celu ogólnego mona wyznaczy mierniki wyników, które daj moliwo oceny efektywnoci wprowadzanych działa doskonalcych. Model daje równie moliwo wyznacze-nia wartoci docelowych – cele szczegółowe – dla mierników wyników, które naley osign w procesie doskonalenia.
Zintegrowana z transakcyjnym systemem rachunkowoci metoda rachunku kosztów procesów umoliwia wyznaczanie aktualnych wartoci mierników wyników w zakresie kosztów i czasu re-alizacji procesów.
Rys. 3. Model danych systemu TRANS ze zintegrowanym modułem kompleksowej karty wyników
ródło: Opracowanie własne. 4. Podsumowanie
Celem wprowadzania kompleksowej karty wyników jest poprawa sposobu działania organi-zacji i jej pracowników, co w konsekwencji przyczynia si do umocnienia pozycji organiorgani-zacji na rynku oraz pracowników wewntrz organizacji. Podobnie jak w przypadku innych metod proce-sowych obserwuje si niewystarczajce wsparcie dla wdraania i eksploatacji KKW przez techno-logie informacyjne. Przedstawiony model modułu kompleksowej karty wyników w systemie TRANS umoliwia pełniejsz kontrol przy konstruowania KKW oraz zapewnia wsparcie w cza-sie eksploatacji KKW. Zintegrowana z systemem TRANS metoda rachunku kosztów działa umoliwia systematyczn kontrol mierników procesów, które s istotnym elementem w koncepcji kompleksowej karty wyników.
%LEOLRJUDILD
[1] Rampersad H. K.: Kompleksowa karta wyników, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004. [2] Kaplan R. S., Norton D. P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,
Harvard Buisness School Press, Boston 1996.
[3] Kaplan R. S., Norton D. P.: The Strategy – Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Buisness School Press, Boston 2000.
[4] Oakland J.: Kompleksowe zarzdzanie jakoci: Podrcznik kompleksowego zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2002.
[5] Deming W. E.: Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts Instute of Technology, 1985. [6] Kolb D. A.: Experiential Learning, Englewood Cliffs, NewJork: Prentice-Hall, 1984.
[7] Becker J.: Integracja danych w informatycznym systemie rachunkowoci transakcyjnej, Rozprawa doktorska Politechnika Szczeciska Wydział Informatyki, 2002.
[8] Budziski R.: System naczelnego kierownictwa w zarzdzaniu (studia, algorytmy, modele), Seria informatyka stosowana nr 2, PAN, Szczecin, 1997.
[9] Budziski R.: Metodologiczne aspekty systemowego przetwarzania danych ekonomiczno – finansowych w przedsibiorstwie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego, Szczecin, 2001.
MODEL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM SUPPORITNG TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
Summary
The survival of the organization in the market requires constant development, improvement and learning. Assisting this process can be obtained through the con-cept of total performance scorecard. The benefits of this method are significant enough that it seems appropriate to support it by computer techniques. This article presents a model of integration of a total performance scorecard in the management information system.
Keywords: management information systems, transactional accounting information system, total performance scorecard, balanced scorecard, process technologies.
Krzysztof Michalak
Katedra Inynierii Systemów Informacyjnych, Wydział Informatyki
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny ul. ołnierska 49, Szczecin
