BOLESŁAW GORANCZEWSKI
KODYFIKACJA WIEDZY
W ZNORMALIZOWANYCH SYSTEMACH ZARZĄDZANIA
1. Wprowadzenie
Kodyfi kacja wiedzy jest istotnym elementem w procesie zarządzania wiedzą. Z przy- kładami skodyfi kowanej wiedzy mamy do czynienia zarówno w życiu codziennym, jak i zawodowym. Niniejszy tekst odnosi się do zakresu, metod i sposobów kodyfi - kacji wiedzy z punktu widzenia wymagań norm wybranych systemów zarządzania.
Ze względu na fakt, że systemy zarządzania normatywnego opierają się na podejściu procesowym, zarządzanie wiedzą zostało zaprezentowane jako megaproces. W tym ujęciu kodyfi kacja jest jednym z procesów wchodzących w skład megaprocesu zarządzania wiedzą i stanowi analogię do systemowych modeli organizacji. Takie założenie zostało przyjęte w wymaganiach norm znormalizowanych systemów zarządzania [Sokołowska S., 2004, s. 69–78].
2. Proces kodyfi kacji wiedzy a jej personalizacja
W ujęciu procesowym zarządzanie wiedzą jest megaprocesem, w którym nabywana z różnych źródeł wiedza stanowi dane wejściowe (zasilenie) procesu. W procesie zasadniczym, w którym zachodzi przekształcanie danych wejściowych w dane wyjściowe, następuje tworzenie, rozwijanie, kodyfi kacja oraz dystrybucja wiedzy (umiejętne dzielenie się wiedzą) w celu przekształcenia pozyskanej i wykorzystanej wiedzy w decyzje. Na rysunku 1 przedstawiono model systemu zarządzania wiedzą, którego podstawą jest proces.
Podejście procesowe do zarządzania wiedzą koresponduje z jedną z ośmiu zasad zarządzania jakością, zawartych w normie [PN-EN ISO 9004:2001], mówiącej o tym, że wszelkie decyzje w organizacji powinny się opierać na faktach. Rezulta- tem procesu zarządzania wiedzą (danymi wyjściowymi z procesu) są zatem decyzje dotyczące funkcjonowania organizacji w różnych obszarach aktywności.
Rys. 1. Megaproces zarządzania wiedzą
DANE WEJŚCIOWE Wiedza pozyskana
MEGAPROCES ZARZĄDZANIA WIEDZĄ PROCESY:
– Tworzenie wiedzy oraz jej selekcja – KODYFIKACJA WIEDZY
– Retencja (przechowywanie) wiedzy – Dystrybucja (umiejętne dzielenie się
wiedzą)
DANE WYJŚCIOWE Decyzje
Źródło: opracowanie własne autora
Procesy retencji i dzielenia się wiedzą wymagają wcześniejszego procesu kody- fi kacji, co uwidocznione zostało w schemacie 1. Sam proces kodyfi kacji polega na nadaniu wiedzy właściwej formy, zapisie na odpowiednich nośnikach oraz umiesz- czeniu w dostępnych bazach danych. Rezultatem/produktem procesu kodyfi kacji (danymi wyjściowymi) jest wiedza jawna, ogólnie dostępna w organizacji. Wiedza jawna jest udokumentowana, możliwa do zużytkowania przez innych [Rokita J., 2000, s. 5]. W przedsiębiorstwie, które stosuje strategię kodyfi kacji, zasoby wiedzy są na bieżąco uzupełniane, kodyfi kowane, a następnie udostępniane pracowni- kom do realizacji zadań. Istotę kodyfi kacji oddaje stwierdzenie, że organizacja nie powinna skupiać się wyłącznie na łączeniu poszukujących wiedzy z tymi, którzy jej poszukują. Organizacja powinna magazynować wiedzę, w przeciwnym razie będzie nieefektywna [Grudzewski W., Hejduk I., 2004, s. 3–10].
Przeciwieństwem kodyfi kacji wiedzy jest strategia personalizacji, która kładzie nacisk na wiedzę ukrytą, jaką posiada każdy pracownik z osobna, bądź jaka sta- nowi rezultat pracy zespołów zadaniowych. Wiedza ukryta to taka, którą pracow- nik pozyskał w wyniku uczenia się bądź nabywania doświadczeń w kontaktach z innymi pracownikami. Dostęp do zasobów wiedzy nie jest w takich sytuacjach nieograniczony, ponieważ wymaga interakcji z osobą, która wiedzę posiada [Kowa- lik A., 7/2002, s. 5]. W strategii kodyfi kacji bazy danych zawierające zasoby wiedzy dostępne są dla całych grup pracowniczych, w strategii personalizacji natomiast takie zasoby wiedzy znajdują się w umysłach specjalistów. Strategia personalizacji jest stosowana w organizacjach bazujących na wiedzy, na przykład w fi rmach kon- sultingowych, uczelniach oraz innych organizacjach zatrudniających pracowników wiedzy, wysokiej klasy specjalistów (lekarzy, nauczycieli, prawników, inżynierów itp.), mających odpowiednie kompetencje i doświadczenie. Strategia personalizacji jest stosowana głównie w fi rmach innowacyjnych, których zadaniem jest kreowanie nowych pomysłów i idei, a nie rutynowe i sformalizowane działanie.
Dla fi rm stosujących strategię kosztową, nastawionych na szybkie tempo wzro- stu, lepszą strategią jest strategia kodyfi kacji. Z tego też powodu w tej grupie fi rm znajdują się przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe i inne, które w wyniku kody-
fi kacji wiedzy chcą osiągnąć wysoki stopień standaryzacji procesów, umożliwiający powtarzalność produktu lub usługi na wymaganym poziomie.
Dwubiegunowość strategii personalizacji i kodyfi kacji wpisuje się w model systemu uczenia się organizacji zawarty w tabeli 1.
Tabela 1. Model systemu uczenia się organizacji
3. Efektywnościowe aspekty kodyfi kacji wiedzy
Kodyfi kacja wiedzy umożliwia jej dystrybucję wewnątrz fi rmy, co ma niewątpliwy wpływ na koszty pozyskania wiedzy przez organizację. Dla przykładu, jeżeli pra- cownik uczestniczył w drogim szkoleniu i opracuje na stronie intranetowej ogól- nodostępny raport, w którym zawrze otrzymane treści szkolenia lub na podstawie pozyskanej wiedzy sam opracuje materiały szkoleniowe i przeprowadzi szkolenie dla określonej grupy pracowników, w rezultacie ograniczy to koszty, które będą zdecydowanie niższe niż w sytuacji, w której na bardzo drogie szkolenie zostałaby skierowana liczna grupa pracowników.
Jeszcze lepszym przykładem skodyfi kowanej wiedzy są wszelkiego rodzaju doku- menty wewnętrzne, jak: regulaminy, instrukcje, zarządzenia, normy, procedury czy wytyczne. Pomagają one działać pracownikom w sposób ustandaryzowany. Reali- zując proces kodyfi kacji, pracownik posiada gotowy nośnik informacji określający sposób postępowania oraz wskazujący ewentualne ścieżki dostępu do potrzebnej wiedzy. W tym aspekcie rezultat kosztowy wynika ze skrócenia czasu realizacji procesu. Dzięki redukcji kosztów uzyskania informacji zmniejsza się liczba godzin na administracyjne przygotowanie realizowanego zadania, projektu itp.
Skodyfi kowana wiedza ma także wpływ na ograniczenie kosztów przystosowa- nia zawodowego nowych pracowników lub pracowników przekwalifi kowywanych.
Nawet długoletni, doświadczeni, kreatywni, twórczy i bardzo dobrze wykształceni pracownicy w sytuacji ich przekwalifi kowania potrzebują czasu na zapoznanie się z nowymi procesami, technologiami, czy produktami fi rmy. W okresie początko-
Opisowy
(W jaki sposób odbywa się uczenie się?)
Normatywny (Jak ułatwiać uczenie się?) – kultura
– doświadczenie – wiedza teoretyczna – kluczowe kompetencje
– stosowanie dobrych praktyk zawartych w instrukcjach i regulaminach
– powszechne stosowanie procedur lub instrukcji systemów zarządzania normatywnego
Źródło: opracowanie własne autora
wym wydajność takich pracowników jest zdecydowanie niższa. Kodyfi kacja wiedzy pozwala na skrócenie okresu adaptacji na nowym stanowisku, a więc wpływa na wydajność/produktywność danego pracownika. W wypadku realizacji różnych zadań lub projektów korzystanie przez pracowników z repozytorium wiedzy skraca czas ich realizacji. Z tego powodu, stosując strategię kodyfi kacji, organizacje starają się wykorzystywać każdą wiedzę zdobywaną przez pracowników, formalizując ją w postaci opracowań, raportów bądź obligując pracowników do wprowadzania, uzupełniania i aktualizacji wiedzy pozyskanej do istniejących baz danych w postaci papierowej lub elektronicznej.
Wiedza nieskodyfi kowana jest ulotna, jej kodyfi kacja zwiększa stabilność funk- cjonowania fi rmy. Kodyfi kacja zabezpiecza przed odpływem wiedzy, chroni raz poniesione na jej zdobycie koszty w razie odejścia pracownika. Przykładem może być sytuacja, jaka zaistniała w jednym z amerykańskich koncernów samocho- dowych. Zarząd koncernu stwierdził, że wraz z odchodzeniem pracowników na emeryturę zaczęło brakować wiedzy i umiejętności w zakresie technologii napraw, remontów i konserwacji urządzeń produkcyjnych starego typu, do których nie było odpowiedniej dokumentacji technicznej. Władze koncernu podjęły decyzję o ponownym zatrudnieniu długoletnich, emerytowanych pracowników, po to aby udostępnili (wyartykułowali) całą swoją nagromadzoną wiedzę, która następnie została skodyfi kowana w postaci instrukcji roboczych i stanowiskowych [Karczew- ski J.T., 2000, s. 57].
4. Metody kodyfi kacji wiedzy
Na rysunku 2 przedstawiono proces przekształcenia wiedzy ukrytej (na wejściu do procesu) w wiedzą jawną, stanowiącą dane wyjściowe, czyli rezultat procesu.
W schemacie tym wiedza techniczna (czyli dane wejściowe do procesu kodyfi kacji) rozumiana jest jako zdolność posługiwania się metodami, technikami oraz wiedzą w specjalistycznej dziedzinie. W tym ujęciu elektryk, lekarz, aktor i im podobni posiadają umiejętności techniczne w dyscyplinach, które reprezentują [Stoner J., Freeman R., Gilbert Jr. D., 1998, s. 33]. Wiedza techniczna tylko w nieznacznej części jest możliwa do skodyfi kowania. Pozostała jej część to umiejętności, kom- petencje i doświadczenia merytoryczne pracowników realizujących i/lub nadzo- rujących procesy.
W literaturze przedmiotu proces konwersji wiedzy ukrytej w jawną nazywany jest eksternalizacją (jako przeciwieństwo internalizacji), uzewnętrznieniem, trans- formacją wiedzy ukrytej w jawną [Kijewska A., 3/2003, s. 53] czy wspomnianą już artykulacją, polegającą na wyrażaniu i zapisywaniu przez pracowników, w różno- rodnej postaci, projektów i rozwiązań technicznych, organizacyjnych itp. Proces artykulacji pozwala na uchwycenie przez przedsiębiorstwo wiedzy indywidualnej pracowników [Panasiewicz L., 9/2002, s. 11]. Dotychczasowe rozważania pozwa-
Rys. 2. Proces konwersji wiedzy ukrytej w jawną DANE WEJŚCIOWE
Wiedza ukryta 1. Wiedza, która pochodzi
z refl eksji, reminiscencji, przemyśleń, spostrzeżeń, wymiany doświadczeń, syntezy, analizy. Wiedza ta nie jest powszechnie dostępna w organizacji.
2. Wiedza techniczna
PROCES KODYFIKACJI WIEDZY
DANE WYJŚCIOWE Wiedza jawna 1. Udokumentowane proce-
dury, instrukcje, polecenia, zarządzenia, okólniki, wytyczne, regulaminy, sche- maty postępowania, normy zakładowe, dokumentacja eksploatacyjna, dokumenta- cja techniczno-ruchowa itp.
Wiedza skodyfi kowana implementowana do obligatoryjnego stosowania – akty normatywne zewnętrzne – ustawy, rozporządzenia, decyzje, dyrektywy, normy, dokumentacja techniczna, instrukcje użytkowania itp.
Źródło: opracowanie własne autora
lają na konstatację, że funkcjonujące w organizacjach wszelkiego rodzaju uregu- lowania normatywne w postaci regulaminów, wytycznych, zarządzeń, instrukcji, norm, procedur, kodeksów dobrych praktyk, dokumentacji techniczno-ruchowej, eksploatacyjnej, produkcyjnej itp., jak również wszelkie uregulowania zewnętrzne (ustawy, uchwały, rozporządzenia itp.), stanowią skodyfi kowaną wiedzę, której zadaniem jest przekazanie użytkownikom interesującej ich informacji dotyczącej realizowanych zadań1.
Innym sposobem kodyfi kacji jest przekształcenie zasobów wiedzy do postaci elektronicznej i umieszczenie jej w informatycznych bazach danych. W ujęciu infologicznym wiedza jest układem opisanym następującym wyrażeniem:
w:= < I, C, D > [1]
gdzie: w – oznacza wiedzę, I – informację, C – kontekst, D – doświadczenie. Wynika z tego, że źródłem wiedzy odbiorcy (na przykład pracownika w organizacji) jest informacja, która odbierana jest w określonym kontekście sytuacyjnym oraz posia- danym przez odbiorcę doświadczeniu. Uwzględniając powyższą interpretację
1 Przytoczona specyfi kacja uregulowań normatywnych (z wyłączeniem procedur i instrukcji opisujących procesy) stanowi, zgodnie z nomenklaturą systemów ISO, zbiór tzw. dokumentów związanych, powszechnie wykorzystywanych w zarządzaniu procesami.
infologiczną, Bogdan Stefanowicz ujmuje zasoby wiedzy w postaci zbioru zdań warunkowych:
ω =: { jeżeli I, to V} [2]
gdzie: ω – to zasoby wiedzy, V – wniosek, jaki wysnuwa specjalista na podstawie otrzymanej informacji I (z uwzględnieniem kontekstu C [1]).
Zasoby wiedzy w organizacji to zbiór wielu zdań warunkowych, samo zaś ujęcie wiedzy w tej postaci stwarza podstawy do nadania jej formalnej struktury, która umożliwia zapisanie wiedzy w bazach informatycznych z wykorzystaniem dostęp- nych języków programowania [Stefanowicz B., 2005, s. 40]. Poprzez ten proces następuje odejście od personalizacji wiedzy w kierunku możliwości wykorzystania jej za pośrednictwem odpowiednich baz danych w systemach informatycznych przez inne osoby posiadające uprawnienia dostępowe. Kodowanie wiedzy poprzez umieszczanie jej w bazach danych systemów IT usprawnia realizację procesów w organizacji. Systemy informatyczne ułatwiają dostęp do nagromadzonej informa- cji poprzez jej selekcję, retencję oraz odpowiedni transfer [Kowalik A., 4/2002, s. 5].
Należy przy tym zauważyć, że systemy informatyczne są jedynie systemami wspo- magającymi zarządzanie, a nie systemami zarządzania. Podstawowym założeniem systemów informatycznych jest przekonanie, że mają one wspomagać realizację zidentyfi kowanych procesów biznesowych, a nie określać sposób ich realizacji.
Niezależnie od tego bez systemów informatycznych trudno jest sobie wyobra- zić tworzenie wartości organizacji, z wykorzystaniem zasobów wiedzy. Jest ona bowiem gromadzona w informatycznych bazach danych w ogromnych ilościach.
Największy wpływ na potrzebę jej gromadzenia i wykorzystania mają w kolejności:
pracownicy, klienci, dostawcy, kooperanci, zarządy i właściciele. Zatem systemy IT takie jak: intranet, hurtownie/bazy danych, systemy ERP/MRP czy CRP stanowią istotne źródło skodyfi kowanej wiedzy w organizacji [Chodyński A., Jabłoński A., Jabłoński M., 7/2005, s. 48].
5. Podejście procesowe w zarządzaniu normatywnym a stopień kodyfi kacji wiedzy
Znormalizowane systemy zarządzania bazują na wiedzy skodyfi kowanej w zakresie realizacji poszczególnych czynności wchodzących w skład procesów, które obej- mują. Istotą takiego podejścia jest osiągnięcie standaryzacji działań, której celem jest uzyskanie powtarzalności wykonywanych czynności z uwzględnieniem wymaganej jakości, objęcie procesów stałym nadzorem oraz wprowadzenie mechanizmów doskonalących. Zgodnie z normą PN EN-ISO 9001:2001 „zaletą nadzoru jest zapewnienie bieżącej kontroli nad powiązaniami między poszczególnymi proce- sami, jak też nad ich kombinacją i wzajemnym oddziaływaniem”.
Kodyfi kacja wiedzy w postaci opisu procesów w znormalizowanych systemach zarządzania pozytywnie wpływa na różne obszary aktywności organizacji. Dotyczy to wspomnianych wcześniej takich aspektów, jak: czas, koszty, możliwość skutecz- nego i efektywnego funkcjonowania opomiarowanych procesów objętych systemem monitoringu. Kiedyś jeden z moich kolegów informatyków, będący audytorem wewnętrznym stwierdził, że system zarządzania ISO to quasi-informatyka na papie- rze. Można się z tym stwierdzeniem zgodzić lub nie, prawdą natomiast jest, że infor- matyka opiera się na algorytmizowanej, powtarzalnej sekwencji zdarzeń i następstw.
W systemach zarządzania normatywnego jest podobnie. Wszelkie działania realizo- wane są w wyniku pogrupowania w określone procesy, które muszą być właściwie nadzorowane. W trakcie realizacji procesu dokonywane są logicznie uporządko- wane czynności, tak aby każdy z etapów realizowanego procesu wnosił swój wkład do powiększania wartości. Wszystkie procesy w organizacji winny być mierzalne, poddawane cyklicznej analizie i na bieżąco doskonalone. Przyjmując odniesienie do informatyki, stwierdzić można, że opis procesu (procedura/instrukcja) stanowi algorytm postępowania w jego realizacji. Bazą danych w ujęciu informatycznym są zapisy potwierdzające realizację procesu, zgodnie z wiedzą przekazywaną użytkow- nikom w postaci procedur, instrukcji oraz dokumentów związanych.
Kodyfi kacja wiedzy w normatywnych systemach zarządzania dotyczy głównie opisu procesów. Stopień kodyfi kacji zależy od rodzaju organizacji, a więc czy jest to organizacja innowacyjna opierająca się na działaniach twórczych i koncepcyjnych, czy jest to organizacja produkcyjna bądź usługowa, gdzie wartość stanowią działania rutynowe o wysokiej jakości, gwarantujące powtarzalność produktu i/lub usługi.
W organizacjach stosujących systemy znormalizowane następuje połączenie strate- gii kodyfi kacji kto?/co?, komu?/czemu?, gdzie?, kiedy?, a czasami jak?, oraz strategii personalizacji w zakresie umiejętności i kompetencji merytorycznych poszczegól- nych pracowników, ich doświadczeń i umiejętności. Zakres skodyfi kowanej wiedzy jest zatem bardzo różny, co zostało przedstawione w poniższych przykładach.
Udział wiedzy ukrytej w fi rmach konsultingowych, w stosunku do organiza- 1)
cji innego typu, jest najwyższy. Kodyfi kacja wiedzy polega na standardowym administrowaniu projektem. Realizując projekty wdrożeniowe bądź dorad- cze, pracownicy fi rm konsultingowych pozyskują wiedzę merytoryczną, opracowują określone metodyki postępowania oraz moderują generowanie wiedzy, stosując metody heurystyczne, matematyczne i inne w rozwiązy- waniu problemów swoich klientów. Podobnie wygląda sytuacja w usługach edukacyjnych, gdzie kodyfi kacja sprowadza się do procesów przygotowania i rozliczenia usługi (organizacji roku szkolnego, bieżącej obsługi ucznia/
studenta, obiegu wymaganej dokumentacji, zabezpieczenia infrastruktury itp.). Sam proces edukacyjny realizowany przez nauczyciela opiera się na jego wiedzy ukrytej wynikającej z kompetencji i doświadczeń.
W grupie przedsiębiorstw przemysłowych, gdzie w procesach produkcyj- 2)
nych, technologicznych bądź eksploatacyjnych stosowane są tzw. systemy nadrzędne, cała wiedza jest skodyfi kowana w systemach informatycznych,
nadzorujących poprawność przebiegu tych procesów. Rola operatora systemu sprowadza się do jego monitorowania i interwencji, w sytuacji gdy system sygnalizuje określoną nieprawidłowość. Wiedza ukryta operatora niezbędna jest do podejmowania decyzji w sytuacjach nietypowych bądź awaryjnych.
Kiedy systemów nadrzędnych nie ma, zakres wiedzy, a przede wszystkim umiejętności operatora, muszą obejmować nadzór nad poszczególnymi ope- racjami, zabiegami i czynnościami, które są realizowane w ramach procesu i stanowią jego elementy składowe [Durlik I., 1998, s. 57]. Praktyka wskazuje, że w wypadku braku systemów nadrzędnych są stosowane instrukcje tech- nologiczne, eksploatacyjne czy dokumentacja techniczno-ruchowa – instru- menty stanowiące skodyfi kowaną wiedzę, na podstawie której pracownicy mogą realizować i nadzorować procesy.
W usługach stopień kodyfi kacji wiedzy jest bardzo różny. W wypadku ser- 3)
wisu RTV wiedza skodyfi kowana dotyczy przygotowania i rozliczenia usługi.
Technologia naprawy, jej wybór i sposób realizacji będą stanowić wiedzę ukrytą, którą posiada doświadczony serwisant.
Istnieje grupa organizacji, stosujących systemy zarządzania normatywnego, 4)
w których wiedza jest w zasadzie całościowo skodyfi kowana. Przykładem takich organizacji są instytucje bankowe, fi nansowe, kasy spółdzielcze itp.
Wszystkie procesy związane z realizacją usług depozytowych i/lub kredyto- wych są sformalizowane i ujęte w procedurach bądź regulaminach. W doku- mentach tych znajdują się precyzyjne wytyczne, jakie kryteria winien spełnić pożyczko- lub kredytobiorca, aby mógł skorzystać z usługi, jakie formularze winien wypełnić, jakie złożyć zaświadczenia itp. Wiedza ukryta wykorzy- stywana jest głównie do procesów związanych z projektowaniem nowych usług fi nansowych, określania wysokości oprocentowania lokat, pożyczek itp. Z podobną sytuacją mamy do czynienia w wypadku urzędów, których usługą są decyzje administracyjne w określonych dziedzinach. W tego typu instytucjach wiedza jest praktycznie całkowicie skodyfi kowana. Na przykład sporządzenie aktu urodzenia odbywa się na podstawie powszechnie obowią- zujących przepisów prawnych, dotyczących wymaganych dokumentów, nie- zbędnych opłat, trybu odwoławczego itp. Wiedza ukryta w urzędach odnosić się będzie głównie do jakości stosunków międzyludzkich w relacji pomiędzy urzędnikami oraz w relacjach urząd – klient/petent [Bugdol M., 2001].
6. Kodyfi kacja wiedzy w systemach zarządzania jakością, środowiskiem oraz BHP
Obecnie istnieje duża liczba branżowych, normatywnych systemów zarządzania.
Należą do nich między innymi takie, jak: systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji PN-ISO//IEC 17799:2007, PN-ISO 27001:2007; systemy branży moto-
ryzacyjnej ISO/TS 16949:2002; systemy bezpieczeństwa żywności HACCP oraz ISO 22000:2005 i inne. W systemach tych poszczególne normy wymagają stosowania odpowiedniego zakresu skodyfi kowanej wiedzy [Łuczak J., 2006, s. 166–180].
W niniejszym tekście skoncentrowano się na trzech wybranych systemach zarzą- dzania normatywnego, którymi są:
system zarządzania jakością zgodny z normą [PN-EN ISO 9001:2001], –
system zarządzania środowiskowego zgodny z normą [PN-EN ISO –
14001:2005],
system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy [PN-N-18001:2004].
–
Wybór wyżej wymienionych systemów został dokonany na podstawie nastę- pujących przesłanek:
systemy te są najbardziej rozpowszechnione we wszystkich rodzajach –
organizacji,
mają charakter uniwersalny niezależny od branży, –
często występują wspólnie, w różnego rodzaju konfi guracjach, jako systemy –
zintegrowane.
W tabeli 2 przedstawiono niektóre wymagania norm w odniesieniu do procesów i działań, które ze względu na istotę i sens funkcjonowania systemów zarządzania normatywnego, jak również podmiotów, na które zostały ukierunkowane (klient, środowisko, pracownik), muszą lub powinny zostać sformalizowane. W zdecy- dowanej większości wymagania norm wskazują na konieczność posiadania przez organizację udokumentowanych procedur opisujących procesy (kodyfi kujących wiedzę w zakresie sposobów ich realizacji). Procesy te są szczególnie ważne (klu- czowe) w organizacjach stosujących wyspecyfi kowane w tabeli 2 systemy zarzą- dzania, dlatego też normy nakazują zwrócenie szczególnej uwagi na odpowiedni nadzór nad nimi.
Analizując informacje zawarte w tabeli 2, wyszczególnić można następujące wnioski:
Polityka jakości, środowiska i bhp stanowi element budowania świadomości 1)
pracowników co do istoty funkcjonowania organizacji. Dzięki polityce zinte- growanej pracownicy wiedzą, w jakim celu systemy zostały ustanowione oraz czemu i komu mają służyć. Podobnie jest z celami jakości, środowiska i bhp (tab. 2, lp. 4), gdzie poszczególne normy wymagają ich udokumentowanej formy. Na podstawie sformalizowanych celów pracownicy otrzymują infor- macje na temat wyznaczonego kierunku działania organizacji w obszarze, którego dane cele dotyczą.
W punkcie 2 tabeli (tab. 2, lp. 2) wskazano na procesy, które są najistotniejsze 2)
z punktu widzenia podmiotów, dla których systemy zostały dedykowane.
W wypadku normy jakościowej istotą systemu jest ukierunkowanie orga- nizacji na klienta. Oznacza to konieczność objęcia szczególnym nadzorem wszystkich procesów związanych z klientem. Najczęściej wymóg ten jest realizowany na podstawie odpowiednich procedur lub instrukcji postępo- wania. W normie środowiskowej wymagania dotyczą udokumentowanych
Lp. PN-EN ISO 9001:2001 PN-EN ISO 14001:2005 PN-N-18001:2004 Pkt
normy Tytuł Pkt
normy Tytuł Pkt
normy Tytuł
1 5.3 Polityka jakości 4.2 Polityka
środowiskowa 4.2 Polityka bhp
2 5.2 8.2.1
Orientacja na
klienta 4.3.1
Aspekty środowiskowe, procedura identyfi kacji i zarządzania aspektami
4.4.6
Zarządzanie ryzykiem, procedura identyfi kacji zagrożeń i oceny ryzyka
[PN-N- 18002:2000]
3 4.3.2 Wymagania
prawne i inne 4.3.2 Wymagania prawne i inne 4 5.4.2 Planowane cele 4.3.3 Cele zadania
i programy 4.3.3 Cele ogólne i szczegółowe
5 5.5.1 6.1
Odpowiedzialność i uprawnienia, zapewnienie zasobów
4.4.1
Zasoby, role, odpowiedzialność i uprawnienia
4.4.1
Struktura, odpowiedzialność i uprawnienia
6 6.2.2
Kompetencje, świadomość i szkolenie
4.4.2
Kompetencje, szkolenie i świadomość
4.4.3
Szkolenie, świadomość, kompetencje i motywacja
7 4.2.3 Nadzór nad
dokumentami 4.4. 5 Nadzór nad
dokumentacją 4.4.5
Dokumentacja systemu zarządzania bhp Raport techniczny ISO/TR 10013:2001
8 7 Realizacja wyrobu 4.4.6 Sterowanie
operacyjne 4.4 Wdrażanie i funkcjonowanie
9 8.3
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
4.4.7
Gotowość i reagowanie na awarie
4.4.8
Zapobieganie, gotowość i reagowanie na wypadki przy pracy i poważne awarie
10 8.5.2 8.5.3
Działania korygujące, działania zapobiegawcze
4.5.3
Niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze
4.5.4
Niezgodności oraz działania korygujące i zapobiegawcze 11 4.2.4 Nadzór nad
zapisami 4.5.4 Nadzór nad
zapisami 4.4.5.3 Nadzór nad zapisami 12 8.2.2 Audit wewnętrzny 4.5.5 Audit wewnętrzny 4.6 Audit
PN-EN ISO 19011:2003 Źródło: opracowanie własne autora
Tabela 2. Wymagania dotyczące kodyfi kacji wiedzy w systemach zarządzania jakością, środowiskiem i bhp
procedur, a więc skodyfi kowanej wiedzy na temat jak identyfi kować, klasy- fi kować i monitorować aspekty środowiskowe. Norma bhp wymaga z kolei, aby w organizacji była stosowana skodyfi kowana wiedza (w postaci sforma- lizowanych procedur) dotycząca identyfi kacji zagrożeń i oceny (szacowania) ryzyka zawodowego. Ważność tego zagadnienia podkreśla fakt ustanowie- nia w ramach rodziny norm serii 18000 normy [PN-N-18002:2000], która stanowi gotową do wykorzystania wiedzę, jak szacować i oceniać ryzyko zawodowe w organizacji. Z tym punktem wiążą się także wymagania normy środowiskowej i bhp w zakresie udokumentowanej procedury dotyczącej sposobu identyfi kacji oraz aktualizacji wymagań prawnych i innych2. Normy wskazują na konieczność zapewnienia odpowiednich zasobów orga- 3)
nizacji, w tym zasobów wiedzy [PN-N-18001:2004, pkt 4.4.1]. Wszyscy użytkownicy systemów muszą mieć ściśle sprecyzowane: odpowiedzialność i uprawnienia w realizacji poszczególnych zadań i procesów. Zadania, role, uprawnienia i odpowiedzialność winny być udokumentowane i zakomuni- kowane pracownikom (tab. 2, lp. 5).
W punkcie 6 tabeli (tab. 2, lp. 6) odniesiono się do wymagań norm w zakresie 4)
kompetencji i świadomości pracowników w realizacji zadań, a więc pośred- nio do odpowiednich zasobów wiedzy pracowników. Normy wymagają udo- kumentowanych procedur systematycznego uświadamiania pracownikom ich roli i wpływu na jakość wyrobów, wpływu ich indywidualnej pracy na aspekty środowiskowe czy świadomości rodzajów zagrożeń występujących na stanowiskach pracy i wynikającego z nich ryzyka zawodowego. Istotnym novum w wymaganiach cytowanych norm jest konieczność stosowania kryte- riów oceny i udokumentowanej procedury dotyczącej jakości realizowanych szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych mających wpływ na jakość posiadanej przez pracowników wiedzy.
Jak wykazano wcześniej, realizacja zadań w ramach systemów zarządzania 5)
normatywnego odbywa się na podstawie różnego rodzaju dokumentacji stanowiącej wiedzę skodyfi kowaną. Są to wspomniane procedury, instrukcje stanowiskowe, regulaminy, dokumentacja techniczna itp. Systemy norma- tywne bazujące na powtarzalności działań muszą opierać się na zawsze dostępnej i aktualnej dokumentacji o odpowiedniej wewnętrznej strukturze.
Z tego powodu nadzór nad dokumentami stanowi jeden z fundamental- nych wymogów wszystkich systemów zarządzania normatywnego. Wiedza dotycząca tego, jak postępować przy tworzeniu, aktualizacji stosowanej dokumentacji, zagwarantowaniu jej dostępności, miejscu przechowywania, wymianie itp., musi być skodyfi kowana w postaci udokumentowanej pro-
2 Inne wymagania to przede wszystkim zbiór decyzji administracyjnych wydawanych przez odpo- wiednie urzędy administracji publicznej dotyczących na przykład gospodarowania odpadami:
pozwolenia na wytwarzanie i transport odpadów, decyzje zatwierdzające programy gospodaro- wania odpadami niebezpiecznymi, pozwolenia wodno-prawne itp.
cedury. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO wydała raport techniczny, obejmujący wytyczne dotyczące dokumentacji, który może sta- nowić gotowy podręcznik dla organizacji chcących spełnić wymagania norm w tym zakresie3.
Kolejny punkt tabeli (tab. 2, lp. 8) dotyczy podstawowych procesów opera- 6)
cyjnych związanych z wytwarzaniem wyrobu bądź dostarczaniem usługi, utrzymywaniem odpowiednich parametrów i charakterystyk związanych z aspektami środowiskowymi, a także stosowaniem bezpiecznych i higie- nicznych warunków pracy. Normy wymagają, aby organizacja ustanowiła, wdrożyła i utrzymywała procedury nadzoru nad procesami w tym zakresie.
W praktyce najczęściej spotyka się udokumentowane procedury zawierające skodyfi kowaną wiedzę dotyczącą realizacji takich procesów, jak: wytwarzanie wyrobów lub dostarczanie usług; obsługa środowiskowa procesów wytwór- czych i/lub usługowych, w tym zarządzanie odpadami, pomiary i analizy środowiskowe oraz gospodarka wodno-ściekowa; monitoring bhp, wypadki przy pracy i choroby zawodowe, ochrona zdrowia pracowników itp.
W punkcie 9 w tabeli odniesiono się do sytuacji, w których powstał wyrób 7)
niezgodny z wymaganiami klienta oraz gdy zaistniała sytuacja awaryjna, na przykład przekroczenie norm emisji zanieczyszczeń, pożar czy wypadek przy pracy. Normy wskazują na konieczność posiadania przez organizację udoku- mentowanych procedur zawierających precyzyjne schematy postępowania podczas awarii, wypadku przy pracy czy takiego postępowania z wyrobem niezgodnym, które zabezpieczy przed jego niezamierzonym zastosowaniem bądź użyciem. Dzięki tym procedurom/instrukcjom pracownicy mają moż- liwość skutecznego reagowania na zaistniałe nieprawidłowości, zwłaszcza że sytuacje awaryjne i wypadkowe obarczone są dużym stresem.
Realizacja działań korygujących i zapobiegawczych (tab. 2, lp. 10) jest warun- 8)
kiem koniecznym do doskonalenia działań w ramach procesów. Normy nakazują organizacjom stosującym systemy zarządzania normatywnego ustanowienie udokumentowanych procedur przekazujących użytkow- nikom systemów wiedzę w zakresie identyfi kacji, klasyfi kacji, realizacji oraz oceny i potwierdzenia skuteczności wdrożenia działań korygujących i zapobiegawczych.
Podobny w swej istocie jest wymóg posiadania udokumentowanych procedur 9)
w zakresie auditów wewnętrznych, stanowiących w systemach normatyw- nych najważniejsze narzędzie doskonalenia działań, procesów, systemów i całości organizacji (tab. 2, lp. 11). W przedsiębiorstwach produkcyjnych badanie zgodności procesów wytwórczych może odbywać się za pomocą informatycznych systemów nadrzędnych, służących do ich sterowania
3 Raport techniczny jest dokumentem publikowanym przez ISO, mającym charakter informacyjny, wydawanym w razie braku jednomyślności przy głosowaniu (consensusu). Przyjęcie takiego raportu nie nakłada żadnych zobowiązań w kwestii ich wprowadzania przez członków ISO.
i monitorowania. W usługach podstawowym narzędziem oceny skuteczności i efektywności procesu jest audit. Nie istnieje bowiem aparatura kontrolno- pomiarowa zdolna do oceny zgodności na przykład procesu wydania decyzji administracyjnej w określonej dziedzinie. Z tego powodu niezbędna dla prawidłowości funkcjonowania systemu zarządzania normatywnego jest skodyfi kowana wiedza dotycząca zasad przygotowania, prowadzenia i doku- mentowania auditów. Bez auditów systemy normatywne nie spełniałyby jednego ze swych podstawowych atrybutów, jakim jest ciągłe doskonalenie działań. Rangę i ważność auditów podkreśla fakt wydania przez ISO normy [PN-EN ISO 19011:2003] poświęconej temu elementowi doskonalenia, który stanowi użyteczny podręcznik dla auditorów i pełnomocników w zakresie metod oraz sposobów prowadzenia poszczególnych faz auditów, sposobów oceny pracy auditorów itp.
Przyjmując wcześniejszą alegorię opisów procesów (procedur/instrukcji) do 10)
algorytmów postępowania w systemach informatycznych, zapisy stanowią w tym ujęciu bazę danych o realizacji procesów w organizacji. Zapisy są istot- nym źródłem wiedzy dla użytkowników systemów na temat prawidłowości przebiegu procesów4. Forma, zakres generowania, miejsce przechowywania, zabezpieczania oraz wyszukiwania zapisów są w poszczególnych wymaga- niach norm różne.
Przedstawiona powyżej specyfi kacja zawiera najważniejsze elementy skody- fi kowanej wiedzy, stosowanej w systemach zarządzania jakością, środowiskiem i bhp. Bardziej szczegółowa analiza mogłaby dostarczyć więcej informacji na temat odniesień poszczególnych norm do niektórych aspektów zarządzania wiedzą, w tym do jej kodyfi kacji [Ejdys J., 5/2007, s. 15].
7. Podsumowanie
Skodyfi kowana wiedza ułatwia pracownikom wykonywanie zadań niezbędnych do realizacji procesów. W normatywnych systemach zarządzania kodyfi kacja wie- dzy umożliwia osiągnięcie standaryzacji i powtarzalności działań, co wpływa na osiągnięcie wymaganej jakości produktów i usług, a także skuteczności i efek- tywności w realizacji procesów objętych systemami. W znormalizowanych syste- mach zarządzania skodyfi kowana wiedza odgrywa szczególną rolę w następujących aspektach:
4 Zapisy potwierdzają dowód zaistnienia jakiegoś faktu i przeważnie dokonywane są na standar- dowych formularzach. Dla przykładu wypełniony protokół przekazania złomu do magazynu, złożony wniosek o przyjęcie na studia, wypełnione oświadczenie majątkowe, wniosek o udzielenie pożyczki itp. stanowią, w rozumieniu nomenklatury systemów zarządzania ISO, zapisy.
wymusza innowacje w zakresie realizacji udokumentowanych procesów przez –
rozwiązywanie problemów identyfi kowanych w wyniku auditów wewnętrz- nych; wprowadzanie innowacji i działań doskonalących stanowi bezwzględny wymóg norm,
wpływa na proces ustawicznego uczenia się pracowników realizujących okre- –
ślone czynności i zadania według ustalonych procedur z jednoczesną możli- wością doskonalenia działań,
podnosi świadomość pracowników w zakresie wpływu ich pracy na jakość –
wyrobów i usług, aspektów środowiskowych organizacji oraz zagrożeń wystę- pujących na stanowiskach pracy i związanego z nimi ryzyka,
ułatwia adaptację pracowników oraz stwarza im poczucie bezpieczeństwa –
(niezbędna informacja znajduje się w zasięgu ręki),
obniża koszty funkcjonowania organizacji, a więc wpływa na jej efek- –
tywność,
podnosi skuteczność działania, procesów i systemów organizacji.
–
Bibliografi a
Bugdol M., 2001, Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Wydawnictwo Uniwer- sytetu Opolskiego, Opole.
Chodyński A., Jabłoński A., Jabłoński M., 7/2005, Zarządzanie wiedzą w fi rmach motoryzacyjnych,
„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”.
Durlik I., 1998, Inżynieria zarządzania, t. 1, Warszawa.
Ejdys J., 5/2007, Zarządzanie wiedzą czynnikiem doskonalenia systemów zarządzania, „Problemy Jakości”.
Grudzewski W., Hejduk I., 7/2004, W jakim celu należy zarządzać wiedzą?, „Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiębiorstwa”.
Karczewski J.T., 2000, System zarządzania bezpieczeństwem pracy, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk.
Kijewska A., 3/2003, Wiedza w przedsiębiorstwach jako organizacjach uczących się, „Organizacja i Kierowanie”.
Kowalik A., 4/2002, Zintegrowany model zarządzania wiedzą, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”.
Łuczak J., 2006, Systemy zarządzania dotyczące jakości, środowiska i BHP, w: J. Łańcucki (red.), 2006, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością. TQM, Wydawnictwo Akademii Eko- nomicznej, Poznań.
Panasiewicz L., 9/2002, Organizacyjne uczenie się a zarządzanie wiedzą, „Ekonomika i Organi- zacja Przedsiębiorstwa”.
PN-EN ISO 9001:2001, Systemy zarządzania jakością. Wymagania, PKN, Warszawa.
PN-EN ISO 9004:2001, Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, PKN, Warszawa.
PN-EN ISO 14001:2005, Systemy zarządzania środowiskowego, PKN, Warszawa.
PN-N-18001:2004, Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania, PKN, Warszawa.
PN-N-18002:2000, Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Ogólne wytyczne do oceny ryzyka zawodowego, PKN, Warszawa.
PN-EN ISO 19011:2003, Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub systemów zarządzania środowiskowego, PKN, Warszawa.
Raport Techniczny ISO/TR 10013:2001, Wytyczne dotyczące dokumentacji systemów zarządzania jakością, PKN, Warszawa.
Rokita J., 4/2000, Model uczenia się organizacji, „Organizacja i Kierowanie”.
Sokołowska S., 2004, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole.
Stefanowicz B., 5/2005, Kodowanie wiedzy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”.
Stoner J., Freeman R., Gilbert Jr. D., 1998, Kierowanie, PWE, Warszawa.
