Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska – Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy i zarządzania przedsiębiorstwem – doświadczenia polskie i rekomendacje dla Ukrainy

(1)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 27 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40

Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…

ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ

W KONTEKŚCIE DYNAMIKI RYNKU PRACY

I ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

– DOŚWIADCZENIA POLSKIE

I REKOMENDACJE DLA UKRAINY

Mieczysław Pakosz*

, Anna Bojanowska**

Abstrakt Zarządzanie różnorodnością jest swoistym novum zarówno dla przedsię-biorstw, jak i dla finansów publicznych w Polsce. Aktualna sytuacja na rynku pracy jest niezwykle dynamiczna ze względu na zmiany ustawowe powodo-wane przez podniesienie wieku emerytalnego przy zmniejszeniu się liczby urodzeń i gwałtownym starzeniu się społeczeństwa. Ponadto sytuację potęgują migracje zachodzące w naszym regionie. Coraz częściej w miejscu pracy ko-nieczna będzie współpraca osób o różnym pochodzeniu, odmiennej religii, światopoglądzie oraz coraz bardziej różniących się między sobą wiekowo. Może to powodować konflikty, a w efekcie znaczny wzrost kosztów zarządza-nia dla przedsiębiorstw, zarówno prywatnych, jak i publicznych. Uzarządza-nia Europej-ska pokłada nadzieję w zarządzaniu różnorodnością, które ma na celu redukcję kosztów związanych z kierowaniem zespołem ludzkim w firmie. W artykule zostaną opisane dotychczasowe doświadczenia polskie w zakresie wprowadza-nia zarządzawprowadza-nia różnorodnością. Następnie zostanie podjęta próba wypracowa-nia rekomendacji dla Ukrainy, która aspiruje we wszystkich aspektach do Unii Europejskiej.

Słowa kluczowe rynek pracy, różnorodność, Ukraina, zmiany ustrojowe, zarządzanie.

WSTĘP

Problemy powodujące konieczność wprowadzenia zarządzania różnorodno-ścią są dość powszechne w Europie i przenoszą się coraz bardziej na Wschód. W perspektywie krótkookresowej dostrzegany aktualnie w Polsce problem

* Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. ** Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki.

ACCEPTED: 10th

December 2016 PUBLISHED: 31st

(2)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 28

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40

wersyfikowanego zespołu stanie się odczuwalny również na ukraińskim rynku pracy. Dlatego też wprowadzenie zarządzania różnorodnością może być inno-wacją zapewniającą przedsiębiorstwom przystosowanie się do zmian zachodzą-cych w ich otoczeniu.

W Polsce popularyzacja koncepcji zarządzania różnorodnością ma swoje od-zwierciedlenie w regulacjach unijnych, ale też w projektach od lat realizowanych w ramach funduszy unijnych, w szczególności Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Samo zarządzanie różnorodnością przynosi organizacjom korzyści w postaci innowacyjności, szybszego rozwoju i budowania marki pracodawcy.

W niniejszym opracowaniu autorzy uważają, że zarządzanie różnorodnością na Ukrainie jest obecnie w fazie rozważań teoretycznych, jednak dość szybko będą gotowe niezbędne rozwiązania dla zwalczania problemów na rynku pracy. Dlatego też wzorce będą czerpane od najbliższych sąsiadów, szczególnie w per-spektywie integracji Ukrainy ze strukturami unijnymi.

Artykuł ma na celu zaprezentowanie zagadnienia zarządzania różnorodno-ścią ze szczególnym uwzględnieniem pozytywnych, zdaniem autorów, przykła-dów z Polski. Wiedza o prawidłowościach działalności w zakresie tematyki ar-tykułu umożliwi bezpośredni związek z praktycznym wymiarem, jak również skonfrontowanie rozumowania z rzeczywistymi procesami. Następnie na pod-stawie rozważań teoretycznych i studiów przypadku zostaną przedstawione pewne rekomendacje dla Ukrainy w kontekście jej sytuacji, jak również aspiracji do członkostwa w Unii Europejskiej.

1. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ – PRZEGLĄD LITERATURY

Temat zarządzania różnorodnością był poruszany przez wielu badaczy od początku lat 60., w szczególności w krajach wielokulturowych etnicznie, które dodatkowo zaczęły borykać się ze starzeniem się społeczeństwa i dyskryminacją w miejscu pracy. Były to przede wszystkim prace amerykańskiego socjologa N. Glazer’a [Glazer i Moynihan 1963], kanadyjskich filozofów Kymlicka [1995], Taylor’a [1994], Australijczyka Kukathas’a [2003]. Następnie, już na przełomie lat 80. i 90. podobny problem pojawił się również w myśli europejskiej: socjolo-gów Habermas’a [1995, s. 849–853] polemizującego ze wspomnianym już Tay-lor’em oraz Levy’ego [Levy i Weiss 2002], Lijphart’a [1971, s. 1–14], Giddensa [2007] i innych. Polska literatura na ten temat jest dość skąpa, jednak dość szyb-ko powstają nowe opracowania dotyczące tej dziedziny: Bem [2007], Jamka [2011], Wziątek-Staśko [2012], Lisowska [2013, s. 19–23], Warwas i Rogoziń-ska-Pawełczyk [2016], jak również poszczególne rozdziały książek dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi: Pocztowski [2007, s. 88–100], Janowska [2014a, s. 221–230; 2014b, s. 120–129], Oleksyn [2014, s. 492–498, 543–546].

(3)

W literaturze ukraińskiej badania na ten temat są szczątkowe i dotyczą przede wszystkim różnorodności etnicznej i religijnej. Wymienić tu można takich badaczy jak: V. B. Yevtukh [1997], V. Kotyhorenko [2005], K. Vitman [s. 629–636].

Definiowaniem zarządzania różnorodnością (diversity management) zajęto się przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych w pierwszej połowie lat 90. Byli to m.in.: Loden i Rosener [1991], Morrison [1992], Thomas Jr. [1992], Fernandez [1993] i Griggs i Louw [1995]. Powstało też wiele fundamentalnych dzieł dotyczących zarządzania różnorodnością: Loden i Rosener [1991], Cox [1993; 2001], Cox i Beale [1997], Cross i in. [1994]; Carell i in. [1995], Chemers i in. [1995], Arredondo [1996], Cope i Kalantzis [1996], Loden [1996], Gardenswartz i Rowe [1998, 2003], Lessem [1998], Trompennars i Hampden--Turner [1998], Carr-Ruffino [1999], Kirton i Greene [2000], Nicita [(red.) 2000], Harvey i Allard [2001], Colgan i Ledwith [2002], Riccucci [(red.) 2002], Healey [2003], Plummer [2003], Ridley i in. [2003], Hubbard [2004], Mor-Barak [2005], Cardinal i Brown [2007], Özbilgin [(red.) 2009].

Opracowań na temat zarządzania różnorodnością istnieje już stosunkowo dużo, jednak przeważnie są to prace powstające przede wszystkim w Ameryce Północnej lub też w Europie Zachodniej. Dopiero w ostatnich latach zaczęły się one pojawiać w Polsce. Niewiele jest jeszcze literatury w tej tematyce na rynku ukraińskim.

2. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ W ŚWIETLE AKTÓW PRAWNYCH

Rozwiązania unijne, dotyczące praw społecznych kategorii osób, które mogą być zagrożone ze względu na swoją odmienność, wywodzą się z Europejskiej Karty Społecznej [European Social Charter, 1961], obowiązującej od 1965 r. Mimo że jest to dokument Rady Europy, inicjowany jednak był przez europej-skie demokracje. Karta zapewnia niedyskryminację ze względu na rasę, płeć, religię, poglądy polityczne, pochodzenie narodowe lub społeczne. Polska ratyfi-kowała dokument 10 czerwca 1997 r., natomiast Ukraina prawie 10 lat później: 14 września 2006 r.

Podobne zapisy możemy znaleźć w Karcie Praw Podstawowych Unii Euro-pejskiej, w której Preambule umieszczono zapis zwracający uwagę na koniecz-ność ochrony różnorodności. Równie istotny jest artykuł 22 Karty, który wprost wyraża szacunek Unii dla różnorodności kulturowej, religijnej i językowej [Karta

Praw Podstawowych…, 2010]. Dnia 4 października 2007 r. Polska, podobnie jak

Wielka Brytania i Czechy, zdecydowała o niepodpisywaniu Karty Praw Podsta-wowych. Decyzję tą przedstawiciele rządu uzasadniali chęcią zapobiegnięcia ja-kimkolwiek interpretacjom prawa przez Europejski Trybunał Praw Człowieka,

(4)

które przede wszystkim mogłyby doprowadzić do zmiany definicji rodzin. W zamian za to, w dniach 18–19 października 2007 r., osiągnięto porozumienie w sprawie nowego traktatu. Polska przyłączyła się do brytyjskiego protokołu, ograniczającego stosowanie Karty. 13 grudnia 2007 r. nastąpiło uroczyste podpi-sanie traktatu reformującego nadającego prawny charakter Karty we wcześniej wynegocjowanym ograniczonym zakresie.

Kolejnym ważnym dokumentem jest Dyrektywa Rady 79/7/EWG z dnia

19 grudnia 1978 r. w sprawie stopniowego wprowadzania w życie zasady rów-nego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zabezpieczenia społeczrów-nego

[Dz.U.WE 1979, nr L 006] w zakresie dostępu do zatrudnienia, szkolenia i awansu zawodowego oraz warunków pracy, rozszerzając wcześniejsze przepi-sy, które zapewniają ochronę na wypadek choroby, inwalidztwa, starości, wy-padków przy pracy, chorób zawodowych i bezrobocia, jak i w przepisach doty-czących pomocy społecznej w zakresie w jakim mają one uzupełnić lub zastąpić wymienione wcześniej systemy. Wprowadzanie w życie zasady równego trak-towana w dziedzinie zabezpieczenia społecznego nie narusza przepisów doty-czących ochrony kobiet ze względu na macierzyństwo – w tych ramach Państwa członkowskie mogą wydać korzystne dla kobiet przepisy, szczególnie celem usunięcia istniejących przejawów nierównego traktowania.

Podobnym dokumentem jest Dyrektywa Rady 2004/131/WE z dnia 13

grud-nia 2004 r., wprowadzająca w życie zasadę równego traktowagrud-nia mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług [Dz.U.WE 2004, nr L 373/37]. Zakaz dyskryminacji obejmuje towary

i usługi oraz ich dostarczanie zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Dyrektywę stosuje się do towarów i usług, które są ogólnodostępne i które są oferowane poza obszarem życia prywatnego i rodzinnego. W traktowaniu kobiet i mężczyzn możliwe do zaakceptowania są jedynie różnice uzasadnione słusz-nym celem, jak np. ochroną ofiar przemocy na tle seksualsłusz-nym.

Kolejnym dokumentem jest Dyrektywa 2006/54/WE Parlamentu

Europej-skiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie wprowadzenia w życie zasady równości szans oraz równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie za-trudnienia i pracy [Dz.U.WE 2006, nr L 204/23]. Jej celem jest skonsolidowanie

kilku dyrektyw dotyczących równości kobiet i mężczyzn przez uproszczenie, zmodernizowanie oraz ulepszenie prawa UE dotyczącego równości traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia.

Wartym omówienia dokumentem jest również Dyrektywa 2000/43/WE

z dnia 29 czerwca 2000 r., wprowadzająca w życie zasadę równego traktowania osób bez względu na pochodzenie rasowe lub etniczne oraz Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r., ustanawiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy. Dokumenty te w

(5)

światopo-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 31 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40

gląd, niepełnosprawność, wiek oraz orientację seksualną, ale zapewniają ochro-nę w wielu kluczowych dziedzinach życia, między innymi takimi jak: zatrudnie-nie i szkolezatrudnie-nie zawodowe, zabezpieczezatrudnie-nie społeczne, edukacja i opieka zdro-wotna oraz dostęp do dóbr i usług, wraz z zakwaterowaniem. Zakazują różnych form dyskryminacji – dyskryminacji bezpośredniej oraz pośredniej, molestowa-nia, zachowania polegającego na zmuszaniu do praktykowania zachowań dys-kryminacyjnych oraz wiktymizacji [Sprawozdanie w sprawie stosowania

dyrek-tywy Rady 2000/43/WE oraz dyrekdyrek-tywy Rady 2000/78/WE, COM/2014/02 final].

Zarządzanie różnorodnością nie pozostaje oderwane od polskiego prawo-dawstwa. Za zagadnienia związane z relacjami pracownika i pracodawcy odpo-wiedzialny jest Kodeks Pracy. Zagadnień związanych z różnorodnością możemy

doszukać się w jego artykule 183a

, gdzie prawodawca odwołuje się aż w siedmiu paragrafach do zakazu dyskryminacji. Kodeks stanowi, że pracownicy powinni być traktowani równo zarówno w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy oraz, co dla nas ważniejsze, również warunków zatrudnienia oraz awan-sowania czy dostępu do szkoleń mających na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Prawodawca skupia się również na zakazie dyskryminacji w miej-scu pracy, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pocho-dzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrud-nienie na czas określony lub nieokreślony czy w pełnym lub niepełnym wymia-rze czasu pracy. Paragraf ten wprost pokrywa nam się z założeniami zarządzania różnorodnością [Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. 1974, nr 24, poz. 141, ze zm].

Unia Europejska nie ogranicza się wyłącznie do działań legislacyjnych związanych z zarządzaniem różnorodnością, ale jest aktywnym promotorem tego modelu zarządzania, głównie poprzez podkreślanie zakazu wszelkich form dyskryminacji. Bardzo szczegółowo zagadnieniem zajmuje się Komisja Euro-pejska, która wprost odnosi się do zarządzania różnorodnością, wpisując ją do zasad budowania prawodawstwa Europy [www1, dostęp: 21.10.2016]. Prowadzi również czynne działania na terenie kontynentu wśród państw, zarówno człon-kowskich UE, jak i w państwach EFTA oraz państwach kandydujących do Unii, wydając szereg biuletynów informacyjnych, publikacji oraz podręczników z dziedziny zarządzania różnorodnością [Keil i in. 2007].

Stworzenie warunków prawnych dla zarządzania różnorodnością jest nie-zwykle istotne, gdyż będą one szczególnym czynnikiem motywującym do za-pewniania równych szans w firmie czy jakiejkolwiek innej organizacji. Mimo zmian w prawie niestety nadal są obserwowane niekorzystne zjawiska w fir-mach, co oznacza, że ochrona prawna jest niewystarczająca. Dlatego też wpro-wadzane narzędzie w postaci Karty Różnorodności może być uzupełnieniem dla działań na poziomie legislacyjnym.

(6)

3. ANALIZA WPROWADZENIA KARTY RÓŻNORODNOŚCI W POLSCE

Karta Różnorodności jest międzynarodową inicjatywą wspieraną przez Komisję Europejską, do tej pory realizowaną w Austrii, Belgii, Czechach, Danii, Estonii, Finlandii, Francji, Hiszpanii, Holandii, Irlandii, Luksemburgu, Niem-czech, Polsce, Portugali, Szwecji oraz Włoszech. Jest to zobowiązanie, które dobrowolnie przyjmują organizacje w zakresie wprowadzenia zakazu dyskrymi-nacji w miejscu pracy oraz podjęcia działań na rzecz tworzenia i promowania różnorodności. Sygnowanie Karty Różnorodności wiąże się również z gotowo-ścią firmy do zaangażowania wszystkich pracowników oraz partnerów bizneso-wych, ale i społecznych, w te działania. Podpisanie Karty Różnorodności w Polsce jest dobrowolne i bezpłatne [www4, dostęp: 21.10.2016].

Polska wersja Karty Różnorodności powstała w maju 2011 r., jej przedsta-wienie szerszemu gronu miało miejsce 14 lutego 2012 r. w trakcie konferencji „Inauguracja polskiej wersji Karty Różnorodności” w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Karta Różnorodności w Polsce objęta jest honorowym patronatem Pełnomocnik Rządu Do Spraw Społeczeństwa Obywatelskiego i Równego Trak-towania oraz Rzecznika Praw Obywatelskich. Jej treść została stworzona w dro-dze konsultacji z przedstawicielami organizacji reprezentujących interesy grup społecznych narażonych na dyskryminację, zarówno administracji publicznej, jak i biznesu. Karta zakłada iż różnorodność jest wartością fundamentalną współczesnego społeczeństwa, zwracającą szczególną uwagę na poszanowanie dla dywersyfikacji, wyrażonej przez wielokulturowe społeczeństwo, przy szcze-gólnym nacisku na politykę równego traktowania ze względu zarówno na cechy takie jak płeć, wiek, niepełnosprawność, stan zdrowia, rasę, narodowość, pocho-dzenie etniczne, religię, wyznanie, ale również przekonanie polityczne, przyna-leżność związkową, orientację psychoseksualną, tożsamość płciową, status ro-dzinny, styl życia, formę zatrudnienia oraz inne przesłanki mogące być podsta-wą powstania zachowań dyskryminacyjnych. Poprzez podpisanie Karty organi-zacja zobowiązuje się do walki z możliwymi dyskryminacjami poprzez wdraża-nie zasad zarządzania różnorodnością i polityki równego traktowania oraz ich promowania i upowszechniania wśród wszystkich interesariuszy organizacji. Mając na uwadze powyższe, przedsiębiorstwo zobowiązuje się do:

– tworzenia atmosfery oraz kultury organizacyjnej, zapewniającej szacunek dla różnorodności, poprzez włączanie do adekwatnych polityk i procedur zagad-nień związanych z zarządzaniem różnorodnością, kwestii zarządzania wiekiem i równości płci;

– wprowadzenia wewnątrzzakładowych rozwiązań sprzyjających rozwojo-wi równego traktowania oraz wskazania osoby lub zespołu ds. przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy;

– wypracowania oraz wdrożenia polityki zarządzania różnorodnością i równego traktowania w miejscu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem

(7)

obsza-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 33 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40

rów takich jak rekrutacja, dostęp do szkoleń i awansów, wynagrodzenia czy ochrona przed mobbingiem;

– wprowadzenia monitoringu antydyskryminacyjnego i antymobbingowego oraz edukacji na temat przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingu;

– prowadzenia dialogu z osobami zatrudnionymi na temat przyjętej polityki zarządzania różnorodnością oraz informowania wszystkich interesariuszy firmy o stosowaniu modelu zarządzania różnorodnością i rezultatach takiego podejścia;

– wprowadzenia corocznego raportowania na temat podjętych działań i ich praktycznych rezultatów [www5, dostęp: 21.10.2016].

4. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ – DOBRE PRAKTYKI FIRM SYGNATARIUSZY

Aktualnie Karta Różnorodności w Polsce posiada 149 sygnatariuszy, w tym takie firmy jak: British American Tobacco, Danone, Deloitte, Grupa Ży-wiec, Kompania Piwowarska, L’Oreal, Orange Polska, PwC, Totalizator Spor-towy, Unilever, Bank BPH, Shell Polska Sp. z o.o., T-mobile, Castorama Polska Sp. z o.o., PGNiG, Stowarzyszenie Doradców Prawnych, KPMG, Henkel Polska Sp. z o.o., Akademia Finansów i Biznesu Vistula, Grupa KRUK, Carrefour Pol-ska Sp. z o.o., Siemens Sp. z o.o., BranQ sp. z o.o., GlaxoSmithKline Pharma-ceuticals, General Electric Company Polska, Polpharma, Mercedes-Benz Polska Sp. z o.o., Volkswagen Motor Polska, Bank BGŻ BNP Paribas, Carlsberg Polska Sp. z.o.o., IKEA Retail Sp. z o.o., Nestle Polska S.A., UPS Polska Sp. z o.o. czy Urząd Miejski w Słupsku. Przynależność do programu jest dobrowolna i oprócz benefitów wizerunkowych przynosi firmom korzyści takie jak: rozpoczęcie dys-kusji i dialogu na temat różnorodności, szeroką współpracę międzysektorową (biznes – administracja publiczna – NGO), monitoring zarządzania różnorodno-ścią na poziomie operacyjnym, audytu oraz monitoring działań, rewizję wła-snych polityk, dołączenie do grona organizacji, które są liderami w zakresie zarządzania różnorodności w Polsce, wyznaczenie trendów w zarządzaniu róż-norodnością i polityką równych szans [www6, dostęp: 21.10.2016].

Zarządzanie różnorodnością w organizacji jest narzędziem uniwersalnym, może być wdrażane z powodzeniem niezależnie od branży i sektora. Najlepszym tego przykładem są Polscy sygnatariusze – firmy związane zarówno z telekomu-nikacją, finansami, modą, energetyką, doradztwem, branżą budowlaną czy spo-żywczą. Różnią się między sobą także wielkością, pochodzeniem kapitału, stra-tegią, ale i doświadczeniami w zarządzaniu różnorodnością, niemniej większość przestawionych przez nie praktyk może stać się inspiracją dla innych pracodaw-ców, a szczególnie tych, którzy dopiero zaczynają pracę nad wspieraniem różno-rodnością, zarówno na rynku polskim, ale i również dopiero wkraczającym w zagadnienie różnorodności ukraińskim.

(8)

Studium przypadku: Orange Polska S.A.

Zarządzanie różnorodnością w spółce Orange Polska na stałe wpisane jest w strategię CSR, obejmuje swoim działaniem wszystkich pracowników firmy, włącznie z władzami i menedżerami firmy. Praktyczne rozwiązania dotyczące promowania zarządzania różnorodnością widać już w procesie rekrutacji, firma wprowadziła między innymi zapis w procedurach zatrudnienia w części dotyczą-cej rekrutacji o obowiązku rekomendacji kandydatury obojga płci na wszystkie stanowiska. Firma podkreśla, iż szczególnie istotnym wyzwaniem jest promowa-nie aktywności zawodowej kobiet oraz ich rozwoju zawodowego, a nawet zwięk-szenia liczby obejmowanych przez nie stanowisk kierowniczych. Działania te nie pozostają wyłącznie w przestrzeni sloganów. Orange Polska postawiła na osią-gnięcie konkretnych wyników. W planach firmy znalazło się utrzymanie do roku 2015 udziału kobiet na stanowiskach menedżerskich na poziomie 35% oraz wzrost do 65% ilości stanowisk sukcesorów z przynajmniej jedną kobietą w grupie TOP 350, gdzie dla porównania w roku 2013 wskaźnik ten wyniósł 41,7%. Firma wydaje się dostrzegać potencjał płynący z różnic występujących między ludźmi. Orange Polska deklaruje, że wierzy, iż obecność osób o różnych cechach, poglą-dach i doświadczeniach otwiera nowe możliwości, ale również wspiera innowa-cyjność i efektywność a także pozwala dostrzec różnorodne potrzeby klientów. Firma deklaruje, że przed wdrożeniem zarządzania różnorodnością przeprowadzi-ła analizę dotychczasowych dziaprzeprowadzi-łań, polityk, procedur, dzięki której zweryfikowa-ła stan organizacji, co pozwoliło określić obszary do dziazweryfikowa-łania, zapytazweryfikowa-ła także pracowników co jest dla nich ważne w tym obszarze. Co ważne, aktualnie każde zadanie związane z ulepszeniem zarządzania różnorodnością wpisane jest w do-kumenty firmy wraz z miernikami jakie ma osiągnąć oraz osobą za nie odpowie-dzialną. Firma prowadzi równolegle działania edukacyjne skierowane do pracow-ników z zakresu równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji oraz nie-uświadomionych stereotypów. Doświadczenia związane z zarządzaniem różno-rodnością firma wykorzystuje również w pracy z klientami. Bazując na doświad-czeniach w pracy z klientami powyżej 70. roku życia (stanowiących 15% klientów firmy) Orange Polska stworzyło specjalną grupę dedykowanych doradców dobra-nych pod kątem kompetencji miękkich, takich jak cierpliwość czy empatia. Co szczególnie warte podkreślenia, do tego zespołu rekrutowano pracowników star-szych, z większym doświadczeniem. Doradcy są specjalnie szkoleni oraz wyczu-lani, aby rozmowy z seniorami prowadzone były w przyjazny sposób, aby osoba starsza nie czuła się onieśmielona czy zakłopotana. Praktyka ta jest przykładem, że profesjonalne podejście do kwestii zarządzania różnorodnością w miejscu pracy może przełożyć się na lepsze dostrzeganie różnorodnych potrzeb, różnych grup klientów. Aktualnie w firmie Orange Polska prowadzone są prace nad przygoto-waniem oddzielnego dokumentu dotyczącego zarządzania różnorodnością [www2, dostęp: 21.10.2016].

(9)

Studium przypadku: Carrefour Polska Sp.z o.o.

Przystąpienie do grona sygnatariuszy Carrefour Polska traktuje jako po-twierdzenie otwartości firmy na szeroko rozumianą różnorodność, największy nacisk w tej materii firma kładzie na równe traktowanie wszystkich pracowni-ków, bez względu na ich płeć, wiek, stan zdrowia, pochodzenie, wyznawaną religię, przekonania polityczne, przynależność związkową, status rodzinny, styl życia czy zasady zatrudnienia. Carrefour Polska realizuje zapisy Karty Różno-rodności poprzez program pokonywania barier, dzięki któremu Carrefour umoż-liwia podjęcie pracy ludziom w różnym wieku, o różnym poziome wykształce-nia, osobom niepełnosprawnym lub takim, które pozostawały długotrwale bez pracy. Wraz z tak zorganizowaną rekrutacją pracodawca oferuje również naukę zawodu osobom nieprzystosowanym do wymagań pracy, w ten sposób aktywi-zując osoby często wykluczone zawodowo. Firma stara się również zwalczać istniejące stereotypy oraz bariery komunikacyjne poprzez umożliwianie podjęcia pracy osobom niepełnosprawnym przy aktywnej współpracy ze Stowarzysze-niem Niepełnosprawni dla Środowiska EKON. W efekcie tych działań, aktualnie na rzecz Carrefour pracuje ponad 850 osób z różnym stopniem niepełnospraw-ności. Firma czynnie wspiera politykę równego traktowania pracowników, pod-kreślając, iż niezwykle ważne dla Carrefour jest, aby wszyscy czuli się dobrze w swoim miejscu pracy oraz byli traktowani z należytym szacunkiem i uwagą. Możliwe jest to dzięki wyszkoleniu wewnętrznych mentorów, którzy dzieląc się swoim wieloletnim doświadczeniem zawodowym, są przewodnikami dla no-wych pracowników. Carrefour może pochwalić się również polityką wspierającą karierę kobiet, jest jedną z nielicznych firm, w której 65% stanowisk kierowni-czych zajmują kobiety. Menedżerki zarządzają niejednokrotnie zespołami zło-żonymi z kilkuset osób, pracując nie tylko w działach, które stereotypowo przy-pisywane są paniom, ale również odpowiadają za funkcjonowanie sklepów znaj-dujących się w portfelu firmy, w centrali natomiast kierują takimi działami jak np.: IT czy Dział Finansowy. W najbliższych latach sieć planuje rozwijać dialog międzypokoleniowy oraz program edukacyjny skierowany w pierwszej kolejności do studentów, w drugiej natomiast do uczniów szkół średnich i zawodowych. Celem tej polityki jest „zaszczepienie bakcyla” handlu wśród młodego pokolenia.

Dużym ułatwieniem we wprowadzaniu polityki zarządzania różnorodności dla firmy były jej międzynarodowe doświadczenia. Carrefour jest siecią han-dlowa, operującą w 34 krajach świata, która na co dzień styka się z wielokultu-rowością wśród pracowników. Polityka Zarządzania Różnorodnością sieci jest realizowana w każdym kraju w inny sposób. Wiąże się to przede wszystkim z uwarunkowaniami kulturowymi wynikającymi z charakterystyki danego re-gionu. Wspólne pozostają jednak wartości, takie jak tolerancja, poszanowanie godności drugiego człowieka, czy przeciwdziałanie dyskryminacji. Cała grupa wypracowała dodatkowo jeden uniwersalny „Kodeks Etyki”, którego wartości

(10)

w dużym stopniu pokrywają się z zagadnieniem różnorodności. Dostrzegając specyfikę pracy w zdywersyfikowanym środowisku, już w 2004 r. Grupa Carre-four, jako jedna z pierwszych firm na świecie, podpisała Międzynarodową Kartę Różnorodności [www3, dostęp: 21.10.2016].

5. REKOMENDACJE DLA UKRAINY

W wyniku powyższych rozważań, istotne dla skutecznej realizacji strategii zarządzania różnorodnością w firmach ukraińskich jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, opierającej się na promowaniu wśród pracowników wspólnej wizji rozwoju, ale też ich uczestnictwa w zarządzaniu. Tradycyjny autokratyczny styl zarządzania w przedsiębiorstwach ukraińskich powoduje brak motywacji do pracy, a tym samym straty dla przedsiębiorstwa w postaci braku efektywności pracowników i niewykorzystania ich rzeczywistej wiedzy i do-świadczenia.

Tendencje demograficzne w społeczeństwie ukraińskim powodują spore zróż-nicowanie wiekowe grup klientów przedsiębiorstw. Dlatego ważne też jest, aby do potrzeb poszczególnych grup dopasować zespół firmy, utrzymując równowagę wie-kową: związane to jest z psychologicznymi aspektami funkcjonowania człowieka. Osoby starsze zazwyczaj cieszą się większym autorytetem wśród klientów, ale też mogą tworzyć wzory naśladowania dla młodszych współpracowników.

Ważnym aspektem w ukraińskich realiach byłoby wprowadzenie rozwiązań prawnych zaczerpniętych z acquis communitaire – w ten sposób grupy zagrożo-ne dyskryminacją otrzymałyby ochronę taką, jak w sąsiedniej Unii. Bez wpro-wadzenia tego typu rozwiązań nie można się zastanawiać nad wprowadzeniem Karty Różnorodności, gdyż pojawiłyby się problemy z jej normalną realizacją. Podkreślić należy, że systematycznie łamane tam są prawa człowieka: Freedom House obecnie zalicza Ukrainę do państw częściowo wolnych (mimo iż w 2010 r. kraj określany był w rankingach jako „wolny). W szczególności łamane są pra-wa osób LGBT oraz przedstawicieli mniejszości narodowych, natomiast osoby niepełnosprawne nie mają należytego wsparcia ze strony państwa.

Na tle zaprezentowanych rekomendacji dla Ukrainy można postawić uzasad-nione pytanie bez odpowiedzi: z jakiego powodu pozytywne idee i rozwiązania w zarządzaniu różnorodnością nie są realizowane na codzień w firmach, które prze-cież działają w otoczeniu rynkowym? W opinii autorów pewnym problemem jest brak systemowego podejścia do tego typu rozwiązań i wdrażanie pewnych działań

ad hoc. Część organizacji nie chce się otwierać na tego rodzaju innowacje,

ponie-waż ich kultura organizacyjna jest pewną kalką z poprzedniej epoki. Niektóre mogą się obawiać kosztów wprowadzonych rozwiązań i brakiem myślenia długofalowe-go, natomiast jeszcze inne mają ograniczenia w postaci traktowania pracownika

(11)

przedmiotowo, jako taniej siły roboczej zamiast kapitału firmy. Ponadto w przedsię-biorstwach publicznych zagrożeniem mogą być bieżące uwarunkowania społeczno--ekonomiczne oraz bieżące trendy polityczne.

Ukraińskie przedsiębiorstwa dopiero uczą się funkcjonowania w społeczno-ści rynkowej i konkurencji na rynku europejskim. Tworzenie różnorodnych ze-społów ludzkich w firmach będzie sprzyjało wprowadzaniu tak potrzebnych przedsiębiorstwom innowacji i efektywności. Obecnie te dwa wskaźniki nie są traktowane priorytetowo przez zarządzających, jednak powoli następuje zmiana i większe zrozumienie roli różnorodnego kapitału ludzkiego w ich kreowaniu.

ZAKOŃCZENIE

Zarządzanie różnorodnością w nieodległej przyszłości będzie nabierało co-raz większego znaczenia w strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organiza-cjach. Z jednej strony stanowi spore wyzwanie dla kadry zarządzającej, a z dru-giej – przyczynia się do realizacji celów biznesowych. Integracja grup dyskry-minowanych na rynku pracy stanowi potrzebę w społeczeństwach nowocze-snych, których rozwój jest oparty na kulturze pracy i wyrównywaniu dyspropor-cji w ramach społeczeństwa.

Tworzenie odpowiednich warunków na poziomie ustawodawczym jest pod-stawą dla właściwego kształtowania postaw kadry kierowniczej, jak też zespołu organizacji. Stanowi swojego rodzaju narzędzie, pozwalające na tworzenie pra-cownikom możliwości rozwoju, podnoszenie ich lojalności wobec organizacji, ich zaangażowania, ale też najważniejszą wartością jest budowanie marki praco-dawcy.

BIBLIOGRAFIA

Arredondo P., 1996, Succesful Diversity Management Initiatives, Sage Publications, Inc.

Bem E., 2007, Przewodnik dobrych praktyk. irma ównych zans, Gender Index, UNDP, EQUAL.

Cardinal L., Brown N., 2007, Managing Diversity: Practices of Citizenship, University of Ottawa Press.

Carr-Ruffino N., 1999, Managing Diversity: People Skills for a Multicultural Workplace, Pearson. Carell M. R., Elbert N. F. Hatfield R. D., 1995, Human Ressource Management: Global Strategies

for Managing a Diverse Workforce, Englewood Cliffs.

Chemers M., Oskamp S., Constanzo M., 1995, Diversity in Organizations: New Perspectives for a Changing Workplace, Sage, Thousand Oaks.

Colgan F., Ledwith S., 2002, Gender, Diversity and Trade Unions: International Perspectives (Routledge Studies in Employment Relations), Brunner-Routledge, London.

Cope B., Kalantzis M., 1996, Productive Diversity: A New, ,,Australian Model for Work and Mana-gement”, Pluto Press Australia.

(12)

Cox. T., Beale R., 1997, Developing Competency to Manage Diversity, Readings, ,,Cases & Activi-ties”, Berret-Koehler.

Cox T., 1993, Cultural Diversity in Organizations: Theory, ,,Research and Practice”, Berrett--Koehler.

Cox T., 2001, Creating the multicultural organization: A strategy for capturing the power of diversity, Jossey-Bass.

Cross E., Katz J., Seashore E., 1994, The Promise of Diversity: Over 40 Voices Discuss Strategies for Eliminating Discrimination in Organizations, Irwin/Macgraw-Hill.

Fernandez J. P., 1993, The diversity advantage, Lexington Books, New York.

Gardenswartz L., Rowe A., 2003, Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity, ,,Society for Human Resource Management”.

Gardenswartz L., Rowe A., 1998, Managing Diversity – a complete desk reference and planning guide, McGraw-Hill, New York.

Giddens A., 2007, Europe in the Global Age, Polity Press.

Glazer N., Moynihan D. P., 1963, Beyond the Melting Pot, The M.I.T. Press and Harvard Univer-sity Press Cambridge, Massachusetts.

Griggs L. B., Louw L. L. 1995, Valuing Diversity: New Tools for a New reality, McGraw-Hill, New York.

Habermas J., 1995, Address: Multiculturalism and the Liberal State, ,,Stanford Law Review”, vol. 47, no. 5, May.

Harvey C. P., Allard M. J., 2001, Understanding and Managing Diversity: Readings, Cases, and Exercises, Prentice Hall.

Healey J. F., 2003, Diversity and Society. Thousand Oaks, Pine Forge Press, Calif.

Hubbard E., 2004, The Diversity Scorecard – Evaluating the Impact of Diversity on Organizational Performance, Elsevier/Butterworth-Heinemann, Amsterdam.

Jamka B., 2011, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarzą-dzania kompetencjami do zarzązarzą-dzania różnorodnością, Wolters Kluwer, Warszawa. Janowska Z., 2014a, Niepełnosprawni, osoby starsze i młodzież na rynku pracy, „Studia

Ekono-miczne”, nr 167.

Janowska Z., 2014b, ola kadry kierowniczej w adaptacji wielokulturowych zespołów pracowni-czych, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 349.

Keil M., Amershi B., Holmes S., Jablonski H., Lüthi E., Matoba K., Plett A, von Unruh K., 2007, Poradnik szkoleniowy Zarządzanie różnorodnością, International Society for Diversity Ma-nagement – IDM, www.idm-diversity.org, wrzesień.

Kirton J., Greene A., 2000, The Dynamics of Managing Diversity, ,,A Critical Approach”, Elsevier Ltd. Kotygorenko V., 2005, Ethnic Tensions and Conflicts in Contemporary Ukraine, ,,A Politological

Concept”, NAS of Ukraine, Kijów.

Kukathas Ch., 2003, The Liberal Archipelago: A Theory of Diversity and Freedom, Oxford Uni-versity Press.

Kymlicka W., 1995, Multicultural Citizenship: A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford Uni-versity Press.

Levy D., Weiss Y., 2002, Challenging Ethnic Citizenship, Berghahn Books.

Lessem R., 1998, Management development through cultural diversity, Routledge, London. Lijphart A., 1971, Cultural Diversity and Theories of Political Integration, ,,Canadian Journal of

Political Science”, vol. 4, no. 1, March.

Lisowska E., 2013, Gender diversity in the workplace, ,,Small and Medium-Sized Enterprise & Entrepreneurship Review”, February.

Loden M., 1996, Implementing diversity, Mc Graw-Hill, Boston.

Loden M., Rosener J. B., 1991, Workforce America! Managing Employee Diversity as a Vital Resource, Business One Irwin, Illinois.

(13)

Mor-Barak M. E., 2005, Managing Diversity. Toward a Globally Inclusive Workplace, Sage, Thousand Oaks, London, New Dehli.

Morrison A., 1992, The New Leaders: Guidelines on Leadership Diversity in America, San Fran-cisco, Jossey-Bass, CA.

Nicita A. (red.), 2000, The evolution of economic diversity, Routledge, London.

Oleksyn T., 2014, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer SA, Warszawa. Özbilgin M. F. (red.), 2009, Equality, Diversity and Inclusion at Work, Elgar, Cheltenham. Plummer D. 2003, Handbook of Diversity Management: Beyond Awareness to Competency Based

Learning, University Press of America.

Pocztowski A., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Riccucci N. (red.), 2002, Managing Diversity in Public Sector Workforces, Westview Press. Ridley M. J., Stockdale M. S., Crosby F. J., 2003, The Psychology and Management of Workplace

Diversity, Blackwell Publishers.

Taylor Ch., 1994, Multiculturalism: Examining the politics of recognition, Princeton University Press. Thomas Jr. R. R., 1992, Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work

Force by Managing Diversity, Amacom, New York.

Trompennars F., Hampden-Turner Ch., 1998, Riding the Waves of Culture – Understanding Cul-tural Diversity in Business, McGraw Hill, New York.

Vitman K., Cultural diversity as a mechanism of neutralization of conflict potential of ethnicity, ,,State and Law”, no. 47, NAS, Ukraine.

Warwas I., Rogozińska-Pawełczyk A., 2016, Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji, Wydawnictwo UŁ.

Wziątek-Staśko A., 2012, Diversity management. Narzędzie skutecznego motywowania pracowni-ków, Difin.

Yevtukh V. B., 1997, Ethnopolitics in Ukraine, ,,Legal and Culturelogical Aspect”, Kyiv.

Akty prawne:

Dyrektywa Rady 79/7/EWG z dnia 19 grudnia 1978 roku w sprawie stopniowego wprowadzania w życie zasady równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zabezpieczenia społecz-nego, Dz.U.WE 1979, nr L 006.

Dyrektywa Rady 2004/113/WE z dnia 13 grudnia 2004 roku wprowadzająca w życie zasadę rów-nego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług, Dz.U.WE 2004, nr L 373/37.

Dyrektywa 2006/54/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 roku w sprawie wprowadzenia w życie zasady równości szans oraz równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia i pracy, Dz.U.WE 2006, nr L 204/23.

European Social Charter, 1961, „STE”, nr 35, Turyn. Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej, 2010/C 83/02.

Sprawozdanie w sprawie stosowania dyrektywy Rady 2000/43/WE oraz dyrektywy Rady 2000/78/WE, COM/2014/02 final.

Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. 1974, nr 24, poz. 141, ze zm.

Strony internetowe: [www1] http://ec.europa.eu/justice/discrimination/diversity/index_en.htm [www2] http://blog.orange.pl/biuroprasowe/pr/2148/orange-podpisala-karte-roznorodno-sci [www3] http://media.carrefour.pl/pr/332388/dzien-roznorodnosci-w-grupie-carrefour [www4] http://odpowiedzialnybiznes.pl/karta-roznorodnosci/ [www5] http://odpowiedzialnybiznes.pl/karta-roznorodnosci/jak-zostac-sygnatariuszem-karty-roznorodnosci/ [www6] http://odpowiedzialnybiznes.pl/karta-roznorodnosci/sygnatariusze-karty/

(14)

DIVERSITY MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF LABOUR MARKET DYNAMICS AND ENTERPRISE MANAGEMENT – POLISH EXPERIENCE

AND RECOMMENDATIONS FOR UKRAINE

Abstract Diversity management is a peculiar newness for enterprises, as well as for public finance in Poland. Current situation at the labour market is exceedingly dynamic due to the law changes, spawned retirement age, the decrease of birth rate and exponential ageing of population. Furthermore, situation is intensified by migration processes in our region. Cooperation between people with different ethnicities, religions, worldview and huge age differencies will be necessary more and more often. It could cause conflicts and, as an effect, a huge increase of management costs for private, as well as public enterprises. The European Union have placed its hopes in the diversity management, which is aimed at reduction of costs bonded with the human resources management. In the article earlier Polish experiences at the field of implementation of diversity management are described. Thereafter there will be made an attempt to evolve recomendations for Ukraine, which is a country fully aspiring to the European Union.