Koñcz¹cy siê rok 2011 by³ pe³nym

(1)

PRZEGL¥D TYGODNIOWY I www.pracujwlogistyce.pl I 2 grudnia 2011

1 O

^KIEM^REKRUTERA

s. 7 R

YNEK

/ R

APORTY

s. 10 K

OBIETY WLOGISTYCE

s. 13 PRZEGLĄD TYGODNIOWY AKTUALNOŚCI INFORMACJE OGŁOSZENIA piątek 2 grudnia 2011

^{Nr 17}

K

oñcz¹cy siê rok 2011 by³ pe³nym wzywañ dla firm z bran¿y TSL. Ro- sn¹ce koszty, nasilaj¹ca siê konkurencja cenowa i postêpuj¹ca konsolidacja rynku.

Z drugiej strony problem niedoboru spe- cjalistów i talentów rozumiany jako brak dostêpu do w³aœciwych kwalifikacji we w³aœciwym miejscu i czasie. Dzia³y HR skupia³y siê na utrzymaniu wysokiego zaanga¿owani pracowników i odpowiednich systemów motywacji. Jak wynika z wypowiedzi przedstawicieli dzia³ów personalnych w firmach logistycznym nadchodz¹cy rok nie bêdzie ³atwiejszy, zw³aszcza ¿e niepewnoœæ gospodarcza nie sprzyja rozwojowi zatrudnienia.

W bran¿y TSL jest jeszcze sporo do zro- bienia, aby pozyskiwaæ najlepszych spe- cjalistów na rynku, zw³aszcza w obliczu drugiej fali kryzysu. W tym roku firmy szczególnie odczu³y niedobór spedytorów miêdzynarodowych i skutecznych sprze- dawców. Oko³o 60 proc. og³oszeñ o pracy dotyczy³o w³aœnie tej grupy specjali- stów. Dlatego pracodawcy poszukiwali sposobów na zaanga¿owanie i motywacjê pracowników, co nie jest ³atwe przy rela-

tywnie niskich p³acach w porównaniu z innymi bran¿ami.

– Tendencj¹ obserwowan¹ chyba nie tylko w bran¿y TSL jest wzrost oczekiwañ kandydatów wobec wynagrodzenia za- sadniczego i pakietu benefitów. Pewne œwiadczenia jak np. dofinansowanie pry- watnej opieki medycznej czy zajêæ spor- towych, sta³y siê ju¿ standardem i wielu potencjalnych pracowników ich oczeku- je. – wyjaœnia Magdalena Majewska z Zespo³u Polityki Personalnej Schenker Sp. z o.o.

Wœród pozytywów tej sytuacji mo¿na do- szukiwaæ siê poprawy jakoœci pracy w ma-

³ych i œrednich firmach, dziêki czemu na równych warunkach konkuruj¹ one o pra- cowników.

Brak spokoju i ci¹g³a niepewnoœæ Chocia¿ prognozy gospodarcze na rok 2012 zapowiadaj¹ niewielkie spowolnie- nie w polskiej gospodarce, to jednak najbli¿sze miesi¹ce bêd¹ okresem niepewno-

Bran¿a TSL

musi wyjœæ na zewn¹trz

Rynek TSL jest dla rekrutera zewnêtrzne- go rynkiem bardzo niewdziêcznym – gro- no potencjalnych klientów i kandydatów jest niewielkie, wiele osób jest rekruto- wanych „po znajomoœci”, a bud¿ety na rekrutacje s¹ niewspó³mierne do potrzeb i nieporównywalnie mniejsze ni¿ w bran-

¿ach takich jak FMCG, finanse czy far- macja.

Outsourcing us³ug

Niemal 60 proc. firm ogranicza swoje wydatki, korzystaj¹c z outsourcingu – podaje IPSOS. Rynek us³ug outsourcin- gowych w Polsce roœnie w si³ê. Pojawiaj¹ siê coraz to nowe propozycje rozwi¹zañ.

Coraz popularniejszy na polskim rynku staje siê outsourcing us³ug HR. Czy jest to chwilowa moda czy mo¿e silny trend, za którym bêd¹ pod¹¿aæ wszystkie organizacje?

Przede wszystkim cz³owiek

– W ¿yciu kierujê siê zasad¹, ¿e nie ma rzeczy niemo¿liwych i zawsze mo¿na zro- biæ wiêcej, lepiej. Ale nie wystarczy tylko o tym mówiæ, trzeba pokazaæ ludziom,

¿e nie mo¿na baæ siê nowych wyzwañ. Nie oceniam te¿ pracowników tylko przez pryzmat osi¹gniêtych wyników w tabeli zy- sków i strat. Dla mnie cz³owiek jest najwa¿niejszy. – mówi Beata Nawrocka z ET Logistik

Rynek pracy w logistyce – więcej obaw niż optymizmu?

cd. na str. 3

(2)

2 W SKRÓCIE...

Redakcja:

Beata Trochymiak – redaktor/wydawca portalu e-mail: redakcja@pracujwlogistyce.pl tel. +48 535 44 85 44

Dział marketingu i reklamy:

Krzysztof Krzanowski – marketing manager e-mail: reklama@pracujwlogistyce.pl tel. +48 535 44 75 44

Dział techniczny:

e-mail: techniczny@pracujwlogistyce.pl Dział reklamacji:

e-mail: reklamacje@pracujwlogistyce.pl adres redakcji:

ul. Pułtuska 12/14 lok. 2, 04-331 Warszawa

W N

^UMERZE

:

Rynek pracy w logistyce – więcej obaw niż optymizmu? ... 1[3-4]

W skrócie ...2 Zmiany w kadrach 2011 w branży TSL! ... 4-6 Branża TSL będzie musiała otworzyć się na kandydatów

z zewnątrz ...7 Zatrudnieni w branży TSL poszukują pracy najaktywniej ...8 Sonda Pracujwlogistyce.pl – Od czego zależy poziom

zaangażowania w pracy? ...9 Wincanton + Raben = Raben Trans European Poland

– a to nie koniec zmian... ...9 Outsourcing – opcja czy konieczność? ...10 Zakładowy fundusz świadczeń socjalnych w spółce ...12 K

^OBIETY ^W ^LOGISTYCE

Przede wszystkim człowiek – rozmowa z Beatą Nawrocką ... 13

Drodzy Czytelnicy!

Zbli¿a siê koniec roku, a wiêc czas na podsumowanie minionego okresu, który nie by³ ³atwy dla bran¿y TSL, zw³aszcza w zarz¹dzaniu kadrami. Firmy logistyczne odczu³y powa¿ny problem z pozyska- niem specjalistów takich jak spedytor czy handlowiec, a tak¿e z zatrzymaniem tych których ju¿ zatrudniaj¹. Sytuacja ta, sk³o- ni³a wielu przedsiêbiorców do podjêcia zmian w kierunku polepszenia warunków pracy, systemów motywacji, kultury w organizacji oraz mo¿liwoœci rozwoju.

Moim zdaniem to pozytywne zmiany, gdy¿ zadbanie o pracownika bêdzie mia-

³o prze³o¿enie na wyniki biznesowe i wy¿sz¹ jakoœæ pracy. Ten trend potwier- dzaj¹ te¿ oczekiwania pracowników, na co wskazuj¹ odpowiedzi udzielone w naszej sondzie. Pracownicy ceni¹ sobie jasne kryteria awansu i mo¿liwoœci rozwoju oraz dobr¹ atmosferê w pracy, zachowania czego ¿yczê wszystkim za- trudnionym w logistyce!

Beata Trochymiak redaktor portalu Pracujwlogistyce.pl

Polacy w organizacjach miêdzynarodowych

Janusz £acny został ponownie (już po raz trzeci) wybrany przez Zgromadzenie Ogól- ne IRU prezydentem Międzynarodowej Unii Transportu Drogowego (IRU) na kadencję 2012–2013. Od 1995 roku Janusz Łacny jest członkiem Zrzeszenia Międzynarodowych Przewoźników Drogowych (ZMPD) w Polsce.

W 1999 roku został wybrany prezesem ZMPD, następnie był sekretarzem general- nym ZMPD, a obecnie pełni funkcję wicepre- zesa ZMPD. W skład prezydium IRU oprócz Janusza Łacnego weszli: Pere PADROSA jako wiceprezydent (Hiszpania) oraz Yves MANNAERTS jako wiceprezydent (Belgia).

Rada transportu pasażerskiego IRU wybrała również nowego przewodniczącego, Yves’a Mannaerts’a, dyrektora belgijskiej federacji operatorów autobusów i autokarów (FBAA).

Nowe kierownictwo IRU rozpocznie pełnie- nie obowiązków z dniem 1 stycznia 2012 r.

16 listopada 2011 r. członkowie unijnej organizacji CLECAT podczas walnego zgroma- dzenia dokonali wyboru nowego zarządu na kolejną dwuletnią kadencję. W jego skła- dzie znalazł się Polak – Jerzy Wójtowicz prezes zarządu i dyrektor naczelny spółki C. Hartwig Szczecin Spedytorzy Międzyna- rodowi. Jerzy Wójtowicz zasiada także w Ra- dzie PISiL, gdzie pełni funkcję wiceprzewod- niczącego Rady PISiL. Polska Izba Spedycji i Logistyki jest pełnoprawnym członkiem CLECAT od 2004 r. Siedzibą CLECAT jest Bruksela, organizacja ta zrzesza europejskie narodowe organizacje spedytorów, logisty-

ków i agentów celnych. Warto dodać, że Je- rzy Wójtowicz jest pierwszym Polakiem wy- branym do władz tej organizacji i w jej za- rządzie zasiądzie po raz trzeci.

Wojciech Balczun obecny prezes PKP Cargo, pełniący jednocześnie funkcję wiceprezydenta Pracodawców RP, został wybrany na stanowisko wiceprezydenta Europej- skiej Organizacji Pracodawców Sektora Publicznego (CEEP). Organizacja skupia przedsiębiorstwa z udziałem kapitału publicznego oraz takie, których działalność ma szczególne znaczenie dla europejskiej go- spodarki. CEEP jest jedną z trzech organizacji zrzeszających partnerów społecznych uznawanych przez Komisję Europejską.

W ramach Europejskiego Dialogu Społecz- nego organizacja reprezentuje pracodawców publicznych, w przeciwieństwie do Business Europe i ETUC (Europejska Konfederacja Związków Zawodowych) reprezentujących pracodawców prywatnych oraz związki zawodowe. CEEP i jego Sekretariat Generalny w Brukseli reprezentuje interesy swoich członków przed wieloma europejskimi insty- tucjami. Organizacja stara się utrzymać dobre relacje z dyrektoriatami Komisji Euro- pejskiej, przedstawicielami Parlamentu Eu- ropejskiego oraz Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego. Misją organizacji jest dostarczanie informacji, porad i eks- pertyz na temat wa-runków pracy i stosun- ków przemysłowych i zarządzania zmianą w Europie – dla kluczowych podmiotów w obszarze polityki społecznej UE.

(Opr. PwL.pl, źr. ZMPD, PISiL, PKP Cargo)

(3)

3 cd. ze str. 1

œci na rynku pracy. Wynika to m.in. z miê- dzynarodowych powi¹zañ du¿ych korpo- racji, których k³opoty na rynkach macie- rzystych mog¹ skutkowaæ wycofywaniem kapita³u z Polski.

– Istnieje ryzyko, i¿ pomimo tego, ¿e Pol- ska jest rynkiem wzrostu, firmy bêd¹ ci¹æ inwestycje, a co za tym idzie równie¿ zatrudnienie. Mo¿na siê te¿ spodziewaæ, i¿

dobrzy specjaliœci, z racji niepewnoœci na rynku, niechêtnie bêd¹ zmieniaæ miejsce zatrudnienia. Dzia³y rekrutacji bêd¹ wiêc zmuszone do wypracowania nowych skutecznych strategii rekrutowania wartoœcio- wej kadry. Jednoczeœnie dzia³y HR, d¹-

¿¹c do redukcji kosztów zwi¹zanych z rekrutacj¹, bêd¹ zainteresowane wdra-

¿aniem systemów rozwoju dla najbardziej cennych pracowników – mówi Jacek G³o- wacz HR specialist w ROHLIG SUUS Logistics SA.

O ile w ostatnich trzech latach notowano dwucyfrowe wzrosty zatrudnienia, teraz firmy nie chc¹ wypowiadaæ siê na temat prognoz zatrudnienia w nadchodz¹cym roku.

– Trudno w tym momencie wyrokowaæ, czy przysz³y rok zachowa tê tendencjê.

Mo¿na siê bowiem spodziewaæ, i¿ wobec obni¿enia prognoz wzrostu gospodarczego w Polsce, a tak¿e zapowiedzi recesji w UE, zapotrzebowanie firm na nowych pracowników równie¿ bêdzie mia³o ten- dencjê spadkow¹ – prognozuje Jacek G³o- wacz.

Zadbaj o kulturê pracy i system motywacji

Firmy bêd¹ musia³y szczególnie zadbaæ o pracownika i swój wizerunek pracodawcy, czyli o employer branding i to w sze- rokim znaczeniu tego pojêcia. Zadbanie o dobr¹ atmosferê w pracy to podstawa, gdy¿ jest ona jednym z wa¿niejszych czynników wp³ywaj¹cych na zaanga¿owanie pracownika i przywi¹zanie do firmy.

Jednak¿e zawsze na pierwszym miejscu jest wynagrodzenie a tak¿e mo¿liwoœæ rozwoju i awansu.

– Nadrzêdnym celem HR-u w bran¿y TSL jest skutecznoœæ, czyli umiejêtnoœæ pozyskania dla danej firmy najbardziej utalen- towanych pracowników oraz stworzenie warunków, aby chcieli oni rozwijaæ siê w ramach tej, a nie innej organizacji. Byæ najlepszym dla najlepszych. Tak wiêc, jeœli chce siê zainteresowaæ swoj¹ firm¹ najlepszych specjalistów, trzeba oferowaæ im nie tylko dobre benefity, ale tak¿e cie- kaw¹ pracê i szerokie mo¿liwoœci rozwoju. – mówi Magdalena Majewska z Schen- ker Sp. z o.o.

To w³aœnie dzia³y HR odpowiadaj¹ za strategiczny element dzia³alnoœci firmy czyli pracownika, dla którego musz¹ stwo- rzyæ takie warunki pracy aby nie czu³ potrzeby zmiany pracodawcy.

– Wyzwaniem w tym roku by³o nie tylko dotarcie do w³aœciwych kandydatów i pozyskanie ich z rynku ale utrzymanie te¿ kluczowych i rozwojowych pracowników, którzy dotrzymaj¹ kroku firmie w nadchodz¹cych latach. Ze wzglêdu na niepewn¹ sytuacjê go- spodarcz¹ kolejnym wyzwaniem bêdzie zapewnienie w³aœciwego motywowania pra- cowników wobec oczekiwanego braku mo¿liwoœci zwiêksze- nia wynagrodzeñ.

– komentuje Aneta Paczka specjalista ds.

PR Hellmann Worl- dwide Logistics Pol- ska. Hellmann to jedna z nielicznych firm, która optymistycznie patrzy w przysz³oœæ

ZARZ¥DZANIE KADRAMI

i otwarcie mówi, ¿e zamierza te¿ zwiêkszyæ zatrudnienie w 2012 roku. Podobne dzia³a- nia zapowiada Ba³tycki Terminal Kontene- rowy.

– W nadchodz¹cym 2012 roku bêdziemy siê g³ównie koncentrowaæ na doskonale- niu systemów motywacyjnych zwiêksza- j¹cych wydajnoœæ i zaanga¿owanie pra- cowników. Jak co roku bêdziemy te¿

rozwijaæ i doskonaliæ kompetencje naszych pracowników poprzez ró¿nego rodzaju programy szkoleniowe. Planujemy te¿ zwiêkszyæ zatrudnienie na stanowi- skach operatorów urz¹dzeñ do prze³adun- ku kontenerów – mówi Jagoda Danowska kierownik Dzia³u Kadr i P³ac w Ba³tyc- kim Terminalu Kontenerowym w Gdyni.

Dobra komunikacja i zaanga¿owanie w CSR

Nie bez znaczenia w polityce personalnej pozostaje komunikacja zewnêtrzna i we- wnêtrzna firmy. Otwarty i jasny przekaz do pracowników z informacjami choæby najgorszymi potrafi zdzia³aæ cuda zw³aszcza w sytuacji kryzysowej. Dobra komunikacja na ka¿dym szczeblu organizacji buduje zaufanie w zespole i spokój oraz minimalizuje wiele ryzyk zwi¹zanych z zarz¹dzaniem kadrami.

– Najwiêkszym kapita³em s¹ ludzie, poprzez systematyczne dzia³ania promuj¹ce otwart¹ komunikacjê, dedykowane programy rozwojowe, mo¿liwoœæ uczestnictwa w interesuj¹cych zadaniach, dobr¹ i profe- sjonaln¹ kulturê organizacyjn¹ mo¿emy zwiêkszyæ ich zaanga¿owanie, lojalnoœæ i satysfakcjê w codziennej pracy – mówi Anna Glib HR manager DHL Global For- warding Sp. z o.o.

Otwarta komunikacja to tak¿e budowanie dobrych relacji z otoczeniem zewnêtrznym.

Dzia³ania CSR, czyli spo³eczna odpowie- dzialnoœæ biznesu nabiera szczególnego znaczenia w budowaniu wizerunku firmy jako pracodawcy w otoczeniu, w którym dzia³a. A wiêc w otoczeniu, z którego wy- wodz¹ siê najczêœciej pracownicy. Przemy- œlane programy CSR zwiêkszaj¹ pracow- nikom mo¿liwoœci rozwoju na ró¿nych p³aszczyznach, a przede wszystkim lepsze- mu zaanga¿owaniu w to co robi.

Rynek pracy w logistyce – więcej obaw niż optymizmu?

cd. na str. 4

(4)

4 PERSONALIA

I kwarta³ 2011

Tomasz Œlêzak zosta³ dyrektorem sprzeda¿y w Schen- ker Sp. z o.o. – Po- siada ponad oœmio- letnie doœwiadczenie w sprzeda¿y i zarz¹dzaniu w bran¿y FMCG, gdzie pe³ni³ funkcje managerskie w kraju i zagranic¹. Ponadto przez trzy lata zdobywa³ praktykê w sektorze B2B w bran¿y reklamowej. Absolwent Uniwersytetu Eko- nomicznego we Wroc³awiu. Ma 32 lata, w wolnych chwilach eksperymentuje w kuchni, gra w koszykówkê, biega i jeŸ- dzi rowerem.

Piotr Sukiennik obj¹³ stanowisko dyrektora generalnego FM Logistic w Polsce, które przez ostatnie piêæ lat zajmowa³ Yann Belgy. Sukiennik dotychczas pe³ni³ funkcjê dyrektora operacyjnego na Polskê i zatrudniony jest w FM Logistic od prawie 15 lat. Yann Belgy obj¹³ nadzór nad dwoma kluczowymi dzia³alnoœciami Grupy FM Logistic – Transportem i Zarz¹dzaniem £añcu-

chem Dostaw (SCM). Belgy od 2006 do koñca 2010 roku zarz¹dza³ polskim oddzia³em Grupy FM Logistic, jako dyrektor generalny.

Martyna Stasiñ- ska zosta³a mia- nowana na stanowisko dyrektora o p e r a c y j n e g o Overseas w Gef- co Polska na pocz¹tku roku 2011 ze stanowiska kierownika operacyjnego. Z Gef- co zwi¹zana od 2008 roku, od pocz¹tku w dziale Overseas. W bran¿y logistycznej pracuje od 14 lat, wczeœniej w firmach PEKAES Multispedytor i Rohling Suus.

Specjalizuje siê w spedycji lotniczej, mor- skiej i kolejowej.

II kwarta³ 2011

Beata Kwolik zosta³a cz³onkiem zarz¹du spó³ki Hellmann Worldwide Logi- stics Polska bêd¹- cej komplemen- tariuszem Hellmann Worldwide Logistic Polska sp. z o.o. sp. k. Jest pierwsz¹ i je- dyn¹ kobiet¹ w czteroosobowym sk³adzie

zarz¹du (do którego wchodz¹: Juliusz Skurewicz – prezes zarz¹du, Piotr Ru- szecki – dyrektor finansowy oraz Jacek Przyby³owski – dyrektor ds. rozwoju).

Beata Kwolik pracuje w firmie od 1998 roku. Swoj¹ karierê w HWL rozpoczê-

³a na lotnisku w Katowice-Pyrzowice, na stanowisku spedytora w dziale frachtu lotniczego. Potem kolejno obejmowa-

³a stanowiska: kierownika frachtu morskiego i lotniczego, dyrektora oddzia³u, dyrektora operacyjnego a¿ do 2011 roku.

Micha³ Ptaszyñski awansowa³ na stanowisko land & development manager na Pol- skê ProLogis. Tym samym do³¹czy³ do warszawskiego biura ProLogis – siedziby firmy na Europê Œrodkowo-Wschodni¹. Na nowo utworzo- nym stanowisku Micha³ Ptaszyñski bêdzie odpowiedzialny za wyszukiwanie nowych mo¿liwoœci inwestycyjnych poprzez zakup/

sprzeda¿ gruntów lub istniej¹cych projek- tów ProLogis. Posiada 12-letnie doœwiad- czenie w zarz¹dzaniu aktywami, rzeczo- znawstwie i analityce inwestycyjnej.

Zmiany w kadrach 2011 w bran¿y TSL!

– Zaplanowanym i d³ugoterminowym dzia³aniem w obszarze HR jest rozwój pracowników i tych kompetencji, które s¹ kluczowe dla operatora logistycznego.

Sprzyja temu przejrzysta komunikacja we- wnêtrzna w spó³ce i konsekwentna realizacja strategicznych celów. Nie bez znaczenia pozostaje chêæ œwiadomego zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników w funkcjonowanie firmy – pomoc w realizacji w³asnych zainteresowañ, udzia³ w akcjach spo³ecznych i charytatywnych.

– mówi Rados³aw Moryñ dyrektor rozwoju PEKAES SA

Rozwój pracowników oraz realizacja am- bitnych zadañ powinny byæ zapewnione

ka¿demu pracownikowi bez wzglêdu na stanowisko, które zajmuje.

– Strategia inwestycji w ludzi kieruj¹cych siê niestereotypowymi sposobami zarz¹- dzania, wdra¿ania produktów, w ludzi, którzy nie boj¹ siê podejmowaæ wyzwañ, s¹ proaktywni oraz chc¹ siê rozwijaæ pozwoli³a nam na unikniêcie negatywnych zjawisk obecnych na rynku pracy. – dodaje Anna Glib z DHL Globalal Forwar- ding. – Najwiêksze wyzwania w 2012 roku wi¹¿¹ siê z utrzymaniem dotychczasowej polityki zarz¹dzania zasobami ludz- kimi oraz rozwojem dotychczasowych dzia³añ zwi¹zanych z employer brandin- giem – opini¹ dobrego pracodawcy.

Zamierzamy to zrealizowaæ przy udziale i wsparciu dotychczasowych pracowni- ków, wiêc nie planujemy ¿adnych zmian w strukturze zatrudnienia. – mówi Anna Glib.

Wszyscy mówi¹ niemal jednym g³osem, ¿e najbli¿szy rok bêdzie wymagaj¹cy i musimy zmierzyæ siê z bud¿etami, rynkiem i jego spo- wolnieniem. Aby temu sprostaæ trzeba pod- nosiæ poprzeczkê jakoœci œwiadczonej pracy i realizowanych zadañ, a tego nie osi¹gnie siê bez odpowiednio zmotywowanych, zdeter- minowanych, zaanga¿owanych i mocno na- stawionych na sukces ludzi.

(opr. Beata Trochymiak)

cd. na str. 5

(5)

5 PERSONALIA

Piotr Wojnarowicz do³¹czy³ do zespo³u PEKAES obejmuj¹c stanowisko dyrektora logistyki.

Jest doœwiadczonym managerem, znanym w bran¿y z zarz¹dzania firmami specjalizuj¹cymi siê w kom- pleksowej logistyce oraz w rozwijaniu sieci dystrybucyjnych. Jego podstawowym zadaniem jest wzmocnienie i rozwijanie obszaru us³ug logistycznych. Zaczyna³ swoj¹ karierê logistyczn¹ w latach 90.

w Sony Polska, przechodz¹c przez wszystkie szczeble a¿ do stanowiska kie- rowniczego.

Ryszard Wa- rzocha do³¹- czy³ do grupy FIEGE jako dyrektor handlowy.

To menad¿er z wieloletnim doœwiadczeniem w bran¿y TSL. Do najwa¿niejszych zadañ Ryszarda Warzochy nale¿y opracowanie i wdro¿enie strategii sprzeda¿y i marketingu w regionie Euro- py Wschodniej. Odpowiada tak¿e za zbu- dowanie i rozwój zespo³ów handlowych oraz za koordynacjê i zintensyfikowanie dzia³añ sprzeda¿owych i rozwój relacji biznesowych z kluczowymi klientami firmy FIEGE. Przez ostatnie 11 lat pracowa³ w Wincanton na stanowisku dyrektora zarz¹dzaj¹cego.

Pawe³ Micha- lak obj¹³ stanowisko zastêpcy dyrektora logistyki magazynowej w Schen- ker Sp. z o.o.

Ukoñczy³ Poli- technikê Lu- belsk¹ na kierunku Marketing i Zarz¹dzanie, praktycznie od pocz¹tku kariery zawodo-

wej zwi¹zany jest z bran¿¹ TSL. Pawe³ Michalak ma 33 lata. W wolnych chwilach lubi p³ywaæ, graæ w koszykówkê i uprawiaæ motocross.

Mariusz Roso³owski zosta³ mianowany na szefa Zespo³u Tender Management Schen- ker Sp. z o.o., jest ab- solwentem Logistyki i Technologii Trans- portu Wewnêtrznego na Wydziale Transportu Politechniki War- szawskiej. Od pocz¹tku swojej kariery zwi¹zany z bran¿¹ TSL. Posiada ponad oœmioletnie doœwiadczenie m.in. w obszarze projektowania rozwi¹zañ logistycznych. Mariusz Roso³owski ma 34 lata.

Wolny czas lubi spêdzaæ z rodzin¹, g³ów- nie na œwie¿ym powietrzu.

III kwarta³ 2011

Serge Schmittag dyrektor Departamentu Transportu i Logistyki Przemys³owej (TLI) Gefco przeszed³ do Spedimexu na stanowisko dyrektora operacyjnego, a jego miejsce zaj¹³ Aleksander Zacirka, który jako dyrektor TLI jest odpowiedzialny za zarz¹- dzanie operacjami w zakresie frachtu morskiego i lotniczego oraz procesami magazynowania, zarówno w ramach logistyki dostaw jak i dystrybucji. Oprócz dzia³añ operacyjnych Aleksander Zacirka bêdzie zaanga¿owany w aktywny rozwój biznesu firmy. Przed do³¹czeniem do zespo³u Gefco Aleksander Zacirka przez 5 lat zdobywa³ doœwiadczenie w Kueh- ne+Nagel, gdzie pracowa³ na stanowisku managera operacyjnego.

Jan Barbasiewicz zosta³ mianowny na stanowisko associa- te director w dziale powierzchni magazynowych i przemy-

cd. ze str. 4

cd. na str. 6

s³owych w Jones Lang LaSalle w Polsce.

Jest odpowiedzialny za wynajem powierzchni magazynowych w regionach Wielkopolski, Dolnego Œl¹ska, Kujaw i Zachodniego Pomorza. Dzia³ Po- wierzchni Magazynowych i Przemys³o- wych, Jones Lang LaSalle, sk³ada siê z je- denastu osób specjalizuj¹cych siê w œwiadczeniu us³ug w zakresie reprezen- tacji najemcy, doradztwa inwestycyjnego, wyszukiwania terenów inwestycyjnych, sprzeda¿y terenów inwestycyjnych oraz relokacji zak³adów produkcyjnych na terenie Polski.

Piotr W. Krawiecki prezes DSV Raod Sp. z o.o zosta³ mianowany prezesem zarz¹du oraz dyrektorem zarz¹dzaj¹cym sio- strzanej spó³ki DSV Solutions w Polsce.

Do nowego zarz¹du spó³ki powo³ani zo- stali równie¿ Thomas Sivert Jansson oraz Tomasz Garbarski. (na zdjêciu od lewej: T. Jansson, P. Krawiecki, T. Gar- barski). Thomas Jansson jest dyrektorem finansowym Grupy. Tomasz Garbarski to dyrektor regionu centrum odpowiedzialny za nadzór nad najwiêkszymi oddzia³a- mi DSV Solutions w Polsce. Polska jest drugim po Finlandii krajem w Europie, w którym DSV scentralizowa³o zarz¹dzanie transportem drogowym oraz logistyk¹ kontraktow¹.

Jim Barber zosta³ mianowany na stanowisko prezesa UPS Europe, odpowiadaj¹- cego za dzia³alnoœæ UPS w regionie Euro- py, Bliskiego Wscho-

Zmiany w kadrach 2011 w bran¿y TSL!

(6)

6 PERSONALIA

cd. ze str. 5

du i Afryki. Jego poprzednik – Wolfgang Flick po 35 latach pracy przeszed³ na eme- ryturê. Barber (51 lat) zwi¹zany jest z UPS od 26 lat. Przed awansem na stanowisko prezesa pe³ni³ funkcjê dyrektora operacyjnego w Europie. W nowej roli odpowia- daæ bêdzie za wszystkie operacje zwi¹zane z przesy³kami ekspresowymi, frachtem oraz dzia³alnoœæ logistyczn¹ w 120 krajach i terytoriach oraz za pracê 40 tys.

osób.

Ryszard Brejnak obj¹³ stanowisko kierownika Dzia³u Infor- matyki firmy kurier- skiej TNT Express (Worldwide) Poland Sp. z o.o. Od wrze- œnia br. odpowiada za ca³oœæ funkcjono- wania rozwi¹zañ informatycznych i tele- komunikacyjnych w firmie. Ryszard Brejnak ma kilkunastoletnie doœwiadcze- nie w zarz¹dzaniu dzia³ami IT. Przez ostatnich 6 lat by³ zwi¹zany z bran¿¹ ubez- pieczeniow¹. Wczeœniej by³ m.in. za- stêpc¹ kierownika Dzia³u Informatyki w Presspublica Sp. z o.o. oraz pe³ni³ obowi¹zki kierownika Dzia³u Administracyj- no-Organizacyjnego w Polskich Liniach Lotniczych LOT.

IV kwarta³ 2011

Marek Nitkow- ski cz³onek zarz¹- du ds. sprzeda¿y w jednostce biz- nesowej Cargo DB Schenker Rail Polska z³o¿y³ rezygnacjê z zajmowa- nego stanowiska i opuœci³ firmê. Nitkow- ski rozpocz¹³ swoj¹ pracê w DB Schen- ker Rail Polska w marcu 2011 roku. Przed objêciem posady w spó³ce zajmowa³ ró¿- ne odpowiedzialne stanowiska, w tym równie¿ te zwi¹zane ze sprzeda¿¹. Do czasu powo³ania jego nastêpcy obowi¹z- ki cz³onka zarz¹du ds. sprzeda¿y przej-

Zmiany w kadrach 2011 w bran¿y TSL!

muje Zbigniew Pucek, który w zarz¹dzie spó³ki odpowiedzialny jest za Pion Bocz- nic i Kolei Przemys³owych.

Piotr Buczkow- ski zosta³ nowym dyrektorem ge- neralnym TNT Express (Worl- dwide) Poland Sp.

z o.o. Zast¹pi³ na tym stanowisku Roberta Mianowskiego, który wraz z pocz¹tkiem roku obj¹³ funk- cjê Dyrektora Zarz¹dzaj¹cego TNT Express Worldwide na Europê Wschod- ni¹. Piotr Buczkowski zwi¹zany jest z bran¿¹ KEP od ponad 18 lat, m.in.

w DHL. Piastowa³ tam stanowisko wice- prezesa ds. sprzeda¿y i marketingu, cz³onka zarz¹du polskiego oddzia³u firmy, Od roku 2009 jest coachem certyfikowanym przez ICC.

Stefano Vincinelli dyrektor generalny Fiege regionu Po³udniowej i Œrodkowo-Wschod- niej Europy zosta³ cz³onkiem zarz¹du Fie- ge Group. Vincinelli zwi¹zany jest z Polsk¹ od 1997 roku. Przez pierwsze 10 lat ist- nienia firmy w Polsce pe³ni³ rolê dyrektora generalnego odpowiadaj¹c za stworzenie i ca³okszta³t dzia³alnoœci polskiego oddzia³u firmy. Od 2006 roku Stefano Vin- cinelli zarz¹dza³ równie¿ spó³kami nale-

¿¹cymi do grupy Fiege w Hiszpanii i Por- tugalii, a w kolejnych latach tak¿e we W³oszech.

Thomas Bagge obj¹³ stanowisko prezesa zarz¹du i szefa regionu Europy Œrodko- wo-Wschodniej (Polska, Czechy, S³owacja, Wê- gry) w Maersk Polska Sp. z o.o. Thomas Bagge jest przedstawicielem m³odego

pokolenia liderów w duñskim koncernie.

Karierê w grupie A.P. Moller Maersk (APMM) rozpocz¹³ w 1996 roku, przystê- puj¹c do programu sta¿owego M.I.S.E (Maersk International Shipping Educa- tion). Thomas Bagge ma 37 lat, w wol- nym czasie bierze udzia³ w maratonach, wêdkuje, podró¿uje oraz oddaje siê swojej pasji, jak¹ jest wino. Na stanowisku prezesa zarz¹du Maersk Polska zast¹pi Jeffa Jaros³awa Goœciniaka.

Andrzej Ko- z³owski obj¹³ s t a n o w i s k o cz³onka zarz¹- du Rohlig Suus.

Odpowiada za z a r z ¹ d z a n i e i rozwój strategiczny us³ug air&sea&rail, a tak¿e ekspansjê geograficzn¹ na rynki Rosji i Ukrainy. Andrzej Koz³owski to manager z ponad dziesiêcioletnim do- œwiadczeniem w zarz¹dzaniu w obszarze kompleksowych us³ug logistycznych realizowanych na rynkach miêdzynarodo- wych. Jego zadaniem bêdzie nadzór nad otwarciem nowych spó³ek w Rosji i Ukra- inie oraz rozwój us³ug zwi¹zanych z transportem intermodalnym.

S³awomir Pietrzak dyrektor zale¿nej od C.Hartwig Gdynia S.A. spó³ki Poltrans In- ternationale Speditionsgesellschaft mbH, Hamburg zosta³ wybrany na przewodnicz¹cego Rady Nadzorczej spó³ki akcyj- nej Zoll-Pool Hafen Hamburg AG. Spó³- ka ta zarz¹dza m.in. funduszami umo¿liwiaj¹cymi wystawianie gwarancji celnych do procedury tranzytu w relacjach wewn¹trzunijnych. Do grona jej akcjona- riuszy i jednoczeœnie klientów nale¿y m.in. wiêkszoœæ œwiatowych firm ¿eglu- gowych/operatorów kontenerowych, firmy logistyczno-spedycyjne, intermodalne i agencje celne z terenu Hamburga a tak-

¿e kilka z Polski, Czech, W³och, Austrii i Belgii.

(Opracowano na podstawie informacji udzielonych przez Firmy, PwL.pl)

(7)

7 OKIEM REKRUTERA

Anna Galewska business development executive logistics & purchasing HRK S.A.

Bran¿a TSL bêdzie musia³a

otworzyæ siê na kandydatów z zewn¹trz

Chcê siê podzieliæ z Pañstwem moimi spostrze¿eniami dotycz¹cymi rekrutacji w bran¿y TSL. Przez 10 lat pracowa³am w firmach spedycyj- nych, transportowych i logistycznych, by-

³am spedytorem, handlowcem, kierownikiem. Poniewa¿

przez blisko 7 lat by³am zwi¹zana z jedn¹ organizacj¹ nie bra³am udzia³u w proce- sach rekrutacyjnych na rynku (przynaj- mniej oficjalnie), ale jako mened¿er prowadzi³am rekrutacje do swojego zespo³u, które by³y jednak nieliczne (mia³am œwiet- ny zespó³). Los jednak chcia³, i¿ od roku jestem bardzo aktywnym uczestnikiem rynku rekrutacji pracuj¹c jako konsultant (czyli kolokwialnie mówi¹c head-hunter) w jednej z najwiêkszych firm rekrutacyjnych na rynku. Przez ten rok mia³am oka- zjê zaobserwowaæ w jaki sposób firmy z bran¿y TSL poszukuj¹ pracowników, jakimi œrodkami i z jakim efektem, ale tak¿e w jaki sposób mo¿na budowaæ swoj¹ œcie¿kê kariery na tym rynku.

Trudny rynek – trudny klient Rynek TSL jest dla rekrutera zewnêtrzne- go rynkiem bardzo niewdziêcznym – gro- no potencjalnych klientów i kandydatów jest niewielkie, wiele osób jest rekruto- wanych „po znajomoœci”, a bud¿ety na rekrutacje s¹ niewspó³mierne do potrzeb i nieporównywalnie mniejsze ni¿ w bran-

¿ach takich jak FMCG, finanse czy far- macja. Bardzo mocno rysuje siê te¿ po- dzia³ na firmy polskie oraz firmy z kapita³em zagranicznym. Rodzime przedsiêbiorstwa– g³ównie ma³e i œrednie firmy spedycyjno–transportowe czêsto siêgaj¹ po m³ode osoby bez doœwiadcze- nia (i chwa³a im za to) jednak powodem

nie jest bynajmniej chêæ zatrudnienia wy- kszta³conej, m³odej i zdolnej osoby z potencja³em, tylko pozyskanie jak najtañsze- go pracownika spe³niaj¹cego minimalne kryteria (jak np. znajomoœæ jêzyka). Ta- kie osoby bardzo czêsto przed up³ywem roku wychodz¹ na rynek pracy i szybko s¹ wy³awiane przez firmy konkurencyjne, któ- re oferuj¹ im wy¿sze wynagrodzenie. Pro- blemem polskiego rynku pracy jest brak wykwalifikowanych mened¿erów, maj¹- cych doœwiadczenie w prowadzeniu biznesu w zagranicznych firmach, które mogli- by ³atwo przenieœæ na rodzinny grunt.

W³aœciciel firmy jest czêsto jedynym „pa- nem i w³adc¹” decyduj¹cym o wszystkim – od strategii firmy po markê herbaty w kuchni. Oczywiœcie s¹ pewne wyj¹tki.

99% licz¹cych siê na rynku TSL praco- dawców zatrudnia wy³¹cznie osoby z do- œwiadczeniem w bran¿y. Niektórzy sta- wiaj¹ nawet wymagania, co do wiedzy o konkretnych obs³ugiwanych kierunkach.

Firmy chc¹ mieæ „gotowe” osoby, które od pierwszego dnia wejd¹ w rolê i nie bêd¹ wymaga³y poœwiêcenia im czasu.

Bardzo trudno jest przekonaæ pracodaw- cê do zatrudnienia osoby z potencja³em, ale bez konkretnego doœwiadczenia. Nie- stety najczêœciej pracodawcy wybieraj¹ osobê z mniejszym potencja³em, ale do- œwiadczeniem w bran¿y. Poprzez takie dzia³anie rynek kandydatów jest ograni- czany poprzez samych pracodawców, a siêganie po osoby wy³¹cznie z konku- rencji powoduje wzrost kosztów personalnych – pracownicy najczêœciej zmieniaj¹ firmê z powodu lepszej oferty finansowej.

Wizerunek pracodawcy

Jednym z najistotniejszych czynników wp³ywaj¹cych na powodzenie rekrutacji jest wizerunek pracodawcy na rynku. Ko- losalne znaczenie ma równie¿ rozmowa z przysz³ym prze³o¿onym kandydata – to

on ostatecznie przekonuje pracownika do swojej wizji i swojej osoby. Nawet jeœli kandydat ostatecznie nie zdecyduje siê na ofertê, profesjonalnie przeprowadzona rozmowa i szacunek dla jego osoby od- bij¹ siê pozytywnie na wizerunku firmy na rynku. Najprostszym i najbardziej efektywnym sposobem pozyskania dobrego pracownika na stanowiska specjali- styczne (spedytor, handlowiec) czy œred- niego szczebla mened¿erskiego jest przyci¹gniêcie kandydata przez obecne- go pracownika. Wiadomo, ¿e nowy kierownik spedycji czy kierownik sprzeda¿y

„ci¹gnie” za sob¹ swoich najlepszych wspó³pracowników z poprzedniej firmy.

Firma dostaje osoby sprawdzone bez an- ga¿owania czasu czy pieniêdzy. Jednak najczêœciej wykorzystywanym sposobem rekrutacji pracowników jest emisja og³o- szenia o pracê w Internecie. Pracodawca otrzymuje wtedy zg³oszenia osób, które s¹ gotowe i zmotywowane do zmiany pracy lub pozostaj¹ bez pracy. U osób, które maj¹ zatrudnienie powody wyjœcia na rynek pracy s¹ ró¿ne: niezadowolenie z relacji z prze³o¿onym, brak mo¿liwoœci awansu, chêæ zwiêkszenia zarobków lub po prostu znudzenie.

Spedytor na wagê z³ota

Coraz czêœciej mamy do czynienia z sytuacj¹, i¿ kandydaci nie chc¹ zmieniaæ pracy, ale ich celem jest uzyskanie karty prze- targowej w rozmowach z prze³o¿onym i wynegocjowanie podwy¿ki. Oferta zmiany pracy na takie samo stanowisko nie jest postrzegana jako szczególnie atrakcyjna, a zawsze istnieje ryzyko nie sprawdzenia siê w nowym otoczeniu. Najbardziej zmotywowane do zmiany pracy s¹ osoby, któ- re czuj¹ siê w firmie niekomfortowo i nie- pewnie, a ich relacje z prze³o¿onymi nie s¹ najlepsze. Osób aktywnie poszukuj¹- cych pracy i wpisuj¹cych siê w wymaga-

(8)

8

nia profilu stanowiska jest bardzo ma³o.

W tym roku kilkukrotnie emitowaliœmy og³oszenia poszukuj¹c dla jednego z naszych klientów spedytora krajowego specjalizuj¹cego siê w dystrybucji krajowej i spoœród setek tylko kilka osób posiada-

³o doœwiadczenie w tym zakresie. Podob- na sytuacja jest z og³oszeniami dotycz¹- cymi spedytora frachtu morskiego czy handlowca. O braku odpowiednich zaso- bów na rynku pracy œwiadczy tak¿e ostat- ni przypadek znajomego spedytora z blisko 10-letnim sta¿em, który postanowi³ poszukaæ nowej pracy. W ci¹gu kilku ty- godni zg³osi³o siê do niego kilka firm oferuj¹cych zatrudnienie, ostatecznie ofertê pracy z³o¿y³y mu 4 firmy. Wniosek z tego, ¿e spedytor to wartoœciowy zawód gwarantuj¹cy znalezienie pracy. Du¿e znaczenie ma lokalizacja firmy: niechêæ do relokacji jest jedn¹ z istotnych barier utrudniaj¹cych b¹dŸ nawet uniemo¿liwia- j¹cych zatrudnienie. W odró¿nieniu do spo³eczeñstw zachodnioeuropejskich, Polacy s¹ ma³o mobilni. W takich lokali- zacjach jak Wroc³aw czy Mszczonów bardzo trudno jest znaleŸæ odpowiedniego specjalistê.

Pisz¹c ten artyku³ zadzwoni³ do mnie klient – globalna firma z bran¿y restaura- cji sieciowych w sprawie nowej rekrutacji koordynatora do dzia³u logistyki. By-

³am mile zaskoczona, gdy us³ysza³am, ¿e doœwiadczenie nie jest wymagane – licz¹ siê umiejêtnoœci, zaanga¿owanie i jêzyk angielski; ka¿dy nowo zatrudniony prze- chodzi odpowiednie szkolenie i proces wdro¿enia. Podobnie wygl¹da rekrutacja dla jednej z najdynamiczniej rozwijaj¹- cych siê sieci handlowych, która buduje nowe centrum logistyczne. W za³o¿eniu kierownik centrum dystrybucji jest rekru- towany spoœród osób bez doœwiadczenia w tym kierunku, wszystkiego uczy siê podczas rocznego sta¿u w innych centrach dystrybucyjnych.

W mojej ocenie bran¿a TSL bêdzie musia³a otworzyæ siê na kandydatów z zewn¹trz, firmy które zrobi¹ to pierwsze zyskaj¹ przewagê konkurencyjn¹ – osoby z doœwiadczeniem z innych sektorów mog¹ wnieœæ wiele nowych pomys³ów i rozwi¹zañ, w wiêkszoœci wypadków bêd¹ te¿ mia³y mniejsze oczekiwania finansowe i wiêksz¹ motywacjê.

LUDZIE/RYNEK/RAPORTY

S

pecjaliœci i mened¿erowie z bran¿y TSL to grupa najaktywniej poszuku- j¹ca pracy poœród wszystkich bran¿, a tak-

¿e co zaskakuj¹ce – najbardziej usatysfakcjonowana z pracy. – wynika z badania Antal International. Firma og³osi³a wyniki badania „Specjaliœci i mened¿erowie – poszukiwanie i zmiana pracy”, które prze- prowadzi³a w paŸdzierniku, na ankiety odpowiedzia³o 1986 respondentów z ca-

³ej Polski.

Z badañ firmy Antal wynika, ¿e po³owa osób aktywnych zawodowo poszukuje pracy biernie – poprzez zamieszczanie swojego cv na portalach rekrutacyjnych i spo³ecznoœciowych oraz przekazywanie ich agencjom rekrutacyjnym. S¹ to osoby otwarte na nowe propozycje zawodowe.

13proc. specjalistów i mened¿erów dekla- ruje, ¿e nie szuka zatrudnienia, natomiast 80proc. tej grupy zdecydowa³oby siê rozwa¿yæ ofertê pracy otrzyman¹ od rekrutera. A¿ 97 proc. wszystkich responden- tów wyrazi³o chêæ rozwa¿enia oferty zatrudnienia, jeœli otrzymali by tak¹ od rekrutera.

Bran¿e, w których zatrudnieni najczê- œciej aktywnie poszukuj¹ pracy to:

Transport, Spedycja i Logistyka (45%), Wyposa¿enie i Sprzêt AGD (44%), Przemys³ (40%),

Sieci Handlowe (40%).

Do bran¿, w których jest najwiêcej osób nieposzukuj¹cych pracy nale¿¹:

Kancelarie Prawne (44%), Turystyka (27%).

Najbardziej usatysfakcjonowani z pracy? – w TSL

Jeœli chodzi o satysfakcjê z pracy, to w równym stopniu odczuwaj¹ j¹ kobiety i mê¿czyŸni (po 70%). Satysfakcjê z pracy mierzona by³a w badaniu wskaŸnika- mi: wysokoœæ wynagrodzenia, wielkoœæ

i presti¿ firmy, styl zarz¹dzania i kultura organizacyjna w firmie, miejce pracodawcy w rankingach najlepszych pracodaw- ców, opinia o pracodawcy na rynku, czas codziennego dojazdu do pracy, mo¿liwo- œci szkolenia, mo¿liwoœci awansu, stopieñ odpowiedzialnoœci na zajmowanym stanowisku, stabilnoœæ zatrudnienia, work life balance, forma zatrudnienia.

Równie¿, z podobn¹ czêstotliwoœci¹ wy- ra¿aj¹ zadowolenie specjaliœci i mened¿e- rowie (72% do 69%).

Najczêœciej usatysfakcjonowani z pracy s¹ przedstawiciele bran¿:

Motoryzacja (80%), Energetyka (78%),

Transport, Logistyka i Spedycja (76%).

Natomiast badania pokaza³y, ¿e satys- fakcja z pracy maleje wraz z wiekiem.

Z badania wynika, ¿e najbardziej zado- wolone z pracy s¹ osoby w wieku 26–

30 lat – wœród specjalistów i mened¿e- rów, którzy ukoñczyli 30 lat, zauwa¿alna jest tendencja malej¹ca. Powód do nie- zadowolenia stanowi najczêœciej brak mo¿liwoœci awansu (49% osób nie jest usatysfakcjonowana mo¿liwoœciami awansu), tylko dla 5% badanych mo¿li- woœci awansu oferowane w obecnym miejscu pracy s¹ ca³kowicie satysfakcjo- nuj¹ce. A¿ 83 proc. respondentów wyrazi³o opiniê, ¿e wa¿ne s¹ równie¿ benefity. Warto podkreœliæ, ¿e kobiety s¹ nieco bardziej wymagaj¹ce podczas roz- patrywania oferty nowej pracy ni¿ mê¿- czyŸni. Wiêkszoœæ czynników jest tak samo istotnych dla obu grup, ale dla kobiet wa¿niejsze s¹ te zwi¹zane z edu- kacj¹, presti¿em miejsca pracy oraz work life balance.

(źr. Opr. na podst.

„Specjaliści i menedżerowie – poszukiwanie i zmiana pracy”, badanie Antal International, listopad 2011)

Zatrudnieni w branży TSL

poszukują pracy najaktywniej

(9)

9 LUDZIE/RYNEK/RAPORTY

J

ednym z najważniejszych wydarzeń w branży TSL w roku 2011, uznaje się po- łączenie dwóch spółek Wincantona i Raben, z czego powstała jedna wielka sieć usług w transporcie drogowym. Nas zainteresowa- ła sprawa dalszego rozwoju i zmian z tym związanych włączając w to zatrudnienie pra- cowników. Aby nie snuć domniemywań zapy- taliśmy u źródła, jak obecnie wygląda sytuacja w całej Grupie Raben i co dalej?

Aktualnie w skład Grupy Raben w Polsce wcho- dzi 6 spółek z ograniczoną odpowiedzialnością,

czyli Raben Transport, Raben Polska, Fresh Logistics, Raben Sea & Air, Raben Management Services oraz Raben Trans European Poland – to właśnie była spółka Wincanton Polska, która od 01.10.2011 r. nosi nową nazwę. Zarząd skła- da się z osób zarówno pracujących wcześniej w firmie Wincanton, jak i Raben. Prezesem za- rządu nowej spółki jest Janusz Anioł a pozostali członkowie zarządu to Robert Chmielewski, Łukasz Tomalik oraz Krasowski Artur.

Nazwa Raben Trans European Poland nie jest przypadkowa. – Chcieliśmy znaną wcześniej

Wincanton + Raben = Raben T Wincanton + Raben = Raben T Wincanton + Raben = Raben T Wincanton + Raben = Raben T

Wincanton + Raben = Raben Trans European Poland – a to nie koniec zmian... rans European Poland – a to nie koniec zmian... rans European Poland – a to nie koniec zmian... rans European Poland – a to nie koniec zmian... rans European Poland – a to nie koniec zmian...

nazwę Trans European wykorzystywać w celu utworzenia pomostu między poprzednią firmą Wincanton a nową Raben Trans Euro- pean. – wyjaśnia Sylwia Tylińska, Kierownik Marketingu w Grupie Raben

Przejecie firmy Wincanton w Polsce a także pozostałych krajach tj. Czechach, na Wę- grzech, Słowacji oraz sieci drogowej w Niem- czech było kolejnym krokiem w kierunku realizacji wizji Grupy Raben zmierzającej do osiągnięcia pozycji lidera wszędzie tam gdzie jest obecna, a rynek środkowoeuropejski jest

N

ie tylko wynagrodzenie jest czynnikiem, który zwiększa poziom zaangażowania pracowników w wykonywanie obowiązków zawodowych. Chociaż 43 proc. osób, które wzię- ły udział w sondzie Pracujwlogistyce.pl właśnie czynnik finansowy wskazało jako ten, który zwiększa ich zaangażowanie w pracy, to jednak oprócz tego pracownicy firm z branży TSL cenią sobie równie wysoko jasne kryteria oceny i jasne reguły awansu (18 proc. badanych) oraz możliwość rozwoju zawodowego (14 proc. badanych). Dobra atmosfera w pracy jest równie ważna dla co dziesiątego ba- danego (9,3 proc. głosów oddano na to kryte- rium). Zaskakujące natomiast jest to, że prawie w ogóle nie liczą się dodatkowe świadczenia pozapłacowe, jak opieka medyczna czy dodatkowe wyposażenie np. laptop (1 proc.) oraz warunki pracy (2 proc.). Te dodatkowe benefity prawdopodobnie uważane są już przez pra- cowników za standard umowy o pracę. Istot- na jest również samodzielność działania – 5,4 proc. badanych właśnie to uznało jako najważ- niejszy czynnik zwiększający ich zaangażo- wanie w pracy. Z kolei ok. 3 proc. responden- tów ceni sobie niefinansowe uznanie szefa i jakość kontaktów z managerem.

– Zgodnie z oczekiwania- mi najwięcej, bo aż 43%

respondentów, za najbardziej motywujące uznało czynniki finansowe takie jak podwyżka, czy premia.

Nie powinno to budzić zdziwienia, co więcej w obliczu zapowiadane- go kryzysu spodziewałam się, że odsetek ten

może być nawet nieco wyższy. Na co pracodawcy powinni zwrócić uwagę, to że na drugim miejscu, z 18% wskazań, znalazły się jasne kryteria oceny pracowników i jasne reguły awansu, inaczej sprawiedliwe i klarowne reguły po- stępowania, które wpływają na zwiększenie poczucia bezpieczeństwa i wspólnoty w grupie oraz polepszenie współpracy. Trzecie miejsce z 14% wskazań to możliwość rozwoju zawodowego. Często uważa się, że oferowane pracow- nikom atrakcyjne warunki wynagradzania w ca- łości wyczerpują tematykę motywowania.

Wyniki sondy stoją do tego sądu w kontrze ja- sno wskazując, że przeszło 50% motywatorów spełnia kryteria niefinansowe. W Polsce nadal

Od czego zale¿y poziom zaanga¿owania w pracy?

Od czego zale¿y poziom zaanga¿owania w pracy? Od czego zale¿y poziom zaanga¿owania w pracy?

Od czego zale¿y poziom zaanga¿owania w pracy?

koszty utrzymania są bardzo duże, ale nie bez znaczenia pozostaje możliwość zaspokojenia potrzeb innych niż finansowe. Docenienie przez pracodawcę, rozwój zawodowy czy klarowne zasady określające możliwości awansu mogą być równie motywujące co podwyżka. – komentuje wyniki sondy Monika Morys dyrektor ds.

personalnych pełnomocnik zarządu ds. personalnych Grupa DSV

Próba badawcza objęła 200 osób. Wszyst- kim, którzy wzięli udział w badaniu serdecz- nie dziękujemy i zachęcamy do kolejnej sądy, która zostanie uruchomiona w następnym ty- godniu.

(10)

10 LUDZIE/RYNEK/RAPORTY

N

iemal 60% firm ogranicza swoje wydatki, korzystaj¹c z outsourcingu – podaje IPSOS. Rynek us³ug outsourcin- gowych w Polsce roœnie w si³ê. Pojawiaj¹ siê coraz to nowe propozycje rozwi¹zañ.

Czy jest to chwilowa moda czy mo¿e sil-

ny trend, za którym bêd¹ pod¹¿aæ wszystkie organizacje?

BPO i ksiêgowoœæ

Najpopularniejszym obszarem jest outsourcing procesów biznesowych (BPO) i fi-

nansowo-ksiêgowych. W Polsce, jak do- nosi Instytut Outsourcingu na podstawie badañ przeprowadzonych przez Millward- Brown SMG/KRC, rynek ten wycenia siê na 3 mld 960 mln z³. Wed³ug tegoroczne- go raportu ABSL (Association of Business

„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”. Henry Ford

Outsourcing – opcja czy koniecznoœæ?

kluczowym w tym zakresie. Dotychczasowi klienci Wincanton wzbogacili portfolio klientów Grupy o kolejne firmy z branży motoryzacyj- nej, przemysłowej i dóbr konsumpcyjnych.

Przejęcie regionalnych zasobów Wincantona pozwoliło na skokowe zwiększenie wolume- nu dystrybuowanych przesyłek i podniesienie efektywności sieci logistycznej.

– Długofalowym skutkiem tej transakcji będzie optymalizacja kosztów świadczonych usług przy równoczesnym poszerzeniu zasięgu naszego serwisu. Zarówno dotychczasowi Klien- ci Grupy Raben, jak i firmy Raben Trans Eu- ropean uzyskają dostęp do tej samej oferty. – dodaje Sylwia Tylińska.

Inwestycji ciąg dalszy...

Raben inwestuje dalej, pomimo spowolnie- nia gospodarczego, realizując systematycz- nie i konsekwentnie długoplanowy plan inwe- stycyjny. W tym roku zaplanowano w Holandii otwarcie nowego centrum dystrybucyjnego Raben na terenie parku biznesowego Vor-

stengrafdonk Oss w Holandii. Będzie ono usytuowane bezpośrednio przy autostradzie A50/A59, na działce o powierzchni 36 tys. m². W ciągu ostatnich 3 miesięcy rozpoczęto tak- że budowę nowoczesnego magazynu prze- ładunkowego w Dunaharaszti (Węgry), któ- rego ukończenie planowane jest na drugi kwartał 2012 r. Inwestycja ta wyniesie 2,2 milionów euro i przyczyni się do powięk- szenia 27 tys. m² dotychczasowej powierzchni magazynowej wysokiego składowania o skład typu cross-dock. Nowy magazyn przeładunkowy będzie mieć ponad 4 tys. m² oraz 42 rampy załadowczo-wyładowcze.

W październiku br. w Norymberdze rozpo- częła się budowa terminala logistycznego na kanale żeglugowym Ren – Men – Dunaj. Ta inwestycja o łącznej powierzchni 48 tys. m² pochłonie ok.18 milionów euro. Dodatkowo w ostatnim czasie spółka Raben Ukraina przeniosła się do nowego centrum dystrybucyjnego w Dniepropietrowsku – do obiektu klasy „A” o całkowitej powierzchni 6,5 tys. m². (z czego 1750 m² przeznaczonych jest na cross-dock, a 4750 m² na składowanie). Fir- ma zamierza świadczyć usługi z zakresu logistyki kontraktowej we wschodnim regionie Ukrainy, a także zapewnić doręczenia prze- syłek w systemie just-in-time. Obecnie cał- kowita powierzchnia magazynowa Grupy Ra- ben w Europie wynosi ponad 800 tys. m² powierzchni magazynowej (w samej tylko Polsce 400 tys. m²) oraz ponad 5,5 tys. środ- ków transportu (w Polsce – ponad 3,5 tys.).

Kolejne połączenia i nowy brand

W związku ze zmianami w Grupie, podjęto również zmiany od strony marketingowej i ko- munikacyjnej. Przeprowadzono proces tzw.

rebrandingu. Ma on w przypadku zmiany szyl- dów potrwać maksymalnie do końca 2011 roku. Z początkiem 2012 roku nastąpi połą- czenie Raben Polska sp. z o.o. z Raben Trans

European Poland sp. z o.o. Spółka, która po procesie przejęcia, będzie działać pod nazwą Raben Polska.

Co z pracownikami Wincanton?

Z informacji jaką otrzymaliśmy od działu per- sonalnego Grupy, pracownicy wszystkich prze- jętych spółek Wincanton wraz z momentem zakończenia transakcji akwizycji, stali się czę- ścią Grupy Raben. Obecnie w tych spółkach prowadzone są działania integracyjne, które zostały opracowane z udziałem kierownictwa byłych firm Wincanton.

– Celem takiego podejścia jest realizowanie naszych wspólnych oczekiwań wobec przy- szłego kształtu organizacji. Naszym zamierze- niem było zapewnienie i utrzymanie jak naj- większej liczby stanowisk pracy. Jedynym obszarem synergii w Polsce była centrala.

Niestety zdarzało się i tak, że osoby – na wieść o połączeniu spółek – same decydowały się na zmianę miejsca zatrudnienia. – wyjaśnia Sylwia Gołuchowska dyrektor personalny w Grupie Raben. – Działanie takie nie było naszą intencją, ale jesteśmy świadomi, że takie zdarzenia są niejako naturalnymi konse- kwencjami przy połączeniach firm. Pragniemy zaznaczyć, że nie był to duży odsetek pracow- ników, którzy na taki krok się zdecydowali. – dodaje.

Usługi i sieć oddziałów Grupy Raben uzupełniają się z oddziałami i siecią Raben Trans European Poland a także innych krajów, dlatego nie należy spodziewać się w przyszłości większych zmian w działaniu i strukturze sieci całej grupy. Obecnie, z uwzględnieniem potencjału firmy Wincanton w 5 krajach, zatrudnienie w Grupie Raben wzrosło z 5,2 tys. do 8 tys. ludzi, a liczba lokalizacji zwięk- szyła się z 77 do 133. W samej Polsce firma zatrudnia ponad 4,5 tys. pracowników.

(Opr. Beata Trochymiak)

(11)

11 LUDZIE/RYNEK/RAPORTY

Service Leaders) do koñca 2011r zatrudnienie w polskim sektorze nowoczesnych us³ug biznesowych wzroœnie do 75,5 tys.

Dla porównania – w 2008 r. by³o 46,5 tys.

Tym samym dla zagranicznych inwesto- rów w ci¹gu najbli¿szych 3–5 lat mo¿e- my staæ siê najwa¿niejsz¹ lokalizacj¹ w Europie, i jedn¹ z 5 wiod¹cych na œwie- cie. Sektor us³ug biznesowych staje siê nasz¹ domen¹ i znakiem rozpoznawczym.

Nie ma drugiej takiej bran¿y, w której mo¿emy, ju¿ nied³ugo, staæ siê jednym z globalnych liderów. Powstaje te¿ coraz wiêcej centrów finansowo-ksiêgowych, najwiêcej tego rodzaju oœrodków rozwija siê w Krakowie, zwanym dolin¹ outsour- cingow¹, ale równie¿ we Wroc³awiu,

£odzi, Katowicach czy Warszawie. Tra- fiaj¹ one na podatny rynek, gdy¿ podzlecanie procesów biznesowych przynosi znaczne oszczêdnoœci – od 10 do nawet 50% mniej wydatków na obs³ugê ksiê- gow¹ i raportowanie. Firma nie musi po- nosiæ kosztów zwi¹zanych z zatrudnia- niem, szkoleniem i ubezpieczaniem pracowników oraz inwestowaæ w utrzymanie lub wynajêcie powierzchni biuro- wych czy te¿ zakup narzêdzi niezbêdnych do pracy. Zmniejszenie kosztów jest pro- cesem roz³o¿onym w czasie, a rzeczywi- ste efekty finansowe mo¿na zaobserwo- waæ œrednio po roku lub maksymalnie 2 latach. Dodatkowe korzyœci to podniesienie wydajnoœci pracy, dostêp do spe- cjalistycznej wiedzy, minimalizacja ryzy- ka b³êdnej realizacji procesów oraz wysoki poziom zachowania poufnoœci danych.

Urz¹dzenia biurowe i systemy Podstaw¹ ka¿dej firmy b¹dŸ instytucji, niezale¿nie od jej wielkoœci s¹ procesy produkowania, obiegu i przechowywania dokumentów, które generuj¹ znaczne koszty. W du¿ych firmach i korporacjach oscyluj¹ one wokó³ 5–15% rocznych przy- chodów, a w ma³ych i œrednich przedsiê- biorstwach siêgaj¹ odpowiednio blisko 3%. Koszty te bêd¹ siê powiêksza³y, poniewa¿ liczba drukowanych informacji wzrasta z ka¿dym rokiem. Outsourcing urz¹dzeñ drukuj¹co-kopiuj¹cych mo¿e obni¿yæ koszty druku nawet o kilkadzie- si¹t procent. Podzlecanie jest wygodnym sposobem realizowania potrzeb zwi¹zanych z drukowaniem, kopiowaniem, ska- nowaniem czy faksowaniem, a dodatkowo umo¿liwia dostêp do najnowszych techno-

logii zwi¹zanych za zarz¹dzaniem doku- mentem czy bezpieczeñstwem danych bez koniecznoœci ich zakupu. Firma korzysta- j¹ca z us³ugi nie musi martwiæ siê o serwis urz¹dzeñ, dostêpnoœæ materia³ów eksplo- atacyjnych, ich poprawne funkcjonowanie, koszty amortyzacji i ubezpieczenia, czy te¿ stan techniczny. Wszystko to le¿y w obrêbie obowi¹zków firmy, która taki sprzêt udostêpnia. Miesiêczne koszty u¿yt- kowania s¹ sta³e i mog¹ byæ pokrywane z bie¿¹cych œrodków obrotowych, co w re- zultacie zwiêksza p³ynnoœæ finansow¹ firmy i pozwala na ³atwe bud¿etowanie kosztów oraz ich kontrolê. Outsourcowany sprzêt i rozwi¹zania systemowe, wybierane s¹ na podstawie analizy potrzeb klienta.

Us³ugi przewozowe

Kiedyœ firmy, których potrzeby w zakresie przewozu osób by³y du¿e, najczêœciej decydowa³y siê na zakup w³asnej floty. Roz- wi¹zanie to, podobnie jak wynajem samych samochodów, jest raczej niekorzystne nie tylko ze wzglêdu na koszty zakupu i utrzymania samochodów, ale równie¿ z operacyjnego punktu widzenia. Korporacje tak- sówek miejskich oferuj¹ swoim klientom biznesowym outsourcing us³ug przewozowych, oparty o bezgotówkowy system roz- liczeñ. Koszt przejazdu rejestrowany jest po zakoñczeniu kursu za pomoc¹ specjal- nej karty elektrycznej, poprzez terminal obecny w ka¿dym pojeŸdzie. Za pomoc¹ systemu istnieje mo¿liwoœæ kontroli onli- ne kosztów przejazdów na poziomie ca³ej firmy jak i pojedynczego pracownika.

Funkcja ta umo¿liwia ³atwe i sprawne przy- porz¹dkowanie wydatków do konkretnych osób, czy dzia³ów. Klient ma równie¿ mo¿- liwoœæ na³o¿enia okreœlonych limitów korzystania z us³ugi przez departamenty lub pracowników oraz generowania jednorazowych kodów przejazdów, funkcjonuj¹- cych na zasadzie „biletów jednorazowych”.

Korzystaj¹cy z us³ugi nie musi troszczyæ siê o miejsca parkingowe, wzrost cen pali- wa, serwis samochodów czy dostêpnoœæ kierowcy s³u¿bowego.

Outsourcing HR – kadry i p³ace Coraz popularniejszy na polskim rynku staje siê outsourcing us³ug HR. Jest to zja- wisko szczególnie powszechne wœród ma-

³ych i œrednich przedsiêbiorstw, którym nie op³aca siê tworzenie oddzielnego dzia-

³u zajmuj¹cego siê kardami i p³acami.

Outsourcing kadr i p³ac jest rozwi¹zaniem

tañszym ni¿ posiadanie w³asnego dzia³u zajmuj¹cego siê tym obszarem, poniewa¿

zatrudniaj¹c specjalistów pracodawca po- nosi koszt ich wynagrodzenia, ubezpie- czeñ, przeszkolenia, a tak¿e utworzenia stanowisk pracy, zakupienia odpowiedniego sprzêtu, zu¿ycia energii, czy pokrycia kosztów ich absencji podczas zwolnieñ i urlopów. Poprzez outsourcing pracodawca zyskuje natomiast dostêp do specjali- stycznej wiedzy i wykwalifikowanej kadry, a odpowiedzialnoœæ za wykonywane czynnoœci zostaje przeniesiona na firmê zewnêtrzn¹, która kontaktuje siê z Pañstwow¹ Inspekcj¹ Pacy, ZUS-em czy Urzêdem Skarbo- wym. Co wiêcej klient ma za- gwaranto-

wan¹ ca³kowit¹ po- ufnoœæ danych oraz nie musi martwiæ siê o rotacjê zatrudnienia czy opóŸnienia w wykonywa- nych pracach, gdy¿ zlece- niobiorca jest zobowi¹zany wyliczyæ i wyp³aciæ wszyst-

kie œwiadczenia zgodnie z terminem.

Outsourcing obszaru HR jest wiêc nie tylko oszczêdnoœci¹ czasu i pieniêdzy, ale równie¿ sposobem na zoptymalizo- wanie i usprawnienie procesów w firmie.

Mo¿na przenieœæ na zewnêtrznego pod- wykonawcê wiele czasoch³onnych formal- noœci czy tez zapewnienie odpowiedniego sprzêtu – mo¿na równie¿ korzystaæ z outsourcingu kompetencji ekspertów.

Us³ugi z zakresu wsparcia decyzji (Deci- sion Support – DS) i procesów opartych na wiedzy (KPO) wykonywane s¹ dziœ ju¿

w 23 centrach BPO i obejmuj¹ m.in. analizy i badania biznesowe, badania rynku, us³ugi prawne, audytorskie czy konsultin- gowe. Dobór podwykonawcy w tych ob- szarach z pewnoœci¹ nie jest ³atwy i przede wszystkim musi opieraæ siê na bardzo du¿ym zaufaniu.

(Opr. na podstawie inf. Instytutu Outsourcingu)

(12)

12 PORADY / PRAWO

P

racodawcy chcąc zrealizować obowiązki socjalne wobec swoich pracowników, korzystają w tym zakresie z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych (dalej: zfśs), tworzonego w spółce. Dla niektórych praco- dawców tworzenie zfśs jest ustawowym obo- wiązkiem, inni mogą go utworzyć dobro- wolnie.

Obowiązkowo zfśs tworzą pracodawcy zatrud- niający co najmniej 20 pracowników w przeli- czeniu na pełne etaty według stanu na 1 stycznia danego roku. Pracodawca nie liczy zatem osób, lecz pełne etaty, jakie zajmują pracow-

nicy. Pod pojęciem pracownika rozumie się zgodnie z kodeksem pracy osobę zatrudnioną na podstawie umowy o pracę (na czas okre- ślony lub nieokreślony), powołania, wyboru lub spółdzielczej umowy o pracę. Pracodawcy prowadzący działalność w formie jednostek budżetowych i samorządowych zakładów bu- dżetowych tworzą zfśs, bez względu na licz- bę zatrudnianych pracowników. Pracodawcy, którzy nie tworzą zfśs wypłacają swoim pra- cownikom świadczenia urlopowe.

Fundusz tworzy się z corocznego odpisu pod- stawowego, naliczanego w stosunku do prze-

Zakładowy fundusz świadczeń socjalnych w spółce

ciętnej liczby zatrudnionych. Środki jakie pracodawcy przekazują na zfśs gromadzi się na oddzielnym, specjalnie w tym celu prowadzo- nym rachunku bankowym. Pracodawcy mają obowiązek przekazywania odpisów na zfśs w dwóch ratach. Pierwsza do 31 maja danego roku w wysokości 75% rocznego odpisu, druga do 30 września w wysokości 25% rocznego odpisu.

Zasady i warunki korzystania z usług i świad- czeń finansowanych z zfśs oraz zasady prze- znaczania środków zfśs na poszczególne cele i rodzaje działalności socjalnej określa pracodawca w specjalnie w tym celu tworzonym i zatwierdzanym regulaminie, który należy uzgodnić z zakładową organizacją związkową (jeśli taka istnieje w zakładzie pracy) lub z przedstawicielami pracowników.

Środki zfśs są przeznaczony na finansowanie przez pracodawcę świadczeń rzeczowych bądź pieniężnych, zaspokajających potrzeby socjalne i kulturalne pracowników firmy. Moż- na z nich finansować koszty wypoczynku, roz- rywki (np. biletów do teatru), zajęć sportowo- -rekreacyjnych osób uprawnionych i członków ich rodzin, a także koszty opieki nad dziećmi w żłobkach i przedszkolach. W okresie przed- świątecznym pracodawcy mogą finansować z zfśs dodatkowe świadczenia pieniężne dla pracowników przyznawane z okazji świąt, bądź zakup bonów towarowych. Z zfśs moż- na również przyznawać pożyczki mieszkanio- we i zapomogi.

Wysokość środków przyznawanych przez pra- codawcę z zfśs danemu pracownikowi powin- na być uzależniona od sytuacji materialno–

bytowej każdego pracownika. Zasadą jest, iż większe środki powinni otrzymywać pracownicy gorzej sytuowani bądź znajdujący się w trudnej sytuacji życiowej.

Środkami zfśs administruje pracodawca. Na- tomiast środki nie wykorzystane w danym roku kalendarzowym przechodzą na rok na- stępny.

Podstawa prawna:

Ustawa z dnia z dnia 4 marca 1994 r. o za- kładowym funduszu świadczeń socjalnych (t.j. Dz.U. z 1996 r. nr 70, poz. 335 ze zm.)

Ewa Krysztofiuk Radca prawny M&M air sea cargo S.A.

(13)

13 KOBIETY W LOGISTYCE

KOBIETY W LOGISTYCE

Przede wszystkim człowiek

Co jest najważniejsze w zarządzaniu oddzia- łem o zróżnicowanym zakresie usług?

– W moim przypadku jest to dobra współpraca z całym zespołem i wdrażanie niekonwencjonal- nych pomysłów w obsłudze klientów i świadcze- niu usług. Dzisiaj rynek logistyczny jest trudny, a region kujawskopomorski szczególnie, gdyż nie należy do tych, które rozwijają się tak dyna- micznie jak chociażby regiony zachodniej albo centralnej Polski. Więc jest to ciągłe poszukiwanie nowych ścieżek rozwoju, co jest możliwe tylko dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowni- ków. Moją rolą jest więc zadbanie o to, aby każda z osób w naszym zespole miała motywację do włączenia się w rozwój naszego oddziału.

W jaki sposób motywuje Pani swój zespół do pracy?

– W życiu kieruję się zasadą, że nie ma rzeczy niemożliwych i zawsze można zrobić więcej, lepiej. Ale nie wystarczy tylko o tym mówić, trzeba pokazać ludziom, że nie można bać się nowych wyzwań. Nie oceniam też pracowników tylko przez pryzmat osiągniętych wyników w tabeli zy- sków i strat. Dla mnie człowiek jest najważniej- szy. Tylko zaangażowany zespół daje oczekiwa- ny wynik biznesowy. Z pewnością pomaga mi

dzenie tego że w biznesie trzeba i należy być tylko albo aż człowiekiem. Uświadomiłam sobie też, że kierunek w zarządzaniu pracownikami jaki został obrany jest daleki od moich wartości i wizerunku. Poczułam, że jest to dobry czas na zmianę. Po drugie los sprawił, że na mojej dro- dze pojawili się charyzmatyczni i pozytywni ludzie, których poznałam przypadkiem wiosną 2008 r. Był to prof. Wojciech Paprocki prezes zarządu ET Logistik oraz kilku jego współpra- cowników. Firma nazywająca się wtedy M&M Logistik poszukiwała kogoś, kto w Bydgoszczy stworzy od podstaw oddział firmy. Przyjęłam to wyzwanie i w sierpniu 2008 r. udało się urucho- mić biuro i magazyn. W realizacji tego zadania czułam się jak ryba w wodzie.

To wszystko wymaga ogromnego zaangażo- wania, skąd czerpie Pani energię?

– Moi trzej synowie dostarczają mi co tydzień sporą dawkę energii. Wychowywałam ich na odległość. Ja pracuję w Bydgoszczy, a oni miesz- kają w Poznaniu. Dla siebie mieliśmy od lat tylko weekendy. Było to jedno z kolejnych wyzwań logistycznych w moim życiu i szkołą odpowiedzial- ności dla chłopaków. Natomiast siły pomaga mi zregenerować przyroda, moje dwa psy, robienie zdjęć, nasz Bałtyk i trochę ciszy. Siły i satysfak- cję czerpię z pomagania i wspierania ludzi po- trzebujących pomocy. Wystarczy tylko chcieć ich dostrzec, a zawsze wokół siebie można znaleźć kogoś kto potrzebuje pomocy i zazwyczaj jest tak, że nie chce lub nie potrafi o nią poprosić.

Nie trzeba wiele, czasami wystarczy dobre sło- wo, obecność przy drugiej osobie w chorobie, cierpieniu czy innych złych okolicznościach, któ- re nam się przydarzają.

Patrząc z perspektywy czasu, czy poleciłaby Pani pracę w logistyce ludziom, którzy po- szukują swojego miejsca, nowego zawodu?

– Z całym przekonaniem, tak. Chociaż na po- czątku jest trudno, zwłaszcza paniom, bo czasami panom trzeba udowodnić, że kobieta też poradzi sobie w tej pracy. Przeszłam ten etap dawno i dzisiaj mam ogromną satysfakcję, bo wiem, że było warto. Jest to praca ciekawa, ale dla osób dynamicznych i lubiących kontakt z ludźmi. Często zdarza się też, że rodzice sta- rają się odwieźć swoje dzieci od wyboru zawodu, który sami wykonują. W moim przypadku jest odwrotnie. Mój najstarszy syn skończył właśnie Wyższą Szkołę Logistyki w Poznaniu i pracuje w logistyce, średni syn pracuje też w naszej bran- ży, a najmłodszy w przyszłym roku zdaje matu- rę i wybór zawodu ma przed sobą. Cieszy mnie to, bo jeśli tylko potwierdzą predyspozycje do tej pracy, to dzięki niej będą mieli ciekawe życie.

Dziękuję za rozmowę, Beata Trochymiak

Beata Nawrocka kierownik oddziału w Bydgoszczy ET Logistik Sp. z o.o

w tym mój niepoprawny optymizm i wiara w ludzi. Z drugiej strony, praca z ludźmi uczy pokory wobec ich losów, wiedzy, doświadczenia, tego co mogą nam przekazać. To również wielka od- powiedzialność. Jeśli zespół widzi, że ich mene- dżer jest zaangażowany całym sobą w to co robi, dzieli się ze wszystkimi wiedzą i umiejętnościa- mi, wspiera pracowników w życiu zawodowym i prywatnym, to chyba nie ma lepszej motywacji do działania.

Gdzie zdobywała Pani doświadczenie, czy od początku w logistyce?

– Nie, bo karierę zawodową zaczynałam, tak jak nakazywała tradycja rodzinna jako nauczy- ciel nauczania początkowego. W tym zawodzie pracowałam trzy lata i absolutny przypadek spra- wił, że trafiłam do branży TSL. Kiedy kończył się okres urlopu macierzyńskiego i wychowawcze- go, na którym spędziłam kilka lat po urodzeniu trzech synów, znajoma pomogła znaleźć mi pra- cę w firmie Servisco (dzisiaj DHL) na stanowisku operatora komputerowego. Wówczas moja praca polegała na tym, że wprowadzałam dane z listów przewozowych do systemu. Po kilku miesiącach zarząd ogłosił rekrutację do zespołu trenerów w związku z wdrożeniem norm ISO.

Zgłosiłam swoją kandydaturę i otrzymałam awans. Wraz z rozwojem firmy powstała potrze- ba stworzenia działu szkoleń i z 30 trenerów wybrano dwóch, którzy mieli go stworzyć. Jedną z tych osób byłam ja. Moje zaangażowanie w pracę i upór zostały docenione przez zarząd i „twórcę” Servisco prezesa Leszka Moritza zwa- nego „Tatą”, człowieka o wielkim sercu.

To jeszcze nie była prawdziwa logistyka, jak trafiła Pani do operacji?

– Po kilku latach trenowania, poprosiłam zarząd o przeniesienie do pionu operacji i otrzymałam stanowisko kierownika małego terminala już wówczas w DHL. Po roku przeniesiono mnie do średniego, a po kilku miesiącach awansowałam na stanowisko kierownika dużego terminala w Bydgoszczy. Więc zarządzania procesami lo- gistycznymi uczyłam się krok po kroku. Tak mi- nęło 12 lat pracy w tej firmie, po czym przeszłam do ET Logistik.

Co było przyczyną zmiany miejsca pracy?

– Decyzja o zmianie wynikała głównie z dwóch powodów. Po pierwsze wiązała się z wyborem

„Człowieka roku DHL”. Zostałam jedną z osób wyróżnionych w pierwszej edycji tego programu w roku 2007. Była to wielka nobilitacja i potwier-