PRACA Z TRUDNYM
KLIENTEM
Praca z trudnym klientem:
Nie ma trudnego klienta jako takiego. Klient staje się trudny wtedy, gdy nie wiemy, jak sobie z nim poradzić. Każdy ma swój indywidualny typ „trudnego klienta”.
Klient może być „trudny” gdy jest:
• Małomówny (lakonicznie określa swoje potrzeby)
• Nieufny (szuka „dziury w całym”)
• Przesadnie dokładny („aptekarz”)
• Bezwzględny (nie toleruje pomyłek)
• Gadatliwy (trudno zorientować się, co jest dla niego ważne)
• Racjonalny (oczekuje wyłącznie konkretów)
• Niezdecydowany (powraca do wcześniejszych opcji)
• Niezadowolony (z definicji)
• Przyjacielski.
Ale też…
• Zdenerwowany
• Zagubiony
• Rozemocjonowany
• Ze złymi doświadczeniami
• Mający poczucie zagrożenia
• Agresywny
• Manipulujący
• Roszczeniowy
• Mający małą wiedzę o byciu właścicielem zwierzęcia
• ……..
Klient najczęściej chce, po prostu, aby jego potrzeby zostały zaspokojone. Jeśli tak się stanie, lub gdy będzie widział, że tak się może stać, wtedy będzie bardziej chętny
do współpracy
Potrzeby
• Potrzeba to uświadomiony stan braku lub nadmiaru w organizmie.
• Potrzeby człowieka są: zmienne, rozwojowe, niemierzalne, nieograniczone ilościowo,
różnorodne; ale też: rzeczywiste, deklarowane, ukryte
• Hierarchia potrzeb Maslow’a
Potrzeby właściciela psa, jako klienta
• Być ważnym
• Być traktowanym z szacunkiem
• Nie tracić czasu
• Być zrozumianym
• Mieć dość czasu na wyjaśnienie swojej sytuacji
• Mieć możliwość zadawania pytań
• Uzyskać potrzebne informacje
• Uzyskać pewność, że problem zostanie rozwiązany
• Czuć się komfortowo.
MOTYWOWANIE
Motywacja, jako proces służący wprowadzaniu zmian.
„Motywacja jest to proces odpowiedzialny za rozpoczęcie, kontynuację i zakończenie
działania.”
• Motywację wzbudza potrzeba albo cel
• Motywacja jest:
- wewnętrzna i zewnętrzna - dodatnia i ujemna
• Prawo Reykowskiego M f = (P, U)
• Emocje silnie wpływają na motywację – aby zmotywować klienta trzeba rozpoznać jego emocje i potrzeby.
• W zaspokojeniu potrzeby bycia skutecznym klienta, pomaga właściwe podawanie informacji o skutkach jego działań.
Podawanie informacji zwrotnej (IZ)
Informacja zwrotna ma na celu poinformować klienta, gdzie w swoich dążeniach jest w obecnej chwili, gdzie powinien być i w jaki sposób może pokonać lukę między
stanem obecnym a pożądanym.
Dobra IZ
• Pomaga klientowi ocenić znaczenie jego pracy nad sobą
• Daje klientowi szansę poprawienia błędnych interpretacji
• Ogranicza ilość nieporozumień
• Pozwala zmienić punkt widzenia – sprzyja więc znajdowaniu nowych możliwości rozwoju.
Jak dawać dobrą IZ?
1. Sam/a dobrze wyćwicz konstruowanie IZ.
2. Przygotuj klienta na ten sposób komunikowania się. Zadbaj, żeby rozumiał o co chodzi.
3. Zawrzyj z klientem kontrakt i przestrzegaj go.
4. Udzielaj IZ tak szybko po zdarzeniu, jak to możliwe.
5. Zadbaj o to, aby klient słuchał Cię aktywnie.
6. Bądź precyzyjny/a.
7. Unikaj sądów oceniających osobę.
8. Zawieraj ważne dla klienta informacje.
9. Uwzględniaj możliwości klienta.
10. Unikaj porównywania klienta z innymi.
11. Nie zrażaj się. Trening czyni mistrza.
Czy krytyka to informacja zwrotna?
Komunikaty „Ty”
Komunikaty typu „TY”:
• Nic Pan/i nie rozumie!
• Jest Pan/i wkurzający/a!
• Nie znasz się na niczym!
• Wyglądasz w tym koszmarnie!
Jaką reakcję wywołują?
• Zamieńmy je na komunikaty typu „JA”:
Komunikaty „Ja”
• Nic Pan/i nie rozumie! Odnoszę wrażenie, że nie wszystko zostało dobrze zrozumiane.
• Jest Pan/i wkurzający/a! Bardzo źle czuję się, gdy w ten sposób Pan/i się zachowuje.
• Nie znasz się na niczym! Myślę, że to wykracza poza Twoją wiedzę.
• Wyglądasz w tym koszmarnie! Uważam, że w tym nie wyglądasz dobrze.
Kroki:
1. Nie oceniaj. Mów co widzisz/słyszysz
Widzę, że zadanie z zeszłego tygodnia nadal nie zostało wykonane.
2. Ujawniaj swoje uczucia
Martwi mnie, że te ćwiczenia nie zostały wykonane.
3. Przedstaw swoje potrzeby
Chciałbym, żeby po naszych spotkaniach wdrażał/a Pan/i nasze ustalenia w życie .
4. Pokazuj wyjścia z sytuacji
Czy mógłby/mogłaby Pan/i już dzisiaj zrobić pierwsze ćwiczenia?
Rozwiązywanie sporów
Detektory konfliktów
• Unikanie bezpośredniego kontaktu z partnerem
• Prowokowanie impulsywnych zachowań partnera, czyhanie na jego potknięcia i ich złośliwe komentowanie
• Blokowanie informacji niezbędnych partnerowi do skutecznego działania
• Niezgadzanie się na żadne plany i propozycje wysuwane przez partnera
• Lekceważenie partnera
• Uparte trzymanie się własnego zdania i emocjonalna, gwałtowna jego obrona w przypadku kontrargumentacji partnera
• Zarzucanie partnerowi braku dobrej woli i nieczystych intencji
• Przejawianie nieufności oraz gotowości do zachowań obronnych i ofensywnych w obliczu bezpośredniego kontaktu z partnerem
• Ograniczanie swobody działań partnera, przejmowanie niezbędnych mu do działania zasobów i jego stopniowe uzależnienie.
Przeszkody w rozwiązywaniu konfliktów
• Lustrzane odbicie – ja chcę się dogadać, to Ty nie chcesz
• Mechanizm źdźbła i belki – wyolbrzymianie wad drugiej strony, niedostrzeganie własnych
• Podwójne normy – ja mam prawo, a Ty nie
• Biegunowe myślenie – to co ja robię jest dobre, to co Ty robisz jest złe
• Uciśniona niewinność – JA w roli niewinnej ofiary, traktowanej złośliwie, brutalnie i niesprawiedliwie; Obie strony są przekonane, że racja jest wyłącznie po ich
stronie i że chodzi im o sprawiedliwość.
Strategie rozwiązywania konfliktów
• Przegrał – przegrał
• Wygrał – przegrał
• Kompromis
• Wygrał – wygrał
Style reagowania na konflikt
• RYWALIZACJA – gdy: konieczne jest szybkie i zdecydowane działanie; ważne decyzje muszą być wprowadzone w życie
• KOOPERACJA – gdy: chcesz osiągnąć zgodę uwzględniając interesy innych w podejmowanej decyzji; pragniesz zrozumieć punkt widzenia innych; argumenty drugiej strony są bardzo ważne
• ŁAGODZENIE – gdy: rozwiązanie jest ważniejsze dla innych niż dla Ciebie;
masz świadomość, że jesteś w błędzie i masz odwagę się do tego przyznać;
zdobycie zaufania partnera jest dla Ciebie ważniejsze niż wynik rozwiązania konfliktu.
• UNIKANIE – gdy: spór jest banalny; potrzebujesz dodatkowego czasu na zdobycie nowych informacji potrzebnych do rozwiązania konfliktu; nie ma żadnych szans na rozstrzygnięcie zagadnień spornych
• KOMPROMIS – gdy: poszukujesz korzystnego rozwiązania w krótkim czasie; osiągasz tymczasowe rozwiązanie.
Strategia skutecznego rozwiązywania konfliktów
1. Pozwól opaść emocjom
2. Sformułuj rzeczywistą przyczynę konfliktu
3. Oddziel problem od osoby
4. Zmień formułę z „Ja przeciwko Tobie” na „ Ja i Ty przeciwko problemowi”
5. Aktywnie poszukuj rozwiązań i nie zrywaj kontaktu
6. Zrealizuj przyjęte rozwiązania
Dobre praktyki w sytuacjach spornych
• Dawanie odpowiedzi rozumiejących (np. odzwierciedlanie)
• Używanie wypowiedzi osobistych – formuły „Ja”
• Dawanie pożytecznej, nieoceniającej IZ
• Okazywanie akceptacji drugiego człowieka
• Unikanie wypowiedzi oceniających, oskarżających, rozkazujących.
