Kennismanagement in Delft Cluster: Een stand van zaken; Samenvatting

Other Research project sponsor(s):

Acknowledgement

Exampletext: This research has been sponsored by the Dutch Government through the ICES-2

programme and the Delft Cluster partner organisations. The research is part of the Research

programme of Delft Cluster.

Conditions of (re-)use of this publication

The full-text of this report may be re-used under the condition of an acknowledgement and a

correct reference to this publication.

Title:

Kennismanagement in Delft Cluster: een stand van zaken;

op basis van Delft Cluster's KnowME

Resultaten nul-meting - februari 2001

Samenvatting

Author:

_{Drs. C.W.H. Keuls}

Institute:

Delft Cluster

July 2001

Number of pages

:

88

Keywords (3-5)

:

Knowledge Management, Measuring knowledge

management

DC-Publication-number

:

07.01.01-02

Institute Publication-number

(optional)

:

Report Type

:

Intermediary report or study

:

Final projectreport

DUP-publication Type

:

DUP Standard

Delft Cluster-publication: 07.01.01-02

Datum: July 2001 Kennismanagement in Delft Cluster – Sammenvatting p. 1

Abstract

Within the Delft Cluster Research Program knowledge management takes a prominent position.

Within the ambition to become a world knowledge center on sustainable development for densely

populated delta areas, 6 ground, water and soil-oriented research themes, and 1 knowledge

management-oriented research-theme, are dedicated to develop new knowledge and ways of dealing with knowledge.

The KnowME-project (as part of the Knowledge Management-theme) is concerned with developing a

measurement-system to assess the ways we actually manage our knowledge. KnowME means

Knowledge Management Measurement Evaluation. KnowME looks from the inside to the outside.

Through an interactive process 9 main topics for our knowledge management-assessment were

identified and translated into a questionnaire.

With the help of 49 projectleaders (63% of all pl’s) information was gathered by the questionnaire and

analysed on their perception of how they managed these knowledge management topics for themselves

and within their projects.

The 9 main topics involve:

1. The “flow of knowledge” through the four phases of knowledge conversion

- Socialisation

- Combination

- Internalisation

- Externalisation

2. Contentmanagement

3. Knowledge Maps

4. Project knowledge-flow

5. Information and Knowledge Exchange between DC and the sector

6. DC interaction

7. Communities of Practice (CoP’s)

8. Senior / junior interaction within DC

9. Knowledge management Vision

The results per topic and per theme are visualised in spider-diagrams.The spider-diagrams give insight

into the the perceived qualities as evaluated by the projectleaders.

This Summary includes recommendations and gives per topic an overview of key findings.

PROJECT NAME: KnowME

P R OJ EC T C ODE: 07.01.01

BASEPROJECT NAME: Culture and Vision

BASEPROJECT CODE 07.01

T H E M E N A M E : Knowledge Management

T H E M E C O D E 07

Juli 2001

Delft Cluster

www.delftcluster.nl

Reportnumber: 07.01.01-02

Kennismanagement in Delft Cluster:

een stand van zaken

op basis van Delft Cluster's KnowME

(Knowledge Management Measurement Evaluation)

Resultaten nul-meting - februari 2001

Samenvatting & aanbevelingen

(inclusief

Cap Gemini Management Letter

en

iii

Een verstrooide adviseur consulteert zijn psychiater en beweert dat hij een gebouw een paar centimeter kan verplaatsen door er tegenaan te duwen.

De psychiater is niet onder de indruk van praatjes, dus wordt er geduwd. "Kijk, gelukt", zegt de held van dit verhaaltje.

De behandelend arts meent dat het tegendeel het geval is, maar zijn patiënt werpt hem voor de voeten: "Had je maar eerst moeten meten!".

(Vrij naar de schrijver J.M.A. Biesheuvel) (uit Management & Informatie, 2000/5)

Inhoudsopgave

Management Summary ...v

Management Letter Cap Gemini, Ernst & Young... vii

1. De ambitie en doelen van Delft Cluster...1

2. De kennismanagement-ambitie ...3

3. Delft Clusters KnowME ...4

4. De KnowME-resultaten: de nul-meting ...7

4.1 Kennisdynamiek: stroomt er kennis door Delft Cluster? ...7

4.2 Het managen van onze documentaire kennisbronnen? ...17

4.3 Waar zit welke kennis: onze Kenniskaarten?...19

4.4 Leren in projecten: Project-kennisstromen ...21

4.5 Kennis en informatie-uitwisseling met de sector? ...23

4.6 Kennisrijke interacties in Delft Cluster? ...25

4.7 Wie deelt kennis met wie: Communities of Practice?...27

4.8 Coaching en Senior/junior-interactie ...29

4.9 De doorwerking van de kennismanagement-visie en strategie ...31

5. De visualisatie van KnowME per thema aan de hand van 8 spider-diagrammen...32

v

Management Summary

Title

Kennismanagement in Delft Cluster: een stand van zaken op basis van Delft Cluster's KnowME;

Resultatennul-meting – februari 2001; Samenvatting Author(s) Drs. C.W.H. Keuls MKM Date 25 juli 2001 Project number 07.01.01 Report number 07.01.01-02

This is the summary report of the zero-measurement (february 2001) of Delft Cluster’s KnowME. KnowME means Knowledge Management Measurement Evaluation.

KnowME measures qualities of knowledge management and is a learning and action-instrument to enhance the effectiveness of the use of available and developed knowledge in Delft Cluster.

KnowME looks inside and from the inside to the outside. It will be completed by an external evaluation (from outside to the inside) under representatives of external knowledge and sector-organizations within the GWW-sector. The external evaluation will be available by the end of 2001.

The measurement-instrument, a questionnaire, has been developed through a series of workshops. It is based on an existing method, but has been adapted to the specific situation of Delft Cluster.

With the help of 49 projectleaders from the 7 research-themes information has been gathered on 9 main knowledge management topics (13 subjects). The basic results are described in a main report. The results per topic and per theme are visualized in spider-diagrams. The spider-diagrams give insight into the perceived qualities as evaluated by the projectleaders in the questionnaire.

On the basis of these results agreements will be achieved on actions for quality-improvement. The next measurement will be in may 2002.

vii

Management Letter Cap Gemini, Ernst & Young

Ref.: BHE / BBE / 0108009

Doorkiesnr: 06 - 54 967 413

Betreft: Management Letter

Geachte damens en heren,

In deze Management Letter geeft Cap Gemini Ernst & Young een onafhankelijke mening over

haar beeld van de nulmeting van de kennismanagement initiatieven van Delft Cluster dat via

Knowme tot stand gekomen is. Het zal aanbevelingen doen gebaseerd op de resultaten van

Knowme, de ervaringen met Delft Cluster, en de ervaringen met organisaties buiten Delft

Cluster.

Om te komen tot succesvol kennismanagement gaat een organisatie door drie fasen:

1) Oriëntatie en nulmeting

2) Target setting en organisatie ontwikkeling

3) Borging en continuïteit

Het is van belang ons te realiseren dat een professionele kennismanagement start zoals Delft

Cluster met Knowme gemaakt heeft binnen de academische wereld niet eerder heeft plaats

gevonden. Het getuigt van visie en durf dat het management heeft gemeend tijd van haar

kenniswerkers te moeten investeren in duidelijkheid aangaande de huidige situatie. Die

duidelijkheid is er nu en de grote toegevoegde waarde zit in de stappen die nu, met deze kennis

van zaken, genomen worden. Delft Cluster moet nu komen tot het vaststellen van de targets en

het maken van een plan hoe de organisatie tot deze targets gaat komen.

Hieronder volgt een opsomming van resultaten van de 0-meting en de voorgestelde

maatregelen.

viii

Het Programma Management Team (PMT) van Delft Cluster moet de meerwaarde van het

stromen van kennis beter communiceren met de thema’s, zodat de verschillen in perceptie en

attitude verminderen (3.1)

.

Veel van de potentie van Delft Cluster zal bepaald worden door de mate van transparantie van

de organisatie (3.1.1.4). Het is de levensader van de kennismanagement ambitie. De lage score

van 2,0 is een dikke onvoldoende en behoort een ambitieus PMT te stimuleren tot maatregelen

en het introduceren van hulpmiddelen (ICT) de transparantie minstens op het niveau 3 te

krijgen. De transparantie van interne kennis en kennisstromen heeft een directe uitwerking op

de kennis relatie met de sector. Uniformiteit van de kwaliteit van transparantie is een

sturingsinstrument van het PMT om de kennisrelatie met de sector te verbeteren. Een plan van

aanpak dient ontwikkeld te worden om kort na de zomer de transparantie te ontwikkelen.

Een ander management issue is de mate van ICT coördinatie. De dikke onvoldoende die door

alle thema’s werd gegeven voor coördinatie, beleid en keuzes moet zorgen baren. Kennis,

informatie en data uitwisselen met behulp van digitale hulpmiddelen is een sleutelvoorwaarde

voor succesvol kennismanagement. Van de directie is te verwachten dat zij de instituten

aanspreekt op een ICT committment, maar ook een centraal belang.

Het intranet is in potentie het belangrijkste communicatiemiddel, maar voegt door het gebrek

aan content en structuur onvoldoende toe (3.1.3.1). Er is geen expliciete communicatie- en

invoeringsstrategie geweest. Het is onvoldoende gebruiksvriendelijk en er is onvoldoende

nagedacht over de navigatie. De eindverantwoordelijkheid die door het PMT vastgelegd dient

te worden moet niet in handen komen van een ICT manager (het systeem werkt immers) maar

in handen van een contentmanager die als eerste de verantwoordelijkheid dient te krijgen, als

de kennismanager een nieuwe intranet strategie heeft ontwikkeld.

Tegenover veel decentraliserende krachten rond kennismanagement zijn er een aantal die juist

gecentraliseerd succes hebben. Veel ervaring is er met de gecentraliseerde bibliotheekfuncties

(o.a. contentmanagement). Het lijkt niet aannemelijk binnen het komende decennium

verschillende bibliotheken binnen Delft Cluster te behouden. De BTUD heeft de beste

papieren om als de centrale bibliotheek binnen Delft Cluster door te gaan als het gaat om

breedte, ervaring met licenseren, en modern bibliotheek management (adoptie balanced

scorecard etc.). De bibliothecaris blijft in het eigen instituut actief en legt verantwoording af

niet alleen aan de centrale bibliotheek, maar ook de kennismanager speelt een belangrijke rol

in het content management.

Voor nu geldt reeds dat de verantwoordelijkheden van de bibliotheken breder moeten worden

gedefinieerd en opgezet, behalve externe / officiële publicaties, ook grijze literatuur en het

ontsluiten van expliciete kennis, e.d.

Uit het onderzoek blijkt dat tussen 10 en 20% van de projecttijd besteed wordt aan informatie

zoeken. Vermindering hiervan door verbetering van de informatievoorziening heeft een directe

impact op de project doorlooptijd. De informatieaanbieding moet voornamelijk on-line

(1)

ix

gebeuren, zodat de 2/3e van de totale informatie zoektijd die de gemiddelde informatiezoeker

reed on-line zoekt stijgt tot nabij 100%.

Betreffende de conclusie over internalisatie moet toegevoegd worden dat het lerende individu,

mits beter gefaciliteerd (aangereikt), sneller internaliseert (3.1.3).

De directie van Delft Cluster mag van themaleiders verwachten dat zij hun projectleiders

aanspreken op het digitaal ontsluiten van projectplannen (3.1.4.2). Dit moet eenvoudig binnen

een jaar naar 100,0 % kunnen groeien.

Ter aanvulling van de conclusie over het contentmanagement (3.2) kan gezegd worden dat het

evident is dat de directie een ontwikkeling van een aanpak moet initiëren waarin het

kwaliteitsborging proces van content wordt afgetimmerd. Het is momenteel een van de

belangrijkste bottlenecks van de kenniscyclus van Delft Cluster. Beginnend op een zo kort

mogelijke termijn kunnen zeer belangrijke stappen gezet worden vóór het einde van het jaar.

De dikke onvoldoende die behaald is op alle aspecten van de kenniskaart (3.3) geeft de

gebrekkige organisatie weer rond transparantie en kennismanagement discipline. Als er één

Quick Win te benoemen is rond de ontwikkeling van kennismanagement van Delft Cluster,

dan is het de opzet van de kenniskaarten, in eerste instantie intern, bij voorkeur geregeld

binnen het eigen thema en gemotiveerd met duidelijke meerwaarde. Doorlooptijd van de

ontwikkeling van een adequate kenniskaart is bij Delft Cluster ongeveer één kwartaal.

Het professioneel en eenduidig regelen van opstart en afsluiting van projecten van Delft

Cluster is basisvoorwaarde van de projectkennisflow. Het procesontwerp en het introduceren

van basis handelingen en verantwoordelijkheden rond deze twee projectmomenten ligt bij de

kennismanager van Delft Cluster. Binnen één jaar moeten deze beide statistieken op 100%

komen.

Kennismanagement heeft ook te maken met het vastleggen van “best practices” rondom

project processen zoals de project start up. Spreiding van ervaringen en verwachtingen rond de

project start-up zullen een verkleining van de verschillen in de start-up processen laten zien.

De kwaliteit van Delft Cluster interactie (3.6) geeft in tweede lijn het bestaansrecht van Delft

Cluster weer. Een actief kennismanagement beleid behoort het ervaringsoordeel van de

persoonlijke interactie binnen het thema op korte termijn (afhankelijk van het aantal project

uren per maand) op het niveau van het eigen instituut te komen.

Een bijzondere kwaliteit van interactie is de senior / junior interactie (3.8). Van de resultaten

van het onderzoek is het duidelijk dat coaching nog geen juiste plaats heeft gekregen binnen

Delft Cluster, terwijl de meerwaarde, ook de relatie met betrokkenheid en teambuilding, een

grote rol kunnen spelen. Introductie en uitrol van een aanpak is een geringe belasting voor de

organisatie, terwijl de meerwaarde duidelijk is.

x

Wat kennismanagement visie en strategie betreft (3.9) is het PMT nog niet klaar. Een doorstart

van activiteiten na de zomer die visie en strategie verbreedt en verdiept is sterk aanbevolen.

Let wel dat Delft Cluster bijzonder geholpen is met een strategie die zich laat vertalen op

tactisch en operationeel niveau. Knowme heeft voldoende handvaten opgeleverd tot een

dergelijke strategie te komen.

Een goede strategie zal leiden tot het behalen van de afgesproken targets binnen de gestelde

termijnen, en zal de ontwikkeling van de organisatie sterk ten goede komen.

Met vriendelijke groet,

CAP GEMINI ERNST & YOUNG NEDERLAND B.V.

F.R.A. Hendriks

1

1.

De ambitie en doelen van Delft Cluster

Delft Cluster wordt gevormd door GeoDelft, IHE, TNO, TU Delft en WL|Delft Hydraulics. Deze instituten vormen de kern van het cluster; het einddoel is een open netwerk waarin de huidige partners samenwerkingsrelaties aangaan met andere instituten en organisaties in en buiten Nederland.

Met behulp van de ICES-KIS-investeringsimpuls wordt een onderzoeksprogramma uitgevoerd.

Delft Cluster heeft de ambitie hét wereldkenniscentrum te zijn op het gebied van duurzame inrichting van deltagebieden.

Delft Cluster stelt zich daarom ten doel die kennis te ontwikkelen, die actoren in de GWW-sector nodig hebben om het financieel en maatschappelijk rendement van investeringen in de fysieke infrastructuur van delta's te kunnen verbeteren. Ook zonder ICES-financiering zullen de partijen in Delft Cluster de ontwikkeling van de voorgestane

samenwerkingsrelatie vorm blijven geven. De ontwikkeling en integratie van faciliteiten, instrumenten,

kennisontwikkeling en toepassing zal dan echter met aanzienlijke vertraging plaatsvinden of gedeeltelijk niet tot stand kunnen komen.

De grote uitdaging voor Delft Cluster is om met het ICES-KIS-onderzoeksprogramma als vertrekpunt door te groeien naar het beoogde wereldkenniscentrum voor de duurzame inrichting van dichtbevolkte deltagebieden.

Delft Cluster doet fundamenteel strategisch onderzoek. Dat betekent

a) het onderzoeken van maatschappelijk relevante vraagstukken vanuit een multidisciplinaire invalshoek b) het voorbereiden van (mogelijk) maatschappelijk relevante toepassingen

De doelstelling om vernieuwende kennisontwikkeling, kennisbeschikbaarstelling en kennistoepassingsmogelijkheden meer met elkaar te verbinden komt terug in de structuur van het onderzoeksprogramma:

• Ieder onderzoek wordt geleid en uitgevoerd door minstens twee Delft Cluster partners

• Het onderzoeksprogramma wordt voor een derde gefinancierd door ICES-KIS, voor een derde door Delft Cluster-partners en voor een derde door de sector.

In deze eerste fase staan daarbij zes onderzoeksthema's centraal die vraagstukken aanpakken op de terreinen Grond en Constructie (Thema 1), Risico's van overstromingen (Thema 2), Kust en Rivier (Thema 3), Stedelijke Infrastructuur (Thema 4), Bodem (Thema 5) en Integraal Watermanagement (Thema 6).

Delft Cluster onderscheidt zich van andere grote onderzoeksprogramma door haar kennismanagement-programma. Er is bij de start gekozen om dit onder te brengen bij een apart thema 7. Dit thema heeft als doel enerzijds de zes andere thema's te faciliteren in hun wijze van omgaan met beschikbare en te ontwikkelen kennis én om zelf ook een aantal kennis-aspecten te onderzoeken.

Ieder thema is onderverdeeld in basisprojecten en daarbinnen in onderzoeksprojecten. Op het moment van onderzoek (febr. 2001) lopen er 91 onderzoeksprojecten.

3

2.

De kennismanagement-ambitie

In het kennismanagement-onderzoeksprogramma 1999-2002 staat een visie beschreven over de verschillende aspecten en componenten die daarbij horen.

Het thema is opgedeeld in de basisprojecten: 1. Visie en Cultuur

2. Corporate Knowledge Platform 3. Communities of Practice

4. Document and Content Management 5. Encapsulated Knowledge Systems 6. Individueel en organisatie leren

Het basisproject Visie en Cultuur houdt zich bezig met de vraag aan welke aspecten van kennismanagement we aandacht moeten besteden opdat we de beoogde groei kunnen doormaken.

Waar staan we met ons kennismanagement? Wat lukt en wat lukt minder? Waar liggen aangrijpingspunten voor verbetering en hoe bereiken we concrete verbeteringen en resultaten?

Het is goed om van tevoren duidelijk te maken dat er voor kennismanagement geen blauwdruk bestaat.

Kennismanagement is een manier van kijken naar en handelen binnen kennisintensieve organisaties, gericht op het verbeteren van het rendement op de productiefactor kennis. Al naar gelang het type organisatie (mission of money-driven, publiek-privaat, complexe-stabiele omgeving, dynamisch-statische markten, e.d.) zullen de aangrijpingspunten om kennisprocessen te optimaliseren verschillen.

Voor Delft Cluster als samenwerkingsverband van 5 Delftse kennisinstellingen, met ieder hun eigen culturen, competenties, markten, afnemers van kennis, etc. betekent kennismanagement de (h)erkenning dat de huidige kenniseconomie, de beschikbare communicatietechnieken en -technologie en de veranderende verhoudingen tussen kennisproducenten en kennisafnemers nieuwe aanpakken vragen in het omgaan met data, informatie en kennis.

Kennis managen omvat het bewust(er) sturen van de processen rond kennis ontwikkelen, toegang tot aanwezige kennis, kennis delen, kennis verspreiden, kennis overdragen, kennis evalueren, etc. ten behoeve van optimale werkprocessen en –producten. Kennismanagement creëert voorwaarden daartoe.

Bij kennismanagement gaat het dus om het optimaliseren van alle processen waarin mensen hun persoonlijke

-impliciete of expliciete - kennis combineren met informatie om tot een product of dienst te komen. We spreken over een lerende organisatie als de effectiviteit en efficiency van deze processen in de loop van de tijd verbeteren.

4

3.

Delft Clusters KnowME

Doel

KnowME staat voor Knowledge Management Measurement Evaluation

Het KnowME-project beoogt – tegen de achtergrond van de kennismanagement-ambitie van Delft Cluster – een gemeenschappelijk referentiekader te ontwikkelen voor de toetsing van kwaliteitsaspecten;

KnowME is, behalve een gemeenschappelijk proces om (zelf-)sturing te ontwikkelen ten aanzien van aspecten van het omgaan met kennis, een meetinstrument dat ons in staat stelt, door de meting in de tijd te herhalen, te beoordelen hoe we het op 9 gezamenlijk vastgestelde kennismanagementonderwerpen doen.

Daarnaast beoogt KnowME om de abstractheid van het begrip kennismanagement te concretiseren naar het niveau van de individuele kenniswerker: wat heeft dat met mij, mijn wijze van omgaan met kennis, en mijn gedrag te maken? KnowME is daarmee vooral een leer- en actie gericht instrument: gezamenlijk leren van wat goed en minder goed gaat, je daar bewust van worden, en vervolgens daar actie op ondernemen.

Werkwijze

Een eerste stap is het gezamenlijk ontwikkelen van inzicht hoe de thema’s en de onderzoek(sprojectleid)ers omgaan met hun impliciete en expliciete kennisbronnen. Via workshops met de themaleiding is een nadere bepaling gemaakt van die onderwerpen die vanuit Delft Clusters missie en vanuit kennismanagement-optiek relevant zijn. Op basis daarvan is een vragenlijst ontwikkeld en uitgetest bij een aantal projectleiders van thema 3. Aan de hand van hun feedback is een nieuwe vragenlijst ontwikkeld. Tijdens de workshops werden de onderwerpen doorgesproken en werden de vragenlijsten uitgedeeld. De vragenlijst is beschikbaar op de website

(http://www.delftcluster.nl/onderzoek/thema7/07_01_01.html)

De feedback die ieder thema én Delft Cluster management krijgen als gevolg van de meting, kan de thema's en het management concrete(re) handvatten geven over "te verbeteren" zaken.

De 9 onderwerpen zijn uitgewerkt tot 12 deelaspecten. Ieder deelaspect is nader geoperationaliseerd in accenten. De belangrijkste resultaten voor ieder thema en voor Delft Cluster als geheel zijn gevisualiseerd in “spider”-diagrammen. Dat vergemakkelijkt de communicatie.

De diagrammen visualiseren de gemiddelde waardering (schaal 1-5) van de respondenten op de betreffende items. Deze nulmeting is gebaseerd op de vrijwillige participatie van 49 (van de 77) projectleiders en betreft een

momentopname van februari 2001. De eerstvolgende meting is gepland in mei 2002. Het streven is dat alle projectleiders participeren.

Ambitie DC-KnowME

KnowME is (op dit moment) nog geen instrument om de kennismanagementkwaliteit van afzonderlijke projecten te evalueren. Het streven is daar wel op gericht.

5

Delft Clusters KnowME ondersteunt de volgende waarden:

• We willen als DC-medewerkers onszelf in staat stellen om de kwaliteit van ons kennismanagement te meten, zodat we meer dan daarvoor kunnen bepalen wat we willen verbeteren;

• We willen géén bureaucratisch instrument. We willen wel weten waar we staan in het proces van het omgaan met onze kennis;

• We willen optimale kennisuitwisselingscondities creëren binnen de mogelijkheden die Delft Cluster biedt. Dat vraagt om input en feedback van alle DC-medewerkers;

• We willen innovatie en dynamiek uitstralen. We willen weten van elkaar wat ons stimuleert en wat ons afremt;

• We willen dat de sector (eindgebruikers en middel-gebruikers) ons toejuicht (ze zijn immers medefinancier en onze toekomst is mede afhankelijk van hun applaus). We willen weten hoe wij als kenniswerkers met onze

kennisafnemers omgaan;

• We willen zo min mogelijk op diverse plekken in Delft Cluster dezelfde wielen laten uitvinden. Dat betekent dat wij als onderzoekers "open" staan voor andere ideeën, onderling van elkaars werk afweten en onze kennis delen;

• We willen dat de technische en technologische faciliteiten zoveel mogelijk ondersteuning bieden en helpen. Dat betekent dat we willen weten of ze dat ook doen, of ze de juiste tools zijn en of ze effectief te gebruiken zijn.

• En we willen LEREN als Delft Cluster - leren van onze successen en leren van wat beter kan; Dat vraagt dat iedereen daar open voor staat en een eigen bijdrage daaraan levert.

7

4.

De KnowME-resultaten: de nul-meting

4.1

Kennisdynamiek: stroomt er kennis door Delft Cluster?

Als kennis en informatie niet stromen, blijven ze opgeslagen in de hoofden van mensen en systemen. Dan wordt er eigenlijk niets mee gedaan. Het 'stolt' en veroudert vanzelf. Het verliest zijn waarde en betekenis.

Het (laten) stromen van kennis is dus een belangrijke voorwaarde voor leren en vernieuwen. De benodigde dynamiek in dit proces beschrijven we aan de hand van vier deelgebieden:

♦ Socialisatie via kennisrijke ontmoetingen en uitwisselingen

Socialiseren is het leerproces waarbij impliciete kennis wordt omgezet in impliciete kennis (van een ander persoon). Het heeft te maken met afkijken, nadoen, imiteren, werken in de meester-gezel relatie, kortom een vorm van empirisch leren door vallen en opstaan of “trial and error”.

Socialisatie intern verwijst naar de mate waarin we elkaar intern aanspreken op persoonlijke kennis, vaardigheden en ervaringen.

Socialisatie extern verwijst naar de mate waarin we extern daarop worden (h)erkend en aangesproken.

♦ Combinatie via gecoördineerde en intelligente ICT-oplossingen

Combineren is het leerproces waarbij expliciete kennis wordt omgezet naar nieuwe expliciete kennis. Het is een vorm van rationeel leren door te studeren, bestaande kennis te reconfigureren (te sorteren, rubriceren of te koppelen). Dit kan zowel individueel als in teams plaatsvinden.

♦ Internalisatie

Internaliseren is het leerproces waarbij expliciete kennis wordt omgezet naar impliciete kennis. Het is een vorm van empirisch en rationeel leren dat geheel op de individu is gericht. Het integreert als het ware de processen van socialisatie, externalisatie en combinatie tot iemands persoonlijke kennis. Via het je eigen maken van aangeboden informatie, hetgeen hoge eisen stelt aan de aangeboden informatie (toegankelijkheid, bereikbaarheid,

vindbaarheid, leesbaarheid, begrijpelijkheid) en de wijze waarop het wordt aangeboden.

♦ Externalisatie via het zelf beschikbaar stellen van kennis en informatie.

Externaliseren is het leerproces waarbij impliciete kennis wordt omgezet in expliciete kennis. Het is een vorm van zowel empirisch als rationeel leren dat zowel individueel als in teams kan plaatsvinden door middel van

8

ervaringen binnen DC?

! Hoe waarderen we ons interne overleg?

! Worden we aangesproken op persoonlijke kennis en ervaringen buiten DC?

! Hoe waarderen we extern overleg?

Socialisatie-intern 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Thema 1 Thema 2 Thema 3 Thema 4 Thema 5 Thema 6 Thema 7 Socialisatie-extern 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Thema 1 Thema 2 Thema 3 Thema 4 Thema 5 Thema 6 Thema 7

9

♦ De kwaliteit van socialiseren: kennisrijke fysieke ontmoetingen

a. Aangesproken worden op persoonlijke kennis, vaardigheden en ervaringen

In deze startfase van Delft Cluster nemen de onderzoekers ieder hun eigen externe bekendheid mee. Ten opzichte van elkaar is er voor een deel sprake van een nieuwe ontmoetingssituatie. Men moet elkaar nog leren kennen. Uit het onderzoek blijkt dat de projectleiders binnen Delft Cluster elkaar minder aanspreken op een ieders kwaliteiten dan dat zij daar extern op worden aangesproken.

Vooral binnen de thema's 3, 5 en 6 kan hier meer aandacht aan worden besteed, maar er is een groei gewenst voor alle thema's.

Wat betreft de externe bekendheid ligt er voor de projectleiders van de thema's 3 en 5 nog een uitdaging. De verwachting is dat dit sterk zal kunnen groeien.

b. Kwantiteit en kwaliteit van kennisuitwisseling in werkoverleg

Er wordt gemiddeld minder tijd besteed aan kennisuitwisseling buiten Delft Cluster dan binnen Delft Cluster. Thema 3 besteedt relatief het meeste tijd aan interne en het minste aan externe kennisuitwisseling.

De thema's 1, 4, 5 en 6 besteden in vergelijking met de andere thema's meer tijd aan kennisuitwisseling met mensen van buiten Delft Cluster.

Opvallend is de geringe tijdsbesteding aan (interne en externe) kennisuitwisseling van thema 2.

Over het algemeen wordt de kwaliteit van extern overleg hoger gewaardeerd dan van intern overleg, waarbij thema 2 opvalt met de hoogste waardering voor binnen als buiten Delft Cluster.

Bij thema 5 valt op dat er relatief veel tijd besteed wordt aan interne kennisuitwisseling, maar dat de kwaliteit ervan relatief laag wordt gewaardeerd.

Vrijwel alle thema’s waarderen de kwaliteit van extern overleg hoger dan die van intern overleg. c. De kwantiteit van vergaderen

Het aantal vergaderingen varieert nogal tussen de thema’s. Thema 3 besteedt er het meeste tijd aan. Thema 2 en 5 daarentegen besteden er het minste tijd aan. Door vrijwel alle thema’s wordt relatief weinig tijd besteed aan thema-bijeenkomsten. Door thema 7 wordt relatief het minste tijd besteed aan externe vergaderingen. Andersom, besteden de thema's 1, 5 en 6 relatief meer tijd aan externe vergaderingen.

Het is duidelijk dat Delft Cluster voor de meeste onderzoekers nogal wat vergadertijd vergt.

Over de omvang daarvan zijn moeilijk algemene aanbevelingen te doen. Wel zou de (waardering van de) kwaliteit van groepsoverleg, en zeker de interne kennisuitwisseling, hoger kunnen. Een punt van aandacht dus.

Aanbeveling

Alle projectleiders van de thema's 3, 5 en 6 kiezen een manier om hun interne bekendheid te vergroten.

Aanbeveling

De projectleiders van de thema's 3 en 5 zetten een actie op om hun externe bekendheid te vergroten.

Aanbeveling

Iedere kennisbijeenkomst wordt afgesloten met een korte evaluatieve ronde waarin de deelnemers de kenniskwaliteit van de bijeenkomst van een waardering voorzien.

10

! Hoe waarderen we de mate van coördinatie van ICT? ! Hoeveel hinder of gemak ervaren we van ICT-coördinatie? ! Hoe waarderen we Standaardisatie/comptabiliteit?

! Hoe waarderen we de IT architectuur?

! Hoe waarderen we de Structuur en legenda kenniskaart? ! Hoe waarderen we het management van documenten?

11

♦ De kwaliteit van combineren

Kennis, informatie en data uitwisselen met behulp van digitale hulpmiddelen veronderstelt dat er keuzes worden gemaakt ten aanzien van vormen van standaardisatie en het groeipad om tot afstemming te komen.

a) Hoe wordt ICT-coördinatie ervaren binnen Delft Cluster

Het blijkt dat de projectleiders niet veel waardering hebben voor de mate waarin ICT gerelateerde keuzes en ervaringen gezamenlijk worden gecoördineerd.

b) Welke hinder of gemak ervaren onderzoekers hiervan

De helft van de respondenten heeft geen idee van de Delft Cluster ICT-faciliteiten, zoals het intranet. Van de andere helft ervaart driekwart een vorm van hinder.

Daar kunnen we nog het een en ander verbeteren. c) Is een aantal issues opgepakt?

Delft Cluster heeft nog weinig keuzes gemaakt ten aanzien van vormen van standaardisatie en het groeipad om tot afstemming te komen.

De individuele ICT-ontwikkeling van de afzonderlijke partners mondt uit in het vinden van individuele oplossingen van de onderzoekers voor ervaren problemen. Het pad om toe te groeien naar een eigen, ook ICT-gerelateerde identiteit, moet wel snel vorm en inhoud krijgen.

Er zullen ‘slimme manieren van combineren’ bedacht moeten worden om de intranetten van de partners en van Delft Cluster optimaal te gebruiken. Het streven is daarbij dat kennis en informatie zo veel mogelijk op één plek wordt vastgelegd en ontsloten, maar veelvuldig gebruikt kan worden

Aanbeveling

In het perspectief van de samenwerkingstrategie kiest en besluit het bestuur, daarbij geadviseerd door SKM en Directie, op korte termijn voor een ICT-gerelateerd groeipad. Dit kan als basis dienen voor te ontwikkelen interne en externe kennis- en informatiediensten. De steun van een externe ICT-partner is daarbij onontbeerlijk.

12

! Hoe gebruiksvriendelijk is het DC intranet?

! Hoe waarderen we de navigatie door de kennis- en informatiestructuur onderliggend aan het intranet?

13

♦ De kwaliteit van internaliseren

Leren aan de hand van internalisatie-processen is een individuele aangelegenheid: de eigen kennis- en

informatiebehoefte, het eigen ervarings- en interpretatiekader en de ontwikkelde attitude ten aanzien van nieuwe kennis en informatie spelen hier een rol bij.

Naast deze pull-factoren zijn er echter ook push-factoren: het gemak waarmee iemand toegang kan krijgen tot kennis en informatie. In dat proces spelen ICT-gerelateerde "enablers" een niet onbelangrijke rol. Een handig en informatie-rijk intranet, toegang "op-maat" tot informatie-specialisten en bibliotheken, collega's die bereid zijn geweest hun kennis en informatie beschikbaar te stellen en vaardigheden om snel en handig bij de juiste kennis en informatie te komen, spelen allen een rol. Maar los van iedere faciliteit staat primair de wil (attitude) om effectief en efficiënt te willen werken en open te staan voor alternatieven.

a. Het Delft Cluster intranet: gebruik en waardering

Medio 1999 is een Delft Cluster intranet aangeschaft en geïnstalleerd, maar zonder expliciete communicatie- en invoeringsstrategie.

Het intranet wordt te weinig gebruikt, in het bijzonder door de thema's 2, 3, 5 en 6.

Voor een niet onbelangrijk deel hangt dit samen met het feit dat veel Delft Cluster onderzoekers het niet kennen en/of niet kunnen 'bedienen'. Als men het al gebruikt loopt men tegen allerlei (meer of minder) technische hobbels aan. Er is daarnaast geen integratie aangebracht met de eigen instituuts-intranetten.

b. De beschikbaarheid van expliciete kennis en informatie en het gebruik van bibliotheken (als kennis- en informatie-intermediair)

De beschikbaarheid van officiële literatuur lijkt voor de meeste thema's geen probleem.

De bibliotheek van de TUD blijkt als informatieleverancier een belangrijke rol te verzorgen, naast de bibliotheek van GeoDelft. Op afstand volgen die van het IHE en op verre afstand WL. Tegelijkertijd is het opvallend dat een aantal onderzoekers ook het internet expliciet als 'bibliotheek' benoemen.

Van grijze literatuur wordt aangegeven dat deze al minder beschikbaar is.

De beschikbaarheid van expliciete kennis is nog minder, hetgeen bevestigd wordt door het geringe beschikbaarstellen aan en het gebruik van het intranet (als bron). Ook voor officiële Delft Cluster-publicaties geldt dat deze niet goed genoeg beschikbaar zijn.

De vindbaarheid van expliciete kennis en informatie is gerelateerd aan de beschikbaarheid ervan. Als de beschikbaarheid laag is, en het blijkt dat vele respondenten dat aangeven voor de diverse categorieën, dan is de vindbaarheid ook gering.

Het beschikbaar maken van alle soorten documenten is een eerste voorwaarde. c. Zoeken naar kennis en informatie door Delft Cluster-onderzoekers

Het is aannemelijk dat kenniswerkers in een onderzoeksprogramma een deel van hun tijd besteden aan “het zoeken naar kennis en informatie”. De projectleiders zoeken gemiddeld 18 maal per maand, waarvan driekwart 'online’. De

respondenten van thema 7 en 4 zijn het meest van allen 'online'. Door een meerderheid wordt tussen de 15 en 20% van hun tijd daaraan besteed. Met name door de respondenten in thema 1, 4 en 7.

Het is evenwel een vraag hoe effectief en hoe efficiënt dit gebeurt. Het voerde te ver voor dit onderzoek om daar inzicht in te krijgen.

De respondenten geven wel aan dat er een zekere behoefte bestaat aan nadere begeleiding bij het effectief gebruiken van het internet.

Aanbeveling

Op basis van het Thema 7-project Review Intranet wordt het intranet en een invoerings- en communicatiestrategie van een nieuwe impuls voorzien.

Aanbeveling

Alle thema's vergroten de beschikbaarheid van hun expliciete documenten in overleg met het basisproject Document en Content management van thema 7.

Aanbeveling

14

! Hoe beschikbaar zijn onze kennisprofielen?

! Hoe helder is de DC projectaanpak vertaald in een workflow? ! Welk gebruik maken we van collaborative workspace? ! Hoeveel projectleiders publiceren electronisch?

15

♦ Externalisatie

De kracht van een open kenniscultuur zit hem in het zich snel verspreiden van ontwikkelde of aanwezige kennis. Door deze kennis aan te bieden op een centrale plaats waar die voor alle collega's bereikbaar en toegankelijk is, kan het zich ook snel verspreiden.

Door jezelf en stukjes van je kennis "zichtbaar" te maken voor anderen, vergroot je de kans op vernieuwing van jezelf en van elkaar.

Wat doen we eraan om in deze opstartfase van Delft Cluster elkaar te informeren over onze project- en thema-ideeën? Hoe houden we elkaar op de hoogte? Hebben we toegang tot elkaar, tot elkaars competenties en tot elkaars denk-producten?

a) Het delen van expliciete kennis: kunnen, willen en doen

De projectleiders in Delft Cluster zouden veel meer kennis en informatie kunnen delen met elkaar dan ze nu feitelijk doen. Gemiddeld 75% geeft aan dat ze allerlei vormen van kennis beschikbaar kunnen stellen; Feitelijk heeft gemiddeld nog geen 25% van hen dat ook gedaan. Dit komt voor een deel omdat projectleiders niet weten hoe ze dit moeten doen en ze niet weten hoe het beschikbaar zal zijn voor anderen. Voor enkele anderen speelt de vraag naar het nut ervan en de extra tijd die het kost.

Over het algemeen is er een grote bereidheid geuit om allerlei vormen van expliciete kennis aan elkaar beschikbaar te stellen.

b) De digitale "zichtbaarheid" van DC-projecten en van Delft Cluster-experts

Er zijn interessante aanzetten van ‘digitale zichtbaarheid’ op het WWW aanwezig vanuit Thema 3 en Thema 7. Op termijn zullen deze en volgende – omwille van communicatie- en kennisstrategie – aan nader te benoemen

kwaliteitscriteria moeten voldoen.

Van ongeveer de helft van alle respondenten zijn kennis, ervaringen en professioneel netwerk in een persoonlijk profiel aangebracht. Deze profielen zijn verspreid beschikbaar, soms op het Delft Cluster intranet en soms bij de diverse instituutsintranetten.

Er zijn maar weinig respondenten met een eigen homepage op het intranet of elders.

Als het eenvoudig zou zijn een eigen homepage te maken waarop huidig werk en ervaringen aan te brengen zijn, dan zou een meerderheid daartoe wel bereid zijn. Voor een aantal lijkt het ook niet de onwil om digitaal zichtbaar te worden, maar ontbreekt de vaardigheid hoe dit te doen.

c) Het gebruik van een digitale samenwerkingsomgeving

Ondanks dat in vrijwel alle Delft Cluster-projecten samengewerkt wordt door projectleden die op andere locaties zijn gehuisvest, is het gebruik van een collaborative work-omgeving nog geen gemeengoed.

d) Elektronisch publiceren

Er wordt nog weinig elektronisch gepubliceerd. Met name de projectleiders van thema 3 en 7 publiceren het meeste elektronisch.

Aanbeveling

Alle projectleiders, die hun projectgegevens niet digitaal zichtbaar hebben gemaakt op het intranet, verdienen een aansporing.

Aanbeveling

Het intranet wordt verrijkt met hulpvaardige 'tools' (een cursus, eenvoudige webfaciliteiten om eigen homepages te maken) om de digitale zichtbaarheid en daarmee de bekendheid te vergroten van mensen, kennisgebieden en projectresultaten.

Aanbeveling

16

Document & Contentmanagement

! Hoe waarderen we diverse kwaliteitsaspecten van het Intranet, bv. compleetheid, relevantie, versheid, nauwkeurigheid. Storage Adaptation Analysis Validation

K-acquisation

K-generation

17

4.2

Het managen van onze documentaire kennisbronnen?

Bij deze toespitsing gaat het om de vraag hoe we omgaan met beschikbaar gekomen kennis en informatie. Dit kan zowel voortkomen uit acquisitie (bv. extern inkopen) als uit zelf ontwikkelen. Deze kennis en informatie wordt ergens bewaard ….maar wat, waar en hoe? En als we iets zouden vinden, hoe kunnen we dan zo effectief mogelijk de betekenis, de kwaliteit en de mogelijke waarde ervan voor ons doel bepalen?

a) De beschikbaarheid van content

Er zijn al tal van ‘grijze rapporten’ vanuit de verschillende thema’s uitgebracht. De beschikbaarheid via het intranet kan sterk (en relatief eenvoudig) verbeterd worden. b) Kwaliteitsaspecten van het contentmanagement

Over de kwaliteitsaspecten van de content van het Delft Cluster Intranet heeft ca. 65% van de respondenten geen kwaliteitsoordeel! De overige 35% heeft en geeft enig inzicht:

De relevantie, betrouwbaarheid inhoud en techniek scoren hier hoger dan compleetheid, versheid, nauwkeurigheid en actualiteit van de inhoud. Als laagste scoren aansluiting op nieuwe ontwikkelingen en Sector intelligentie.

Bij toegang scoren mensen binnen Delft Cluster en informatie relatief het hoogst. CV’s en data vormen de middenmoot. Laag scoren projectervaringen, equipement, mensen buiten Delft Cluster en laagst CV’s buiten Delft Cluster.

Voor de thema's en projecten is het intranet van Delft Cluster nog niet het gezamenlijke 'collectieve geheugen'. Er is al wel een en ander aan content beschikbaar, maar amper digitaal. Daardoor is het intranet ook voor weinigen echt interessant . Thema 4 en Thema 7 doen evenwel pogingen om hier verbetering in aan te brengen. Tenslotte blijkt uit de gegevens dat het kwaliteitsborgingproces van de gegenereerde kennis nog niet glashelder is en geïntegreerd in de werkprocessen is. En vrijwel iedereen is het er over eens dat de kwaliteitsaspecten van de content nog niet goed zijn. c) Soorten beschikbare kennis

Gevraagd is om de tijdsbesteding van het eigen het kenniswerk te verdelen over de aspecten "nieuwe kennis ontwikkelen", "het valideren van bestaande kennis", "het analyseren van kennis", en het "aanpassen van bestaande kennis aan nieuwe situaties". Per thema zien we een wisselend beeld.

Thema 2 kon dit niet aangeven. Thema 1 en 4 besteden het meest aan kennisgeneratie; voor thema 6 gaat dit gelijk op met analyse en anders. Thema 3 scoort het hoogst op anders, Thema 5 en 7 op analyse.

Het intranet bevat voornamelijk kennis en informatie van en over de organisatie (organisatie en werkwijze, templates, spreadsheet-voorbeelden, e.d.).

Kennis en informatie van en over kennisdomeinen en disciplines is beperkt beschikbaar.

Kennis en informatie over klanten (kennisafnemers) is amper aanwezig. Dankzij de bijdrage van de projectleiders is een eerste overzicht van onze kennis-afnemers gegenereerd. Dat overzicht kan een aanzet zijn om Delft

Cluster-klantenkennis verder uit te breiden en te verdiepen, opdat we goed geïnformeerd blijven aansluiten.

De standaard CV-structuur op het DC-intranet kan in dat opzicht ook uitgroeien tot een kennisprofielen-bank. Daardoor wordt het Intranet ook aantrekkelijker.

Aanbeveling

Het intranet wordt verrijkt met alle beschikbare Delft Cluster-documenten. Via een heldere procedure is duidelijk wat voor externen en wat voor intern gebruik beschikbaar is.

Aanbeveling

Er wordt een nieuwe, op de werkprocessen van Delft Cluster ingerichte, intranet-strategie ontwikkeld, met meerwaarde ten opzichte van de bestaande instituutsintranetten.

18

Experience / knowledge competencies Relationships / CoP’s etc.

Actual activities / projects

Dimensions of the knowledge map

Dimensions of the knowledge map

Throughview

Throughview

Kenniskaarten

! In welke mate is uw kenniskaart expliciet gemaakt?

! Hoe beschikbaar zijn kenniskaarten van externe gebruikers?

! Hoe waarderen we onze kontakten met externe gebruikers van DC-kennis? ! Hoeveel individuele kenniskaarten zijn er beschikbaar van het totaal aantal

repondenten?

19

4.3

Waar zit welke kennis: onze Kenniskaarten?

Toegang hebben tot kennis in Delft Cluster is niet alleen voor de eigen onderzoekers, maar ook voor de sector zeer relevant. Een kenniskaart helpt om snel inzicht te krijgen in relevante bronnen voor (nadere) informatie.

De kenniskaart is een pragmatisch overzicht van impliciete en expliciete kennis en kennisstromen zowel binnen als buiten Delft Cluster en is per definitie nooit compleet. Het hebben van een goede kenniskaart helpt de

kennishuishouding van de organisatie transparant te krijgen. Dat maakt het makkelijk (ook voor een buitenstaander) om overzicht te krijgen van de aanwezige expertise, de experts, de onderzoeksprojecten, e.d.

a) De ervaren "transparantie" van Delft Cluster

Alle respondenten tezamen geven een gemiddeld waarderingscijfer 2.0 (op schaal 1-5) voor de transparantie van Delft Cluster. Overzicht en inzicht krijgen in beschikbare kennis en informatie in Delft Cluster blijkt dus (en zeker voor een buitenstaander) niet eenvoudig.

b) De beschikbaarheid van een interne en externe kenniskaart

Gedurende dit KnowME-traject is er door twee thema’s een kenniskaart opgesteld van de door hen bestreken kennisdomeinen (Zie Achtergrondrapport, Bijlage V). Er wordt dus aan gewerkt. Thema 3 en thema 7 lopen voorop. Thema 2 is momenteel bezig, hetgeen niet in de score verwerkt is. Nu nog de thema's 1, 4, 5 en 6 ……

Zowel op thema-, op project-, en op individueel (profiel) niveau is verbetering mogelijk.

De aanzetten van Thema 3 en Thema 2 zijn inspirerend. Deze en degene die nog ontwikkeld zullen worden behoeven evenwel communicatie met de sector: spoort onze indeling met hun manier van structureren?

Ook de aanzetten van een aantal individuele projectleiders zijn veelbelovend. Wie maakt ze voor derden beschikbaar? Van externe kennisafnemers zijn nauwelijks kenniskaarten aanwezig.

We zijn ervan overtuigd dat de kwaliteit en kwantiteit van de kontakten met de sector zullen groeien als ook zij betrokken worden in dit proces van wederzijdse transparantie.

Aanbeveling

Alle thema’s ontwikkelen in samenspraak met Thema 7 en een externe audit-groep een kenniskaart van hun kennisdomein, die beschikbare kennis ontsluit naar experts en publicaties.

20

Project-kennisstromen

start-up Info search

hrs Grey literature K.M. hrs

}

}

}

C. V .’ s Project documents Debriefing

! Zijn de DC projecten kenbaar gemaakt op het DC intranet? ! Is er aan het eind van projecten een debriefing gepland? ! Worden de CV's bijgewerkt aan eind van een project?

21

4.4

Leren in projecten: Project-kennisstromen

Een aantal aspecten van een project workflow zijn elementair in goed kennismanagement, zoals de aanmelding van het project in relevante kennisbestanden bij opstart en een debriefing bij afsluiting.

De waarde van de kennis die wordt opgedaan in een project wordt vergroot indien er bewuste leermomenten worden gecreëerd waarin aspecten van het proces en van het product worden geëvalueerd: wat maakt dit project meer of minder succesvol?

Wanneer de neerslag daarvan in een project-debriefing wordt vastgelegd, die ter beschikking wordt gesteld aan de onderzoeksgemeenschap, vergroten we het collectief geheugen (waaruit een ieder de ‘do’s en don’ts kan destilleren) en de kans op succesvol vervolg.

Het is daarna zaak dat het kennisprofiel van de projectmedewerkers wordt bijgewerkt met de nieuw opgedane kennis en ervaring. De zichtbaarheid van dit kennisprofiel draagt bij aan het bouwen van een kwalitatief hoogwaardig kennis- en expertise-centrum.

a) De mate waarin het project vertaald is in een workflow

In thema 3 zijn de projecten, naar eigen zeggen, het meest vertaald in een project-workflow.

Maar er zit een grote mate van variatie tussen de thema’s. Sommige projectleiders geven aan dat dit volledig op orde is, anderen scoren laag of weten het niet. Duidelijk is dat er geen uniformiteit is in de wijze van proces- en

productmanagement en in het betrekken van de sector bij projecten. b) De planning van een debriefing

Het blijkt dat er tot nu toe nog maar heel weinig debriefings zijn gepland, met uitzondering van de respondenten in thema 7.

c) Het bijwerken van het eigen Curriculum Vitae met de nieuwe projectervaring en kennis Minder dan de helft van de projectleiders geeft aan dat hun CV’s zullen worden bijgewerkt.

Door het bewust inbouwen van leermomenten, reflectieve bijeenkomsten met de sector, en het bewust omgaan met proces- en product-evaluatie, worden meer kansen gecreëerd voor (gezamenlijke) verbetering en vernieuwing. Voor vrijwel alle thema's geldt dat er (nog) te weinig aandacht wordt besteed aan het creëren van 'leermomenten' ten aanzien van de procesontwikkeling en kennisresultaten.

Met behulp daarvan wordt de eigen kwaliteit van de onderzoekers vergroot, wordt hun kennisprofiel verrijkt en groeit de waarde van het aanwezige menselijk kapitaal.

Aanbeveling

De thema’s evalueren op vaste momenten de wijze van projectmanagement, de leerervaringen en de externe betrokkenheid.

Aanbeveling

Voor de grote projecten (> 1 milj. ICES) binnen alle thema’s wordt alsnog in afspraken vastgelegd hoe de aspecten ‘vastleggen van kennis’, ‘toegankelijk maken van beschikbare kennis’, ‘overdragen van kennis’ en ‘het verankeren van kennis’ ingevuld en gefinancierd worden.

22

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Thema 1 Thema 2 Thema 3 Thema 4 Thema 5 Thema 6 Thema 7

! Hebben onze kennisklanten toegang tot DC-bronnen?

! Hebben onze kennisklanten digitaal toegang tot onze DC-bronnen? ! Hebben wij toegang tot kennisbronnen van onze kennisklanten? ! Hebben we electronische toegang tot bronnen van onze kennisklanten? ! Kwalitatieve en kwantitatieve feedback vanuit de sector

23

4.5

Kennis en informatie-uitwisseling met de sector?

Het is een centrale doelstelling van Delft Cluster om fundamenteel strategische kennis met en voor de sector te ontwikkelen, naast het ontsluiten van reeds beschikbare kennis. Dat vereist het loskomen uit een wetenschappelijk isolement, zonder daarbij aan acceptabele kwaliteit en enige vorm van distantie in te boeten. Cruciale elementen in het groeipad betreffen

- Het aanscherpen van onze kennis over onze kennisafnemers

- Het wederzijds toegankelijk maken van kennis- en informatiebronnen - Het organiseren van feedback

In dat perspectief is het belangrijk in kaart te krijgen wie de gebruikers van Delft Cluster kennis zijn en waarop onze kennis over hen gebaseerd is.

a. Wie zijn de afnemers van onze kennis?

Door een groot deel van de projectleiders is een eerste overzicht ontstaan van “klant-organisaties” en een kennis-gebruikers-typering (zie BijlageV in het Achtergrondrapport).

b. Wederzijdse toegankelijkheid tot kennis- en informatiebronnen voor Delft Cluster en haar kennisafnemers Uit de gegevens blijkt dat het met de toegankelijkheid voor externe gebruikers tot Delft Cluster kennis droevig gesteld is. Opgemerkt moet worden dat de cijfers mede laag zijn doordat de respondenten aangaven dit niet te weten. Maar ook is de toegankelijkheid van DC-projectleiders tot externe klant-bronnen beperkt, behalve voor thema 2 waar de toegang alleen niet elektronisch blijkt. Interactie tussen de overige thema’s van Delft Cluster en de sector is dus beperkt. c. Kwaliteit en kwantiteit van de feedback van sectororganisaties

Het blijkt dat de projectleiders de kwaliteit en kwantiteit van feedback die ze vanuit de sector op hun werk krijgen over het algemeen redelijk tot goed waarderen. Thema 2 waardeert dit het hoogst. Binnen thema 5 en 6 is de waardering relatief het laagst.

De kwantiteit van feedback wordt relatief het laagst gewaardeerd door de thema’s 1, 5 en 6. d. Herkomst van onze kennis over de sector

Voor wat betreft de herkomst van onze kennis over de sector kon 30% (met name de thema’s 3 en 5) niet aangeven waar dat op gebaseerd is.

De overige 70% maakt duidelijk dat er een grote ervaringsrijkdom aanwezig over de sector (50%), aangevuld door onderzoek(servaring) (25%) en informele bronnen (25%). Maar wie weet wat van wie? En hoe kunnen we dat optimaal gebruiken?

De interactie en kennisuitwisseling op gang brengen met de sector vraagt om een grote(re) betrokkenheid op de sector: een grotere verdieping in hun kennis, ervaringswereld, vraagstukken, dilemma's, werkcondities, 'praktische'

oplossingsmethoden, etc. De centrale, gewenste attitude daarbij is er een van "samen ontwikkelen, uitproberen, evalueren: samen leren en verbeteren", afgestemd met werkbare afspraken over ieders ontwikkelingspad.

Vanuit deze grondhouding en op basis van zichtbare, concrete acties groeit vanzelf de interesse en kennis van en met sectorpartners. Op dit moment staan we aan het begin van wat een uiterst innovatieve samenwerkingsrelatie kan worden: het lerende en waardetoevoegende kennisnetwerk voor de GWW-sector.

Aanbeveling

De aanwezige kennis-afnemers-lijst wordt interactief beschikbaar gemaakt en verrijkt met relevante informatiebronnen en kennisverwijzingen.

Aanbeveling

Er worden enkele pilot-colloquia georganiseerd voor specifieke sector-doelgroepen, waarin beschikbare, momenteel onderzochte en verder mogelijke toepassingen van Delft Cluster-kennis worden besproken. Het onderwerp of de toepassing is relevant voor meer dan een partner of thema.

24

Kennisrijke interactie in Delft Cluster

DC-Interactie 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Thema 1 Thema 2 Thema 3 Thema 4 Thema 5 Thema 6 Thema 7

Communication

Communication

Q4

Q4

DC

DC

Q1= (between research projects) within a theme Q2= between themes

Q3= from theme to outsiude world Q4= from DC to outside world

}

! Hoe waarderen we de interactie in het Projectteam en de beleving en binding daarmee? ! Hoe waarderen we de interactie binnen het Thema en de beleving en binding daarmee? ! Hoe waarderen we de interactie Delft Cluster-breed en de beleving en binding daarmee?

25

4.6

Kennisrijke interacties in Delft Cluster?

Hiermee wordt de kwalitatieve en kwantitatieve interactie van individuen en groepen binnen Delft Cluster bedoeld. Interactie wordt als een belangrijke voorwaarde gezien voor het creëren van maatschappelijk relevante kennis. De binnen Delft Cluster aanwezige rijke geschakeerdheid aan disciplines en onderzoekservaringen biedt een interessante voedingsbodem voor toetsing en leren van elkaar. Het primaire kennis-ontwikkelingsproces vindt plaats via de

projecten. Het is heel wel denkbaar dat de projecten eigen, ‘gesloten’ kennisomgevingen worden, zonder veel interactie met hun omgeving. Voor een deel is dat ook nodig, want een succesvol project vereist een succesvol team. En dat moet ook gecreëerd worden. Maar anderzijds dient er ook tijd en aandacht besteed te worden aan uitwisseling en samenhang zoeken met andere projecten en thema’s. Tenslotte is er de vraag hoe onderzoekers, werkzaam binnen en vanuit hun instituten, hun binding tot hun project, hun thema, geheel Delft Cluster en tot hun instituut ervaren.

a) De ervaren kwaliteit van de verschillende interactie- en communicatieniveaus

De kwaliteit van de persoonlijke interactie binnen de projectteams van de Thema's 3, 4 en 5 verdient nadere aandacht. De themaleiding van de thema's 1, 3, 4, 5 en 6 kan zich bezinnen op de kwaliteit van de gehele thema-interactie. Uit de gegevens blijkt duidelijk dat de interactie-kwaliteit daalt naarmate de directe werkomgeving 'abstracter' wordt. b) Teambuilding

Thema 1 en 7 hebben daar (in de afgelopen maand) relatief veel tijd aan besteed. Voor de overige thema's is dat nauwelijks tot niet het geval.

c) Communicatie binnen het eigen thema en met andere thema’s

Er blijkt een sterkere aandacht voor communicatie binnen het eigen thema, met als uitschieters de thema's 5, 6 en 7, dan voor communicatie met andere thema's. Thema 7 communiceert relatief het meest met de andere thema's.

Nu zegt het aantal communicaties nog niets over de kwaliteit en de leerervaring daarvan. Wel laat het zien dat (in dit stadium van Delft Cluster) er nog weinig tussen de thema's wordt gecommuniceerd. Zou er niet meer synergie mogelijk zijn?

d) De binding met de diverse organisatieniveaus in Delft Cluster: Leeft Delft Cluster?

Alle projectleiders zijn sterk betrokken op hun project. Ze laten een duidelijk herkenbare, afnemende binding zien met de organisatieniveaus: mijn project - mijn Thema - Delft Cluster. Voor de thema's 4 en 5 geldt als aandachtspunt de betrokkenheid binnen het project; Voor de thema's 1, 5 en met name 6 mag meer aandacht besteed worden aan de themabinding. Tenslotte zal er goed nagedacht moeten worden over de vraag hoe de Delft Cluster-gemeenschap een grotere en eigen waardevolle plaats kan krijgen voor alle betrokkenen, naast hun instituut. Dat kost natuurlijk tijd, maar ook een gerichte aanpak.

In deze fase verkeren de meeste projectleiders in een proces van zoeken naar evenwicht tussen een kwalitatief goed en goedlopend project (met alle benodigde interne en externe communicatie), een samenhangend thema ontwikkelen, onderlinge dwarsverbanden exploreren en optimaliseren en een herkenbare en meerwaarde-opleverende Delft Cluster-gemeenschap opbouwen

Aanbeveling

De themaleiding van de thema's 1, 3, 4, 5 en 6 organiseert een activiteit die de kwaliteit van de gehele thema-interactie vergroot.

Aanbeveling

Het PMT organiseert voor 1 januari 2002 één overkoepelend project (en afsluitende publicatie) over een thema-overstijgend vraagstuk, waarin de analyse en mogelijke oplossingsrichtingen worden bepaald door de synergie tussen de afzonderlijke thema’s.

Aanbeveling

Bestuur, Directie en Themaleiding bezinnen zich op de wijze waarop de uitstraling van Delft Cluster intern versterkt kan worden.

26

Communities of Practice

! Hebben we smoelenboeken beschikbaar van onze CoP's?

! Stellen we de CoP-smoelenboeken beschikbaar voor onze DC-collega's? ! Zijn onze CoP's aangebracht op onze kenniskaart?

27

4.7

Wie deelt kennis met wie: Communities of Practice?

Internet heeft wereldwijde communicatie en uitwisseling van kennis en informatie mogelijk gemaakt. Het bestaan van onder andere tienduizenden nieuwsgroepen maakt duidelijk dat (wel of niet wetenschappelijk geschoolde) mensen veel plezier beleven aan het bediscussiëren van allerlei onderwerpen met elkaar. Binnen bedrijven, en zeker de grote internationaal opererende bedrijven, vormen ‘communities’ een (virtuele) omgeving om kennis en ervaringen met elkaar uit te wisselen, hulp te vragen en om een gemeenschappelijk informatie-niveau over ontwikkelingen op peil te houden.

Een Community of Practice is een vaak virtuele, soms vrije, soms officieel georganiseerde gemeenschap, waarin deelnemers geclusterd zijn rond bepaalde interesse, kennis of ervaringen. Dit brengt met zich mee dat CoP’s meestal geprojecteerd zijn over en dwars door alle officiële werkverbanden.

Veel onderzoekers blijken in de praktijk te behoren tot een of meer gemeenschappen. Voor een kenniscentrum is het van belang dat we met elkaar zicht krijgen en houden op die gemeenschappen; we kunnen elkaar helpen om daar ook toegang tot te krijgen. Het zijn vooral deze groepen die een belangrijke rol vervullen bij het delen, verspreiden en toetsen van Delft Cluster kennis.

Door het onderzoek is inzicht verkregen in

- De communities waar de projectleiders bij betrokken zijn. Van iedere CoP is bij benadering aangegeven: hun grootte, nationale / internationale karakter, relatie met thema of DC en bijzondere kenmerken

- De mate waarin anderen toegang kunnen krijgen tot deze CoP's: zijn deze netwerken ook voor anderen in Delft Cluster zichtbaar (gemaakt)?

a) De kennisnetwerken van Delft Cluster

We staan aan het begin van een eerste inzicht in elkaars netwerken.

Duidelijk is dat de respondenten actief betrokken zijn bij netwerken in allerlei soorten en maten, regionaal, nationaal, internationaal, etc., al naar gelang de kennisbehoefte. Het eerste overzicht (zie Bijlage VI) van Communities is een goede aanzet om hun betekenis voor Delft Cluster en relatie met de kenniskaarten te bespreken en digitaal zichtbaar te maken.

b) De zichtbaarheid van en toegang tot deze netwerken voor collega-kenniswerkers?

Geen enkele respondent heeft aangegeven dat deze netwerken en CoP's op dit moment 'zichtbaar' zijn, bijvoorbeeld door te verwijzen naar websites, een “Who = Who’s”, etc.

De CoP's staan ook niet met een duidelijke relatie naar het thema of Delft Cluster aangegeven op een kenniskaart. De respectievelijke respondenten zijn dus de enige ingang voor collega-onderzoekers om contact te leggen met deze CoP's. Het is de moeite waard om elkaar meer over deze groepen te informeren door de (ook digitale) zichtbaarheid te

vergroten en elkaar te informeren over de waarde ervan. Aanbeveling

Er wordt op dit moment in het basisproject Communities of Practice van thema 7 onderzoek gedaan naar de voorwaarden waaronder CoP’s ontstaan, onderhouden en gefaciliteerd kunnen worden. Zodra de resultaten van dit onderzoek bekend zijn zullen deze met de projectleiders worden gecommuniceerd.

Aanbeveling

Op basis van de bestaande lijst met CoP’s wordt een interactieve website ontwikkeld die de toegang tot elkaars kennisnetwerken versterkt.

28

Coaching en Senior/junior-interactie

PhD

research

_research

PhD

PhD

research

PhD

research

DC

{

{

Quality of the K-flow

Expertise

Synthesis

! Hoeveel projectleiders hebben een coach? ! Zijn er afspraken over coachingsverwachtingen? ! Wordt coaching geëvalueerd?

29

4.8

Coaching en Senior/junior-interactie

In de Delft Cluster onderzoeksomgeving staat niet centraal om ‘top-onderzoekers’, maar om ‘top-ingenieurs’ op te leiden. Kern van dit verschil is dat Delft Cluster primair haar aangrijpingspunt kiest in de civiel technische praktijk en de vraagstukken die daar worden opgeworpen. Anderzijds bevraagt Delft Cluster deze praktijk op haar

vooronderstellingen, middels haar onderzoek, hetgeen niet betekent dat er morgen oplossingen zijn te verwachten. Het gaat dus om de toegevoegde waarde van Delft Cluster voor PhD studenten en junior wetenschappers.

Aan het onderzoeksprogramma zijn tal van senior-onderzoekers verbonden van de verschillenden instituten. Daarnaast doen er tientallen junior-medewerkers mee en worden er tal van promotie-onderzoeken gedaan. Essentieel is natuurlijk of en hoe de rijke ervaringswereld van de seniors overgedragen wordt op de juniors/PhD’ers. Is er sprake van

gestructureerde begeleiding, worden ze ‘meegenomen’ in de ervaringswereld en de netwerken van de seniors? De vooronderstelling is dat een bewust gestructureerde en gestuurde interactie bijdraagt aan het proces van ‘top-engineers’. Kwaliteit komt tot uitdrukking in de coaching die deze groep ontvangt en de mate waarin zij betrokken zijn bij professionele interacties en uitingen.

a) De (kwaliteit van) coaching van projectleiders

Coaching wordt als een relevant en waardevol middel gezien. Voor een deel wordt het ook ingezet. De kwaliteit, wederzijdse verwachtingen en de evaluatie ervan zijn nauwelijks georganiseerd.

De aanwezigheid van een coach varieert sterk onder de projectleiders. Vooral thema 5, 6 en 7 zouden hier meer aandacht aan kunnen besteden.

Slechts de helft van alle projectleiders met een coach geeft aan dat de verwachtingen over de kwaliteit daarvan duidelijk zijn gemaakt bij de aanvang van het project. Daardoor wordt de betekenis van coaching onduidelijk.

Voor vrijwel alle thema's geldt dat geen duidelijke afspraken zijn gemaakt over de resultaten en de kwaliteit van de coaching.

b) Het aantal juniors en seniors in het Delft Cluster -onderzoeksprogramma

Het is zaak om met elkaar een helder inzicht te verwerven (en een passend, gemeenschappelijk begeleidingsprogramma te ontwikkelen) in de omvang en wijze van begeleiding van de juniors en PhD'ers.

c) De mate van afspraken over interne en externe "outings" van deze groep

De ondersteuning en begeleiding van juniors en PhD'ers in Delft Cluster lijkt beter georganiseerd te kunnen. Op het moment van deze meting is er nog veel onduidelijk.

Aanbeveling

Er wordt een Delft Cluster-begeleidingsplan opgesteld, waarin coaching van beoogde groepen helder wordt uiteengezet.

30

Doorwerking van de kennismanagement-visie en strategie

KM Vision

KM Vision

! Welke kennis hebben we van de KM-visie? ! Vinden we de KM-visie voldoende uitgewerkt? ! Vinden we de strategie efffectief?

! Hoe waarderen we KM-activiteiten in de sector? ! Krijgen we feedback op onze KM-visie door sector?